企業(yè)集團(tuán)高管外派管控機制

企業(yè)集團(tuán)高管外派管控機制第一章

職能委派概述一、職能委派界定職能委派是集團(tuán)總部向各子公司（包括子公司及非公司制企業(yè)）派駐隸屬于集團(tuán)總部的管理人員，擔(dān)負(fù)子公司相應(yīng)部門或職能的管理工作。委派的管理人員指委派至子公司的高管人員及財務(wù)負(fù)責(zé)人，高管人員包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)及派駐單位章程中規(guī)定的其他高級管理人員。其他普通派駐人員可參照職能委派機制進(jìn)行管理。為規(guī)范集團(tuán)與各下屬子公司的關(guān)系，為加強集團(tuán)總部對各下屬子公司的支持、指導(dǎo)和管理，促進(jìn)各下屬子公司按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范運作，進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，保障股東的權(quán)益，提高投資回報。特此向集團(tuán)總部各下屬企業(yè)委派董監(jiān)事、高管人員和財務(wù)、物流人員。二、職能委派的目的職能委派人員根據(jù)集團(tuán)總部賦予的職責(zé)，以集團(tuán)總部的意志體現(xiàn)為根本參與派駐子公司的經(jīng)營管理過程，能夠監(jiān)督、防范派駐子公司經(jīng)營管理風(fēng)險，支撐派駐子公司的管理改善，強化集團(tuán)總部的管控執(zhí)行。1.通過委派人員對派駐子公司的經(jīng)營層的經(jīng)營管理行為進(jìn)行監(jiān)督，可切實保障集團(tuán)總部作為法人股東的各項合法權(quán)益，強化集團(tuán)總部對外投資股權(quán)管理；2.規(guī)范集團(tuán)總部與各派駐子公司的關(guān)系，強化集團(tuán)總部對各派駐子公司的支持、指導(dǎo)和管理，促進(jìn)各派駐子公司按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范運作，進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，提高投資回報；3.派駐人員在日常工作中逐步貫徹集團(tuán)管控理念與思路，推動管控模式與體系的復(fù)制，能夠強化派駐子公司與集團(tuán)總部的一體化聯(lián)系，提高集團(tuán)總部的管控能力與成熟度。三、職能委派的基本關(guān)系職能委派是指集團(tuán)總部向各下屬子公司委派隸屬集團(tuán)總部的管理人員，擔(dān)負(fù)下屬子公司相應(yīng)部門的日常工作。集團(tuán)總部與各下屬子公司在職能委派中扮演不同的角色，委派人員起到溝通橋梁作用。集團(tuán)總部是委派人員的管理機構(gòu)，有權(quán)對委派人員進(jìn)行選拔、考核、聘用；同時委派人員在人事行政關(guān)系和業(yè)務(wù)上接受集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)。集團(tuán)總部是整個集團(tuán)的人才培養(yǎng)基地，優(yōu)秀人才通過在集團(tuán)總部任職和鍛煉，全面了解集團(tuán)整體運作并建立集團(tuán)整體觀念；集團(tuán)總部對各下屬子公司的管理體系、流程規(guī)范、人力資源等提供支持和指導(dǎo),促進(jìn)各下屬子公司按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范運作。集團(tuán)總部和子公司之間關(guān)于管理方面的溝通通過集團(tuán)總部的外派人員進(jìn)行傳遞，可以減少傳遞損耗；子公司依據(jù)集團(tuán)總部制定的規(guī)章制度和管理流程，規(guī)范運營本公司的業(yè)務(wù)；子公司運營期間的重大事務(wù)應(yīng)上報總公司審批或備案；子公司應(yīng)積極配合集團(tuán)總部的日常監(jiān)督和審計工作。四、職能委派管理的風(fēng)險在實際外派過程中，部分派駐人員直接接受下屬派駐子公司管理層的領(lǐng)導(dǎo)，在派駐子公司管理層的意愿與總部指令出現(xiàn)矛盾時，為維護(hù)自身利益與風(fēng)險，可能會出現(xiàn)與派駐子公司管理層串謀的風(fēng)險，向集團(tuán)總部隱藏真實的經(jīng)營情況，損害集團(tuán)總部利益。派駐人員管理存在風(fēng)險的原因在于：1.派駐人員職能定位不明確委派人員存在雙重身份，既是派駐公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人，又是集團(tuán)委派下來的監(jiān)督者，既代表所有者，又代表經(jīng)營者，會出現(xiàn)監(jiān)督與實際執(zhí)行的矛盾，如利益出現(xiàn)沖突，則往往會出現(xiàn)被架空的困境。同時作為外來人員，委派人員的獨立性也很難保障。2.派駐人員激勵考核機制不健全職能委派管理缺少明確的激勵；工作業(yè)績的考核不夠合理、或不夠全面系統(tǒng)；委派人員的述職沒有明確規(guī)范和要求，在工作中會出現(xiàn)為難情況；在人事任免、定期輪崗、職稱評定、工資福利等方面缺少有效的保障。3.

