EPC項目計劃管理培訓

單元七：計劃管理EPC管理基礎知識培訓班講師：xx計劃管理單元要點1計劃管理的基本知識2計劃管理主要工作內容3計劃編制4計劃監(jiān)控5計劃調整6計劃考核計劃管理的基本知識計劃管理的概念項目信息進度計劃編制工具計劃方法例如WBS、活動、資源、持續(xù)時間、依賴關系、制約因素...例如Project,P6,夢龍...例如關鍵路徑法CPM進度模型項目進度計劃活動清單橫道圖網絡圖創(chuàng)建項目進度模型包括為管理項目按時完成所需的各個過程，是進度模型的輸出，為各個相互關聯的活動標注了計劃日期、持續(xù)時間、里程碑和資源等信息。計劃管理不完全等于橫道圖/網絡圖Planning

–與空間，資源相關的管理過程施工分區(qū)計劃進場路徑計劃形象進度計劃實物量曲線Scheduling

–與項目時間相關的管理過程網絡圖計劃設計提資與接口計劃招標進度跟蹤表橫道圖計劃EPC項目需要應對計劃管理的復雜挑戰(zhàn)大量的活動及其周期需要進行進度計劃的安排活動之間超復雜的邏輯與依賴關系集成直接或間接參與工程項目的眾多利益相關方計劃活動周期應考慮不確定因素而導致的時間損失的可能性不同類型進度計劃的詳細程度存在差異監(jiān)控所有利益相關方的施工作業(yè)以及管理活動123456計劃管理常用詞匯1/8：分解分解是一種把項目范圍和項目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術，分解程度因項目規(guī)模和復雜程度而異常用的方法包括自上而下的方法、使用組織特定的指南和使用WBS模板工作分解得越細致，對工作的規(guī)劃、管理和控制就越有力過細的分解會造成管理努力的無效耗費、資源使用效率低下、工作實施效率降低未來遠期才完成的可交付成果或組件采用〝滾動式規(guī)劃〞對WBS較高層組件進行分解計劃管理常用詞匯2/8：邏輯關系繪圖法依賴關系或邏輯關系例子描述完成到開始（FS）只有緊前活動完成，緊后活動才能開始的邏輯關系開始到開始（SS）只有緊前活動開始，緊后活動才能開始的邏輯關系完成到完成（FF）只有緊前活動完成，緊后活動才能完成的邏輯關系開始到完成（SF）只有緊前活動開始，緊后活動才能完成的邏輯關系ABABABAB計劃管理常用詞匯3/8：依賴關系活動之間依賴關系強制性依賴關系又稱硬邏輯關系或硬依賴關系是法律或合同要求的或工作的內在性質決定例如，只有在地基建成后，才能建立地面結構1選擇性依賴關系又稱首選邏輯關系、優(yōu)先邏輯關系或軟邏輯關系例如，根據普遍公認的最佳實踐，在建造期間，應先完成衛(wèi)生管道工程，才能開始電氣工程23外部依賴關系是項目活動與非項目活動之間的依賴關系例如，建筑項目的現場準備，可能要在政府的環(huán)境聽證會之后才能開始內部依賴關系是項目活動之間的緊前關系例如，只有機器組裝完畢，團隊才能對其測試，這是一個內部的強制性依賴關系4計劃管理常用詞匯4/8

：項目進度網絡圖帶有多個緊前活動的活動代表〝路徑匯聚〞帶有多個緊后活動的活動則代表〝路徑分支〞項目進度網絡圖應附有簡要文字描述計劃管理常用詞匯5/8：關鍵路徑法關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的項目最短工期。關鍵路徑法用來計算進度模型中的關鍵路徑、總浮動時間和自由浮動時間，或邏輯網絡路徑的進度靈活性大小。計劃管理常用詞匯6/8：總時差時間分析正常情況下，關鍵路徑的總時差時間為零總時差時間=最晚開始日期-最早開始日期或最晚完成日期-最早完成日期

