李三支-基層主管管理技能

高績效主管五項管理技能訓練作者李三支第一單元如何進行角色認知和時間管理第1章角色認知

第2章方案你的時間

第二單元如何有效主持會議第3章會議的目的

第4章如何召集并主持兩種不同類型的會議

第5章會議的主持技巧

第三單元如何與下屬進行溝通第6章提出批評的五步法

第7章績效評估的六步法

第四單元如何進行有效鼓勵第8章對鼓勵的認知

第9章充分利用鼓勵因素

第10章鼓勵的要素

第五單元如何委派工作第11章委派工作認知

第12章委派工作的六步驟

參考答案附錄第一單元如何進行角色認知和時間管理第1章角色的認知企業(yè)的組織結構基層管理者的位置及作用基層經(jīng)理在下屬面前應具備的“角色”基層經(jīng)理在客戶面前應具備的“角色”基層經(jīng)理在同事面前應具備的“角色”作為主管的關鍵因素主管的角色是從執(zhí)行到監(jiān)督執(zhí)行的轉變，作為主管除要面對上級外，還要面對下屬，而這正是成為一名優(yōu)秀管理者的起點，要真正地做好一名主管就必須熟練地掌握一些自我管理和管理下屬的技巧。企業(yè)的組織結構企業(yè)組織中有不同的職位和級別的人員，在組織中起到不同的作用。下面是一張企業(yè)的組織結構圖。圖1－1企業(yè)的組織結構如圖1－1所示，企業(yè)根本上分為四個層次：◆總經(jīng)理處于最高層的是總經(jīng)理，也就是企業(yè)的經(jīng)營者，他常被認為是企業(yè)的經(jīng)營者，擁有最高權力。作為一名經(jīng)營者的主要工作是決定方針及制訂經(jīng)營方案?！舾鞑块T經(jīng)理各部門經(jīng)理處于第二層，接受總經(jīng)理的直接管理，他們是企業(yè)的管理者，他們的主要工作是將經(jīng)營者的決定，制訂成具體的工作方案，指導下屬來完成，同時他們也會與下屬一同檢討工作的結果，并及時報告給經(jīng)營者?！糁鞴芴幱诘谌龑拥氖侵鞴?，主管是最基層的管理人員，他們的主要工作是指示和監(jiān)督員工們都能嚴格地按照要求和進度進行工作?！魡T工處于第四層的是員工，他們是組織構成的根底，也是第一線的具體執(zhí)行人員，他們的主要工作是嚴格地按照產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝要求來標準地執(zhí)行工作。正所謂“不想當將軍的士兵不是好士兵”，任何一名員工都希望能迅速地得到升遷，進入上面一層結構。但是，很多普通員工在得到提拔，踏上管理者的職位之后，往往反而覺得無所適從或費力不討好，其中一個重要的原因就在于沒有對自己的新職位作好準確的認識。主管的位置及作用1.角色的轉變從普通員工到主管，這是一個角色的轉變，在這個轉變過程中，會有很多難以適應的事情，所以進行角色認知非常重要。主管是從執(zhí)行者到監(jiān)督者的角色的過渡；是企業(yè)運作中最基層的管理者；是公司的思想、理念、政策的傳達者；是員工和公司之間進行緊密聯(lián)系的橋梁。2.對主管的挑戰(zhàn)◆凝聚團隊的力量主管要最大限度地鼓勵每個員工的主觀能動性和工作積極性，凝聚團隊的力量，帶著團隊朝著共同的目標奮勇前進?！舯O(jiān)督和催促員工們完成各自的工作任務每一個公司都有一定的生產(chǎn)方案和質(zhì)量要求，主管的主要工作就是指示和監(jiān)督員工們嚴格地按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的要求和進度來標準地進行工作?！景咐恳患移髽I(yè)在設計主管的辦公室時，在辦公室的四面墻上全都裝上大塊的玻璃，主管坐在辦公室里，仍然可以透過玻璃窗來有效地監(jiān)督員工們的工作。這家企業(yè)充分發(fā)揮了主管的監(jiān)督指導作用。◆傳達上層領導的思想、理念和和決策一些企業(yè)存在著一種“腸梗阻”似的現(xiàn)象，這是指企業(yè)的高層管理者有很好的經(jīng)營理念和運營方法，但是每次只要一落實到下面的各層，結果總是不理想，問題就在于下面的中層和基層的管理者的傳達出了過失，也就是梗阻在中層和基層的管理者那里了。所以，中層和基層的管理者一定要認真領會上層的思想、理念和和決策，并且應務必準確傳達下去。【案例】一家大公司很屢次發(fā)現(xiàn)決策層作出的新決策或會議結果，傳到下面時早已經(jīng)“變了味”，這家公司想出的第一個解決方法是把每次會議都拍成ＶＣＤ，發(fā)給下面的員工，讓他們看到原汁原味的決策會議，但是這樣做勢必會大大增加了開支。后來，公司致力于初、中級經(jīng)理的培訓，才最終解決了這個問題?！魧⒒鶎拥囊庖姾徒ㄗh反映給上級，成為員工和企業(yè)之間溝通的橋梁企業(yè)組織是一種金字塔型的結構，信息流的傳遞，例如向下傳達指示或向上反響意見時會有一些阻礙，針對這種情況，一些公司采取的解決方法是按照不同的職務功能劃分模塊，使管理層趨于扁平化。3.主管需具備的素質(zhì)作為主管，要處理的事情多得千頭萬緒，既要對上層的管理者負責，又要對下屬的員工們負責，因此，主管必須具備良好的心理素質(zhì)、職業(yè)和管理的技能，并且不斷地提高綜合素質(zhì)。主管在下屬面前的角色1.變革者主管上任后可能發(fā)現(xiàn)以前工作中的一些問題，打算采用新的方法來解決這些問題。但是，在變革的過程中，往往難免會有很多阻力，一些人認為以前的做法雖然效率不太高，但是只要按部就班地做就不會出問題，如果變革，結果可能成功也可能失敗，所以常常不愿意為此而冒險。事實上，確實有一些變革是失敗了，失敗的原因大致有：◆不了解上層管理者的決策，總是從自己的小角度去看問題，結果產(chǎn)生了偏差；◆沒有注意到部門之間的積極、密切地配合和協(xié)作。所以，在實施變革之前，主管需要仔細的周密考慮，詳細的方案，爭取盡可能多的支持。2.教練在運動場上，經(jīng)常聽到教練這個詞，運發(fā)動都非常感謝自己的教練。教練可以及時地指導運發(fā)動取得優(yōu)異的成績，甚至打破世界記錄，但是教練自己卻不一定能有這樣的成績。例如世界短跑冠軍劉易斯，他的教練沒有他跑的快，但是為什么教練還能教世界冠軍呢？因為教練把自己放到了一個恰當?shù)恼_位置，在這個位置能清晰地看到他的隊員有怎樣的表現(xiàn)，應如何揚長避短。在企業(yè)里也是同一個道理，一名普通員工，例如前臺接待或是銷售人員，往往會認為一位好的部門經(jīng)理比一家好公司更重要。很多企業(yè)都采用了直接經(jīng)理制，即直接經(jīng)理要對下屬員工的所有方面負責，包括下屬的業(yè)績、個人職業(yè)開展以及培訓等等。所以，可以說直接經(jīng)理還要扮演教練的角色。此外教練還應是一個領域的專家，首先在自己的崗位上做的好，成為崗位的專家，將來才有時機成為下屬的教練。【案例】一位銷售經(jīng)理給他手下的銷售員很多指導，他花費了70%的時間和下屬一起去看市場，跑訂單，做協(xié)同拜訪等等。做“實地教練”時，銷售經(jīng)理從來不在客戶面前替銷售員做銷售，哪怕有時他很著急，眼看著訂單可能沒有拿到，但是他仍然要等到事后再指出銷售員都有哪些錯誤，應怎樣做可能會更好。在經(jīng)理的指導下，他手下的銷售員進步的非常快，對經(jīng)理也非常感謝，整個團隊的業(yè)績不斷提高。一位主管要是能成功地完成教練的職責，培養(yǎng)下屬成為行業(yè)里的專家，自己也就能從日常的運作里解脫出來，去做更重要的工作。3.績效伙伴作為主管，會接到一些工作任務，例如一位銷售主管接到公司制訂的目標，是一周100萬的銷量，他一共有五個下屬員工，一個非常簡單的做法是分給每人20萬，但是把目標分下去之后，銷售主管的任務并沒有完成，還要協(xié)助下屬一起完成100萬的任務目標，只有這樣才能更好的完成業(yè)績，所以他還是下屬的績效伙伴。主管的職責是效勞性的，效勞于他所在的部門和他的下屬，主管要盡量為下屬尋找支持，協(xié)助他們完成工作任務。支持的來源有：◆上層領導的支持；◆各個部門的支持，如財務部在資金上的支持，市場部增加廣告效應、舉辦促銷活動等。4.領導作為企業(yè)的各層領導會有很多工作，包括怎么做所在部門的方案；怎么分工，讓適宜的人去做適宜的事；怎么開展手下的人員等等。領導和管理有所不同，領導更多的是把精力放在掌握企業(yè)整體的開展戰(zhàn)略、決策等大的方面；管理，主要是把事情做對。領導和管理是可以結合在一起的，主管首先要做到“跑的對”，然后才能逐步做到“跑得快”。打接近客戶的通話過程主管在客戶面前的角色1.公司政策的代表者當客戶想獲得優(yōu)惠的交易條件時，往往會給基層員工提出一些意見或小難題，目的是為了拿到最好的交易條款。這時，員工最常用的應對方法是托辭說自己沒有決定權，把主管推到前面，這時候，主管在客戶的面前就是公司政策的總的代表。主管的手中確實掌握著一些員工所沒有的政策應用權，而且為了做好工作，有可能去幫助客戶申請一些有利于達成交易的公司的相關政策，所以對客戶而言，主管是一個能拿來政策的重要人物。但是要注意，客戶的這種信賴實際上有可能是一個小陷阱，主管在運用公司政策時一定要把握一個不能損害公司銷售利潤的“尺度”：◆明確自己內(nèi)部得到了多少授權；◆手中有多少權力可以幫助下屬與客戶達成交易；◆這些授權是否要透明給下屬，應該讓下屬知道這些授權的范圍是多少；◆內(nèi)部的授權口徑要一致。2.企業(yè)談判的對手作為基層主管或經(jīng)理還必須掌握談判的技巧，談判技巧主要包括以下三方面：◆分清責任，什么是自己應該做的事，什么是不能做的事；◆協(xié)調(diào)分工，哪些可以授權委派給業(yè)務人員去做，哪些那么必須親自決定，哪些需要共同商討；◆不斷地提高談判技巧，把自己變成進行談判的“專家”。3.公司管理水平的代表者員工代表著整個公司的形象，而主管和經(jīng)理那么代表著公司的管理水平。在現(xiàn)代社會，很多產(chǎn)品在品質(zhì)、功能上都相差得不多，客戶在選擇產(chǎn)品時常常會考慮更多其它方面的因素，其中一個就是公司的管理水平。公司的管理水平會影響到客戶對整個產(chǎn)品或售后效勞方面的信任程度，從而影響最后的工作業(yè)績。一名優(yōu)秀的銷售主管出現(xiàn)在客戶面前時，一定要給客戶一種很專業(yè)的表現(xiàn)，讓客戶感到公司的管理理念和管理素質(zhì)都非常高。作為同事的主管現(xiàn)在有一種流行的說法叫做“互為客戶”，所謂互為客戶是指把自己的部門和其它部門比做客戶和供給商的關系，例如人事部為銷售部提供了一些效勞，銷售部變成人事部的客戶。要想做好互為客戶，需要做到：1.塑造全局的觀念作為主管，需要用全局的觀念來全面地思考問題，了解整個公司，甚至整個行業(yè)的總體情況，自己的部門究竟應該為公司的整體開展發(fā)揮什么作用，怎樣做對公司更有利，而不能只以自己小團隊的利益為中心，只有這樣才能防止部門之間產(chǎn)生過多的沖突?！景咐恳患移髽I(yè)的人力資源總監(jiān)說，我們公司是“麻將文化”，只有一個人能和。他的意思是企業(yè)內(nèi)部部門之間配合差，各個部門都各自強調(diào)自己小團隊的利益和績效，不管別人怎么樣，上家看著下家不給牌，不給資料，下家也使勁看著他的下家，這樣一來終于變成了惡性循環(huán)，公司最后成為一個大的競技場，大家都把相當多的時間和精力浪費在原本沒必要的內(nèi)部競爭上2.做好溝通與協(xié)調(diào)工作，承當應有的責任公司是一個整體，部門是公司的一局部，部門要完成工作方案，必須做好與其它部門之間的溝通與協(xié)調(diào)工作，如果缺乏與其它部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，部門就無法獲得一些工作資源，那么部門的工作方案也就相應的無法順利完成。此外，部門應為自己正確地定位，勇于承當應承當?shù)呢熑巍Ｈ绻块T不能明確自己的責任該做的工作沒做，反而把事情浪費在非本部門職責的工作上，那么，無論對部門還是對公司來說，都是一種很大的損失?！拘〗Y】本講清晰地全面介紹了基層管理者對自己角色的認知：①介紹了企業(yè)的組織結構；②分析了基層管理者在企業(yè)中的位置及作用；③講解了基層經(jīng)理有幾種不同的角色，包括在下屬、客戶以及同事等各類人物面前的角色；④提出了作為主管的三個關鍵因素?