派駐人員監(jiān)督約束機制不完善由于委派人員遠(yuǎn)離集團(tuán)總部，或與集團(tuán)總部具有不同的管理體系，自主決定性較強，但集團(tuán)總部對委派人員的監(jiān)督、約束管理不重視，無章可循，一旦出現(xiàn)失控現(xiàn)象，將嚴(yán)重影響集團(tuán)總部的形象，甚者集團(tuán)總部帶來不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失。五、職能委派機制的作用與特點職能委派機制科學(xué)、合理的設(shè)計委派事前、事中、事后的全過程管理策略與手段，將職能委派管理過程制度化，能夠有效防范派駐人員在派駐期間的各種風(fēng)險，進(jìn)一步提升派駐人員在派駐期間的價值發(fā)揮。職能委派機制旨在防范派駐人員風(fēng)險、改進(jìn)派駐人員的價值發(fā)揮空間，一般應(yīng)滿足以下幾大特點：甄選科學(xué)、培訓(xùn)有效、分配合理、約束監(jiān)督嚴(yán)格、回任規(guī)劃到位。1.甄選科學(xué)委派人員甄選一般應(yīng)涉及三方面的內(nèi)容：人員范圍界定、甄選標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、甄選方法選擇。（1）委派人員范圍界定：一方面要考慮工作需要，避免無謂地外派所帶來的人力資源浪費；一方面要考慮可能發(fā)生的成本。（2）甄選標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計：科學(xué)的甄選標(biāo)準(zhǔn)，有助于識別最合適的委派人員。業(yè)務(wù)能力、溝通能力、關(guān)系發(fā)展能力、心理解壓能力、經(jīng)驗資質(zhì)等是甄選標(biāo)準(zhǔn)的主要考慮內(nèi)容。（3）甄選方法選擇：甄選是職能外派的第一道防線，較為優(yōu)化的甄選方法選擇，有助于體現(xiàn)備選人員的真正實力和公平競爭的原則，有助于后續(xù)職能外派工作的全面開展。2.培訓(xùn)有效必要的培訓(xùn)是委派人員參與委派工作必經(jīng)的門檻，目的在于使委派人員明確自身的職責(zé)、理解委派的意義與集團(tuán)委派管理的內(nèi)容、獲得系統(tǒng)的經(jīng)營管理知識和法律法規(guī)常識，提升委派人員適應(yīng)派駐子公司工作和生活的能力。3.薪酬分配合理委派人員薪酬策略、薪酬制度的確定，關(guān)乎委派人員的工作積極性與委派人員品質(zhì)情操、誠實守信、律己奉公等道德行為的規(guī)范。委派人員的薪酬應(yīng)在集團(tuán)總部薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，增加集團(tuán)總部與子公司雙方協(xié)商補充薪酬和福利標(biāo)準(zhǔn)，遠(yuǎn)離集團(tuán)總部的異地派駐應(yīng)考慮派駐補助。4.