總時差時間為負值，是由于持續(xù)時間和邏輯關系違反了對最晚日期的制約因素負值時差分析是一種有助于找到推動延遲的進度回到正軌的方法的技術為了使網絡路徑的總時差為零或正值，可能需要調整活動持續(xù)時間（可增加資源或縮減范圍時）、邏輯關系、提前量和滯后量，或其他進度制約因素計劃管理常用詞匯7/8：進度壓縮進度壓縮技術是指在不縮減項目范圍的前提下，縮短或加快進度工期滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標趕工-增加資源快速跟進-并行開展計劃管理常用詞匯8/8：進度基準12345進度基準是經過批準的進度模型用作與實際結果進行比較的依據經相關方接受和批準只有通過正式的變更控制程序才能進行變更進度基準包含基準開始日期和基準結束日期計劃管理原理1/4：計劃的漸進明細項目總控計劃初稿設計階段整合及調整收尾移交階段監(jiān)控及調整項目計劃的形成是一個從無到有，不斷深化壯大的過程。直至項目竣工，所有計劃時間轉換成實際時間后，即成為該項目的竣工計劃存入項目計劃數據庫，是日后類似新項目的重要參考。采購階段監(jiān)控及調整項目啟動–編制計劃管理方案，項目進度KPI使用方案竣工計劃專業(yè)分包節(jié)點審批建造階段監(jiān)控及調整《總包總控計劃》《線條實施計劃》《專業(yè)分包實施計劃》計劃管理原理2/4：區(qū)分總控計劃與實施計劃以計劃為主線計劃沒有變化快編制過程控制過程計劃管理原理3/4：計劃管理的兩個過程編制過程控制過程進度控制目標里程碑與節(jié)點相關方總計劃由實施方提交可操作性計劃進度接口協調由實施方匯報經審查與確認關注異常報告進度量化KPI計劃管理審核關注持續(xù)改進自上而下編制總控計劃自上而下考核進度績效自下而上集成實施計劃自下而上報告實際進度計劃管理原理4/4：計劃管理的四個重點計劃管理主要工作內容計劃管理主要工作內容編制《計劃管理方案》及《項目總控計劃》，以滿足工程總承包項目計劃管理需求；編制工程總承包項目的設計、采購、施工、安裝和調試等關鍵接口計劃，并在分包合同中增加適當的控制措施；為設計及專業(yè)分包編制進度計劃，確定關鍵線路和里程碑，明確工作界面和竣工責任，以便于管控；建立協調機制，統(tǒng)籌規(guī)劃所有項目參建方，確保有效協調各階段作業(yè)需求；建立進度監(jiān)控和報告體系，有效地控制項目整體進度；定期編制項目關鍵進度指標報告，便于各級決策。根據業(yè)主或企業(yè)的要求，編制應急預案，執(zhí)行進度糾偏；識別和評估會導致進度嚴重滯后的風險，項目部和企業(yè)主管部門共同評估其影響；定期進行進度延誤分析，編寫風險延誤報告，以支撐合同索賠及合同問題解決；定期進行計劃管理審核，以確保符合相關要求。