中央企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)研究

中央企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)研究“建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家作用?！边@不僅僅是用詞的變化，而是體現(xiàn)了我們黨實事求是、與時俱進的思想路線，體現(xiàn)了對市場經(jīng)濟規(guī)律認識的升華，也為下一步國有企業(yè)改革指明了方向。自上世紀90年代中后期，職業(yè)經(jīng)理人問題在國內(nèi)受到廣泛關(guān)注，普遍認為“形成專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人隊伍”是國有企業(yè)改革和發(fā)展的重要目標(biāo)。黨的十八屆三中全會《關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》提出：“建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家作用。”在稱謂上，從傳統(tǒng)的國有企業(yè)“經(jīng)營管理者”和“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員”，發(fā)展到了“職業(yè)經(jīng)理人”，特別是升華到了“企業(yè)家”，這不僅僅是用詞的變化，其含義非同一般，這是一個歷史性跨越。從“者”和“員”到“家”的稱呼之變化，體現(xiàn)了我們黨實事求是、與時俱進的思想路線，體現(xiàn)了對市場經(jīng)濟規(guī)律認識的升華，更體現(xiàn)了對包括企業(yè)家、科學(xué)家等在內(nèi)的勞動創(chuàng)造價值的馬克思主義理論認識之新升華、新發(fā)展，也為下一步國有企業(yè)改革指明了方向。當(dāng)前，怎樣全面認識有關(guān)更好發(fā)揮國有企業(yè)企業(yè)家作用的重要論述，怎樣建設(shè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍，社會上、理論界還有很多不同看法，甚至還有尖銳的觀點沖突。研究好這個問題，具有重大的理論意義和實踐意義。有效的職業(yè)經(jīng)理人制度特征及重要意義好的職業(yè)經(jīng)理人制度，應(yīng)該是一個由多種制度組成的統(tǒng)一系統(tǒng)。其中既有正面的激勵機制，又有反面的約束和監(jiān)控機制，它們是相輔相成、不可或缺的有機整體。正反兩方面的大量案例表明：一家公司的組織活力和經(jīng)營效率，既不取決于資產(chǎn)為誰所有，也不取決于資產(chǎn)的所有者與經(jīng)營者是否合一，而是取決于是否有一套科學(xué)合理又能得以很好執(zhí)行的經(jīng)理人制度。從大的方面講，一套好的制度最起碼應(yīng)該具備三種功能：第一是能有效吸引具有經(jīng)管才能的人踴躍加入到經(jīng)理人隊伍中來。通過公平競爭，優(yōu)勝劣汰，使大批優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才走上合適的崗位。第二是能激勵職業(yè)經(jīng)理人全力以赴，并非僅僅局限于短期經(jīng)濟利益，而是要為謀求企業(yè)的科學(xué)發(fā)展努力拼搏。第三是能有效約束經(jīng)理人可能做出的不利于企業(yè)發(fā)展的行為，使他們的才能盡可能最大化地應(yīng)用到生產(chǎn)經(jīng)營上來，而不是“跑官要官”，或是“鉆營”不正當(dāng)?shù)脑俜峙浠顒??？傊?，要用制度?guī)定的秩序替代個人的隨意性，用制度中的激勵機制來調(diào)動經(jīng)理們的積極性，用制度規(guī)范的約束機制來監(jiān)控經(jīng)理們的工作行為。其最終目的，是從“人治”走向“法治”，把“潛規(guī)則”變成“顯規(guī)則”。在這種制度安排下，素質(zhì)高、能力強的人，有機會施展才華，而不是怨天尤人；被選拔任命的人，渴望對工作全身心地投入，而不敢損公肥私；能夠?qū)?jīng)理人的去、留、升、降做出決策的人，有相應(yīng)科學(xué)合理、便于操作的規(guī)則和程序，而不是“任人唯熟”或“任人唯親”。在健全的市場環(huán)境和經(jīng)濟制度中，職業(yè)經(jīng)理人提供專業(yè)性服務(wù)的契約，在一定意義上具有“自我履行”功能――當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)能力名不副實，或者不盡職盡責(zé)，或者違背公眾所認可的職業(yè)道德時，經(jīng)理人市場的“聲譽機制”就會發(fā)生作用。此時，職業(yè)經(jīng)理人所受到的損失就不再僅僅是約定的經(jīng)濟利益（各種報酬），其在職業(yè)經(jīng)理人市場上的聲譽也會受到嚴重損害，并進而影響到其未來的可雇傭性和報酬水平的高低等長遠利益。