；鶎庸芾碚叩墓ぷ髑ь^萬緒，對企業(yè)的開展起著十分重要的作用，基層管理者只有首先對自己的職位和角色作出正確的認識，才能進一步更有成效地開展工作，帶著團隊取得令人震驚的輝煌業(yè)績。第2章方案你的時間時間管理的重要性目標的設定時間管理的方法5Ｗ法提高時間的使用率時間管理的重要性實際工作中，不少主管往往總是忙的焦頭爛額，不得不經(jīng)常加班，休息的時間很少，然而實際的工作效果卻并不好，上級不滿意，下屬也抱怨。時間是公平的，怎樣才能在有限的時間內(nèi)很有成效地完成更多的工作，使工作效果做的更好呢？作為一位主管，必須首先掌握管理時間的技巧，才能應付繁重的工作和更大的挑戰(zhàn)?！景咐恳粋€主管坐在辦公桌前閱讀著報表，員工甲敲門進入。員工甲：我已經(jīng)把上周的訂貨情況都統(tǒng)計完了，現(xiàn)在我們可以談談嗎？主管：好哇，我正等你呢。員工甲：您看，這是幾張有問題的訂單——主管〔響，接起〕：喂，嗯，還有其它方法嗎？好，你讓客戶等一下，我馬上就來?！矊T工〕我們改天再談吧。主管〔站起來要走，桌上的鈴又響了，主管接〕：開會？開什么會？〔聽了一會兒〕哦，想起來了，我怎么把這事是給忘了，我馬上就到！〔放下往辦公室門口走〕。員工乙〔剛好走過來〕：你要出去嗎？我們約好今天做績效評估。主管：改日，改日。〔慌忙跑出去〕這位主管顯然對他的職位不適應，工作安排得亂七八糟，一點幾都沒有重點，缺乏根本的時間管理技巧。作為一名主管，要想讓自己時間充裕，工作安排得井井有條，必須掌握好時間管理的要素：目標設定、掌握重點、不做“救火隊員”、授權。目標的設定大概每個人小時候都曾被問到，“長大了想干什么”，這就是家長對孩子的一個預期，了解了孩子的目標；上小學時，老師也給過我們一個題目“我的理想”，這也是談目標?？梢?，在一個人的成長過程中，目標一直在伴隨著我們成長。對于管理者來說，目標當然必不可少。主管在設定目標時，要注意以下原那么：1.明確性〔Ｓｐｅｃｉｆｉｃ〕如果沒有明確的目標，就好似盲目地在一條路上走，卻不知道究竟應走向什么方向，感覺很迷茫。有的人成功了，別人說他很幸運，其實，是因為他的事業(yè)在剛開始時就早已有明確的目標，知道自己想要什么，該做什么，一直朝著這個明確的事業(yè)目標竭盡全力地不斷努力的結果。2.可衡量性〔Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ〕設定的目標要有可衡量性，例如一位主管，每個月都要做很多的工作，需要一個衡量標準來衡量他的每項工作是否達成了預期的目標，效果如何。就好似工廠的生產(chǎn)流水線上的工人，用每天完成多少個工件來衡量他的工作成績，簡單明了。作為主管，需要把不可衡量的目標變得可衡量化，只有這樣，才能明確的知道是否達成了目標，如果沒有達成，差距究竟在哪里，應怎樣成功地去彌補差距。3.一致性〔Ａｇｒｅｅｄ〕這里的一致是指設定的目標要和自己的能力、團隊的目標乃至公司的整體方向相一致。如果目標的設定超出了自己的能力范圍，那么目標的設定也就失去了實際意義，因為目標根本無法實現(xiàn)；如果主管目標的設定與團隊、公司的整體方向相悖，那么就會大大地削弱團隊的整體能力，對團隊與與公司的開展都會造成十分不利的影響。4.現(xiàn)實性〔Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ〕在設定目標時，要切實地考慮其現(xiàn)實性。理想和目標既有一定的聯(lián)系，又相互區(qū)別。理想是我們想要追求的，目標那么是能不斷地逐步實現(xiàn)的，目標比理想更具體、更現(xiàn)實。例如，一個人特別喜歡打籃球，他的目標是成為美國ＮＢＡ的最正確球星，但是，因為身體條件、年齡狀況等各種因素的影響，這個目標顯然是不現(xiàn)實的。5.時間性〔Ｔｉｍｅ〕有的人常愛說將來我要怎么樣，此處的將來究竟是多長時間呢，十年，二十年，還是三十年？這樣的目標是非常模糊的。在設定目標時，要給出具體的時間期限。此外，還可以把時間更加細化，做成近期、中期和遠期的目標。例如三天之內(nèi)要完成這個，在兩周之內(nèi)要完成那個，在一個月之內(nèi)又爭取達成什么目標。把長遠的目標分成不同的階段，再設定階段的目標，這有利于做目標的衡量、調(diào)整。6.挑戰(zhàn)性〔Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ〕在設定目標時，稍稍設定的高一點兒，具有挑戰(zhàn)性，這樣更能激起斗志，取得更大的進步。如果設定的目標太低，不需怎么努力就能到達，這一目標就不能起到鼓勵斗志、開發(fā)員工潛能的作用，因而也無法獲得明顯的進步。時間管理的方法1.時間管理理論在這里，我們介紹一個非常流行的時間管理理論，就是把要做的事情按照重要性和急迫性的不同，分成四個象限。圖2－1時間管理的分析表我們可以利用這個表格，有效地管理時間。首先，記錄下每天要做的事情，以及所需要的時間。然后，在時間管理分析表里進行歸類，分別進行處理：◆對于既急迫又重要的事，當然要首先處理；◆對于重要而不緊急的事，要及時處理，“防患于未然”，防止拖延，最后變成既重要又緊急的事情；◆對于緊急但不重要的事，例如其它部門來要一些資料，要的很著急，但是對自己部門卻沒有什么影響，這時，主管可以有效地授權，讓別人來完成這些工作，而自己那么把更多的精力放在更重要的事情上。如果我們做好對時間的有效管理，緊急的事情就會越來越少，每天都能輕松自在、有條不紊地做事。2.管理時間的技巧◆排除外界干擾可以利用拒絕來有效地徹底排除外界的干擾，例如你正在處理重要的事情，一個朋友打來聊天，你不妨委婉地告訴朋友，你現(xiàn)在很忙，等你把事情做完了再聊?！暨M行預約利用預約，能更好地保證工作得以順利進行，使你對工作時間管理得更有效。◆利用節(jié)省的時間來充分休息長時間、大壓力、高負荷地進行工作，容易使人產(chǎn)生煩躁的情緒，對健康也很不利，所以在完成工作之后，應好好的休息，做到有張有弛，才能長久奮戰(zhàn)，提高工作效率。不做“救火隊員”救火隊員是一個很形象的詞語，用來形容一些初級、中級經(jīng)理哪里的事情催得急就往哪兒跑?！九e例】一位基層經(jīng)理的一天早晨8：30上班，首先參加例會，用了半個小時；接下來查收、回復電子郵件，用了半個小時；然后，他的下屬來匯報說有送貨的問題，于是馬上和下屬討論如何緊急地把貨送出去，用了15分鐘；回來后發(fā)現(xiàn)自己的電腦應該升級了，于是去找網(wǎng)管，用了半個小時才完成了電腦的升級；再接下來，和公司其它部門以及客戶打，用了45分鐘。上午一直沒有閑下來，甚者連喝水的空隙都沒有。這時到了中午，公司的行政拿來一疊信，他發(fā)現(xiàn)很多是廣告，很生氣，撕開就扔了；然后用45分鐘的時間，幫助下屬寫了一個工程的建議書；完成之后，又去找上級，參加了一次會議，大概30分鐘左右；接著又用了一小時的時間接待來訪的一位客戶；緊接著，接到一位客戶的投訴，投訴產(chǎn)品的價格問題，需要立即解決，于是他先給有關的同事打，通知這件事，然后編制了一些表格，用來讓員工做好自己的記錄工作，防止再次遭到客戶的投訴。快下班時，他的一個朋友又打，請他幫助預訂一家酒店，他又熱情地幫助朋友訂了一家酒店。最后，終于做完了所有的事情，也到了下班的時間了?？梢钥吹?，這位主管真的是非常敬業(yè)和忙碌，但是時間管理的專家卻認為，他完全有必要改良時間管理的方法。讓我們來看看應該怎么做？首先，運用時間管理理論，把這位主管所做的事情進行象限分類；然后，找出可以防止的和可以授權的事情，讓同事或下屬去解決。最后，留下必須親自處理的事情，有順序地逐一解決。這位主管當日真正有效的工作時間只有55%左右，大量的時間是可以節(jié)省下來的。所以，對時間進行有效的管理，對這位主管而言非常重要。5Ｗ法提高時間使用率經(jīng)常用5Ｗ法來問問自己，能大幅度地不斷提高時間的使用率?！拘〗Y】本講清晰地、全面介紹了時間管理的相關知識：①介紹了時間管理的重要性；②講解了目標設定的Ｓｍａｒｔ＋Ｃ原那么；③重點介紹了時間管理的方法，包括非常流行的四個象限理論管理時間的技巧、不做“救火隊員”等，并且通過對一個案例的詳細分析，演示了怎樣有效的管理時間；④介紹了5Ｗ法，用來提高時間的使用率。時間管理的本質(zhì)就是要有效的控制時間，讓時間為自己效勞，作為主管，只有熟練地掌握了管理時間的技巧，才能卓有成效地應付繁重的工作和更大的挑戰(zhàn)。第3章會議的目的防止不必要的會議明確會議的目的計算會議的本錢防止參會者的不滿作為一名中級管理者，除了通常的管理工作外，召開會議以卓有成效地傳達信息，尋找解決問題的方法也應成為分內(nèi)的職責。有效會議的前提是會議主持者首先要明確會議的目的，才能更有效地防止無用的會議。防止不必要的會議1.不必要的會議特征在學習主持會議技巧之前，管理者首先要正確地區(qū)分需要和不需要召開的會議。做到有選擇地開會，這樣才會贏得下屬的尊重。2.開會之前需考慮的問題很多時候，初級的中層經(jīng)理常常希望所有的下屬都能有時機聽自己發(fā)言，希望將自己的思想和理念都充分地傳達給下屬。開會是到達這一目的的一種有效途徑，因此，很多中層經(jīng)理經(jīng)常召集員工開會。要竭盡最大可能地減少開會次數(shù)，并使每次會議都到達應有的目的，在準備召集開會之前，基層經(jīng)理需要考慮以下問題：3.會議的目標是否明確作為基層經(jīng)理，準備召集會議時，首先要考慮會議的目的是否明確。明確會議的目的之后，管理者需要提前通知參會者。如果參會者在參加會議之前，并不知道會議的目的，在會議上就會毫無準備，或準備得沒有針對性，從而造成了會議的低效率。4.會議的召開時間是否適宜明確會議目標之后，管理者需要確定適宜的開會時間。所謂適宜的時間，不僅僅是針對舉辦者適宜，而且對于每一位參與者來說，時間也都應是適宜的。【案例】北京某公司有位家在臺灣的經(jīng)理，該經(jīng)理一個人在北京工作，家人全部在臺灣。有一次該經(jīng)理安排一個會議，時間定在中秋節(jié)的晚上，因為他一個人在北京，中秋節(jié)的晚上也沒什么事情。會議的內(nèi)容是組織員工一起討論銷售業(yè)績和改良的方法，會后還請參會者吃飯。雖然該經(jīng)理最后還請大家吃了飯，但是參會者仍感到并不舒服。在中秋節(jié)的晚上，員工們都想充分地利用這個難得的時機與家人團聚。該經(jīng)理選擇的會議時間只是適合自己，而絲毫沒有考慮到員工們的實際需求。5.是否可以通過其它方式來到達會議的目的采用其它方法，來替代會議解決問題是中層管理者進行會議準備之前需要考慮的第三個問題。往往很多事情并不一定非得需要通過會議來解決。采用其它方法不僅可以到達目的，甚至還可以節(jié)省時間，提高解決問題的效率。其它的方法有：可以給每位員工發(fā)放簡單的通知、專門為某位員工寫便條、或擬出通告貼在公共場所。此外，還可以通過發(fā)電子郵件、打等方式也都能妥善地解決問題。6.參會者的必要性在擬出參會者名單之前，管理者需要考慮，名單上的每一位員工是否都與本次會議相關，是否每一位參會者都是必要的。如果會議中有很多與會議無關的人員，這不僅會影響會議的進行和有關人員的心態(tài)，即便是會議的無關人員也會不舒服。如果無關人員提出了與會無關的問題，不僅會毫無價值地白白耽誤本次會議的時間，還會影響有關人員的心態(tài)，消耗有關人員的精力。此外，由于無關人員參加與己無關的會議，還有可能引起同事間胡亂的猜測，容易引起流言，因此，讓與會無關的人員參加沒有必要的會議并不是件好事。會議的目的很多主管或基層經(jīng)理認為會議是其工作的一局部，因此常常容易在行動上表現(xiàn)為該開會的要開，不該開的會也總想方設法地開。實際上，這樣會帶來一些負面影響。1.明確會議目的的重要性在實際的工作中，明確召開會議的目的對于中級管理人員來說，是一件非常重要的事情。一位主管是否真能令人信服，以及給上司留下怎樣的印象，很多時候都取決于管理者的“曝光”。會議實際上恰好是曝光的一個場景，中層管理者如果在眾人面前表現(xiàn)得管理能力很弱、沒有頭緒，那么就根本沒有能力控制會議，不僅上司，下屬也不會認同管理者的領導能力；如果管理者的會議控制能力很強，善于召開高效率的會議時，下屬尊敬其領導能力的同時，更高層的領導也會對他給予提升和重用。因此，主持會議的技巧將會影響到中層管理者未來事業(yè)的開展。2.幾種應防止的會議

