白癜風(fēng)藥物企業(yè)成本管理中存在的問題及應(yīng)對策略研究報告

盛世華研·2008-2010年鋼行業(yè)調(diào)研報告白癜風(fēng)藥物企業(yè)成本管理策略研究報告內(nèi)容目錄TOC\o"1-3"\u一、前言 3二、白癜風(fēng)藥物行業(yè)發(fā)展分析及趨勢預(yù)測 32.1白癜風(fēng)：慢性自身免疫性疾病，2000萬人的“容貌殺手” 32.1.1白癜風(fēng)(Vitiligo)是一種由皮膚黑素細(xì)胞功能破壞引起的色素脫失性疾病 32.1.2白癜風(fēng)患者人數(shù)龐大，對患者日常生活造成較大影響，治療意愿較強 52.1.3白癜風(fēng)分為進展期及穩(wěn)定期 62.2對癥藥物國內(nèi)市場空白，研發(fā)格局極佳 72.2.1白癜風(fēng)治療手段包括藥物及非藥物治療 72.2.2國內(nèi)常用白癜風(fēng)治療化藥尚未獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥 82.2.3全球藥物研發(fā)格局：JAK靶點藥物有望成為明日之星 92.3中國白癜風(fēng)在研格局良好，輝瑞及泰恩康進度領(lǐng)先 92.3.1中國白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局 92.3.2蘆可替尼乳膏：FDA唯一獲批的外用JAK1/JAK2抑制劑 102.3.3利特昔替尼：輝瑞口服JAK3抑制劑 142.3.3泰恩康CKBA：白癜風(fēng)新靶點潛力品種 162.4中國白癜風(fēng)藥物潛在市場空間測算 17三、白癜風(fēng)藥物企業(yè)成本管理中存在的問題及應(yīng)對策略 173.1企業(yè)成本控制的問題及對策 183.1.1企業(yè)成本控制現(xiàn)狀 18（一）成本管理意識薄弱，存在認(rèn)知誤區(qū) 18（二）成本核算方法過于簡單 18（三）存貨采購環(huán)節(jié)缺乏有效監(jiān)管 183.1.2企業(yè)成本控制存在的問題 18（一）中小企業(yè)成本輸出較大 18（二）成本控制的內(nèi)容存在較大的局限性 19（三）成本控制的方法較為單一 193.1.3解決企業(yè)成本控制問題的對策 19（一）運用及創(chuàng)新先進的成本控制理論 19（二）強化成本控制的意識 20（三）創(chuàng)新成本控制的方法 20（四）做好成本控制的落實與監(jiān)管 203.2企業(yè)成本管理中存在的問題及應(yīng)對策略 213.2.1企業(yè)成本管理的主要特點 213.2.2企業(yè)成本管理存在的主要問題 21（一）內(nèi)部管理機制不健全，缺乏科學(xué)的成本管理意識 21（二）采購監(jiān)督機制不完善，缺乏有效監(jiān)管 21（三）庫存預(yù)測難以落實，存貨周轉(zhuǎn)率低 22（四）抽驗方式不科學(xué)，倉儲驗收形式化 223.2.3企業(yè)成本管理存在問題的應(yīng)對策略 22（一）完善成本管理制度，增強成本管理控制意識 22（二）制定規(guī)范的采購制度及監(jiān)督機制 22（三）明確庫存管理的重要性，嚴(yán)格控制庫存量 23（四）實施采購驗收入庫制度，加強驗收數(shù)量和質(zhì)量的管控 233.2.4結(jié)語 233.3企業(yè)成本控制訣竅 243.3.1應(yīng)制定嚴(yán)格管理規(guī)范的采購工作制度和監(jiān)督作用機制，以控制企業(yè)采購成本 243.2.2利用先進的計算機信息系統(tǒng)，實現(xiàn)工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)成本會計核算管理體系 253.4藥品生產(chǎn)企業(yè)加強質(zhì)量成本管理的策略 263.4.1藥品生產(chǎn)企業(yè)質(zhì)量成本構(gòu)成 263.4.2藥品生產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的問題 26（1）成本管理意識落后 26（2）產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計脫離產(chǎn)品成本控制 27（3）內(nèi)部監(jiān)督機制不完善，成本控制薄弱 273.4.3藥品生產(chǎn)企業(yè)成本管理問題的優(yōu)化建議 27（1）提高成本管理意識，改變觀念，建立戰(zhàn)略成本管理思想 27（2）產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計與各部門充分溝通，實行目標(biāo)成本管理 28（3）加強企業(yè)內(nèi)部控制制度 28（4）建立完善的成本管理制度體系 28四、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《成本管理策略》制定手冊 284.1動員與組織 294.1.1動員 294.1.2組織 294.2學(xué)習(xí)與研究 304.2.1學(xué)習(xí)方案 304.2.2研究方案 314.3制定前準(zhǔn)備 314.3.1制定原則 314.3.2注意事項 334.3.3有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵點 334.4戰(zhàn)略組成與制定流程 364.4.1戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)組成 364.4.2戰(zhàn)略制定流程 364.5具體方案制定 374.5.1具體方案制定 384.5.2配套方案制定 40五、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《成本管理策略》實施手冊 405.1培訓(xùn)與實施準(zhǔn)備 405.2試運行與正式實施 415.2.1試運行與正式實施 415.2.2實施方案 415.3構(gòu)建執(zhí)行與推進體系 425.4增強實施保障能力 435.5動態(tài)管理與完善 445.6戰(zhàn)略評估、考核與審計 44六、總結(jié)：商業(yè)自是有勝算 45一、前言當(dāng)前市場競爭愈來愈激烈，要想在市場有立足之地，合理有效地的控制成本，將成本降至最低，保證利潤最大化是每個企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重。