從這個角度看，職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的重要作用包括：通過專業(yè)教育、資格證書等相對標(biāo)準化的“證件”，既提高了職業(yè)經(jīng)理人的知識和技能，也可以初步降低關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人綜合水平的信息不對稱；通過職業(yè)經(jīng)理人市場的“聲譽機制”，加大了職業(yè)經(jīng)理人的違約風(fēng)險。一方面可以促進職業(yè)經(jīng)理人信守承諾、盡職履責(zé)，另一方面也可以通過市場記憶效應(yīng)、口碑效應(yīng)等，進一步降低關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人能力水平的信息不對稱。國企職業(yè)經(jīng)理人機制中存在的問題第一，法人治理結(jié)構(gòu)不完善，有關(guān)人事權(quán)責(zé)未有效落實。規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)尚未完全形成。雖然我國從1994年就開始推進國有企業(yè)公司制改革嘗試，但由于出資人沒有到位，改革并沒有使國有企業(yè)發(fā)生脫胎換骨的變化。在中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理中，建立國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門選派董事會成員、董事會選聘總經(jīng)理、總經(jīng)理提名副總經(jīng)理人選的中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人管理的新體制仍需一個較長過程。而且，董事會、經(jīng)理團隊、黨委會各自的職責(zé)權(quán)限、管理邊界、如何運行，在政策層面上，目前還沒有出臺具體的可供操作的規(guī)范。總經(jīng)理應(yīng)有的權(quán)責(zé)未真正落實。根據(jù)公司法規(guī)定，董事會與經(jīng)理團隊之間不是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，但經(jīng)理團隊之間，總經(jīng)理與副總經(jīng)理之間，是存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系的。在實踐中，目前最大的問題是，總經(jīng)理甚至其他經(jīng)理團隊成員直接由上級黨組織任免，董事會和總經(jīng)理的法定用人權(quán)都沒有得到有效落實，各主體存在著權(quán)利和義務(wù)不對等的問題。由于董事會職權(quán)未到位，致使經(jīng)理團隊還無法真正成為董事會決議的執(zhí)行機構(gòu)，總經(jīng)理擁有和履行公司法賦予的應(yīng)有權(quán)力還難以正真落實。如對副總經(jīng)理、總會計師的提名權(quán)，對中層管理人員等除由董事會決定聘任以外的其他經(jīng)營管理人員的決定聘免權(quán)，淪為事實上的“第一副總經(jīng)理”或者“常務(wù)副總經(jīng)理”。在權(quán)力下放方面各方顧慮較多。在大多數(shù)中央企業(yè)，上級黨組織并沒有嚴格按照《公司法》的規(guī)定，把應(yīng)由董事會、總經(jīng)理行使的用人權(quán)授予董事會或總經(jīng)理。我們分析，原因是多方面的，一是將黨管干部與中央企業(yè)法人治理機制結(jié)合起來，是我國特有的制度安排，既沒有先例可循，也無國外現(xiàn)成經(jīng)驗可資借鑒，中央高層擔(dān)憂黨的政治領(lǐng)導(dǎo)在國有企業(yè)被削弱，在下放權(quán)力上有顧慮，缺乏頂層設(shè)計。二是國資委擔(dān)心在干部人事工作中從注重個體為對象的、具體的、事務(wù)性的傳統(tǒng)微觀管理轉(zhuǎn)到審定干部人事政策、關(guān)注人才培養(yǎng)、保證監(jiān)督等宏觀管理上來，擔(dān)心會不會削弱了國資委對中央企業(yè)的管控。三是中央企業(yè)經(jīng)理團隊成員的選聘和管理權(quán)限下放到董事會后，經(jīng)理團隊成員也認為地位下降了，難免產(chǎn)生失落感。因此，中央企業(yè)董事會對選聘和管理經(jīng)理團隊的積極性不是很高，也存在政策觀望心理。第二，經(jīng)理人員的拔任用機制落后，有效接班人計劃缺乏。《管理規(guī)定》指出，選拔中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員主要采取組織選拔、公開招聘、競爭上崗等方式，并強調(diào)“黨管干部原則”，對經(jīng)理團隊成員的選拔應(yīng)逐步加大公開招聘、競爭上崗的力度。