各級管理人員在主持會議之前，要明確目標。在判斷會議是否必要召開時，管理者尤其要特別注意判斷以下幾種會議是否有召開的必要。◆例行公事的會議針對例行公事的會議，管理人員應最大限度地盡量減短會議時間，而且不必等每位參會者都到達之后才開，因為公司中員工的工作時間并不一定相同，而且所處地點不一定都完全方便開會。因此，管理者應盡量地防止例行公事的會議?！舯憩F(xiàn)民主的會議針對一些需要解決問題的會議，當管理者已經(jīng)想出了很好的解決方法，根本上也沒有人能影響決定時，假設管理者還要走過場地召集員工開會，提出問題后又千方百計地引導員工們都同意自己的答案，最后讓大家來執(zhí)行，這就屬于表現(xiàn)民主的會議。這種表現(xiàn)民主的會議對于解決問題而言，效率特別低。管理者在他人無法改變自己決定的條件下，應直接將其轉變?yōu)橥ㄖ问?，直接告知員工。不搞形式上的假裝召開民主會來走過場，只有采用后一種直接通知員工的形式，才能有效地使事情的處理效率大為提高?！粽故緜€人威嚴的會議很多主管往往認為讓所有的下屬都準時來參加自己主持的會議是充分表現(xiàn)主管身份和威嚴的一種最得意的方式。這種會議純粹屬于展示個人威嚴的性質(zhì)?！景咐磕彻镜囊幻鞴軐γ恳粋€開會遲到的人都懲罰特別重：不僅從經(jīng)濟上懲罰，還在心理上折磨員工。最終，只要該主管開會，每位員工都特別準時地參加，而無論該主管選擇的時間是否適宜，因為誰也不愿意遭受這種比擬為難的場面。但是，員工們隨即發(fā)現(xiàn)即使他們準時地參加會議，主管也沒有什么真正必要的事情必須傳達。這一情況發(fā)生幾次后，該主管的下屬甚至都寫信告到主管的上級，反映這種情況。上例就是一個典型的、展示個人威嚴的會議。實際上，如果主管的會議內(nèi)容并不十分重要，那么主管不要對下屬成心苛求，這不是絕對的紀律性問題。◆確認消息是否屬實的會議某些基層的經(jīng)理和管理者，經(jīng)常會道聽途說地得到一些信息，卻又不知這些信息是否屬實，因此，管理者就會希望通過召開會議的方法向員工澄清一下。管理者希望通過綜合各個員工的信息來確認自己得到的信息是否屬實。管理者應盡量防止召開確認消息是否屬實的會議，否那么可能會誤導員工，而且由于會議目標也不明確，會議往往收效甚微?！艚y(tǒng)一意見的會議管理者要防止表現(xiàn)民主的會議的另一原因在于，統(tǒng)一意見是一件很困難的事情。管理者已經(jīng)有了決策，希望說服全部下屬都認可自己的決策，這種情況很難通過一次會議就能徹底地統(tǒng)一所有員工的意見。◆介紹個別小組業(yè)務流程的會議基層經(jīng)理通常會同時管理幾個工程小組，當管理者發(fā)現(xiàn)某個工程小組業(yè)績很好時，管理者往往并不考慮個別小組業(yè)務流程是否真能對下屬全體員工都有實效，就滿懷希望的通過會議的形式來推廣該小組的流程。盡管管理者的出發(fā)點是好的，但是不一定就能起到好的效果。因為每一個工程在具體的執(zhí)行過程中，會有工程自己的個性，每一個工程負責人也會有自己的風格。如果管理者希望通過一個工程的運作流程就能有效地影響其他工程的運作，就會牽扯到很多相關的改變，其中包括：工程背景和管理風格的改變。這種情況下，管理者可以集中工程的各個負責人，讓其分享經(jīng)驗，以此形式來共享好的資源，而完全沒有必要把所有的員工集中起來改變整個的流程?！魝€性問題要找答案的會議所謂的個性問題要找答案的會議，一般可能與人事關系有關。如果因為個人問題而召集所有人都來開會，往往會浪費其他人的珍貴時間，從而大大降低了整體的工作效率?！景咐磕充N售主管管理著六名業(yè)務代表，其中一個業(yè)務代表在與一個客戶聯(lián)系時，出現(xiàn)了問題，這個問題不具備普遍的代表性。而銷售主管卻集中所有六名業(yè)務員，一起針對出問題業(yè)務代表的問題進行討論。從積極的角度看，或許該業(yè)務代表的經(jīng)驗能對其他人也有借鑒作用。但是假設在沒有找到答案之前，主管集中所有代表來解決問題，就會耽誤所有人的珍貴時間。因此，除非是共性的問題，管理者盡量不要召開會議討論個性的問題。3.需要召開的會議明確要防止召開的會議之后，各級管理者也要明確哪些會議是有必要召開的。宣布重要消息、需要集體決策、集體行動需要分工、典型問題需要大家分享、合作多方有爭執(zhí)的等各方面的會議都屬于必須要召開的會議?？傊?，判斷會議舉行的必要性時，管理者需要仔細考慮會議的目的之后，再決定是否要召開會議。會議的本錢會議的本錢包括看得見的和看不見的兩種本錢。1.看得見的會議本錢看得見的會議本錢一般指召開某次會議所實際花費的直接的費用，如會議室租金、交通、餐、住、茶水、資料等各種費用。2.看不見的會議本錢除去看得見的會議本錢之外，還有一些不能直接看到的會議本錢。占用員工的工作時間會造成浪費，這是一種看不見的會議本錢；管理者要準備一個會議需要做大量的準備工作，如占用很多時間準備資料等。因此，看不見的本錢不僅占用員工的時間，還會占用主持會議者的時間。此外，會議還有很多不可預知的本錢，例如有時會議會帶來負面影響，這些負面的影響實際上也是非常高的會議本錢。防止參會者的不滿會議的本錢并不如想象中的那么低。為使會議能很好地召開，讓參與者都快樂，就要防止那些使參會者不滿的因素。有專門的調(diào)查資料顯示：有83%的人對會議離題非常煩惱；另外有77%的人認為會議的準備不充足〔包括資料的準備和對會議過程內(nèi)容的準備都不夠充足〕，覺得煩惱；有74%的人會對效率低特別不滿意，認為會議太拖沓；此外，參會發(fā)言者的羅嗦也會造成62%的人不滿；60%的人對會議時間過長覺得非常不滿意；還有51%的人認為缺乏參與度，也會感到不滿。管理者在主持整個會議的過程中，如果能很有成效地防止以上的各種不利因素，那就能充分消除所有的不滿，使得參會者滿意，從而為高效率的會議打下堅實的根底。【小結】主持召開會議是基層管理者的一項工作，高效率地開會是非常重要的一件事情。要想到達預期的會議目的，管理者首先要正確地區(qū)分該開和不該開的會議，其次還應計算會議看得見和看不見的本錢，最后，有效地利用調(diào)查報告顯示的結果，力求最大限度地防止會議中造成的參會者不滿的各種不利因素，才能卓有成效地奠定高效會議的堅實根底。第4章如何召集并主持兩種不同類型的會議發(fā)布消息的會議有效地傳達信息解決問題的會議腦力激蕩法了解會議的目的之后，管理者主持會議時，還要充分地準確了解會議的類型，因為不同類型的會議有其各自不同的目的和開會程序。發(fā)布消息的會議發(fā)布消息的會議是指管理者將公司高層的信息原封不動地傳達給員工們，起到上傳下達的作用，向員工提供信息和信息來源。1.目標清楚地傳達信息發(fā)布消息的會議目標是清楚地傳達信息給員工們。通常發(fā)布消息的會議一般是傳達公司的政策以及一些重要決策?！艄颊邆鬟_公司的政策，代表公司理念的信息需要原封不動地進行傳達，管理者不能參加自己過多的個人理解，否那么就偏離了公司的政策?！景咐磕彻局袑咏?jīng)理的老板是個外國人，在老板開會時，該中層經(jīng)理經(jīng)常作一些翻譯工作。該經(jīng)理的翻譯水平很高，但是英文不好的同事總在問，為什么老板只說了一句話，然而經(jīng)理卻常常翻譯成了八句？該案例充分說明了這位中層經(jīng)理沒有很好地做到原封不動地傳達老板的意見，每次都加注了很多自己的理解，這種做法是非常錯誤的?！艚忉寷Q策中層經(jīng)理在整個組織結構中的作用是溝通高層管理者和基層的廣闊員工。員工有時不易看到整個企業(yè)運作的全部內(nèi)容，看到更多的往往只是局部。因此，當政策針對于全局時，中層管理者在傳達中就需要加注個人的理解。中層經(jīng)理加注個人理解的前提是一定要深入地全面理解決策的意義所在，定位決策的性質(zhì)，然后再采用通俗的方法〔運用員工的語言〕傳達給下屬。這是中層經(jīng)理需要做的。在解釋決策的過程中，中層經(jīng)理需要調(diào)整員工對于決策的不同反響，協(xié)調(diào)員工的情緒，解釋決策的前景，而不是讓員工們自行慢慢反響。處于傳達決策的角色，中層經(jīng)理需要將決策的前因后果明確地告訴員工，否那么很可能會造成員工們的抵觸情緒?！舫吻寤蜃尨蠹伊私膺M展中層經(jīng)理在發(fā)布信息時，還常常要澄清或讓大家了解事情的進展。尤其是當部門參加的工程是整個工程的一局部時，主管需要將整個工程進程會議上的事情盡量完整地傳達給員工，讓員工深入地全面了解事情的進展，這樣才能充分調(diào)發(fā)動工的工作積極性和主觀能動性，使員工們在充分了解信息的根底上，更有成效地進行下一步的工作。2.清晰地傳達信息的要求為了到達清楚地傳達信息的目的，管理者需要全面、深入地真正理解所要傳達的內(nèi)容、傳達背景、預想有可能的問題、注意反響并及時回復、當場提問以確認理解和會后的單獨溝通等各方面的內(nèi)容?！