一張圖讀懂〝計劃管理過程〞總承包項目部管理內容計劃管理策劃總結、持續(xù)改進計劃管理實施計劃編制計劃監(jiān)控計劃調整制定《計劃管理方案》《項目總控計劃》的調整專業(yè)分包進度計劃編制與提交、審查與批準《項目總控計劃》編制，審查與批準項目進度計劃的監(jiān)控、更新、報告、預警專業(yè)分包進度計劃監(jiān)控、更新、報告及糾偏專業(yè)分包進度計劃整合到《項目總控計劃》專業(yè)分包合同總進度計劃調整申請主合同工期延長及專業(yè)分包工期延長申請專業(yè)分包合同工期延長申請計劃審核（公司）計劃審核（業(yè)主）項目進度歷史數據庫迭代與互動互動迭代互動管理專業(yè)分包內容計劃考核EPC計劃管理三個關鍵流程項目啟動項目結束1制定進度計劃統(tǒng)一標準，并將要求納入專業(yè)分包合同之中2嚴格執(zhí)行專業(yè)分包進度計劃審核和批準，確保符合要求3已批準的進度計劃執(zhí)行審核、監(jiān)控、更新、預測和匯報計劃編制WBS（工作分解結構）的概念為了更便于管理，把一個項目細化、分解成不同的組件，統(tǒng)稱為一個〝工作分解結構〞，簡稱WBSWBS詳細描述項目的可交付成果和范圍，即明確了項目工作內容WBS不描述過程或進度計劃，不定義如何或何時生產交付成果，而是專門局限于描述和細分項目成果和范圍WBS有利于整個項目生命周期內的有效范圍管理，是管理復雜EPC項目范圍的好方法位于最低層次的工作組件即總控計劃中的“任務”或“節(jié)點”100%原則指導WBS編制、分解、評價的最重要原則之一〝子〞層次上的工作總和應100%完全等于〝母〞層次上的工作=如果仍未建立項目WBS，現在就是當務之急的事WBS的作用用來做topdownplanning（至上而下的計劃）體現項目/子項目，總包/分包的從屬關系用來獲取相關級別的贏得值（配合商務）確?？偪赜媱濗w現了整個項目的范圍WBS的編制原則項目主要階段為一級WBS二級以下建議按照“單體-區(qū)域-專業(yè)”的原則在施工部分，不建議用專業(yè)分包作為二級WBS關鍵區(qū)域可建立獨立的WBS，如關鍵設備房按單體分可以更簡便地查看各專業(yè)分包間的先后邏輯關系按專業(yè)分可以簡便地查看該專業(yè)資源的流水，分配，但較難識別專業(yè)間的邏輯關系施工WBS按單體施工WBS按專業(yè)WBS是《EPC項目策劃書》最最基礎的信息之一由項目開始至全部結束為止函蓋全面的總承包合同工作范圍合理的工作分解結構（WBS）列明每個作業(yè)的順序和持續(xù)時間反映了作業(yè)的任何限制/約束搭建了作業(yè)之間的邏輯關系按作業(yè)編碼體系來標注體現了項目分期、分階段清晰的關鍵日期、里程碑主計劃的作業(yè)工期<10周子計劃的作業(yè)工期<2周進度計劃分析報告設計提交、文檔提交、材料提交件日期清單資源S型曲線規(guī)劃圖進度計劃三個月滾動進度計劃制定進度計劃編制規(guī)則（1/4)：