雖然中央企業(yè)經(jīng)理人員的選拔方式正在由政府直接任命向半市場化的方向發(fā)展，但在選聘主體、選聘對象以及選聘范圍、標(biāo)準、程序上沒有充分顯示出“最適合性”，即誰來選、按什么標(biāo)準以及從什么范圍、按什么程序選等方面存在問題，主要表現(xiàn)為：選拔任用主體權(quán)責(zé)界定模糊。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求和國際慣例，選聘企業(yè)經(jīng)理人員本來是董事會的一項基本權(quán)利和職責(zé)。但在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期，中央企業(yè)經(jīng)理團隊成員選拔主體界定較模糊，理論與實踐存在很大出入。據(jù)資料顯示，對于中央企業(yè)總經(jīng)理的選聘，基本上是由中組部任命或由國資委決定，經(jīng)理團隊成員更多被看作是“特殊的公務(wù)員”而非企業(yè)家?？梢?，當(dāng)前中央企業(yè)經(jīng)理團隊成員選聘主體仍然存在著錯位和越位問題。選擇范圍不夠?qū)拸V，選擇標(biāo)準不夠清晰。國務(wù)院國資委連續(xù)多次面向海內(nèi)外公開招聘中央企業(yè)高級經(jīng)營管理者，在企業(yè)內(nèi)部大力推動競爭上崗工作，將中央企業(yè)經(jīng)理團隊成員選聘的市場化程度推進了一大步，無論在選擇范圍還是在選擇標(biāo)準上都表現(xiàn)出明顯的職業(yè)化、市場化傾向，比起行政委任制是一種巨大的進步。然而從整體上看，目前中央企業(yè)選拔任用機制仍然以行政委任制為主，很多現(xiàn)有經(jīng)理人來源于原政府主管部門委任的原班人馬，所以在選擇范圍與選擇標(biāo)準上出現(xiàn)與現(xiàn)代企業(yè)制度要求的沖突。選擇程序不夠科學(xué)，選擇方法較單一。傳統(tǒng)的黨政干部選拔方式基本為推薦、考察、民主評議等，易流于形式，主觀性、經(jīng)驗性強，因而缺乏公正性，透明度不夠。近年來選拔黨政領(lǐng)導(dǎo)干部雖然也采用了一些新方式，如公開選拔，需要經(jīng)過筆試、面試和組織考察等程序，增加了透明度，增強了公正性，但對企業(yè)經(jīng)理人員的選拔標(biāo)準畢竟有別于政府官員。對企業(yè)經(jīng)理人員更多是強調(diào)戰(zhàn)略思維、實戰(zhàn)經(jīng)驗，由于缺乏科學(xué)合理的選聘程序與方法，致使應(yīng)聘者的信息難以充分掌握，才能難以充分發(fā)揮，而且與其他經(jīng)理人員的匹配性容易被忽略，選拔出來的經(jīng)理人員有的不一定能與其他經(jīng)理團隊成員形成默契，難以實現(xiàn)經(jīng)理團隊最佳組合、優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)。經(jīng)理人員缺乏有效的接班人計劃。接班人的培養(yǎng)有外部培養(yǎng)和內(nèi)部培養(yǎng)兩種選擇。來自外部的職業(yè)經(jīng)理人雖然能為企業(yè)帶來新的活力，在一定程度上可以打破企業(yè)傳統(tǒng)，但職業(yè)經(jīng)理人同時也面臨著如何與企業(yè)文化、管理團隊相融合，贏得其他管理團隊成員及職工的信任與支持的挑戰(zhàn)。而且，如上所述，目前中國職業(yè)經(jīng)理人市場很不發(fā)達，尚處于建設(shè)起步階段，職業(yè)經(jīng)理人自身素質(zhì)良莠不齊。在管理體制尚不完善的情況下，中央企業(yè)外部選拔的方式短期內(nèi)很難發(fā)揮應(yīng)有的功效。內(nèi)部培養(yǎng)是指按照既定的接班人計劃，從企業(yè)內(nèi)部員工中選拔有發(fā)展?jié)摿?、符合接班人?biāo)準的人員，對其進行富有針對性的培養(yǎng)，并在適當(dāng)?shù)臅r機接替企業(yè)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者。相比之下，企業(yè)接班人內(nèi)部培養(yǎng)模式更適合中央企業(yè)的現(xiàn)狀，但目前中央企業(yè)的接班人計劃與國外大企業(yè)相比，仍有很大差距。第三，考核主體“雙軌運行”，考核內(nèi)容不夠科學(xué)系統(tǒng)?！犊荚u辦法》借鑒國際通行的企業(yè)考評做法，吸收360度考核理念，形成了多維度的立體評價，探索建立了綜合考核評價的量化評分體系，實現(xiàn)了定性分析與定量測評有機結(jié)合。這是對中央企業(yè)經(jīng)理團隊及成員考核評價制度的新創(chuàng)突破，在一定程度上體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)考評制度的特點。但在具體實踐中，中央企業(yè)經(jīng)理團隊及成員的考核仍存在以下問題：考核評價主體不統(tǒng)一，存在“雙軌運行”現(xiàn)象。對中央企業(yè)經(jīng)理團隊及成員來說，除了要對其進行經(jīng)營業(yè)績考核，組織人事部門還要對其進行年度考核評價，紀檢監(jiān)察、安全生產(chǎn)等部門也要進行相應(yīng)考核工作。