約束監(jiān)督嚴(yán)格（1）應(yīng)建立定期委派人員述職制度和外派人員審計制度。為避免委派人員長期離開集團(tuán)總部而導(dǎo)致的管理理念差異，以及由此形成的獨斷專行傾向，應(yīng)該定期招其回集團(tuán)總部進(jìn)行述職，有助于維系與集團(tuán)總部的感情，增強與集團(tuán)總部的聯(lián)系。同時，集團(tuán)總部應(yīng)定期對派駐子公司進(jìn)行財務(wù)、人力資源等方面的審計，有助于規(guī)范派駐公司經(jīng)營管理活動，同時使委派人員感受到集團(tuán)總部的監(jiān)督壓力。（2）應(yīng)加強經(jīng)營業(yè)績考核。為適應(yīng)遠(yuǎn)程管理的需要，委派機制應(yīng)設(shè)計一套有效的委派人員績效考核體系，不僅要注重財務(wù)、技術(shù)指標(biāo)，還應(yīng)兼顧環(huán)境、安全、文化等方面考核。同時，還應(yīng)處理好與集團(tuán)總部同級人員考核辦法相銜接的問題，保證考核過程的公平性和考核結(jié)果的公正性。5.

回任規(guī)劃到位應(yīng)做好委派人員的回任調(diào)整規(guī)劃，解決委派人員的后顧之憂。成功的回任和管理是集團(tuán)總部留住人才、用好人才的最佳途徑。委派人員經(jīng)過復(fù)雜環(huán)境鍛煉，克服困難和壓力，完成集團(tuán)總部的工作使命，應(yīng)作為重點培養(yǎng)對象進(jìn)行管理，集團(tuán)總部應(yīng)充分重視其價值、認(rèn)可其貢獻(xiàn)，促進(jìn)其在更加合適的位置發(fā)揮更大價值。第二章

職能委派核心程序一、職能委派人員選拔、培訓(xùn)1.委派人員任職條件（1）自覺遵守國家法律、法規(guī)和集團(tuán)總部及所任職公司的《公司章程》，勤勉盡責(zé)，誠實守信，忠實履行職責(zé)，維護(hù)集團(tuán)總部和所任職公司的利益；（2）熟悉集團(tuán)總部和所任職公司經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，具備貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部戰(zhàn)略和部署的能力，具有相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)知識；（3）具備履行職責(zé)所必須的專業(yè)知識；（4）在集團(tuán)總部擔(dān)任主管及以上管理職位滿兩年，或在集團(tuán)總部所屬各子公司擔(dān)任中層及以上管理職位滿三年；（5）過去五年內(nèi)未受過任何機構(gòu)重大內(nèi)部紀(jì)律處分，亦未受過重大行政處罰或任何刑事處分；（6）具有足夠的時間和精力履行委派人員的職責(zé)；（7）集團(tuán)總部認(rèn)為擔(dān)任委派高級管理人員必須具備的其他條件。2.委派人員培訓(xùn)集團(tuán)總部對委派人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括職業(yè)道德、公司治理、崗位職責(zé)、被委派公司的業(yè)務(wù)特點等，使其轉(zhuǎn)變觀念、明確責(zé)任、熟悉被總部的經(jīng)營特點。集團(tuán)總部對委派人員每季度集中組織一次崗位業(yè)務(wù)、經(jīng)營管理等知識的學(xué)習(xí)，討論工作中出現(xiàn)的共性問題和難題，進(jìn)一步強化集團(tuán)總部與委派人員的交流和聯(lián)絡(luò)，保證派出人員的業(yè)務(wù)技能、組織協(xié)調(diào)能力、管理能力等得到不斷提高。集團(tuán)總部應(yīng)完善委派人員的培訓(xùn)管理制度，一般分為總則、外派需求申請、外派培訓(xùn)方式、外派培訓(xùn)形式、外派培訓(xùn)費用管理。二、職能委派人員任用集團(tuán)總部委派人員的任用方式及職位說明見下表：派出崗位任用方式職位說明派出董事由集團(tuán)總部總經(jīng)理辦公會研究，經(jīng)集團(tuán)人力資源部考察后由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會決定。作為控股方推薦人選由子公司股東會表決通過。