粽嬲斫庖獋鬟_的內(nèi)容中層經(jīng)理在發(fā)布信息時，一個非常重要的要求是要全面、深入地真正了解所要傳達的內(nèi)容。如果自身對要傳達的信息還一知半解，就會誤導員工，引起員工與公司之間的沖突?！魝鬟_背景由于中層經(jīng)理在整個組織結構的金字塔上的位置相對較高，能夠了解更多的背景，而下屬員工們卻看不到。因此，中層經(jīng)理在傳達信息時，一定要把背景傳達清楚，否那么就會有各種猜測，最終產(chǎn)生謠言和誤解。尤其當發(fā)生人事變動時，由于背景解釋不清晰，確實會造成很多謠言?！纛A想有可能的問題在傳達政策和決策的會議中，中層經(jīng)理還要做一個周密的準備工作：預想幾個有可能的問題，以及可能產(chǎn)生的帶有普遍性的問題。中層經(jīng)理預想問題，以防下屬提出問題時，手足無措，不知道如何解答。如果問題有共性，作為一位經(jīng)理卻答復不上來，其后果是非常糟糕的，并且還需要為解釋問題再次開會，不僅增加了會議次數(shù)，還要增加會議本錢。因此，中層經(jīng)理在開會之前，需要針對實際的政策和決策，預想員工們可能會提出的問題，為進行高效率的會議做好充分準備?！糇⒁夥错懖⒓皶r回復在傳達信息時，管理人員還要注意員工的反響并及時地進行回復。員工不一定通過話語進行反響，員工的非言語姿勢也會傳遞著自己對于傳達信息的態(tài)度。例如當看到員工皺著眉頭在琢磨時，管理人員一定要對此表情予以注意，并詢問問題所在，然后進行澄清或用通俗的語言詳細答復，及時地給予員工反響?！舢攬鎏釂栆源_認理解對于主管來說，當場提問以確認理解的溝通方法是非常必要的。當場詢問員工的想法，不僅使得目的能及時闡述明確，而且還同時促進了與員工的溝通。當管理者將整個內(nèi)容傳達清楚后，可以通過詢問幾位員工來再次地予以確認。此外，管理者還可以通過讓員工闡述會議內(nèi)容來確認傳達的效果怎樣。管理者通過傾聽員工的復述，就可以比擬明確地把握會議傳達的效果，明確員工是否已經(jīng)真正明白并且理解?！魰蟮膯为殰贤ㄔ趥鬟_政策和決策的會議中，管理者不一定要詢問所有的人，管理者可以在會后尋找時機與個別員工進行單獨的溝通。進行單獨的溝通，使得主管能夠真正了解個別員工的想法，得到單獨的意見。管理者需要考慮性格使得某些員工不愿意當眾說出自己的想法，但是這并不代表他沒有任何意見和建議。因此，管理者需要與那些可能會有問題的員工進行會后的單獨溝通。解決問題的會議除了發(fā)布消息的會議之外，管理者還需要面對另外一種會議：解決問題的會議。1.找到有效的解決方法管理者召開解決問題的會議的目標是：找到有效地解決問題的方法。有效地解決問題的方法有：找出候選和評估的方案、通過會議決策等各種方法?！粽页龊蜻x方案通過會議，管理者和員工們一起尋找、評估候選方案，這屬于群策群力的行為。當存在需要解決的問題，而管理者根本沒有任何解決方案時，此時，管理者可以通過發(fā)發(fā)動工，搜集所需的信息，以及每位員工的意見和建議，歸納出幾種解決的方法，得到一些候選方案?！粼u估方案管理者通過會議找出一些候選方案之后，接下來就需要評估這些候選方案，征集員工們的意見和建議的過程就是評估方案的過程。這時候，會議的直接目標就是評估已有的能解決問題的方案?！敉ㄟ^會議決策對方案進行評估之后，再接下來就需要會議決策，制訂最終的方案。當管理者掌握了幾個解決問題的方案時，可以通過會議進行決策，綜合判斷孰優(yōu)孰劣，選擇其中更好的方案。一旦通過會議決策出最終方案，那么無論是管理者還是員工都需要按照最終方案去執(zhí)行，這一點非常重要。給予過提出異議的時機，卻沒有任何表示，但在最終執(zhí)行中卻又不按照規(guī)定做，這樣會帶來嚴重的后果。2.找到有效解決方法的途徑為了有效地找到解決問題的方法，管理者在開會時需要做到預先通知目標和問題、預先溝通、區(qū)分利益方、預想的沖突、統(tǒng)一標準、利用解決問題的工具和方法〔學會用腦力激蕩的方法集思廣益〕?！纛A先通知目標和問題為使解決問題的會議更有效，管理者首先要做的是預先通知員工問題的所在、定位以及問題解決的目標。員工在得到通知之后，通常會著手準備、思考解決的方法，在會議上奉獻自己的力量，提出讓大家借鑒的想法，這與員工不知會議目標而盲目來開會的效果有著天壤之別的收獲差異。◆預先溝通為統(tǒng)一對問題的不同看法，需要在會議進行前就預先溝通。如針對解決問題的幾種不同意見，預先溝通各種意見內(nèi)涵要素的重要性。所謂預先溝通是指會議的主持者〔中層管理人員〕，在有問題需要解決時，在通知員工要開會、解決問題時，先征求員工對問題的看法，即個別征求意見。預先溝通，個別征求意見的優(yōu)點在于管理人員在開會過程中，會預知員工可能會提出的問題，這樣就可以大大地提高會議的效率。因為已經(jīng)預知問題，就會作出很充分的準備，分析大概的幾種不同的傾向性，甚至于預知各位員工的具體想法，解決可能會發(fā)生的沖突，最終達成目標。管理人員通過搜集員工們的思想傾向進行會議準備，對于整個會議進程的推進以及盡快地達成結果都會有非常大的幫助?！魠^(qū)分利益方當管理者要解決問題時，由于不同的方案會給不同的員工帶來的實際利益并不相同，因此，員工對方案會產(chǎn)生不同的傾向，這樣就產(chǎn)生了方案的利益方。作為要召開會議的管理者，就需要區(qū)分利益方，平衡利益方的關系?！纛A想沖突當造成過度侵犯利益時，員工之間就會產(chǎn)生沖突。管理者了解全體員工的想法，確定出員工對于方案的不同傾向，即區(qū)分出利益方之后，應事先預想不同的利益方之間可能會出現(xiàn)的沖突。這樣管理者在主持會議時，就不會產(chǎn)生不同利益方吵得不可開交的場面。【案例】某公司的一次會議上，產(chǎn)生了后勤部和銷售部之間的沖突。銷售經(jīng)理當著很多人的面指責后勤送貨經(jīng)理。后勤送貨經(jīng)理當時就拍案而起，最后會場變成了戰(zhàn)場。于是，銷售和后勤送貨的經(jīng)理開始列舉對方對不起自己的事情。實際上，沒有解決任何問題。銷售和后勤送貨的經(jīng)理都知道開會，事先都準備了有利于自己一方的資料。如果主持會議的管理人員事先想到銷售和后勤送貨的經(jīng)理之間的利益沖突，就會減少會議的本錢——兩位經(jīng)理陳述的時間，并且防止最終的相互攻擊。實際上，在解決問題的會議上，經(jīng)常會有利益不同的雙方，這是不可防止的。管理者通知他們開會的目的不在于定位孰是孰非，而是要最終妥善地解決問題。如果管理者允許不同的利益方站在自己的角度上，申訴自己的利益，那么會議根本就不會解決問題。主持會議的管理者需要在會前就進行充分的準備，明確會議解決問題的這一目標，使得不同的利益方陳述工作可以改良的地方，這樣才能成功地達成會議的目標?！艚y(tǒng)一標準在召集解決問題的會議時，管理者還要事先與員工們統(tǒng)一標準。如某公司要解決一個問題，公司最多可以允許在兩周之內(nèi)、用十萬元錢解決問題。如果沒有事先的標準，從不同的角度考察，可能有很多方案都強尚械模鷚殘碓謨詵延玫畝嗌伲ǚ咽奔淶某ざ獺５蓖騁槐曜賈螅芾砣嗽輩趴梢允夠嵋橄蜃拋鈑欣姆較蟯平?spanclass="style2">◆利用解決問題的工具和方法管理者應用一些解決問題的工具和方法會使解決問題的會議更為有效。中層經(jīng)理主持的會議，在學會和掌握一些解決問題的方法和技巧后，可以迅速地解決問題，并能充分地調(diào)發(fā)動工積極地思考。3.解決問題的工具和方法◆腦力激蕩腦力激蕩〔ｂｒａｉｎｓｔｏｒｍｉｎｇ〕，也有人叫做頭腦風暴，是一種比擬好的解決問題的方法。頭腦風暴要求全部參會者都可以將自己的想法，意見充分地奉獻出來，運用能力激蕩的方法來有效地解決問題。通常的程序是：①參會的每一個人明確要解決的問題是什么；②推舉一位主持人，記錄下每個人的意見；③每個人個自說出自己的解決方法；④評估可行性，選擇方案；如果沒有可行的方案就要進行第五步；⑤將所有解決方案中可行的局部進行個自優(yōu)點的組合，最后組合成的方案綜合了其它所有解決方案中的個自優(yōu)點，是優(yōu)于其它所有的解決方案的一個較為理想的解決方案，它成功地運用了集思廣益的辦事原那么?！裟X力激蕩的原那么運用腦力激蕩時，不能違反兩個原那么：①不要否認他人的想法，因為每一個想法都有可能激蕩出新的解決方法；②要有創(chuàng)意，可以說出最直覺的想法，即使認為想法沒有可行性，也許其他參會者會被刺激，激蕩出一個可行的方案。腦力激蕩特別適用于群策群力的會議。并不是員工所表達的所有想法和主意都能最后轉化為可行的方案，而是運用集思廣益的辦事原那么，通過選擇各種方法中可行的最重要的局部、需要立刻改良的地方，做成實施的方案才是正確的途徑。由于腦力激蕩法使得員工不受限制地思考，因此會產(chǎn)生很多有創(chuàng)意的想法，在這種環(huán)境中，解決問題就會變得相對地容易些。公司可以在辦公環(huán)境中設置白板，記錄員工隨時的想法和意見，這也是一種很好的對腦力激蕩法的應用?！拘〗Y】作為管理人員，要想高效率地開會，首先要正確地準確區(qū)分會議的性質(zhì)。