各部門的考核工作既交叉又重復(fù)，給企業(yè)增添了負擔(dān)，影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)和經(jīng)營。組織人事部門的考核評價總體上還是沿用黨政干部考核模式，沒有突出企業(yè)及經(jīng)理人員的特點。年度考核時，進行大會述職、民主測評、個別談話等，基本上是定性考核，與對黨政干部的考核辦法沒有太大區(qū)別，對經(jīng)理團隊及成員的經(jīng)營管理能力、工作業(yè)績等缺乏深入了解，定量考核不夠，尤其是各考核主體的考核結(jié)果綜合應(yīng)用還有待加強?？己嗽u價結(jié)果運用不夠充分，缺乏導(dǎo)向性。目前，對中央企業(yè)經(jīng)理團隊及成員的考核還不能完全結(jié)合企業(yè)動態(tài)發(fā)展和戰(zhàn)略發(fā)展，考核目標(biāo)主要依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，目標(biāo)值的確定與企業(yè)綜合績效考核結(jié)果聯(lián)系不足、缺乏科學(xué)性和導(dǎo)向性。組織人事部門考核評價結(jié)果與經(jīng)營業(yè)績考核評價結(jié)果有機結(jié)合不夠。經(jīng)理人員的經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果與其薪酬掛鉤，但組織人事部門的年度考核結(jié)果往往被束之高閣。第四，經(jīng)理人員激勵機制相對片面，董事會的約束規(guī)范缺乏力度。2009年，人力資源社會保障部會同中組部、監(jiān)察部、財政部、審計署、國資委等單位聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于進一步規(guī)范中央企業(yè)負責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見》，以建立健全中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員收入分配的激勵和約束機制。在中央企業(yè)改革實踐探索中，也建立了一套經(jīng)理團隊成員激勵和約束機制，如年薪制、經(jīng)理股票期權(quán)計劃等，但這些機制在實踐中收效不大，對中央企業(yè)經(jīng)理人員缺乏一套行之有效的激勵――約束機制。激勵機制方面。目前，中央企業(yè)雖也有對經(jīng)理人員的激勵制度，但少有與企業(yè)長期利益掛鉤的股權(quán)激勵計劃，且激勵方式過于重視金錢、物質(zhì)方面的激勵，忽視經(jīng)理人聲譽等精神方面的激勵，加之中央企業(yè)經(jīng)理團隊成員任命上的行政特性和任期限制，往往造成經(jīng)理團隊經(jīng)營決策的短期化和績效顯性化，易于造成所有者權(quán)益的損失。約束機制方面。據(jù)不完全統(tǒng)計，在我國國有上市公司中，董事長兼任總經(jīng)理的比例仍然較高；常常出現(xiàn)董事長兼任總經(jīng)理，董事?lián)胃笨偨?jīng)理等職務(wù)等現(xiàn)象。這增加了董事會專權(quán)的組織基礎(chǔ)，增加了企業(yè)經(jīng)營決策的風(fēng)險。目前，有80余戶中央企業(yè)在集團層面建立了規(guī)范董事會，引入外部董事制度，且外部董事在董事會成員中占多數(shù)，努力消除“內(nèi)部人控制”弊端。但在所有中央企業(yè)中，在集團層面建立規(guī)范董事會的企業(yè)約占三分之二，中央企業(yè)子企業(yè)建立規(guī)范董事會的比例則更低。此外，即使建立規(guī)范董事會，很多企業(yè)規(guī)范運行的結(jié)果也不夠理想。第五，經(jīng)理團隊職位管理缺乏變通，人員退出機制不夠完善?！豆芾硪?guī)定》對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的任期和退出機制做了如下規(guī)定：一是對董事、總經(jīng)理、黨委的任期作了明確規(guī)定；二是健全退出機制，完善中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員免職（解聘）、辭職、退休制度，并規(guī)定了免職（解聘）的五種情形和應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)班子進行調(diào)整的三種情形，明確了因公辭職、自愿辭職、引咎辭職和責(zé)令辭職四種辭職形式。同時規(guī)定，“中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員達到任職年齡界限、不再擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的，其在下屬企業(yè)所兼任的其他職務(wù)也應(yīng)當(dāng)一并免除”。