董事長一般情況由集團(tuán)高層兼任，與總經(jīng)理分設(shè)。1、擔(dān)任控股子公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，參與控股子公司重大決策；2、向集團(tuán)總部匯報子公司的重大經(jīng)營事項，并經(jīng)集團(tuán)總部授權(quán)，對子公司董事會的重大表決事項提出表決意見；3、根據(jù)時間精力的不同分配，授權(quán)額度可相應(yīng)調(diào)整。派出監(jiān)事由集團(tuán)總部總經(jīng)理辦公會研究，經(jīng)人力資源部考察后由總經(jīng)理辦公會決定，作為控股方推薦人選由子公司股東會表決通過。1、代表集團(tuán)總部對下屬子公司董事會、管理層行使監(jiān)督權(quán)利；2、檢查公司財務(wù)和內(nèi)部控制制度；3、盡職履行子公司章程規(guī)定的其他權(quán)利和職責(zé)。派出高級管理人員由集團(tuán)總部人力資源部提出高級管理人員建議方案，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審核，經(jīng)人力資源部考察后由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)，由子公司董事會表決通過。1、履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理、副總經(jīng)理的職責(zé)，主持控股子公司的日常經(jīng)營管理活動；2、經(jīng)常性地向集團(tuán)總部匯報子公司的經(jīng)營狀況；3、經(jīng)集團(tuán)總部授權(quán)，對子公司董事會的重大表決事項提出表決意見。派出其他財務(wù)人員由集團(tuán)總部財務(wù)部會同人力資源部調(diào)研征詢提名意見，財務(wù)副總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)人力資源部考察后，經(jīng)總經(jīng)理決定，作為我方推薦人選由子公司股東會表決通過。1、經(jīng)集團(tuán)總部授權(quán)，對子公司董事會的重大表決事項提出表決意見；2、協(xié)助集團(tuán)總部股權(quán)管理部門實現(xiàn)對子公司的管理。三、職能委派人員職責(zé)1、外派董事的崗位職責(zé)要求：（1）外派董事直接對集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，根據(jù)集團(tuán)總部對外派董事的授權(quán)，依照子公司章程履行董事（長）職責(zé)；（2）子公司章程授權(quán)董事（長）決策，但本制度或集團(tuán)總部相關(guān)制度規(guī)定應(yīng)由集團(tuán)總部審核、審批的事項，子公司董事（長）應(yīng)向集團(tuán)總部匯報，履行相關(guān)程序后，方能最終決策；（3）子公司章程授權(quán)董事長決策，同時集團(tuán)總部相關(guān)制度規(guī)定應(yīng)由集團(tuán)總部職能部門出具專業(yè)性建議后，由董事長決策審批的事項，由子公司董事長交相關(guān)職能部門出具建議性意見后，最終行使審批權(quán)；（4）子公司章程授權(quán)董事長決策，同時集團(tuán)總部相關(guān)制度規(guī)定由子公司董事長全權(quán)處理的事項，由子公司董事長自行處理；（5）子公司章程授權(quán)董事長決策的事項，同時集團(tuán)總部相關(guān)制度也沒有明確規(guī)定是否充分授權(quán)的，由子公司董事長視重要性程度決定是否報集團(tuán)總部審核或?qū)徟?；?）履行集團(tuán)總部總經(jīng)理的指令及臨時界定的應(yīng)由董事長履行的職責(zé)。2、外派監(jiān)事的職責(zé)要求：（1）提議召開子公司董事會會議和股東會會議；（2）檢查子公司財務(wù)和內(nèi)部控制制度；（3）監(jiān)督子公司董事和經(jīng)理的經(jīng)營行為，如發(fā)現(xiàn)違紀(jì)行為及時向公司匯報；（4）配合公司審計內(nèi)控部對子公司進(jìn)行的內(nèi)部審計與管理稽核；（5）盡職履行子公司章程規(guī)定的其他權(quán)利和職責(zé)；（6）參與對子公司派出高管的評價；（7）通過子公司經(jīng)理層和監(jiān)事會、董事會將公司的建議要求落實；（8）有外部股東的子公司，在監(jiān)事會表決前，監(jiān)事應(yīng)當(dāng)就擬在子公司監(jiān)事會上討論的問題向公司匯報，派出監(jiān)事有義務(wù)根據(jù)公司的指令在子公司監(jiān)事會上進(jìn)行表決。