目前，連鎖經(jīng)營的方式在一定程度上能夠起到降低成本以及提高市場競爭力的作用，但是并不是小部分企業(yè)都能很好的做到對于自身成本的控制，所以加強對于企業(yè)成本控制的研究也就顯得很有必要。那么，企業(yè)成本控制方面，都存在哪些問題和對策？有什么訣竅以及關(guān)鍵點？下面，我們先從白癜風(fēng)藥物行業(yè)市場進行分析，然后重點分析并解答以上問題。相信通過本文全面深入的研究和解答，您對這些信息的了解與把控，將上升到一個新的臺階。這將為您經(jīng)營管理、戰(zhàn)略部署、成功投資提供有力的決策參考價值，也為您搶占市場先機提供有力的保證。二、白癜風(fēng)藥物行業(yè)發(fā)展分析及趨勢預(yù)測2.1白癜風(fēng)：慢性自身免疫性疾病，2000萬人的“容貌殺手”2.1.1白癜風(fēng)(Vitiligo)是一種由皮膚黑素細(xì)胞功能破壞引起的色素脫失性疾病白癜風(fēng)是一種常見自身免疫性疾病，嚴(yán)重危害身心健康。白癜風(fēng)(Vitiligo)是由于皮膚和毛囊內(nèi)的黑色素細(xì)胞內(nèi)酪氨酸酶活性減低或消失，導(dǎo)致黑素顆粒生成減少或消失而引起的局部性或泛發(fā)性脫色素性病變，表現(xiàn)為局限性或泛發(fā)性皮膚黏膜色素完全脫失，全身各部位可發(fā)生，常見于指背、腕、前臂、顏面、頸部等。白癜風(fēng)會降低患者的自尊心，對患者的生活質(zhì)量產(chǎn)生巨大的心理影響。根據(jù)美國皮膚病學(xué)會，白癜風(fēng)患者罹患抑郁癥概率高達22%-31%，遠(yuǎn)高于全球抑郁癥3.1%的發(fā)病率水平。白癜風(fēng)由機體內(nèi)CD8+T細(xì)胞對黑素細(xì)胞的殺傷引起。白癜風(fēng)發(fā)病原因尚不清楚，包括遺傳因素、自身免疫因素、精神因素、環(huán)境因素以及其他因素的共同作用，其中自身免疫因素是近年來關(guān)注的重點，根據(jù)《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，推測白癜風(fēng)發(fā)病過程中存在一種募集機制，在皮膚受損交界處協(xié)調(diào)招募CD8+T細(xì)胞，這類細(xì)胞可以持續(xù)攻擊健康區(qū)域的黑色素細(xì)胞，造成脫色區(qū)域逐漸擴大。圖表：白癜風(fēng)的病理表現(xiàn)為局部或泛發(fā)性皮膚色素脫失圖表：白癜風(fēng)由CD8+T細(xì)胞對黑色素細(xì)胞的殺傷引起圖表：白癜風(fēng)患者抑郁癥發(fā)病率顯著高于普通人資料來源：MyMed，ZijianXuetal.《Anatomicallydistinctfibroblastsubsetsdetermineskinautoimmunepatterns》，LourdesPlaza-Rojasetal.《TheRoleofNKG2DinVitiligo》，民?？倒倬W(wǎng)，學(xué)術(shù)經(jīng)緯公眾號，美國皮膚病學(xué)會，德邦研究所2.1.2白癜風(fēng)患者人數(shù)龐大，對患者日常生活造成較大影響，治療意愿較強全球白癜風(fēng)患病率約0.5%-2%，根據(jù)共研網(wǎng)，2021年我國白癜風(fēng)患者人數(shù)約2283萬人，且近年來患病率呈逐漸上升的趨勢。白癜風(fēng)好發(fā)于青中年人群，根據(jù)美國皮膚病學(xué)會，大約一半的白癜風(fēng)患者在20歲之前發(fā)病。白癜風(fēng)雖然不具有傳染性，但白斑多出現(xiàn)在患者的暴露部位，從而導(dǎo)致患者產(chǎn)生羞恥、焦慮、抑郁心理及相關(guān)疾病；且白癜風(fēng)患者紫外線防御能力弱，皮膚癌發(fā)病率較正常人高，隨著患者年齡的增加和病程的延長，白癜風(fēng)患者易引發(fā)自身免疫并發(fā)癥。根據(jù)共研網(wǎng)，2021年我國白癜風(fēng)用藥患者人數(shù)約1233萬人，占白癜風(fēng)患者總?cè)藬?shù)的54.0%。圖表：中國白癜風(fēng)患者人數(shù)及用藥患者群體或?qū)⒊掷m(xù)增長資料來源：共研網(wǎng)，有來醫(yī)生，ClevelandClinic，德邦研究所圖表：白癜風(fēng)可對患者的身心健康造成較大危害2.1.3白癜風(fēng)分為進展期及穩(wěn)定期根據(jù)白癜風(fēng)各病期及分型治療原則不同，治療手段主要包括藥物治療、光療及手術(shù)治療根據(jù)中國白癜風(fēng)《白癜風(fēng)診療共識（2021）》，參考白癜風(fēng)疾病活動度評分（VIDA）、臨床特征、同形反Wood燈檢查結(jié)果，可將白癜風(fēng)病期分進展期（30%）和穩(wěn)定期（70%）；分型方面，根據(jù)2012年白癜風(fēng)全球問題共識大會及專家討論，分為節(jié)段型（SV）、非節(jié)段（尋常）型（NSV）、混合型及未定類型。圖表：白癜風(fēng)的病期、分型資料來源：《白癜風(fēng)診療共識（2021版）》，民?？