簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理

簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理—約束理論簡(jiǎn)介企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)低靡，競(jìng)爭(zhēng)壓力大市場(chǎng)變化加快，要求企業(yè)內(nèi)部快速調(diào)整新產(chǎn)品推出速度加快，產(chǎn)品生命周期縮短企業(yè)產(chǎn)品多品種，小批量客戶不斷要求降價(jià)，降低成本壓力大客戶訂單隨時(shí)調(diào)整，插單頻繁……生產(chǎn)車間的問題多品種少批量的生產(chǎn)，混合排產(chǎn)難度大無法如期交貨，太多“救火式”加班訂單需要太多的跟催生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變，原定計(jì)劃無法執(zhí)行庫(kù)存不斷增加，卻常常缺關(guān)鍵物料生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，提前期無限膨脹……為了降低成本，企業(yè)削減Cost，但是…過分的削減成本會(huì)直接或間接影響產(chǎn)能IdentifyWasteCutWasteCutProtectiveCapacity一個(gè)全新的思維模式約束理論TheoryofConstraints什么是約束理論一套解決約束的流程。用來邏輯地、系統(tǒng)地回答以下任何企業(yè)改進(jìn)過程中必然提出的三個(gè)問題：改進(jìn)什么？（Whattochange?）、改成什么樣子？（Whattochangeto?）以及怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（Howtocausethechange?）什么是約束理論（續(xù)）

企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的資源鏈，比如不能在采購(gòu)原材料之前開工制造，也不可能在包裝完成前交運(yùn)。營(yíng)銷報(bào)價(jià)采購(gòu)制造包裝運(yùn)輸什么是約束理論（續(xù)）按照意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖的原理，對(duì)系統(tǒng)有重大影響的往往是少數(shù)幾個(gè)約束，為數(shù)不多，但至少有一個(gè)。約束有各種類型，不僅有物質(zhì)型的，如市場(chǎng)、物料、能力、資金等，而且還有非物質(zhì)型的，如后勤及質(zhì)量保證體系、企業(yè)文化和管理體制、規(guī)章制度、員工行為規(guī)范和工作態(tài)度等等，以上這些，也可稱為策略性約束。約束理論的核心觀念是任何一個(gè)現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)至少存在一個(gè)約束，比如制造資源傳統(tǒng)管理的誤區(qū)企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善整個(gè)系統(tǒng)的改善等于各環(huán)節(jié)改善之和結(jié)果：各環(huán)節(jié)同時(shí)要求更多的資源……約束理論的觀點(diǎn)大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無助于整個(gè)系統(tǒng)的改善系統(tǒng)的改善并不是各環(huán)節(jié)改善之和系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)—約束結(jié)論：從全局考慮，關(guān)注并改善約束資源（最少的投入，最大的產(chǎn)出）想想木桶理論舉例：以隊(duì)為單元最慢的人的速度決定了全隊(duì)的速度TOC的五大核心步驟一、識(shí)別(Identify)系統(tǒng)約束二、開發(fā)(Exploit)系統(tǒng)約束三、其它活動(dòng)服從(Subordinate)開發(fā)約束的需要四、提高(Elevate)約束產(chǎn)能，使其不再是約束五、回到(GoBack)步驟一，不要讓人的惰性成為系統(tǒng)約束第一步：識(shí)別約束約束可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自外部，優(yōu)先處理內(nèi)部約束約束可能來自物料(Materials)、能力(Capacity)、市場(chǎng)(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、員工的態(tài)度、習(xí)慣多數(shù)情況（80%）約束來自公司政策以產(chǎn)能約束為例95708060807550120原材料原材料23456781周生產(chǎn)率需求:每周50個(gè)第二步：開發(fā)約束使約束資源產(chǎn)能最大化最大程度的利用時(shí)間(午餐輪休,加班,安排熟練工人…)加大加工批量(節(jié)約準(zhǔn)備時(shí)間)力爭(zhēng)滿負(fù)荷（約束資源前設(shè)置時(shí)間或庫(kù)存緩沖以減少前段停線帶來的風(fēng)險(xiǎn)）!瓶頸設(shè)備前設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)，減少無用功快速換模（SMED）…Focus!第三步：服從這是比較困難的一個(gè)步驟，因?yàn)楸仨氄{(diào)整企業(yè)政策，文化，考核指標(biāo)，……非約束資源的安排服從于約束資源的需要利用率和效率不是非約束資源的考核指標(biāo)這一步常常被忽略，因而丟掉了TOC的主要效益其他的一切服從(同步)于制約因素9570806050120D8075時(shí)間緩沖原料原料D2378145根據(jù)到期日和時(shí)間緩沖下達(dá)生產(chǎn)50個(gè)的工作令根據(jù)到期日下達(dá)生產(chǎn)50個(gè)的工作令需求:每周50個(gè)第三步：服從（續(xù)）第四步：提高約束產(chǎn)能如果經(jīng)過第二、第三步后產(chǎn)能仍不滿足，考慮增加產(chǎn)能，如增加設(shè)備、安排外協(xié)加工等一般人常將第二步與第四步等同起來，但在提高之前先開發(fā)是非常重要的一般情況下第二、三步可以滿足需求，不要輕易增加投資第五步：返回第一步識(shí)別一個(gè)約束后，企業(yè)要調(diào)整一系列政策經(jīng)過一輪循環(huán)后，可能產(chǎn)生新的瓶頸回到步驟一，改善新的瓶頸不要讓人的惰性成為新的瓶頸企業(yè)的目標(biāo)：現(xiàn)在和將來都賺錢ToMakeMoneyNowandintheFuture所有的活動(dòng)服從于目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)整體系統(tǒng)，部門的目標(biāo)必須服從企業(yè)的整體目標(biāo)在設(shè)定企業(yè)目標(biāo)以后，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的一切活動(dòng)和行為準(zhǔn)則進(jìn)行重新審視，即重新評(píng)價(jià)這些活動(dòng)或準(zhǔn)則在多大程度上促進(jìn)或者妨礙了這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的所有活動(dòng)都應(yīng)該圍繞企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行，與企業(yè)目標(biāo)無關(guān)的活動(dòng)應(yīng)盡量減少或禁止企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)—評(píng)價(jià)企業(yè)是否賺錢