這些規(guī)定的出臺將有助于建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的正常退出機制，雖然在一定程度上解決了以往中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員“能上不能下”的難題，但仍存在以下問題：經(jīng)理團隊成員任期及職數(shù)“一刀切”，缺乏變通。《管理規(guī)定》中只規(guī)定了中央企業(yè)經(jīng)理團隊任期年限及職數(shù)，在任期屆滿并考核合格可以連任，但任期制沒有考慮連任的屆數(shù)，任期與經(jīng)理團隊成員自身狀況（包括年齡、身體情況）、經(jīng)理團隊職數(shù)以及與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，缺乏變通。人員退出缺乏有效的配套措施?！豆芾硪?guī)定》中只籠統(tǒng)規(guī)定了中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員免職（解聘）、辭職、退休制度，把領(lǐng)導(dǎo)崗位作為一種職業(yè)，而沒有從中央企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度，系統(tǒng)完善經(jīng)理團隊成員的退出機制以及有效的配套措施。目前大多數(shù)中央企業(yè)仍沿用黨政機關(guān)實行的干部退休制，沒有完全尊重人才成長規(guī)律和人才資源配置規(guī)律。同時，對于退下來的中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員，目前安排渠道還不寬，相關(guān)配套措施欠缺。中央企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)家作用1.央企負責(zé)人身份的一般理論判斷在西方經(jīng)濟學(xué)中，對職業(yè)經(jīng)理人的一個被廣泛接受的定義是：“以擔(dān)任管理職務(wù)為職業(yè)的專業(yè)人才。其職責(zé)定位是，以其專業(yè)管理能力協(xié)助企業(yè)擁有者執(zhí)行管理職責(zé)，并在自己的能力施展中獲得股東高度的信賴感與應(yīng)有的回報”。國內(nèi)學(xué)者普遍認為，職業(yè)經(jīng)理人是憑借自己的專門知識和經(jīng)驗技能經(jīng)營管理現(xiàn)代企業(yè)，并通過他們的經(jīng)營管理活動獲取收人的職業(yè)。因此，如果一個人不是憑借他所擁有的知識和技能獲得企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)，而是憑借其他資源（如“貨幣資本”或“親緣關(guān)系”），就不能稱之為職業(yè)經(jīng)理人。“企業(yè)家”最初是一個法語詞匯，其原意是指“冒險事業(yè)的經(jīng)營者或組織者”。國內(nèi)外經(jīng)濟學(xué)界普遍認同的定義是：“一個創(chuàng)辦企業(yè)（通常規(guī)模較?。?、承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險并獲得相應(yīng)收益，而不是以雇員身份獲得勞動報酬的人。他通常也是公司的領(lǐng)導(dǎo)者，新觀念和新流程的創(chuàng)造者”。從國內(nèi)外學(xué)者的各種觀點中，我們可以歸納出判定“企業(yè)家”應(yīng)當(dāng)具有兩個基本要件：一個是創(chuàng)辦企業(yè)，承擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險并獲得相應(yīng)收益；第二個是不以“被雇傭”的身份而獲得報酬。目前，我國中央企業(yè)的負責(zé)人包括兩類，即董事長和總經(jīng)理。董事長有著雙重身份：一方面他受托于國有資本，代行出資人的權(quán)責(zé)，可以被視為“代理人”；另一方面他又要通過董事會選聘和監(jiān)管總經(jīng)理，可以被視為“委托人”?？偨?jīng)理則是負責(zé)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理的人，是典型的“代理人”。從上述分析可以看出，總經(jīng)理受雇于董事會，并根據(jù)工作業(yè)績獲得報酬；董事長雖然能夠在一定程度上代表出資人，但他也是國有資本的“代理人”，并根據(jù)履行職責(zé)情況領(lǐng)取報酬，有著典型的“被雇傭”特征。董事長和總經(jīng)理一般并非是所在中央企業(yè)的創(chuàng)辦人，所以，一般認為，他們都不是“企業(yè)家”，而是職業(yè)經(jīng)理人。然而，在中國特色社會主義經(jīng)濟制度中，中央企業(yè)屬于全民所有，中央企業(yè)負責(zé)人本身又是全國人民一分子，所以中央企業(yè)負責(zé)人又不簡單是受雇于投資人的西方理論中的“職業(yè)經(jīng)理人”。同時，中央企業(yè)負責(zé)人一般都應(yīng)當(dāng)是執(zhí)政的中國共產(chǎn)黨黨員，至少是經(jīng)過黨組織考察和認可的，他們的這個身份又決定其不同于西方的職業(yè)經(jīng)理人。