倒倬W(wǎng)，德邦研究所2.2對癥藥物國內(nèi)市場空白，研發(fā)格局極佳2.2.1白癜風(fēng)治療手段包括藥物及非藥物治療白癜風(fēng)治療手段藥物治療方式及光療等非藥物治療方式，現(xiàn)有治療方案均存在一定缺點資料來源：《白癜風(fēng)診療共識（2021版）》，丁香園官網(wǎng)，常笑健康微信公眾號，德邦研究所2.2.2國內(nèi)常用白癜風(fēng)治療化藥尚未獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥國內(nèi)暫無已獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥的化學(xué)藥物上市蘆可替尼乳膏是唯一一款FDA獲批用于治療白癜風(fēng)進行皮損復(fù)色的JAK抑制劑，可用于12歲及以上非節(jié)段型白癜風(fēng)患者的局部治療，2023年8月，蘆可替尼乳膏在海南由海南省衛(wèi)健委和海南省藥監(jiān)局批準(zhǔn)上市，落地博鰲醫(yī)療先行區(qū)。目前常用于白癜風(fēng)治療的化學(xué)藥物均尚未獲批白癜風(fēng)適應(yīng)癥，如外用免疫抑制劑他克莫司軟膏（特應(yīng)性皮炎）、糖皮質(zhì)激素地塞米松乳膏（神經(jīng)性皮炎）、卡泊三醇軟膏（牛皮癬）等，亟待對癥藥物上市。資料來源：《白癜風(fēng)診療共識（2021版）》，李湘君等《維生素D3衍生物治療白癲風(fēng)的研究現(xiàn)狀》，南昌白癜風(fēng)醫(yī)院官網(wǎng)，藥智網(wǎng)，各藥物說明書，米內(nèi)網(wǎng)，藥品通官網(wǎng)，德邦研究所2.2.3全球藥物研發(fā)格局：JAK靶點藥物有望成為明日之星圖表：全球白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所2.3中國白癜風(fēng)在研格局良好，輝瑞及泰恩康進度領(lǐng)先2.3.1中國白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局目前國內(nèi)白癜風(fēng)的研發(fā)格局良好，賽道擁擠度低，輝瑞的利特昔替尼進入III期臨床，恒瑞醫(yī)藥的艾瑪昔替尼處在II/III期臨床（已主動終止），泰恩康及博創(chuàng)園生物合作開發(fā)的CKBA處于II期臨床，其余藥物均處于臨床前或IND階段。靶點上看，目前在研藥物以JAK和NF-κB靶點為主，除輝瑞利特昔替尼為膠囊劑，其余以外用軟膏劑或乳膏劑為主?？紤]到中國白癜風(fēng)患者群體龐大，目前常用于白癜風(fēng)治療的藥物均為off-label，如他克莫司軟膏（特應(yīng)性皮炎）、地塞米松乳膏（神經(jīng)性皮炎）、卡泊三醇軟膏（牛皮癬）等，亟待對癥藥物上市，我們認(rèn)為若國內(nèi)在研品種成功上市，有望快速放量填補市場空白，成長為重磅品種。圖表：中國白癜風(fēng)藥物研發(fā)格局資料來源：醫(yī)藥魔方，德邦研究所2.3.2蘆可替尼乳膏：FDA唯一獲批的外用JAK1/JAK2抑制劑蘆可替尼乳膏臨床試驗證明其可顯著改善白癜風(fēng)患者癥狀JAK抑制劑原理：IFN-γ在白癜風(fēng)病灶中高表達，IFN-γ可通過激活JAK-STAT信號通路促進促炎性細(xì)胞因子的表達，驅(qū)動黑素細(xì)胞破壞過程。蘆可替尼乳膏臨床數(shù)據(jù)：2021年5月Incyte公布了蘆可替尼治療白癜風(fēng)的III期臨床試驗（TRuE-V）關(guān)鍵數(shù)據(jù)，TRuE-V包括兩項III期研究，TRuE-V1（NCT04052425）和TRuE-V2（NCT04057573），旨在評估蘆可替尼乳膏對成年和青少年白癜風(fēng)患者的療效和安全性。臨床試驗主要終點為面部白癜風(fēng)面積評分指數(shù)較基線改善≥75%（F-VASI75）的患者比例，蘆可替尼組在24周達到F-VASI75的患者比例均為29.9%，而安慰劑組中僅有7.5%和12.9%的患者達到F-VASI75。資料來源：Incyte官網(wǎng)，醫(yī)藥魔方，TwoPhase3,Randomized,DavidRosmarin《TwoPhase3,Randomized,ControlledTrialsofRuxolitinibCreamforVitiligo》，德邦研究所蘆可替尼商業(yè)化進展：美國及歐洲已上市，康哲藥業(yè)獲得中國獨家商業(yè)化許可蘆可替尼乳膏是唯一一款FDA獲批用于治療白癜風(fēng)進行皮損復(fù)色的藥物，上市后實現(xiàn)快速放量。蘆可替尼乳膏（商品名Opzelura）特異性皮炎適應(yīng)癥于2021年9月獲批，白癜風(fēng)適應(yīng)癥于2022年7月獲批，是目前唯一一款FDA獲批用于治療白癜風(fēng)進行皮損復(fù)色的藥物，可用于12歲及以上非節(jié)段型白癜風(fēng)患者的局部治療；2023年4月，蘆可替尼白癜風(fēng)適應(yīng)癥被歐盟批準(zhǔn)并實現(xiàn)上市銷售。根據(jù)WebMDRx提供的價格信息，Opzelura乳膏（1.5%，60g規(guī)格）單支價格約2000美元，單一患者使用量視白癜風(fēng)患處面積及使用時長而定。銷售額看，2021年蘆可替尼乳膏營收僅470萬美元，2022年迅速放量，實現(xiàn)1.29億美元銷售額?？嫡芩帢I(yè)取得蘆可替尼乳膏中國獨家商業(yè)化許可，海南地區(qū)實現(xiàn)上市銷售?？嫡芩帢I(yè)2022年12月公告與Incyte達成合作，獲得了蘆可替尼乳膏產(chǎn)品在中國各地區(qū)及東南亞十一國的研發(fā)、注冊及商業(yè)化產(chǎn)品的獨家許可權(quán)利，以及在上述區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的非獨家許可權(quán)利，許可協(xié)議期限為協(xié)議生效日起至產(chǎn)品首次商業(yè)化銷售之日滿十年。