在發(fā)布信息的會議上，管理者可能需要公布政策、解釋決策或很有成效地澄清及告知進展，要使得會議高效，管理者需要真正全面、深入地理解所要傳達的內(nèi)容、傳達背景、預想有可能的問題、注意反響并及時地回復、當場提問以進一步地再次確認理解和會后的單獨溝通。解決問題的會議的目標是找到解決問題的有成效、較為理想的解決方法，在找候選和評選的方案、通過會議決策的過程中，管理者需要做到預先的通知目標和問題、溝通、區(qū)分利益方、預想沖突、統(tǒng)一標準、利用解決問題的工具和方法〔學會用腦力激蕩的方法集思廣益〕。第5章會議的主持技巧會議主持技巧的測試明確主持人的工作會議現(xiàn)場的控制取得滿意的會議效果管理者掌握的會前和會后的技巧只是為有效的會議過程做準備。會議中的主持技巧，涉及到管理者掌控會議的能力。會議主持的技巧屬于一種行為性質(zhì)，管理者可以通過學習來改變自己的會議主持技巧。會議主持技巧的測試通過對主持技巧的測試，管理人員可以了解自己的技能所在，判斷自己是否具有很好的會議主持技巧。1.主持會議的精力投放Ａ是正確答案，原因在于會議的對象是參加者，將精力放在參會者身上，才能更有效地把握會議的進展。管理者在練習屢次后，就會得心應手，會自然而然地將注意力投放在參加者身上。選擇Ｂ說明管理者還沒有完全熟悉會議，還是處在緊張階段，所以會想用詞是否恰當、時間控制得好不好。選項Ｂ中所注意的元素，是管理者主持會議時的根本功，真正地站在會議主持位置時，應有效地將它們變成一種自發(fā)的行為，將注意力更多地集中在參與者身上而不是集中在自己身上。2.會議主持的心態(tài)選項Ｂ的情況真實發(fā)生的時機很多，而選擇Ａ的管理者，說明其主持技巧已經(jīng)比擬成熟。選項Ｂ中提到的對著裝和儀表沒有信心，實際上是管理者對自身主持好會議沒有信心。沒有自信時，人往往會找一些外表的現(xiàn)象作為借口，實際上可能是心中有一些慌亂或?qū)σ恍﹥?nèi)容不太確認。當管理者給自己找到這種借口時，最好馬上問自己一個問題，我有自信嗎？那么當感覺站在主持位置上別扭時，說明對擔任整個會議中的主持角色沒有自信心。為了讓自己更加充滿必勝的自信，管理者應十分認真把每一次主持會議都看作一次鄭重的表演過程，這樣不僅極為有效地增強了自己的信心，而且也尊重了參會者。管理者在參加會議時，一定要事先對自己的儀表、儀容以及著裝進行修飾，忘記這些會造成不自信的因素。即先把不自信的借口全部消除，不再疑心自己，從而到達Ａ選項的理想狀態(tài)。3.會議話題的考慮Ｂ選項說明主持者具有很強的現(xiàn)場適應能力。但是會議最重要的是參與者，需要以參與者為中心。因此，管理者一定要在會前就充分考慮到所有參會者對話題是否感興趣，如果不感興趣，怎樣充分調(diào)動使其感興趣。因此，正確的選項為Ａ。4.參會者會后的反響該題目的選擇會與人的個性有關，如果會議主持人的領導風范很強、或是位長者、特別受人尊重，那么參加者可能會認為不需要討論；如果主持會議者不屬于這種類型，就可能特別活潑。有些管理者會在等待所有人到齊的過程中，分散性地和所有參會者聊會議的內(nèi)容，然后盡量地縮短會議，以最快的速度開完會后，再次和員工溝通，這時管理者就能得到特別多、相比照會議過程中更真實的反響。也有管理者在入會之前，閉口不談會議的內(nèi)容，然而在會議散會后，卻立刻變成了另外一種身份，似乎在會議中，是上級下屬的關系，而會議結束后變換為朋友的關系，再重新定位后的關系上，閉口不提會議，這樣很難得到中肯的反響。在對待參會者會后的反響上，正確的答案是Ａ，管理者需要和參會者多多溝通。5.會議中重點的強調(diào)Ｂ選項反映出會議主持者的想當然。很多時候，管理者會想當然地認為過程中都已表達清楚，不需要再做總結。但是，即便員工能清楚地記住所說過的話，會議主持者的姿態(tài)和身體語言也會給予參會者暗示，如果最后不表述清楚，很容易造成參會者的誤解。因此，管理者在會議結束前一定要重新再次強調(diào)重點。所以Ａ的選項是對的。6.會議輔助設施的觀點這是一個關于會議形式的問題。會議中，不同的內(nèi)容或要傳達的信息不一定都適合口于頭表達的形式，或只是口頭的表達沒有結合提示圖片的效果好，多種媒體的信息表現(xiàn)形式會使得參會者有身臨其境的真實的感覺。這是因為人與人的感受信息的方式不同，有視覺和聽覺型之分。所以準備一些輔助設施不僅可以表現(xiàn)出主持者對會議的重視，引起參會者對會議的重視，還可以更好地傳達信息。正確的答案是Ａ。7.對表達觀點分主次Ｂ選項表現(xiàn)出會議主持者的主觀概念，正確答案是Ａ。管理者在傳達信息時，一定要分清主次，實際在重要和主要里，都應該分別逐一排序。參會者聽過之后就會記住，只是一種理想狀態(tài)，并不現(xiàn)實，因為每個人的理解會有不同。明確會議主持人的工作1.控制會議的氣氛召開一個會議，會議主持人應認真地肩負起最大的責任，他應能很好地掌控到全局，應能有效地觀察到所有參會者及其反響，決定整個會議氣氛的基調(diào)。會議主持人也許有一些個人的偏好，但是無論如何不能把所有的會議都開成個人風格的會議。會議主持者應當按照會議的性質(zhì)、傳達的內(nèi)容來定位會議的風格。會議主持者需要適時地區(qū)分參會者的不同風格，控制會議的氣氛。2.控制會議時間、推動會議的進程作為會議的主持人，如果能充分地準備，完全能有效地控制會議的時間。會議過程中，盡量不要拖延；發(fā)現(xiàn)會議誤入歧途或有一些拖延時，會議主持者應立即以最快的速度調(diào)整到正常的議程中。會議主持者給參會者提供一個討論某項問題的環(huán)境，或傳達信息，一定要按照會議的議程進行。此外，有很多專家在場時，會議主持者一定要做到不卑不亢。3.協(xié)調(diào)發(fā)言協(xié)調(diào)參會者的發(fā)言是會議主持者的另一項非常重要的工作，只有協(xié)調(diào)好參會者的發(fā)言，才能更好地將整個會議引向一個良好的進程。這其中包括如何充分調(diào)動參會者的積極性，讓其主動、自覺地發(fā)言；或參會者積極性太高時，適當?shù)匕盐諘h的進程。4.觀察參會者的反響并給予及時的反響觀察參會者的反響并給予一些及時的反響是會議主持者的職責。觀察參會者的反響，并給予反響，有助于整個會議的順利進行，同時還能很有成效地和參會者進行有效的溝通，從而為高效率的會議奠定堅實的根底。5.做討論的總結剔除小的、次要的問題，進行討論的總結是會議主持者的職責，這樣可以保證會議的成果，引導會議的良性進展，而不至于使會議最終沒有任何效果，或亂七八糟、沒有任何的條理性。6.跟進會議的決定做一個會議主持，對于初、中級的經(jīng)理而言，會議要到達的目的以及最終的會議結果是很重要的一局部工作。通過會議達成一些目標，假設只有希望而沒有實際的行動，也是沒有意義的會議。會議主持者應認真地對會議高度負責，應及時地對整個會議的決策和結果進行跟蹤，以到達預期的目標。此外為了讓會議有效，除了前面提到的會議準備，會議主持者還應進行會前的最后的準備，否那么，失敗的準備等于準備了失敗。會前最后的準備包括：一定要最后核實一下曾經(jīng)準備過的資料；會議的地點以及情況；確認參與者；器材的等各種準備情況。會議現(xiàn)場的控制做好會議的準備之后，會議主持者可以開始會議。在會議過程中，每個人都希望會議能順利地進行，但是也經(jīng)常會有一些意想不到的問題會出現(xiàn)，這就需要會議主持者有效地控制會議的現(xiàn)場。1.無人回應會議進行過程中，當會議主持者提出一些問題時，存在沒有任何人答復的可能，在這種情況下，會議主持者應該怎么辦呢？沒有人應答的場面會對整個會議目標最終的達成產(chǎn)生負面影響，因為得不到反響。會議主持者就一定要想方法鼓勵參會者說出自己的意見和建議。當遇到這一問題時，會議主持人就應該使用一些技巧來鼓勵參會者的發(fā)言。最簡單的方法就是點出參會者的名字，這樣冷場的局面就很容易打破。此外，會議主持者還可以通過運用眼神來鼓勵參會者發(fā)言。實際上，會議主持者點到一個人名字時，這個人會特別集中精力、特別認真地去思考問題。而且往往在第一個參會者發(fā)言之后，其他參會者就會開始活潑起來，踴躍地發(fā)言。實際上，這跟人與人之間的破冰有關，會議主持者應打破沉默的堅冰，開好會議的頭，不將沉默帶到會議的過程中。2.個別參會者不停地大發(fā)議論與冷場相反，個別參會者有時不停地高談闊論，也會造成為難的局面。會議的大局部時間被個別的同事單獨占去了，會議儼然成了他的個人專場，作為會議的主持人又應該怎么辦呢？◆直接打斷，回避這個問題，進行下面的議題作為會議主持人，有推進會議議程的職責。于是很多會議主持者就會直截了當?shù)卮驍啵乇軉栴}，直接轉到下面的議題。實際上，這種做法是錯誤的，這是主持人不能控制局面的典型表現(xiàn)?；乇苓@個問題，會造成不好的結果。如果議題還沒有討論，只有一個人在沒完沒了的發(fā)言，而會議主持者就當作討論完了，這是主持者不能掌控局面的一個最典型的表現(xiàn)?！