中央企業(yè)所肩負的使命和責(zé)任也決定其負責(zé)人不能簡單地履行經(jīng)理人的職責(zé)。所有這些，都要求中央企業(yè)負責(zé)人必須具有企業(yè)家的情懷和品質(zhì)。2.職業(yè)經(jīng)理人：西方企業(yè)的典型工作方式一是“依法”辦事。企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間的聯(lián)系紐帶是制度體系。對已經(jīng)談妥的事項，雙方都不會輕易改變，而是按共同承諾的要求做事。他們會把經(jīng)常出現(xiàn)的問題予以明確規(guī)范并形成制度，而制度體系的核心是“法治”精神和“契約”精神。二是“崗位”思維。在典型的西方企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人處于一個分工嚴密、流程規(guī)范的職位體系之中。在“法治”精神的影響下，每個經(jīng)理人的崗位意識都非常強，他們會把自己所負責(zé)的領(lǐng)域做得非常專業(yè)，相互之間“職責(zé)不清”、“推諉扯皮”等現(xiàn)象幾乎不存在。三是“理性”決策。實踐證明，創(chuàng)辦企業(yè)的企業(yè)家們通常屬于風(fēng)險偏好型，他們敢想敢干，不怕冒險，追求財富的最大化。而職業(yè)經(jīng)理人則基本以“理性”思維的方式開展工作，他們追求漸進式發(fā)展，喜歡用數(shù)據(jù)說話，在制定決策時追求的不是利潤最大化，而是以合理的利潤區(qū)間作為工作目標(biāo)。四是“工作”單純?！皥?zhí)行”，對于西方社會企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來說屬于一項很純粹的工作。“工作”就是工作，職業(yè)經(jīng)理人首先想到的是如何做才能更合理、更有效？而對于工作之“外”的事則不予過多考慮。諸如，投資人怎么想，是不是投資人的親信，要不要和同事交朋友，等等。西方的職業(yè)經(jīng)理人有其契約文化的背景，履行合同是天職，因此他們并不更多地考慮諸如人際關(guān)系等問題。五是“成人”風(fēng)格。在西方企業(yè)中，經(jīng)理人總是把員工當(dāng)成真正意義上的“成人”看待。諸如東方文化的對員工“親切關(guān)懷”、“體貼照顧”、“愛護有加”等等“好的領(lǐng)導(dǎo)”的做法，在西方職業(yè)經(jīng)理人中幾乎是不可思議的。西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中最常見的詞匯是諸如“達成共識”、“組建團隊”、“追求業(yè)績”、“合理授權(quán)”、“對自己的行為負責(zé)”等等，這些觀念就是西方職業(yè)經(jīng)理人把員工視為真正“成年人”的、“成人”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有力證明。六是追求工作與生活的平衡。在西方企業(yè)中，經(jīng)理人通常不要求員工“早出晚歸”、“無私奉獻”、“犧牲小我為大我”。恰恰相反，他們希望員工能夠按照規(guī)定準時上下班，如果有可能就盡量減少加班時間，如果做出貢獻就應(yīng)該獲得相應(yīng)回報。同樣道理，他們自己也不會認為“工作日加班是正常的”、“周六日不加班是不正常的”。他們會盡量尋求工作與生活的平衡，該工作時就開動腦筋、努力工作，而屬于自己的休息或休假時間，則是“神圣不可侵犯”的。他們既不把家庭私事帶到工作中去，也不會在自己家里或度假期間談?wù)摴ぷ?。休息就是休息，工作就是工作，兩者井水不犯河水?.央企負責(zé)人：超越西方職業(yè)經(jīng)理人與殼牌、美孚、西門子、寶潔等西方大型跨國公司不同，我國的中央企業(yè)不僅要實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值、多創(chuàng)造利潤、多貢獻稅收等經(jīng)濟目標(biāo)和效益目標(biāo)，還肩負著“政策工具”的重要使命，諸如：促就業(yè)、控通脹、保民生、帶民營、調(diào)結(jié)構(gòu)、穩(wěn)社會、挺外交等等。有的還是國家戰(zhàn)略的重要支柱產(chǎn)業(yè)，涉及國家“硬實力”（技術(shù)、設(shè)備、資金等）和“軟實力”（理念、制度、文化等）建設(shè)。中央企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人不同于一般職業(yè)經(jīng)理人的一個非常重要素質(zhì)要求就是：“政治素質(zhì)過硬”。只有將其與“高超的經(jīng)營管理能力”和“企業(yè)家精神”有機結(jié)合起來，才有可能承載黨、國家賦予的使命，滿足國有資本所有者“全體人民”的重托和殷切的期望。中央企業(yè)負責(zé)人至少需要具備以下品質(zhì)：一是海納百川：廣泛借鑒國外的成功經(jīng)驗。