2023年8月，康哲藥業(yè)在蘆可替尼乳膏海南先行先試啟動會上宣布，經(jīng)海南省衛(wèi)健委和海南省藥監(jiān)局批準(zhǔn)，蘆可替尼乳膏正式落地海南博鰲樂城國際醫(yī)療旅游先行區(qū)。蘆可替尼乳膏因安全性風(fēng)險被FDA黑框警告：蘆可替尼乳膏說明書被FDA添加黑框警告，黑框警告包括有關(guān)使用JAK抑制劑的患者發(fā)生嚴(yán)重感染、主要不良心血管事件、凝血（血栓形成）、癌癥和全因死亡率的風(fēng)險的信息。圖表：蘆可替尼乳膏產(chǎn)品圖片圖表：蘆可替尼乳膏說明書黑框警告圖表：蘆可替尼乳膏銷售額（億美元）資料來源：醫(yī)藥魔方，F(xiàn)DA，康哲藥業(yè)公司公告，WebMDRx，德邦研究所2.3.3利特昔替尼：輝瑞口服JAK3抑制劑口服利特昔替尼24周顯示出良好的白癜風(fēng)療效及安全性輝瑞利特昔替尼斑禿適應(yīng)癥已于多國上市，中美白癜風(fēng)適應(yīng)癥均處于III期臨床。利特昔替尼是輝瑞研發(fā)的新型口服JAK3抑制劑，擬開發(fā)適應(yīng)癥包括斑禿、白癜風(fēng)、脫發(fā)、乳糜瀉等，其中斑禿適應(yīng)癥自2023年6月以來在美國、歐盟、日本等全球多個國家和地區(qū)獲批上市，2023年10月，利特昔替尼斑禿適應(yīng)癥于中國獲批上市。目前，利特昔替尼白癜風(fēng)適應(yīng)癥在美國和中國均已進入III期臨床。利特昔替尼白癜風(fēng)IIb期臨床數(shù)據(jù)有效性及安全性良好。IIb臨床試驗數(shù)據(jù)（NCT03715829）顯示，第24周利特昔替尼200/50mg、100/50mg、50mg、30mg、10mg組和安慰劑組的F-VASI（白斑改善程度）的數(shù)值分別為-21.2、-21.2、-18.5、-14.6、-3.0和2.1；其中使用利特昔替尼的200/50mg、100/50mg、50mg和30mg的白癜風(fēng)患者的改善程度明顯高于安慰劑組。圖表：利特昔替尼白癜風(fēng)IIb期臨床內(nèi)容資料來源：KhaledEzzedine《Efficacyandsafetyoforalritlecitinibforthetreatmentofactivenonsegmentalvitiligo:Arandomizedphase2bclinicaltrial》，伊頓健康，德邦研究所圖表：劑量范圍內(nèi)至第24周的基線變化百分比(CFB)圖表：劑量范圍內(nèi)至第24周面部白癜風(fēng)評分指數(shù)集中改善75%的患者比例2.3.3泰恩康CKBA：白癜風(fēng)新靶點潛力品種塞克乳香酸（CKBA）靶點新穎，作用機制明確，有望成為新一代白癜風(fēng)治療藥物博創(chuàng)園CKBA靶點新穎，結(jié)構(gòu)明確。賽克乳香酸（CKBA）是博創(chuàng)園公司從天然產(chǎn)物乳香中提取得到的天然小分子化合物乳香酸（AKBA）經(jīng)藥物化學(xué)改造、化學(xué)修飾后得到的具有全球知識產(chǎn)權(quán)的靶點新穎、作用機制明確、有效性好、安全性高的firstinclass藥物分子。CKBA通過靶向ACC1和MFE2調(diào)控細(xì)胞脂代謝，抑制CD8+T細(xì)胞產(chǎn)生效應(yīng)分子與發(fā)揮效應(yīng)功能。泰恩康收購博創(chuàng)園50%股權(quán)，II期臨床試驗已啟動。2023年2月14日，泰恩康以2億元收購博創(chuàng)園50%股權(quán)，博創(chuàng)園成為泰恩康控股子公司。2023年7月，CKBA獲批開展白癜風(fēng)適應(yīng)癥的II期臨床試驗，隨后泰恩康簽訂增資協(xié)議，向博創(chuàng)園增資1.5億元。CKBA的引進有望豐富恩泰康公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并擴大產(chǎn)品覆蓋領(lǐng)域。圖表：CKBA來源于天然產(chǎn)物乳香資料來源：泰恩康公司公告，chemicalbook，Clinicaltrials，德邦研究所2.4中國白癜風(fēng)藥物潛在市場空間測算中國白癜風(fēng)藥物潛在市場空間測算：國內(nèi)白癜風(fēng)創(chuàng)新藥遠(yuǎn)期市場規(guī)模有望達到百億元考慮到國內(nèi)白癜風(fēng)患者基數(shù)較大，治療意愿較強，根據(jù)我們的測算，在樂觀/中性/保守的預(yù)測下，中國白癜風(fēng)創(chuàng)新藥物遠(yuǎn)期市場空間分別有望達到171.7/147.9/125.7億元，市場空間廣闊。圖表：中國白癜風(fēng)藥物市場空間測算資料來源：共研網(wǎng)，有來醫(yī)生，WebMDRx，德邦研究所測三、白癜風(fēng)藥物企業(yè)成本管理中存在的問題及應(yīng)對策略3.1企業(yè)成本控制的問題及對策對目前我國企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀進行了分析，在此基礎(chǔ)上對其成本控制存在的問題以及原因進行了細(xì)致的研究，最后針對成本控制的問題提出了針對性的解決對策，以此來為我國企業(yè)更好的進行成本控制起到一定的借鑒作用。3.1.1企業(yè)成本控制現(xiàn)狀（一）成本管理意識薄弱，存在認(rèn)知誤區(qū)企業(yè)管理者缺乏成本管理意識是企業(yè)成本管理存在弊病的根源所在。首先，企業(yè)管理人員認(rèn)為成本管理在工業(yè)企業(yè)中較為重要，對于企業(yè)則并不重要。其次，一些企業(yè)員工認(rèn)為成本管理僅是企業(yè)高層管理者和財務(wù)部門的工作。