3、外派高管的職責(zé)要求：（1）根據(jù)子公司章程及相關(guān)制度的授權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)履行公司經(jīng)營管理的責(zé)任與義務(wù)，并根據(jù)年初制定考核方案領(lǐng)取相應(yīng)的績效報酬。（2）向集團(tuán)總部提交定期書面經(jīng)營述職報告和工作計劃，至少每半年一次提交述職報告，每年年末提出下一年度的書面工作計劃。（3）根據(jù)子公司經(jīng)營情況向集團(tuán)總部提出增資、減資或清算建議；（4）根據(jù)集團(tuán)總部預(yù)算編制及調(diào)整流程，及時做好本公司預(yù)算編制和調(diào)整工作；（5）參與集團(tuán)總部組織的關(guān)于子公司戰(zhàn)略規(guī)劃討論、修改、制定；（6）及時向我方董事、監(jiān)事和集團(tuán)總部匯報子公司發(fā)生的重大事項如巨額虧損，資產(chǎn)損失、嚴(yán)重違法經(jīng)營、行政法律處罰、主要人事突然變動等。4、外派財務(wù)人員的職責(zé)要求（1）依法實施會計監(jiān)督，保證企業(yè)財產(chǎn)的安全、完整；（2）對本公司大額資金的使用和調(diào)度、貸款擔(dān)保、對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組方案提出意見；（3）與派駐企業(yè)當(dāng)?shù)囟悇?wù)、銀行等機構(gòu)進(jìn)行對接，確保企業(yè)正常的經(jīng)營活動；（4）負(fù)責(zé)派駐企業(yè)與客戶商業(yè)往來憑證管理，確保票據(jù)及時開具；（5）參與審查單位重大經(jīng)濟(jì)合同和承包責(zé)任書；（6）有權(quán)審閱單位內(nèi)外承包經(jīng)營合同和重大投資項目的有關(guān)資料。四、職能委派人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃在派駐前，集團(tuán)總部應(yīng)由人力資源部門開展對派駐人員進(jìn)行職業(yè)發(fā)展的分析，分析派駐后與現(xiàn)在的職務(wù)、薪酬對比、以及分析派駐后可能的發(fā)展機會。在派駐期間，集團(tuán)總部除在薪酬福利上適當(dāng)傾斜以外，人力資源部門還應(yīng)對派駐人員職業(yè)發(fā)展困惑進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助其答疑解惑。當(dāng)派駐人員任期結(jié)束后，集團(tuán)總部要兌現(xiàn)相應(yīng)激勵措施，妥善解決其職務(wù)問題。外派人員的職業(yè)發(fā)展可有以下方式。1.

職業(yè)序列及發(fā)展指導(dǎo)集團(tuán)總部派駐人員和集團(tuán)總部職能部門負(fù)責(zé)人納入集團(tuán)統(tǒng)一的職業(yè)發(fā)展體系中，實行一體化管理。集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的職業(yè)經(jīng)理發(fā)展序列進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，按照不同的管理關(guān)系，直接上級領(lǐng)導(dǎo)還要承擔(dān)下屬管理人員的職業(yè)導(dǎo)師角色，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行指導(dǎo)。2.繼任計劃管理集團(tuán)總部統(tǒng)一制定派駐高管繼任計劃，對現(xiàn)任高管人員的繼任后備干部進(jìn)行有針對性的動態(tài)管理。納入到繼任計劃的后備干部在出現(xiàn)空缺崗位時，根據(jù)綜合評價情況進(jìn)行優(yōu)先選任。3.