《總控計劃》應具備的基本條件制定進度計劃編制規(guī)則（2/4)：

《節(jié)點控制計劃說明》應具備的基本條件項目的基本資料介紹、進度規(guī)范等說明用什么進度軟件來編制具體采用的作業(yè)編碼體系計劃的假設條件基礎主要的工序和流程主要的界面接口關系主要的依賴關系／前期條件各階段的進度敘述主要的約束和延誤風險關鍵路徑的重點分析和理解制定進度計劃編制規(guī)則（3/4)：

《提交件清單》應具備的基本條件文件提交單文件提交單編號、描述、計劃提交日期計劃現場開工日期（相關施工進度活動）權重、工區(qū)／工點、合同規(guī)范相關里程碑編制單位（總包／專業(yè)分包／專業(yè)供貨）設計提交單設計提交單編號、設計／圖紙描述設計階段材料提交單材料提交單編號、設備／材料描述供應商名稱，產地來源文件設計材料制定進度計劃編制規(guī)則（4/4)：

《資源S-曲線圖》應具備的基本條件項目管理、設計、生產等技術人員職務／崗位月度預計工日月度預計累積總工日施工、安裝等工人工種分類技術或非技術月度預計工日月度預計累積總工日進度計劃的五項基本審查檢查項對關鍵不符合項的基本審查是/否1)進度計劃敘述進度計劃附有相關的敘述文件提供了與進度計劃相關的支撐信息2)符合項目竣工責任及關鍵里程碑日期進度計劃符合相關合同中規(guī)定的竣工責任及其他制約的關鍵里程碑日期3)網絡路徑健康檢查網絡路徑沒有發(fā)現以下各類不可接受的特征：存在負浮時的作業(yè)存在沒有原因的大浮時作業(yè)不正確的日歷設置設置負滯后量或過度地設置了滯后量存在大量開口作業(yè)不正確地使用強制性依賴4)資源合理性所有作業(yè)被賦予了足夠的資源，以保證作業(yè)持續(xù)時間、生產率以及人力資源水平的合理性5)范圍完整性相關的全部工作范圍已在進度計劃中涵蓋鑒于項目建造階段各專業(yè)分包間接口較多，在相關專業(yè)分包進場且其報送的《專業(yè)分包節(jié)點控制計劃》獲批后，建造管理部應督促各專業(yè)分包提交初步的《專業(yè)分包施工進度計劃》，并分發(fā)給計劃管理部，計劃管理部應編制初步的《項目總控計劃》，并與建造管理部共同審查后與專業(yè)分包進行溝通，以便更好地理清接口關系，形成《項目總控計劃》，并由計劃經理進行審批。編制《項目總控計劃》建造管理部負責發(fā)出《項目總控計劃》給專業(yè)分包進行確認，并要求專業(yè)分包在合同規(guī)定的天數內再提交調整后的《專業(yè)分包施工進度計劃》，如再次報送的計劃符合《項目總控計劃》則交由項目計劃經理審批。項目年/月/周進度計劃的制定和發(fā)布建造管理部負責督促專業(yè)分包按合同要求提交年/月進度計劃，并分發(fā)給計劃管理部進行集成審查，同時計劃管理部將審查意見遞交給計劃經理作為計劃審批參考。建造管理部負責督促專業(yè)分包提交周計劃，并進行相關審查集成工作，將審查意見遞交給建造經理作為計劃審批參考。計劃管理部負責根據項目需要，在最新版的《項目總控計劃》中篩選、整理出項目年/月進度計劃，并在項目計劃經理審批后進行發(fā)布。建造管理部負責項目的周進度計劃的制定，并在建造經理審批后進行發(fā)布。分包進場路徑規(guī)劃與協調通過總控計劃識別需要規(guī)劃進場路徑的設備/材料配合建造部門和專業(yè)分包規(guī)劃進場路徑對計劃進行必要的調整是否需要在上部結構施工前進場是否需要留出門洞進場路徑上是否有其他作業(yè)影響地下室內的大型設備機柜對計劃進行調整按需體現進場時間及臨時出入口的封閉按需調整計劃工序計劃監(jiān)控年度計劃進度報告分類及應用日報