與中層管理人員及基層員工無關(guān)。實際上，成本管理的工作執(zhí)行需要全員參與，管理者的重視推行加上一線人員的配合實施，才能取得應(yīng)有的效果。最后，不少管理者認(rèn)為企業(yè)成本越低越好，其價格則越高越好，往往導(dǎo)致產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量下降，產(chǎn)品定價沒有競爭優(yōu)勢。因此，成本管理意識薄弱，不能正確認(rèn)識成本管理的意義，是阻礙企業(yè)提高成本管理水平的一個關(guān)鍵原因。（二）成本核算方法過于簡單目前，我國企業(yè)成本核算大多采用毛利率法，這種簡單的核算方法存在很多不足，首先，毛利率水平是按預(yù)期或者過去的數(shù)據(jù)設(shè)定的，不是真實反映實際成本的發(fā)生情況；其次，毛利率法掩蓋了不同產(chǎn)品盈利能力的高低，容易造成成本扭曲；最后，這種核算方法無法為管理者提供有用的成本數(shù)據(jù)，反而會使產(chǎn)品更替和定價決策出現(xiàn)失誤。（三）存貨采購環(huán)節(jié)缺乏有效監(jiān)管采購環(huán)節(jié)是企業(yè)日常經(jīng)營過程中的重要環(huán)節(jié)，產(chǎn)品的質(zhì)量及成本在很大程度上由其決定，采購環(huán)節(jié)管控缺失會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)重大問題。當(dāng)前企業(yè)普遍存在采購環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)的現(xiàn)象，采購崗位及人員設(shè)置較為隨意，人員素質(zhì)參差不齊，缺乏責(zé)任心，或者不按照質(zhì)優(yōu)價廉作為采購的標(biāo)準(zhǔn)，而以回扣金額高低為標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商，造成企業(yè)餐點質(zhì)量得不到保障，采購成本居高不下。3.1.2企業(yè)成本控制存在的問題（一）中小企業(yè)成本輸出較大在這一方面的問題上主要是體現(xiàn)在大型企業(yè)的成本控制問題上，因為就目前的大型企業(yè)來看，其基本的成本控制體系相對較為完善，而且一般的大型企業(yè)在供應(yīng)鏈成本管理上都有所涉及，無論是對于上游的采購、中游的成本節(jié)約，還是下游的相關(guān)成本支出都有一定的考慮，但是在現(xiàn)代企業(yè)管理中，供應(yīng)鏈管理的思維方式的確是重要的，但是更多的還是要去企業(yè)在成本控制的過程中對于各個環(huán)節(jié)的價值鏈進行分析，而這體現(xiàn)在成本控制上，也就是說在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)中，既有的成本控制所體現(xiàn)出的價值是否達到了最大化的發(fā)揮，其成本控制的價值與沒有進行控制前所帶來的效用是否能夠有較大的提高，這些都是需要考慮的，以我國火鍋企業(yè)——海底撈為例來說，其總體的成本控制的確是為企業(yè)的發(fā)展減少了相應(yīng)的成本投入，但是其成本控制所體現(xiàn)的價值效果卻沒有得到良好的提升。（二）成本控制的內(nèi)容存在較大的局限性這一點主要是體現(xiàn)在中小型企業(yè)中，減少降低成本的輸出是我國一直以來在企業(yè)成本管理方面所追求的目標(biāo)，這種思想觀點大大束縛了企業(yè)的手腳，使企業(yè)從寬度、廣度以及認(rèn)知度等方面都受到了不同程度的制約。很多中小型企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部，甚至只包括中游的生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。就劉一手火鍋企業(yè)來說，以前該火鍋連鎖發(fā)展的較好，無論是四川還是其他省份都有連鎖店，但是最終的發(fā)展卻并不良好，這其中一個很大的原因就是在于成本控制的意識不高，劉一手火鍋在當(dāng)時競爭激烈的火鍋行業(yè)中之所以能夠發(fā)展良好，很大程度上是因為其注重品質(zhì)的同時也注重服務(wù)，所以在服務(wù)人員的投入上消耗了巨大的成本，而也正是如此，給企業(yè)帶來了較大的人工成本壓力，但是其成本控制的重點還是在于產(chǎn)品的生產(chǎn)上，在這種傳統(tǒng)成本管理觀念的影響下，劉一手火鍋連鎖的成本控制的觀念始終沒有主動意識，沒有形成自上而下的成本控制觀念，因此沒有制定合理的人工成本規(guī)劃，從而就使得其成本壓力過重，最終使得其發(fā)展受到不良的影響。（三）成本控制的方法較為單一傳統(tǒng)的成本控制僅注重短期效應(yīng)，局限于對產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程的操縱，無法對生產(chǎn)經(jīng)營進行全面的思考，目前大部分中小型企業(yè)仍采用這種控制方式。導(dǎo)致整個企業(yè)的管理停留在相對封閉的狀態(tài)之下，他們制定的目標(biāo)僅針對企業(yè)自己，因此帶有極強的局限性。另外，在企業(yè)的內(nèi)部成本控制也是一樣，往往只是局限于某一單一的環(huán)節(jié)，對于各個綜合的成本投入環(huán)節(jié)的考慮不足。3.1.3解決企業(yè)成本控制問題的對策（一）運用及創(chuàng)新先進的成本控制理論對于企業(yè)來說，在成本控制上具有很多的管理理論，無論是大型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，在未來的發(fā)展中都需要對于先進的成本管理理論進行積極的運用，同時也要結(jié)合自身發(fā)展的實際情況來對先進的成本管理理論進行創(chuàng)新發(fā)展，而這就要求企業(yè)創(chuàng)新企業(yè)的成本控制模式，進一步深挖降低企業(yè)成本的潛力，不斷降低企業(yè)的成本。