怎樣做好管理者

怎樣做好管理者成為卓越管理者的藝術從自我管理到他人管理領導之路的第一步，是從自我管理躍遷至他人管理，這一轉(zhuǎn)變標志著從普通員工到一線經(jīng)理的飛躍。唯有那些業(yè)績斐然、技藝精湛的個人貢獻者，尤其是那些擅長團隊協(xié)作的人才，才能獲得公司的青睞，賦予更多責任，晉升為一線經(jīng)理。這一躍遷，是領導力成長的起點。賦能下屬，共創(chuàng)佳績作為經(jīng)理，我們是否已準備好，不僅完成自己的任務，更要助力團隊成員達成目標？一線經(jīng)理的職責，不再是孤軍奮戰(zhàn)，而是引領團隊共同前進。隨著職位的提升，管理者需將更多精力投入到領導工作中，而非親力親為。這一階段的挑戰(zhàn)，在于工作理念的深刻轉(zhuǎn)變。管理者必須認識到，投入時間于助人、規(guī)劃、輔導等工作，是其職責所在，而通過團隊的努力取得成果，才是成功的關鍵。初任經(jīng)理的成功，不再依賴于個人的努力，而是通過激發(fā)團隊的潛力來實現(xiàn)。以下是拉姆·查蘭提出的初任經(jīng)理的三大核心任務：-明確并分配工作，包括與上級、下屬溝通，制定工作計劃，組織架構(gòu)，人員選拔及授權。-通過監(jiān)督、指導、反饋、資源獲取、問題解決和溝通交流，提升下屬的能力，確保工作高效進行。-建立與下屬、上級及相關部門之間坦誠交流、相互信任的合作關系。避免“任人唯親”的陷阱領導階梯的第二階段，是從管理他人到管理經(jīng)理人員，即從一線經(jīng)理晉升為部門總監(jiān)。這一階段的最大區(qū)別在于，工作完全轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇再|(zhì)。在第一階段，經(jīng)理仍需承擔個人貢獻；而在第二階段，他們不再直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔一線經(jīng)理、分配管理任務、評估下屬及進行教練輔導。同時，他們還需學會從全局角度考慮戰(zhàn)略問題，并積極提供支持?？偙O(jiān)在選拔下屬經(jīng)理時，往往因缺乏訓練而選擇與自己相似的人，這不僅導致人才結(jié)構(gòu)單一，還可能因缺乏領導才能而阻礙領導梯隊的暢通。總監(jiān)也常傾向于選擇朋友或舊下屬，而非真正有能力勝任一線經(jīng)理職位的人。作為總監(jiān)，必須認識到，面對多位直接匯報的經(jīng)理和眾多員工，不可能事事親力親為。學會授權，是極具挑戰(zhàn)性的工作。每一次晉升，都伴隨著三大轉(zhuǎn)型拉姆·查蘭的領導梯隊模型雖主要應用于大型集團，但也適用于中小型公司。在不足20人的小公司，通常只有一個管理層次：從個人貢獻者到公司創(chuàng)始人，創(chuàng)始人往往從個人貢獻者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚摺Ｔ诔晒ν瞥霎a(chǎn)品或服務后，小公司老板必須雇傭更多員工，這標志著第一個領導力發(fā)展階段的開始。若公司得以生存，老板必須投入大量時間學習并運用管理技能，如教練輔導、制定計劃和獎勵員工。若不擅長這些技能，員工將離職，甚至消極怠工。這是小公司成功轉(zhuǎn)型為大公司的關鍵階段。在多數(shù)情況下，公司的壽命僅限于一兩代管理者。在獲得風險投資的公司中，創(chuàng)始人常被經(jīng)驗豐富的大公司管理者所取代。拉姆·查蘭總結(jié)道，領導力只能在實踐中培養(yǎng)。我們可以從書本或課堂上學到領導力的概念、