糇寙T工充分發(fā)表意見，并試圖參與討論基于民主的想法，很多會議主持者會采用“讓員工們充分發(fā)表意見，并試圖參與討論”的方法來解決個別參會者大發(fā)議論的問題。這種做法也是錯誤的，如果每提出一個問題都如此進行，會議將占據(jù)工作的全部時間。因為如果員工提出一個問題就進行討論，參與者將輪流成為主持人，那么所有的時間就被討論這些細枝末節(jié)的問題所占去了。◆打斷，并要求大家先集中問題，再有針對性地解決最后一個方法是“打斷，并且要求大家先集中問題”，如果問題是共性的，那么有針對性的解決；如果問題不是共性的，那么可以略過，與員工在會后單獨地解決。解決主要問題是提高會議效率的好方法。在有人不停地大發(fā)議論時，會議主持者要打斷，征求大家的意見，然后繼續(xù)推動會議的議程。此外，會議主持者還可以通過限制發(fā)言時間的方法制止個別人不停地大發(fā)議論。3.進行小范圍的討論在經(jīng)理或主管的心目中，可能會有個別重點員工，該重點員工可能是經(jīng)理培養(yǎng)開展的對象，也可能是能帶來最好業(yè)績的員工。通常在這種情況下，一旦他們提出問題，主管或經(jīng)理在作為會議主持時，就愿意多跟他們進行溝通，結果可能就會使其他的員工感覺受到冷落。那么，會議主持者應該如何有效地防止這種情況的發(fā)生呢？◆對參會者提出的問題置之不理，進行下面的議題對參會者提出的問題置之不理，是會議主持者最容易也直接想到的方法。但是這種做法是錯誤的，鼓勵參會者提出問題是會議主持者的職責，如果對參會者提出的問題置之不理，不僅會直接打擊參會者的積極性，更重要的是對于解決問題毫無幫助。因為，會議主持者沒有確定該問題是否屬于共性的問題，就直接放棄了，對于會議目標的達成會有負面的影響，很容易造成損失。◆建議其他員工也就此發(fā)表意見，大家都參與討論建議其它員工也就此發(fā)表意見，參與討論是主管從個人角度判斷，該參會者提出的問題屬于共性問題，因此建議其他員工也就此發(fā)表意見的一種做法。實際上，其他參會者不一定了解該問題的前因后果，因此不一定能有效地提出多少意見和建議。有調(diào)查數(shù)字顯示由于個別員工提出個性問題而致使會議跑題的現(xiàn)象大約占整個會議的50%。而有83%的人會對會議跑題感到苦惱，由此可見這是一個十分嚴重的問題。因此，這是一種錯誤的做法。如果每提出一個問題都如此進行，會議將占據(jù)了工作的全部時間?！糁貜蛥咛岢龅膯栴}，并參其他參會者確認此問題有無共性這是會議主持者正確的做法。既然會議主持者鼓勵參會者提出問題，那么就要正視所提出的問題，向參會者確認其所提出的問題，并與其他參與者共同確認該問題的可探討性。此外，如果會議主持人企圖以更大的聲音壓倒小會的聲音，只會得到適得其反的不良結果，弄得自己疲憊不堪。取得滿意的會議效果掌握了會議主持的技巧，并有效地控制會議現(xiàn)場后，處理好突發(fā)事件，會議主持者可以帶著參會者成功地完成一個完整的會議過程，但并不等同于實現(xiàn)了會議的最終目標。會議是否有績效、能否真正地產(chǎn)生效果取決于會議主持者對于會議結果的及時跟蹤。管理者要取得滿意的會議效果，需要制訂行動方案、跟蹤執(zhí)行、責任到人、限制時間、確認理解?！粜袆臃桨敢〉脻M意的會議結果，在整個會議進程中，非常關健的一項也是最后一項，即行動方案。通過會議，管理者最終要得出決議，決議以后執(zhí)行的方法，這都需要制訂行動方案。通常情況下，管理者會將行動方案交給一個工程負責人或行政，讓其依據(jù)決議制訂一個行動方案。實際上，這樣制訂出的行動方案并不一定能有效地讓員工很好地執(zhí)行。因為員工有可能將其作為傳達文件看待，還有可能員工對其分工不認可和不滿意，導致了員工的不愿意執(zhí)行。最終導致會議毫無結果。因此，假設有必要，管理者一定要在會議過程中制訂一個行動方案，對于各參會者所負責的內(nèi)容，所有的參會者應該有所共識?！魣?zhí)行的跟蹤達成共識，確定各參會者所負的責任之后，執(zhí)行的跟蹤就成為接下來最為關鍵的一步。執(zhí)行的跟蹤包括制訂跟蹤負責人和跟蹤的方法。通常，執(zhí)行的跟蹤要明確所要完成的工程、跟蹤的負責人、完成工程的限制時間、可能涉及的合作部門和個人、所要達成的目標以及衡量的方法等各方面的內(nèi)容?！糌熑蔚饺素熑蔚饺思创_定最終由誰來負責某項具體任務，這是非常關鍵的一點。管理者一定要防止讓員工們在私下里協(xié)商確定職責所在，這樣會造成效率降低，并且有可能造成工程的無法完成，成員之間也會相互推卸責任，從而最終影響了整個會議目標的實現(xiàn)、決策的執(zhí)行?！魰r間限制時間限制是為保證工程的規(guī)定進度而制訂的。有些工程會議通常在每個星期或工程取得一定進展時，定期召開回憶會議。通過限制時間，管理者可以有效地把握整個工程的進展程度，并能有效地最終保證工程的完成，實現(xiàn)會議的目標?！舸_認理解以上步驟完全完成之后，管理者還需要針對分工責任人、工程的時間限制等問題，詢問所有參會者是否理解并認可，即進行確認理解的過程。只有得到全部員工的認可，并使得員工明確了自己的職責所在以及時間上的限制，整個工程的完成才能可靠地得到最大程度的保障及可檢查性。完成確認理解的過程，那么整個會議從準備到實施及最后跟進的過程也就完成了?！拘〗Y】完成會議的準備之后，管理者進入到會議進行的過程中，為成功地擔任會議主持人的角色，管理者需要正確而熟練地掌握會議的主持技巧：自信、關注參會者、考慮會議話題、注意反響、強調(diào)重點、分清主次、運用輔助的設施；明確會議主持者的職責；管理者還需要成功地應對會議中的突發(fā)事件，以有效地控制會議的進程。最后，會議滿意效果的取得還要制訂行動方案、跟蹤執(zhí)行、責任到人、限制時間、再次地確認理解。你準備好了嗎？第三單元如何與下屬進行溝通第6章提出批評的五步法提出批評的重要性為什么不批評提出批評的五步法提出批評的重要性作為一名基層的管理者，批評是日常工作中的一項重要內(nèi)容。對待下屬，不僅要適當?shù)墓膭?，當下屬犯了錯誤時，還需要及時提出批評，催促下屬盡快地改正錯誤，不斷進步，變得更加優(yōu)秀。反之，對員工放任不管，只會阻礙員工的開展、團隊的建設，甚至整體的工作業(yè)績。為什么不批評1.不批評的借口◆業(yè)績最重要有的主管認為只要業(yè)績好，其它的都是小事，沒必要管?！九e例】主管甲在和主管乙談話，時鐘指向9：20，某員工走進辦公室。員工〔對主管〕：嗨！你早。主管甲：早什么？你又遲到了。員工做個鬼臉，走開。主管乙：你的員工經(jīng)常遲到嗎？主管甲：是，有時會遲到，但我不大愛管他們。主管乙：為什么不管呢？主管甲：我覺得抓業(yè)績最重要，遲到這種有關紀律的事，不大好管?！艄膭畋扰u更有效有的主管更看重鼓勵，覺得批評會削弱鼓勵的作用，所以干脆不批評，只鼓勵?！艄镜囊筇^苛刻，目標太高主管自己也對公司的制度和要求不滿，當下屬違背公司制度時，主管自然不會提出批評了?！景咐恳患夜疽笏谐蓡T都穿統(tǒng)一的工服，一名經(jīng)理對此很不滿，覺得完全沒有必要強求大家穿一樣的衣服，所以他屬下的員工有時工裝不合格，他從來都不說，只睜一只眼閉一只眼，最后，公司對這個經(jīng)理的表現(xiàn)不滿意，扣了他的獎金?！粝扔浵聛碛械闹鞴懿幌胱龅盟樗檫哆叮园褑T工的錯誤先記下來，最后等到績效評估時，“秋后算總賬”?！粝聦偬芙妻q特別是有的主管平時比擬隨和或很幽默，和下屬的關系比擬親密，所以在主管提出批評時，下屬總是再三地找各種理由為自己辯白，最后，主管也懶的說了?！襞u也沒用有的員工在受到批評后，并不改正，屢次批評之后，主管先放棄了自己的批評職責。2.不批評的實質(zhì)不批評的理由都與心里障礙有關，所以，要想運用批評，首先要克服心理的障礙。提出批評的五步法運用提出批評的五個步驟進行批評，能使你的下屬心服口服，起到真正的批評作用。1.直接了當?shù)靥岢鰡栴}主管在批評員工時，應鐵面無私、直接了當?shù)靥岢鰡栴}，這樣員工才能客觀、清醒地認識到自己存在的問題，有明確的改正方向。【舉例】主管：小陸，我今天是想和你談談你遲到的問題。我平時也不止一次的提醒過你。小陸：我知道，我有時是不大準時。主管：你知道你的所謂“有時不大準時”，頻率有多高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次你能會準時參加晨會。小陸：昨天我沒有遲到。而今天的晨會我也準時參加了。主管：你……主管第一句話就一針見血，直接提出問題，目標非常明確。直接提出問題：小陸，我今天是想和你談談你遲到的問題。我平時也不止一次地提醒過你。但是，接下來主管的話就不能讓員工信服了，因為主管使用模糊的語言，沒有指出事實。沒有提出事實：你知道你有時候不大準時的頻率有多高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次準時參加晨會。