任期制管理集團(tuán)總部派駐高管人員任期內(nèi)保持穩(wěn)定，任期結(jié)束后經(jīng)評價適合繼續(xù)連任的，可以連任，但連任一般不超過2屆。集團(tuán)總部所有高管人員在進(jìn)行選任過程中，同等條件下，優(yōu)先選用有過派駐工作經(jīng)歷的管理人員。五、職能委派人員的日常工作管理1.職能委派人員工作方式職能委派人員一般包括高管和財務(wù)人員。作為派駐人員，其工作與一般管理人員有明顯的不同。（1）派駐高管派駐高管向集團(tuán)總部提交定期書面經(jīng)營述職報告和工作計劃，至少每半年一次提交述職報告，每年年末提出下一年度的書面工作計劃。派駐高管應(yīng)及時向集團(tuán)總部匯報所在企業(yè)發(fā)生的重大事項如巨額虧損、資產(chǎn)損失、嚴(yán)重違法經(jīng)營、行政法律處罰、主要人事突然變動、重大事故等。（2）財務(wù)人員派駐財務(wù)人員對所在企業(yè)違反國家法律行為和可能造成企業(yè)資產(chǎn)損失的行為，應(yīng)當(dāng)向派駐單位行政領(lǐng)導(dǎo)或集團(tuán)總部財務(wù)管理部報告。派駐財務(wù)人員在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時如與派駐單位行政上級意見不一致時，應(yīng)及時向集團(tuán)總部財務(wù)管理部請示、匯報，并按答復(fù)意見執(zhí)行。2.職能委派人員的溝通匯報委派人員的工作管理主要以溝通匯報和質(zhì)詢的形式進(jìn)行，溝通與匯報分為定期與不定期兩種形式的溝通與匯報。（1）定期溝通匯報委派高管人員每半年至少進(jìn)行一次述職報告；述職內(nèi)容包括但不限于任職公司的經(jīng)營、財務(wù)狀況及本人履行職責(zé)的工作情況；（2）不定期溝通匯報1）委派高層管理者會議表決前，應(yīng)把會議議題報告集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部形成最終意見后，委派高層管理者按集團(tuán)總部意見行使權(quán)力、發(fā)表意見，并把會議決議、紀(jì)要等文件交由集團(tuán)總部企業(yè)管理部存檔；2）以下重大事項，集團(tuán)總部委派人員需及時向集團(tuán)總部匯報：副總經(jīng)理以上領(lǐng)導(dǎo)人員的崗位變動；簽訂重要合同，該合同可能對公司的資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益和經(jīng)營結(jié)果中的一項或多項產(chǎn)生顯著影響；企業(yè)申請貸款、貸款到期無法及時還貸；重大訴訟或仲裁事項以及重大違規(guī)事項；出現(xiàn)虧損，所在公司發(fā)生經(jīng)營性或者非經(jīng)營性虧損；有關(guān)安全生產(chǎn)的重大問題；所在公司利潤分配方案；對外投資、固定資產(chǎn)購置；經(jīng)營方向、方式發(fā)生變化；所在公司發(fā)生重大的投資行為或者購置金額較大的長期資產(chǎn)行為；所在公司及其下屬企業(yè)合并、分立、破產(chǎn)、解散、被收購和兼并；壞賬處理及固定資產(chǎn)處理和報廢；修改經(jīng)集團(tuán)總部審定的內(nèi)控制度；企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大的變化，新頒布的法律、法規(guī)、政策、規(guī)章等，可能對下屬企業(yè)的經(jīng)營有顯著影響；所在公司進(jìn)入清算、破產(chǎn)狀態(tài)；其他可能影響所在公司價值和集團(tuán)總部股權(quán)利益的重大事項。（3）質(zhì)詢回應(yīng)對集團(tuán)總部提出的任何質(zhì)詢，委派人員應(yīng)當(dāng)在3個工作日內(nèi)做出書面或口頭解釋說明。六、職能委派人員的薪酬管理派駐人員的薪酬發(fā)放有以下四種方式：1）、派駐公司支付與直接發(fā)放：每月基本工資與績效工資，在考核后，由派駐公司核實、直接發(fā)放。其利在于能夠看到自己工作努力的直接回報；其弊在于雙重考核后，難以起到切實維護(hù)集團(tuán)總部利益。