西方發(fā)達國家，特別是美日等國的職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)較早，企業(yè)管理思想也相對成熟，正反兩方面經(jīng)驗都非常豐富。廣泛借鑒國外的成功經(jīng)驗，認真吸取其失敗的教訓(xùn)，既可以少走彎路，又可以站在前人肩膀上前行，因此不失為一種明智的選擇。二是因地制宜：努力探索中國自己的理論體系。美國有美國的優(yōu)勢，日本有日本的特點。他們的相關(guān)理論與成功實踐，既有極高的借鑒價值，又因為其與中國的政治、經(jīng)濟和文化背景有著巨大差異，所以我們也不能照抄照搬，而是應(yīng)該因地制宜地探索中國自己的理論體系。三是特色素質(zhì)：深諳國有企業(yè)管理的文化。不能簡單地用西方學(xué)者的一般理論作為判斷中央企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的是與否，中央企業(yè)“經(jīng)理人”擁有這個時代最鮮明的企業(yè)家精神，充分發(fā)揮了一個卓越企業(yè)家所能發(fā)揮的企業(yè)家作用。中央企業(yè)負責(zé)人必須要很好地發(fā)揮企業(yè)家作用，從而帶領(lǐng)所在企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展，不負強大國家、造福人民的根本使命，還必須深諳中國特色社會主義國有企業(yè)的文化。原中顧委委員、中國企業(yè)家協(xié)會和企業(yè)管理協(xié)會名譽會長袁寶華認為，中國企業(yè)家應(yīng)具備5條基本素質(zhì)：強烈的事業(yè)心；能夠正確處理職工、企業(yè)和國家三者的利益關(guān)系；能夠不斷提高經(jīng)濟效率，確保企業(yè)在競爭中立于不敗之地；具有正確決策的能力，實現(xiàn)決策的民主化、科學(xué)化；是一個政治家和社會活動家，善于調(diào)節(jié)和解決企業(yè)內(nèi)外部矛盾，調(diào)動好各方面的積極性。中央企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)建議擁有一支成熟的企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍，被認為對促進社會主義市場經(jīng)濟發(fā)育以及經(jīng)濟全球化背景下中國企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成，均具重要意義。中央企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人一般說來應(yīng)當(dāng)是指集團公司的總經(jīng)理，我們認為中央企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)包括各級公司以及較大資金規(guī)?；蜉^多人員部門的經(jīng)營管理者團隊，他們?nèi)温毠芾韻徫唬哂新殬I(yè)的管理素養(yǎng)和能力，以企業(yè)家的情懷承擔(dān)著中國中央企業(yè)使命和責(zé)任。第一，中央企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)措施。根據(jù)中央企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)中的特點，需要從“一個定位”、“兩層選拔”、“三級激勵”、“四重約束”和“組織保障”五個維度建立和完善中央企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度。1.確立職業(yè)能力和政治素質(zhì)并重的經(jīng)理人定位。中央企業(yè)經(jīng)理人不能簡單定位于“職業(yè)經(jīng)理人”或“企業(yè)家”。如果把對中央企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員的要求僅僅停留在對“職業(yè)經(jīng)理人”的要求上，無論是從職責(zé)、使命的角度看，還是從經(jīng)營的難度、廣度和對社會的影響看，顯然都是不夠的。中國國有企業(yè)尤其是中央企業(yè)的制度和文化背景要求其經(jīng)理人必須具有更高的職業(yè)能力和政治素質(zhì)。中央企業(yè)“體量”大、人員多、影響范圍廣且深遠，需要經(jīng)理人有非常高的經(jīng)營與管理水平。中央企業(yè)除了要實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值、多創(chuàng)造利潤、多貢獻稅收等經(jīng)濟目標(biāo)和效益目標(biāo)之外，還肩負著“政策工具”的重要功能。“政治素質(zhì)過硬”，具有“較高的經(jīng)營管理能力”以及“企業(yè)家精神”，才能勝任使命。2.內(nèi)部培養(yǎng)為主，兩層測評相結(jié)合。