凈利潤(rùn)（NetProfit，簡(jiǎn)稱NP）

投資收益率（ReturnonInvestment，簡(jiǎn)稱ROI）

-資產(chǎn)Assets現(xiàn)金流量（CashFlow，簡(jiǎn)稱CF）

如何評(píng)價(jià)車間的目標(biāo)？—車間的作業(yè)指標(biāo)有效產(chǎn)出（Throughput，T）

庫(kù)存（Inventory，I）

營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses，OE）

傳統(tǒng)車間考核指標(biāo)：勞動(dòng)生產(chǎn)率，設(shè)備利用率…有效產(chǎn)出（Throughput）通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售來獲取盈余的速率沒有實(shí)現(xiàn)銷售的成品庫(kù)存不是有效產(chǎn)出系統(tǒng)在單位時(shí)間內(nèi)所賺的錢庫(kù)存（Inventory)系統(tǒng)內(nèi)當(dāng)前占用的資金，包括：原材料庫(kù)存、在制品庫(kù)存(WIP)、成品庫(kù)存扣除折舊后的固定資產(chǎn)（廠房、設(shè)備、土地等）這里的庫(kù)存部分是負(fù)債，而不是資產(chǎn)。當(dāng)前系統(tǒng)內(nèi)占用的錢營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses）系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的所有費(fèi)用直接間接人力成本（操作時(shí)間、休息時(shí)間、生病、休假等）期間費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出所花費(fèi)的錢作業(yè)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系現(xiàn)在和將來都能賺錢凈利潤(rùn)(NP)投資收益率(ROI)現(xiàn)金流量(CF)企業(yè)目標(biāo):財(cái)務(wù)目標(biāo):作業(yè)目標(biāo):有效產(chǎn)出(T)庫(kù)存(I)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(OE)制造周期9570806050120D8075B原料原料我們的目標(biāo)是什么?1.提前期和按時(shí)交貨?2.有效產(chǎn)出?3.庫(kù)存?4.營(yíng)運(yùn)費(fèi)用?短和一致低低2378145BB高需求:每周50個(gè)DBR系統(tǒng)（鼓、緩沖、繩子）識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在

基于瓶頸約束建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃

“緩沖器”的管理

進(jìn)入非瓶頸的物料被瓶頸的產(chǎn)出率，即“繩子”所控制

鼓（Drum,D）約束資源的產(chǎn)出速度決定了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)速度，即瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)拍，所以稱為“鼓Drum”，鼓點(diǎn)相當(dāng)于指揮生產(chǎn)的節(jié)拍。安排生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，根據(jù)瓶頸資源和能力約束資源(CapacityConstraint

Resources,CCR)的可用能力來確定企業(yè)的最大物流量，根據(jù)優(yōu)先級(jí)首先安排在約束資源上的計(jì)劃?！肮摹狈从沉讼到y(tǒng)對(duì)約束資源的利用“鼓”的目標(biāo)是有效產(chǎn)出最大緩沖（Buffer,B）在瓶頸前要保留物料儲(chǔ)備緩沖，保證瓶頸不會(huì)出現(xiàn)因缺料而停工在約束資源的后續(xù)組裝工序前設(shè)置非約束資源緩沖，保證瓶頸能力100%利用95708060807550120原料原料D2345781需求:每周50個(gè)由于最慢的人決定了全隊(duì)的速度，為防止最慢的人跌倒影響全隊(duì)的速度，需要在他前面留一點(diǎn)空間。最慢的人成了實(shí)際上的鼓手緩沖（Buffer,B）（續(xù)）繩子（Rope,R）繩子的目標(biāo)是在制品庫(kù)存最小繩子根據(jù)約束資源的生產(chǎn)節(jié)拍，決定上游原材料的發(fā)放速度，也就是說按照瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序前道工序的物料投放量。瓶頸工序前的非制約工序可以用倒排計(jì)劃，瓶頸工序用順排計(jì)劃，后續(xù)工序按瓶頸工序的節(jié)拍組織生產(chǎn)，其原理類似于看板管理思想。9570806050120D8075B原料原料2378145BB需求:每周50個(gè)RR鼓-緩沖-繩子:(Drum-Buffer-Rope)9570805550120D8075鼓緩沖原料原料由鼓

決定生產(chǎn)計(jì)劃

由緩沖保證有效產(chǎn)出

由繩子控制發(fā)料發(fā)運(yùn)緩沖組裝緩沖約束理論的九條原則平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的