對于作業(yè)成本法，最關(guān)鍵的就是作業(yè)成本法不是以成本來分析，而是以企業(yè)成本的因果關(guān)系來分析，并通過對企業(yè)作業(yè)活動進行分析及研究，進而實現(xiàn)成本控制。同時企業(yè)還必須積極創(chuàng)新企業(yè)成本控制的手段，依靠手段的創(chuàng)新，不斷推進企業(yè)成本管理與控制。所以必須以當(dāng)前先進的計算機信息技術(shù)為基礎(chǔ)，全面推行企業(yè)基本信息處理，在高速、快速、便捷傳遞、處理企業(yè)成本數(shù)據(jù)信息的基礎(chǔ)上，大大提高企業(yè)成本控制的科學(xué)、準(zhǔn)確及規(guī)范。（二）強化成本控制的意識首先，要樹立新的成本控制理念，企業(yè)管理人員要對企業(yè)成本控制有足夠的重視，樹立長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光，管理者是員工的表率，要起到領(lǐng)導(dǎo)示范作用；其次，要對全體員工進行成本控制宣傳教育，不斷提高企業(yè)員工的成本控制意識，企業(yè)每一個員工既是成本控制的執(zhí)行者，也是成本控制的監(jiān)督者，企業(yè)上下齊心協(xié)力、共同努力，將企業(yè)成本控制執(zhí)行徹底，必將會使企業(yè)獲得成本控制的最大收益；最后，企業(yè)要構(gòu)建完善的成本控制體系，對企業(yè)成本進行全面分析研究，利用現(xiàn)有信息化技術(shù)實現(xiàn)對企業(yè)成本管理控制的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化，要做到成本控制各個環(huán)節(jié)和流程的密切相互銜接。（三）創(chuàng)新成本控制的方法企業(yè)可供選擇的成本控制方法是多樣化的，有傳統(tǒng)成本控制方法，例如目標(biāo)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、定額成本法等，也有現(xiàn)代成本控制方法，例如價值鏈成本法、成本效益法、作業(yè)成本法等。這些現(xiàn)代成本控制方法往往是基于技術(shù)革新以及組織結(jié)構(gòu)特點提出來的，是強調(diào)企業(yè)制約又協(xié)作的控制方法，符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展面臨的環(huán)境要求，同時，也要意識到，傳統(tǒng)成本控制方法并非失去了價值，也并非完全排斥，傳統(tǒng)成本控制法與現(xiàn)代成本控制法還存在著一定的相互借鑒價值，從企業(yè)自身角度出發(fā)，結(jié)合自身的特點和實際情況，綜合應(yīng)用這些方法，更加有利于企業(yè)的成本控制，也克服了單純使用一種成本控制法的局限性。（四）做好成本控制的落實與監(jiān)管在企業(yè)成本分析的內(nèi)容上，對從預(yù)算、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)，整個過程發(fā)生的成本進行分析，將事前分析、事中控制和事后反饋相結(jié)合起來，開展成本效益分析，企業(yè)成本控制管理中絕對不能忽視對企業(yè)日常成本的控制和管理，企業(yè)日常成本管理和控制主要包含三個方面：首先，控制好產(chǎn)品的日常材料費用，比如嚴(yán)格要求工作人員進行原材料的最大化的利用，防止原材料的浪費和不合理損耗；其次，做好管理人員和其它人員的工資費用的日常管理控制，這方面控制范圍主要是對生產(chǎn)現(xiàn)場的工時定額、獎金及津貼、出勤率等方面實施監(jiān)督控制，防止人為不必要偏差的出現(xiàn)造成成本損失。3.2企業(yè)成本管理中存在的問題及應(yīng)對策略企業(yè)主要指市場中針對同一經(jīng)營類目而組織的多個個體，經(jīng)過系統(tǒng)規(guī)范、強化管理，按照統(tǒng)一的經(jīng)營管理組織體系建設(shè)，在同一規(guī)?；瘋€體經(jīng)營管理下運營，有利于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的不斷發(fā)展。近年來，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)為實現(xiàn)更好的發(fā)展，需要從成本管理的視角，探索有效的成本節(jié)約模式，以全面提升其經(jīng)濟效益，確保企業(yè)在市場優(yōu)勝劣汰的競爭機制下能夠立于不敗之地。3.2.1企業(yè)成本管理的主要特點連鎖企業(yè)成本管理需要針對企業(yè)內(nèi)部運營的具體情況，對各階段成本開支進行科學(xué)的預(yù)測，明確成本管控項目，科學(xué)組織成本核算與分析，并需要對實施效果進行科學(xué)的考核，以有效確保成本管理工作的有序開展。傳統(tǒng)成本管理模式下，成本管控一直是實施的主要內(nèi)容，但是沒有科學(xué)的規(guī)劃，對某些成本進行一味的控制，會造成企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量下降，影響其市場信用。因此，需要應(yīng)用現(xiàn)代成本管理的相關(guān)理論，科學(xué)權(quán)衡成本與企業(yè)效益的關(guān)系，在成本最小化的情況下，使企業(yè)效益得到最大限度的保障，強化企業(yè)市場競爭優(yōu)勢。