專業(yè)分包上報總包關鍵內容：當日完成工程量當日施工資源統(tǒng)計施工現場照片周報專業(yè)分包上報總包關鍵內容：三周滾動計劃（回顧上周，展望未來兩周）對比上周的計劃，主要延誤的工作及補救措施周實物量曲線KPI報告月報EPC總包上報業(yè)主及內部考核關鍵內容：當月項目節(jié)點KPI報告項目關鍵路徑KPI報告項目實物量KPI匯總報告項目當前主要風險及應對措施項目總控計劃更新EPC總包上報公司關鍵內容：項目總控計劃項目年度節(jié)點報告各部門應持續(xù)監(jiān)控每個項目階段的進度和表現，并分析單項工程進度對總體項目工程進度計劃的影響項目進度報告分類及應用：工程師周報總包責任工程師對分包合同履行狀況的概述工程進度／提交單風險管理問題與解決方案（基于合作伙伴與創(chuàng)新精神）管理人員計劃vs實際生產／送貨與現場安裝接口管理分包商提交單深化設計圖紙計劃vs實際里程碑/節(jié)點狀態(tài)變更管理安全管理付款申請／付款證書與商務相關的交付項目進度報告分類及應用：工程師月報進度藍黃紅三色預警進度風險定量分析在施工圖設計階段，項目最初的進度風險分析應由企業(yè)工程管理部負責，用于支持《項目總控計劃》。在建造階段，總承包項目部成員應至少每六個月進行一次定期進度風險分析的評估，以確保滿足項目節(jié)點工期的要求，并集中采取適當的風險管理和風險緩解措施。延誤評估項目計劃管理部應定期進行進度延誤分析，出具風險延誤報告，詳細說明產生延誤的原因及延誤時長，作為對業(yè)分包工期索賠的證據。（二級節(jié)點）（三級節(jié)點）（一級節(jié)點）關鍵路徑延誤比輔助監(jiān)控計劃執(zhí)行2021年5月關鍵線路狀態(tài)：落后42天關鍵線路KPI指數：-3.7%實物量曲線完成率輔助監(jiān)控計劃執(zhí)行關鍵實物量S曲線是側面反映項目施工進度的另一個重要KPI指標，主要包含3條曲線：計劃曲線，實際曲線，延誤補救曲線（如需）實物量是關鍵的，易于量化的實體或非實體工作，通常包括混凝土（立方米數）鋼結構（噸數或件數）土方工程（立方米數）幕墻安裝（平方米數）地面鋪裝（平方米數）喬木種植（棵數）房間移交（個數）以及其他所有項目特定的關鍵工作這些實物量通常組成了（或游離于）項目的關鍵路徑計劃調整任務名稱管理要求主責部門/崗位配合部門專業(yè)分包關鍵節(jié)點有延誤風險計劃管理部應進行工期預警，要求專業(yè)分包在后續(xù)制定月/周計劃時考慮延誤補救措施，建造管理部負責監(jiān)控延誤補救措施的執(zhí)行情況，直到延誤風險被規(guī)避。計劃管理部設計管理部、建造管理部、專業(yè)分包專業(yè)分包關鍵節(jié)點發(fā)生延誤且無法補救應及時報告項目經理，同時通知建造經理或設計經理。由建造經理或設計經理要求專業(yè)分包或設計院提交調整的《專業(yè)分包進度計劃》，確?！俄椖靠偪赜媱潯分嘘P鍵節(jié)點不延誤。計劃經理項目經理、建造經理、設計經理、專業(yè)分包項目關鍵節(jié)點發(fā)生延誤且無法補救計劃經理發(fā)現《項目總控計劃》中關鍵節(jié)點發(fā)生延誤且無法補救時，應在取得企業(yè)主管領導和業(yè)主同意后調整《項目總控計劃》。除工期延誤，也可能因業(yè)主要求、企業(yè)需求等原因而進行進度計劃的調整，進度計劃的調整應綜合分析工期延誤責任和費用增加情況。計劃經理項目經理、業(yè)主、企業(yè)計劃調整的類型和流程計劃考核項目一至四級節(jié)點的形成項目部基于總控計劃的主要接口制定四級節(jié)點

項目總控計劃初稿完成公司或項目部層面根據關鍵路徑制定三級節(jié)點二級節(jié)點公司或局層面制定不能被推動一級節(jié)點來自EPC合同不能被推動1234項目一級，二級節(jié)點是不可推動的項目三級節(jié)點可能隨著項目關鍵路徑的變化而增加或調整項目四級節(jié)點可能隨著項目的進展而增加或調整項目節(jié)點考核KPI注意點日常檢查提示節(jié)點考核2周前對相關責任方進行提示總控計劃月更新對完成節(jié)點進行總結，提示及預警下月節(jié)點月度節(jié)點KPI報告通報上月度節(jié)點完成情況及整體KPI完成率項目周例會對未來2周的節(jié)點進行提示及預警項目節(jié)點計劃管理部對項目節(jié)點考核項目節(jié)點KPI示例（1/4)：匯總橫道圖-0.5月關鍵里程碑KPI圖例:延誤無法補救滯后計劃(>4個月)CPCPCPCP滯后計劃(<4個月)平穩(wěn)的進展項目節(jié)點KPI示例（2/4)：總進展S曲線圖實際值計劃值項目節(jié)點KPI示例（3/4)：關鍵里程碑表序號項目里程碑關鍵日期(a)浮時(月)(b)-(a)關鍵日期狀態(tài)(月)預測日期緩沖日期(b)KPI上月本月1.1<XXX1>完成隧道開挖16Jun15000Jun15(A)Jul151.2<