經(jīng)理人必須擁有職業(yè)的通用能力和專業(yè)能力，中央企業(yè)歷史積淀深厚，使命責(zé)任特殊，戰(zhàn)略意義重大，關(guān)系協(xié)調(diào)復(fù)雜，需要任職人員有豐富的專業(yè)能力的積累，這不是簡單從外部招聘而短期內(nèi)可以掌握的，必須要注重內(nèi)部培養(yǎng)。以職業(yè)能力測評為基礎(chǔ)，實施科學(xué)選拔；以組織部門測評為依據(jù)，依法合理任命。充分發(fā)揮社會中介機構(gòu)的力量對中央企業(yè)經(jīng)理人員進行客觀、公正的職業(yè)能力測評；實現(xiàn)與國際接軌，注重團隊建設(shè)，做好總經(jīng)理繼任人選的培育選拔。3.尊重人力資本，優(yōu)化三級激勵機制。尊重人力資本，實現(xiàn)有效激勵。人力資本是企業(yè)中的“活”資本，沒有人力資本的創(chuàng)造性貢獻，實物資本就不可能實現(xiàn)保值增值。與我們的制度和文化相適應(yīng)，大幅度提高中央企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的薪酬待遇既不現(xiàn)實也不可行，必須設(shè)計出合理的激勵機制。我們認為需要優(yōu)化設(shè)計三級激勵機制：第一級科學(xué)合理短期激勵即綜合考慮各企業(yè)的“經(jīng)營難度系數(shù)”科學(xué)設(shè)計薪酬水平，合理劃分薪酬結(jié)構(gòu)；第二級是較大比例中期激勵即以干部任期為節(jié)點，以離任審計為基礎(chǔ)，以任期目標(biāo)的實現(xiàn)情況為依據(jù)，兌現(xiàn)任期薪酬；第三級是體貼溫馨的終身激勵即根據(jù)經(jīng)營業(yè)績合理設(shè)計實施退休計劃，確?！案筛蓛魞糇鋈恕?、“步步為贏做事”的經(jīng)理人員有一個體貼溫馨的幸福晚年。4.系統(tǒng)實施對職業(yè)經(jīng)理人的四重約束。建立和完善對職業(yè)經(jīng)理人的有效約束機制。第一，自我約束：培養(yǎng)強烈的職業(yè)操守，講誠信、識大體、顧大局，恪守商業(yè)信仰；第二，企業(yè)內(nèi)部約束：健全內(nèi)部約束機制，合理規(guī)劃職業(yè)生涯，完善經(jīng)理人退出機制；第三，監(jiān)管機構(gòu)約束：發(fā)揮各級組織部門、紀檢監(jiān)察部門、國資委、財政部等黨政部門的作用，嚴格紀檢監(jiān)察，繼續(xù)完善股東會、董事會、監(jiān)事會等法人治理結(jié)構(gòu)，借助第三方機構(gòu)的力量，實施專業(yè)監(jiān)控；第四，外部環(huán)境約束：發(fā)展證券市場，接受機構(gòu)投資者和廣大股民的廣泛監(jiān)督，以公平競爭的方式引入第三方機構(gòu)的獨立測評，職業(yè)經(jīng)理人的行為和業(yè)績可以受到全國人民的共同監(jiān)督。5.分工協(xié)作頂層設(shè)計職業(yè)經(jīng)理人制度的組織保障。建議由國務(wù)院國資委會同人力資源和社會保障部等，針對所監(jiān)管的中央企業(yè)，成立相應(yīng)的崗位研究專家組，薪酬管理專家組，績效管理專家組，通過研究崗位特點、摸底任職人員情況，設(shè)計科學(xué)合理的“三級大薪酬結(jié)構(gòu)”，根據(jù)年度與中長期績效考核結(jié)果，分階段兌現(xiàn)風(fēng)險薪酬。提高激勵的針對性、科學(xué)性、可行性及橫向公平性。建議由銀監(jiān)會、證監(jiān)會、保監(jiān)會、財政部等有關(guān)部門會同發(fā)改委和國資委，對參與中央企業(yè)的經(jīng)常項目、投融資業(yè)務(wù)、證券業(yè)務(wù)等方面的銀行、擔(dān)保、券商等機構(gòu)予以明確要求，建立各行業(yè)內(nèi)的共同信息平臺，對中央企業(yè)實施定期和不定期的動態(tài)監(jiān)控。由中組部、人力資源和社會保障部等部門會同國資委，建立中央企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人信息平臺，對其能力素質(zhì)、工作特長、經(jīng)營業(yè)績、職業(yè)操守等建立專門信息庫，實現(xiàn)央企乃至國企之間的信息共享，充分發(fā)揮信譽機制的激勵與約束作用。研究制定“企業(yè)家”稱號評選、授予機制，為中央企業(yè)經(jīng)理人規(guī)劃職業(yè)人生、注入發(fā)展動力、指明發(fā)展方向，結(jié)合適當(dāng)?shù)莫剳蜋C制，完善中央企業(yè)負責(zé)人“精神激勵”和“物質(zhì)激勵”聯(lián)動的長效機制。第二，完善中央企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的選拔任命激勵機制建議。一是建立兩層選拔任命機制。根據(jù)中央企業(yè)使命的要求開發(fā)經(jīng)理人測評工具，結(jié)合黨的組織部門的長期考察，嚴格選拔具有職業(yè)勝任特征的人才擔(dān)任中央企業(yè)經(jīng)理人，需要特別強調(diào)其價值觀、工作動機、自我形象等方面的素質(zhì)。二是以職業(yè)能力測評為