3.2.2企業(yè)成本管理存在的主要問題（一）內(nèi)部管理機制不健全，缺乏科學(xué)的成本管理意識一直以來，企業(yè)都更加關(guān)注企業(yè)利潤的增加，忽視了成本管理，沒有正確認(rèn)識成本管理在企業(yè)經(jīng)濟效益提升方面的基本功效，重銷售輕管理問題長期存在。同時，管理層認(rèn)為成本管理應(yīng)是財務(wù)部門的業(yè)務(wù)，與自己無關(guān)，沒有及時組織內(nèi)部完善相關(guān)管理機制，使得成本管理形同虛設(shè)，員工缺乏科學(xué)的成本管理意識的指導(dǎo)，內(nèi)部管理較為粗放。（二）采購監(jiān)督機制不完善，缺乏有效監(jiān)管采購環(huán)節(jié)作為企業(yè)成本耗費的主要環(huán)節(jié)，由于缺乏全面的監(jiān)督機制，采購的隨意性較大，一般僅采購部門就能夠進行決策，無須與其他部門商議。例如原材料的供應(yīng)與具體價格，都是采購部門負(fù)責(zé)商談后，直接報告給財務(wù)人員，在出現(xiàn)價格變動問題時，只需采購部門更改價格數(shù)字、附上供應(yīng)商資料即可，未組織人員深入市場核實情況，這樣就容易發(fā)生采購人員瞞報、作假的問題，從而損害企業(yè)的利益。（三）庫存預(yù)測難以落實，存貨周轉(zhuǎn)率低由于各部門之間缺乏有效的溝通，所以在庫存管理中，倉儲人員不能及時準(zhǔn)確地把握企業(yè)內(nèi)部原材料、產(chǎn)品等需求情況，只能根據(jù)自己的工作經(jīng)驗安排內(nèi)部倉儲工作，容易造成過多商品的庫存積壓，長期得不到及時利用，就會出現(xiàn)臨期、變質(zhì)等問題，造成資源的嚴(yán)重浪費。（四）抽驗方式不科學(xué)，倉儲驗收形式化倉儲部門由于精力有限，不可能對內(nèi)部倉儲物品一一進行檢驗，所以針對長期合作的供應(yīng)商，主要采取抽驗的模式，對其供應(yīng)材料進行檢查，容易因抽查不到位而出現(xiàn)殘次、缺貨、少貨等問題，造成相互之間矛盾沖突問題不斷，大大制約了企業(yè)倉儲管理水平的有效提升。3.2.3企業(yè)成本管理存在問題的應(yīng)對策略（一）完善成本管理制度，增強成本管理控制意識第一，企業(yè)應(yīng)立足于本企業(yè)市場發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，深刻剖析內(nèi)部管理存在的主要問題，完善成本管理制度，細(xì)化主要規(guī)范內(nèi)容，使其能夠覆蓋企業(yè)成本管理的各個環(huán)節(jié)。第二，要確保成本管理能夠有效落地，管理層必須對成本管理問題有足夠的重視，正確引導(dǎo)內(nèi)部員工自覺遵守企業(yè)成本管理各項規(guī)章制度，并組織開展專業(yè)知識培訓(xùn)，營造全員參與成本管理的良好管理氛圍。第三，成立專門的內(nèi)部產(chǎn)品定價管理委員會，由總經(jīng)理任組長，銷售部、運營部、采購部與財務(wù)部主管共同參與，定期根據(jù)市場需求、價格動態(tài)、企業(yè)經(jīng)營、客戶反饋等問題進行協(xié)商，以確定最合適的定價方案。（二）制定規(guī)范的采購制度及監(jiān)督機制1.強化市場分析。企業(yè)需要針對不同地區(qū)的市場需求與經(jīng)營情況合理安排采購事項，提升采購工作的監(jiān)督實效，針對供應(yīng)商篩選、定價策略與采購渠道等內(nèi)容進行嚴(yán)格的監(jiān)管，整合數(shù)據(jù)信息，進行科學(xué)的市場分析，提升內(nèi)部信息分析的客觀性、全面性。2.制定原材料采購計劃。以7天為1個采購周期，根據(jù)各個連鎖店鋪的營業(yè)情況，由內(nèi)部產(chǎn)品定價管理委員會開會商議，制定有效的價格規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，各分店結(jié)合自己的情況形成切實可行的采購計劃并上報，待審核通過后予以有效執(zhí)行。3.控制原材料采購價格。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部信息管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，科學(xué)預(yù)測市場價格浮動態(tài)勢，繪制出價格變動范圍，并拓展采購渠道，增加貨源信息統(tǒng)計，在價格上漲幅度較大的情況下，適當(dāng)考慮更換合作方，制定最優(yōu)惠的采購方案，有效節(jié)約采購成本。同時，要嚴(yán)格執(zhí)行采購計劃的各項審核流程，明確采購權(quán)限，堅決杜絕計劃外采購的發(fā)生，如有特殊情況需要執(zhí)行的，要及時匯報情況，得到批準(zhǔn)授權(quán)方可執(zhí)行。4.構(gòu)建嚴(yán)格的采購監(jiān)管體系。針對內(nèi)部采購工作成立專門的監(jiān)管小組，安排專人定期針對采購計劃進行市場調(diào)研，了解市場需求與供給動態(tài)，以全面掌握采購相關(guān)資料。根據(jù)所掌握的基本情況，及時組織召開內(nèi)部例會，結(jié)合系統(tǒng)分析與調(diào)查情況，進行有效的反饋，確保對采購工作的全過程跟蹤監(jiān)督。（三）明確庫存管理的重要性，嚴(yán)格控制庫存量第一，倉儲部門要加強與其他部門的信息共享與合作溝通，針對節(jié)假日、季節(jié)等特殊情況下企業(yè)的銷售情況合理設(shè)置存儲規(guī)模，優(yōu)化庫存信息化管理，嚴(yán)格控制倉儲管理成本，避免貨品長期積壓造成產(chǎn)品過期、變質(zhì)等問題，減少企業(yè)損失。第二，定期組織倉儲人員對庫存進行盤點清查，科學(xué)進行產(chǎn)品歸類，做好對相關(guān)物品丟失、損毀、變質(zhì)、過期等情況的記錄，及時上報主管人員進行處理。