2.提出事實事實是最有說服力的。主管提出有依據(jù)的事實，可以防止下屬因不服氣而導致的爭論?！九e例】主管：你知道你不準時的頻率嗎？〔拿出一張考勤表〕上個月你有6次遲到，2次沒能準時參加晨會。小陸：看來我遲到的次數(shù)是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作呀。主管：這倒是事實。不過，你一定要認識到，遲到本身就是很嚴重的問題。

3.讓下屬認識到問題的存在批評的重要目的之一就是讓下屬認識到問題的存在。如果通過批評，下屬仍然沒有認識到問題的存在，那么批評是毫無意義的，因為下屬沒有認識到問題存在，也就無法改正?！九e例】小陸：看來我遲到的次數(shù)是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作呀。主管：沒有影響工作嗎？那你說，如果公司的其他人也都每月有6次遲到，會不會影響到你的工作呢？小陸：這個，會影響到我的工作。如果我去找他們，他們沒在，我最少還要再跑一次。主管：如果其它部門的人來找你，你偏偏不在，他們會如何評價我和咱們的部門呢？小陸：他們也許會說您管理不善，說我們部門有問題?？磥磉t到真是個大問題，我真的需要非常注意了。主管：好，非?？鞓纺隳苓M一步認識到這個問題。明天不要再遲到了。上例中主管成功的讓下屬認識到了問題的存在，而不是他認為的無關緊要的東西。主管所使用的技巧有：◆換位思考讓員工處在其他同事的位置，對于他的遲到會有什么麻煩。作為成年人，都有對事物的分析能力和判別能力，一旦自己意識到或感受到問題的嚴重性，就會主動地改良。◆使用引導式的問題使用假設句，如果怎樣，讓員工答復，就會怎樣。員工自己來答復時，會比擬認同這種觀點。4.提出后果