2）、派駐公司支付，集團(tuán)總部發(fā)放：月度考核結(jié)束，派駐公司將派駐高級管理人員工資與績效獎金轉(zhuǎn)到集團(tuán)總部賬戶，由集團(tuán)總部根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，審批后發(fā)放到派駐人員手中。利，與派駐公司績效關(guān)聯(lián)。3)、集團(tuán)總部直接支付與發(fā)放：集團(tuán)總部依據(jù)每月考核結(jié)果，直接從集團(tuán)總部支付工資與獎金給派駐人。其利在于完全維護(hù)集團(tuán)總部利益；其弊在于與派駐公司利益脫節(jié)。4）、派駐補貼：派駐人員，除工資由分子公司發(fā)放外，需要集團(tuán)總部額外發(fā)放部分補助，作為維護(hù)集團(tuán)總部利益酬勞。其弊在于不容易調(diào)動派駐。集團(tuán)總部外派人員工資、獎金、社會保險、醫(yī)療及其他福利等問題整體考慮，按照先在所派駐下屬企業(yè)享受，后在集團(tuán)總部內(nèi)平衡的原則執(zhí)行。所派駐分子公司高于集團(tuán)總部的，按派駐下屬企業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，由下屬企業(yè)支付，由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)發(fā)放。所派駐下屬企業(yè)低于集團(tuán)總部的，由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)補差。因外派而產(chǎn)生的一些列差旅費用、搬遷費用、住房補貼、生活津貼等，由集團(tuán)總部人力資源部制定相關(guān)外派補貼細(xì)則對照執(zhí)行。七、職能委派人員的激勵與考核1.職能委派人員的激勵相關(guān)的激勵機制不健全，工作業(yè)績的考核機制不夠全面系統(tǒng)會嚴(yán)重影響集團(tuán)總部進(jìn)行人員委派的效果。如委派人員業(yè)績與企業(yè)利益掛鉤，那么利益的一致性就使得委派人員與企業(yè)經(jīng)營者很可能達(dá)成統(tǒng)一戰(zhàn)線，損害所有者的權(quán)益；如其業(yè)績與企業(yè)的利益無關(guān)，那么其工作積極性難以發(fā)揮，不利于企業(yè)管理水平的提高。對委派人員可考慮主要從崗位和薪酬兩方面進(jìn)行激勵。相關(guān)激勵措施如下：（1）公司根據(jù)考核評分及獎勵標(biāo)準(zhǔn)給與相應(yīng)嘉獎?？己酥芷跒橐荒辏己私Y(jié)果將作為委派人員日后晉升的依據(jù)?？己私Y(jié)果優(yōu)異者將作為公司的重點培養(yǎng)對象，隨時進(jìn)行崗位調(diào)整；（2）如委派人員違反公司關(guān)于委派人員的相關(guān)規(guī)定，不能完成本職工作，無法達(dá)到公司要求，考核結(jié)果不合格，公司將根據(jù)需要隨時進(jìn)行崗位調(diào)整。2.職能委派人員的考核集團(tuán)總部企業(yè)管理部組織每年年初與派駐人員簽訂績效合同，根據(jù)績效合同對派駐人員實行考核，考核優(yōu)秀的派駐人員任期屆滿后根據(jù)其個人職業(yè)生涯規(guī)劃及公司實際情況回集團(tuán)總部擔(dān)任更高級別的職務(wù)，或委派至更重要的成員單位；考核不合格的派駐人員，集團(tuán)總部將通過其成員單位對其提前撤換。八、職能委派人員監(jiān)督審計1.委派人員監(jiān)管方式（1）稽核審計：集團(tuán)總部對委派人員進(jìn)行控制的重要手段是進(jìn)行稽核審計，稽核審計由集團(tuán)財務(wù)風(fēng)控部進(jìn)行，主要通過經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計以及其他專項審計進(jìn)行。（2）盡職調(diào)查：通過對委派人員進(jìn)行盡職與勝任調(diào)查，考察委派人員的業(yè)績、能力的勝任情況。通過對委派人員的盡職勝任考察，加強對下屬企業(yè)的管控。（3）立體舉報機制：建立內(nèi)部立體舉報機制，集