主管在批評員工時，應指出員工的行為所帶來的后果，以便讓員工認識到問題的重要性?！九e例】主管：既然你能意識到遲到是個大問題，那如果再遲到會怎么樣呢？小陸：總不會開除我吧？主管：當然有這種可能?！秵T工守那么》里有明確的規(guī)定，遲到現(xiàn)象嚴重的將會被開除。你很能干，我不希望因為遲到這種事而嚴重地影響了你的事業(yè)開展。小陸：真的會有那么嚴重！主管：〔有一點得意〕：當然。在提出后果方面，不少的主管存在著心理誤區(qū)：◆說的太明白，有點兒像在威脅員工；◆大家心里知道就可以了，直接指出在面子上總覺著有些過不去；◆給自己留條退路，不要得罪人。事實上，主管要站在幫助員工的角度上看問題，提出后果不僅是警告，還可以讓下屬對下一步的改良方案能有效地更加認真執(zhí)行。

5．找到解決的方法

與下屬一同找到解決的方法，是批評的最后一步。其實，很多時候問題并不難解決，之所以長期地拖著不能解決，可能是因員工從來就沒有意識到問題的嚴重性和嚴重后果。一旦主管明確的指出來，一般而言，員工就會自己主動地想方法解決。找到解決方法，是主管或基層經(jīng)理和下屬共同的責任，只有一起找到適宜的解決方法，才能真正的去改正。【舉例】小陸：真的會有那么嚴重嗎？主管：〔嚴肅的〕：當然。有什么方法可以讓你不遲到呢？小陸：其實我現(xiàn)在每天早上都去我家附近的早點店吃早點，有時候會排隊。以后我會在家準備一些早點，或把鬧鐘撥早10分鐘。主管：如果這樣能解決你的遲到問題，那就太好了?！拘〗Y】本講介紹了如何正確地對下屬提出批評：①強調(diào)了提出批評的重要性，對下屬及時地批評，能切實、有效地催促下屬竭盡全力地盡快改正錯誤；②重點介紹了提出批評的五步法，通過將一個批評的過程分成五個案例，詳細生動的說明了五步法的操作流程、根本原那么和考前須知。作為主管，必須熟練地掌握對下屬提出批評的技巧，從而能及時糾正錯誤，保證團隊能卓有成效地不斷取得輝煌的成就。第7章績效評估的六步法績效評估的認知績效評估的目的績效評估的六個步驟績效評估的認知要想做好績效評估，首先要掌握根本概念?？冃гu估如果做得好，對企業(yè)的運作將有很大的幫助，反之，那么會產(chǎn)生很大的不良影響。對績效評估比擬常見的誤區(qū)有：◆有的主管把績效評估看成就是給員工打分，根據(jù)自己對下屬的看法給出一個平均分值，至于給分的具體原因，不去跟下屬溝通?！粲械钠髽I(yè)不公布評分，沒有一個真正客觀、公正的評估過程?！粽J為績效評估就是評估工資和職位的時機。事實上，績效評估要評估很多項，工資只是其中的一小局部內(nèi)容。◆認為績效評估無關緊要，浪費時間。作為評估者，必須要用正確的態(tài)度來客觀、公正地對待績效評估，既不能把它當作給下屬穿小鞋的時機，也不是找上司表功、要獎勵的時機，而是大家互相溝通的一個過程?？冃гu估的目的1.公司的期望◆了解全體員工的工作績效公司通過績效評估，可以全面、準確地了解每一位員工的工作績效，評價員工是否到達了崗位要求?！魹槿耸聸Q策提供依據(jù)根據(jù)績效評估的結果，公司可以進行相應地崗位調(diào)整，讓員工更適合自己的崗位?！籼岣邌T工的績效通過績效評估，在員工之間形成積極向上、奮勇爭先地展開劇烈競爭，催促員工不斷進步，從而提高工作績效。◆提供制訂組織開展策略的依據(jù)通過公司的績效評估，可以為組織制訂開展策略提供依據(jù)?！魝鬟_組織對員工的績效期望通常在績效評估結束時，主管會跟下屬說，你上一段的工作完成的不錯，希望你接下來做到什么什么，這個期望實際上所傳達的正是公司的期望?！袅私鈫T工在績效開展方面的想法和建議績效評估是一個雙向溝通的過程。2.主管的期望

◆表達對下屬的工作評估和績效期望◆了解下屬對自身的看法和評價◆了解下屬對工作目標的看法◆給下屬解釋其工作表現(xiàn)的時機◆了解下屬對自己和公司的看法和建議◆與下屬探討改善績效的方法3.下屬的期望

◆了解上司對自己的看法和評價

◆得到說明困難、解釋錯誤的時機

◆希望獲得上司的幫助

◆了解自己的職責和工作目標

◆提出自己開展的意愿績效評估的六個步驟準備工作1.資料準備

在做績效評估時，著重于談事實，用事實來說話，所以需要準備有關業(yè)績方面的齊全的各種資料。包括評估者、所在團隊以及跟別人平均的一些數(shù)值，從而便于進行比擬。有的公司還要準備相關的表格，使用雙方確認的統(tǒng)一格式來填寫，為績效評估提供依據(jù)。2.面談準備◆事先完成評分

◆大致擬定提綱

◆約定適宜的時間、地點陳述的目的輕松的氣氛有助于面談的繼續(xù)，所以主管有必要創(chuàng)造一種輕松的氣氛，但是也不可以太過隨意，績效評估的全過程應當是嚴肅的、標準的，因為這是代表整個公司的一種行為。此外，在陳述目的的時候，要簡單明了、一語中的，如果過度地寒喧，會分散被評估者的注意力，所以要防止“頭重腳輕”?！九e例】主管：小張，根據(jù)公司的績效考核制度，今天我們將對你的工作績效進行評估。今天要達成兩個目標：①回憶你在評估期的工作，尋求更有效地改善業(yè)績的方法；②和你探討下一步的開展方案。小張：我已經(jīng)完成了上周發(fā)下來的自我評估表，也正想和您討論一下呢。這樣，主管在隨和的氣氛中說明了面談的目的。下屬的自我評估在實際工作中，下屬對自己也能真正公正、客觀地進行評估的并不多見，卻常常出現(xiàn)以下幾種情況：1.擺功型擺功型的下屬一般工作績效相當不錯，所以平時就自我感覺良好，評估時當然更不會放過“自我表揚”的大好時機，于是公開向領導擺功地夸夸而談?！皵[功型”的自我評估總的來說是正面的、積極的，但是也有可能出現(xiàn)兩種負面的傾向：◆對績效評估產(chǎn)生過高的期望他們太多的用自己的標準來評判，忽略了公司和上級的標準。例如，一名下屬連續(xù)三個月都完成了銷售目標，那么在進行這三個月的績效評估時，他就會覺得自己每個月都完成了銷售目標，做得很好，應該得高分，但是公司和上級對他的期望與他對自己的評估相比卻明顯地有所不同，所以只給了中等的分數(shù)，雙方的期望產(chǎn)生了很大的偏差?！魺o視了繼續(xù)進步的必要性因為業(yè)績不錯，所以“擺功型”的員工往往自我滿足，無視了繼續(xù)進步的必要性。2.辯白型辯白型的下屬，工作績效一般不太好，所以常常會找出一大堆理由來為自己辯白。平時喜歡找借口的員工，績效評估時，很可能就成了辯白型。“辯白型”的下屬確實比擬麻煩，業(yè)績原本不理想，卻又不愿意成認錯誤，對主管的批評不服氣，所以容易在績效面談中與上級發(fā)生直接的，甚至是劇烈的沖突。在與“辯白型”的下屬溝通時，首先肯定他的一些工作，然后引導他，怎么樣才能把事情做得更進一步的客觀、公正。此外，還要讓他明白，評估的目不是要挑毛病，而是希望找到解決問題的方法。3.觀望型觀望型的下屬，工作績效大多是一般平平，所以不敢特別確認，而是抱著一種觀望的態(tài)度進行自我評估?！坝^望型”的自我評估具有集中傾向：◆無所謂

◆看給別人怎么評，也隨大流

◆心存僥幸，想蒙混過關告知評估結果

當下屬和主管評估看法一致時，可以直接給出評估的最后結果。很多時候，評估者和下屬的看法并不完全一致，這時就要進行第五步，即商討不同意的方面?！景咐啃垼何揖涂偨Y了這些，不知道跟您的看法是否一致。

主管：聽了你對自己的評估，很多方面我都有同感