第三，科學(xué)分配倉儲報損率，根據(jù)不同產(chǎn)品類目、數(shù)量、屬性等進行明細(xì)記錄，由負(fù)責(zé)人審核同意后上報財務(wù)部門備案，并對存在問題進行解釋說明，針對人員管理不善問題要追究其責(zé)任，以嚴(yán)明企業(yè)倉儲管理的紀(jì)律，強化人員的成本管理意識。（四）實施采購驗收入庫制度，加強驗收數(shù)量和質(zhì)量的管控倉儲人員在貨品入庫時需要針對類目、規(guī)格、數(shù)量等內(nèi)容進行仔細(xì)的核查，嚴(yán)格規(guī)范入庫流程，堅持手續(xù)不全不收、憑證缺失不收、數(shù)量規(guī)格不符不收、存在異樣不收的管理原則，做好貨品入庫把控，落實部門責(zé)任，強化人員培訓(xùn)，確保企業(yè)成本管理工作的有序推廣。3.2.4結(jié)語企業(yè)由于內(nèi)部組織體系較多，在成本管理中存在一系列問題，嚴(yán)重制約著企業(yè)的正常運營管理。因此，為提升內(nèi)部成本管理水平，需要從完善成本管理制度、增強成本管理控制意識、制定規(guī)范的采購制度及監(jiān)督機制、明確庫存管理的重要性、嚴(yán)格控制庫存量、實施采購驗收入庫制度、加強驗收數(shù)量和質(zhì)量的管控等多個方面，對企業(yè)內(nèi)部管理進行優(yōu)化完善，確保企業(yè)經(jīng)濟效益有效實現(xiàn)最大化。3.3企業(yè)成本控制訣竅近年來，隨著國內(nèi)市場競爭的日益激烈，企業(yè)高利潤時代已逐漸成為過去。面對這種情況，企業(yè)不僅要進行資金再投資，擴大經(jīng)營范圍，而且要努力加強經(jīng)營各方面的成本控制，通過加強企業(yè)的內(nèi)部管理，堵塞各種漏洞，實現(xiàn)成本控制，降低成本，提高效益。眾所周知，企業(yè)的日常經(jīng)營消耗主要集中在產(chǎn)品的原材料上，那么如何有效降低原材料的成本和損耗，這些企業(yè)有一個共同點:在采購、倉儲、成本核算等方面都有非常嚴(yán)格的流程和制度。3.3.1應(yīng)制定嚴(yán)格管理規(guī)范的采購工作制度和監(jiān)督作用機制，以控制企業(yè)采購成本采購人員常常被員工暗指為“胖而窮”。在一些制度不規(guī)范的企業(yè)中，采購人員經(jīng)常“吃喝喝”，企業(yè)多為民營企業(yè)。面對這些現(xiàn)象，許多老板都安排自己的親信擔(dān)任采購職位，他們相信，如果自己和自己的人有問題，至少他們會“自食其力”。但是，目前還沒有一套現(xiàn)代企業(yè)制度和監(jiān)督管理制度，也不清楚每天應(yīng)該掙多少錢，因此企業(yè)應(yīng)該制定以下采購制度：1、建立原材料采購計劃和審批流程。主廚或者廚房主管人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)每天晚上的經(jīng)營收支和物資儲備確定采購數(shù)量，并填寫采購表格提交采購部門。采購計劃由采購部門制定，報財務(wù)經(jīng)理批準(zhǔn)。應(yīng)以書面形式通知供應(yīng)商。2、建立嚴(yán)格的采購詢價報價制度。財務(wù)部應(yīng)設(shè)立專門的價格控制員，定期咨詢?nèi)粘Ｊ褂玫脑o材料市場價格，堅持不同價格比較的原則，分析反饋材料采購報價。如發(fā)現(xiàn)差異，應(yīng)及時更正。每日使用的原材料，應(yīng)根據(jù)市場情況，定期召開定價會議。定價人員由使用部門負(fù)責(zé)人、采購員、財務(wù)部經(jīng)理、價格管理員和倉庫管理員組成，對供應(yīng)商提供的貨物的質(zhì)量和價格進行公開、公正的選擇。對于新增物料、大額物料及以小額、緊急方式采購的物料，應(yīng)將經(jīng)批準(zhǔn)的采購訂單附在物料后核算。3、建立一個嚴(yán)格的采購驗貨工作制度。庫存管理管理員對物資企業(yè)采購發(fā)展實際需要執(zhí)行教學(xué)過程中的數(shù)量、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)與計劃經(jīng)濟以及市場報價，通過自己嚴(yán)格的驗收控制制度可以進行信息把關(guān)。對于我們不需要的超量進貨、質(zhì)量水平低劣、規(guī)格要求不符及未經(jīng)國家批準(zhǔn)公司采購的物品有權(quán)拒收，對于不同價格和數(shù)量與采購單上不一致的及時有效進行分析糾正；驗貨結(jié)束后庫管員要填制驗收憑證，驗收合格的貨物，按采購部員工提供綜合單價，活鮮品種入海鮮池，由海鮮池人員沒有二次驗貨，并做記錄。對于一些外地或當(dāng)?shù)毓┴浬趟┑幕铛r品種，當(dāng)夜死亡或過夜（第一夜）死損，事先與供貨商制訂好退貨或活轉(zhuǎn)死折價收購協(xié)議，并由庫管及海鮮池雙方共同簽字確認(rèn)并報財務(wù)部。4、建立嚴(yán)格的掛失制度。針對經(jīng)常發(fā)生的原料的變質(zhì)、損壞、滅失等情況，應(yīng)建立嚴(yán)格的掛失制度，制定合理的掛失率，由部門負(fù)責(zé)人向財務(wù)庫房管理層進行掛失。按產(chǎn)品名稱、規(guī)格、重量填寫掛失，由采購部經(jīng)理審核分析，并簽字確認(rèn)。每日向總經(jīng)理報告掛失匯總表。應(yīng)說明超過規(guī)定損失率的原因。5、嚴(yán)格控制采購物料的庫存，根據(jù)經(jīng)營情況設(shè)定庫存上下限，如果庫存由計算機管理，計算機可以自動報警并及時補充庫存;通過計算機統(tǒng)計數(shù)據(jù)及時減少庫存的采購，或者停止長期滯銷原材料的供應(yīng)，以避免原材料因損失而變質(zhì)。建立嚴(yán)格的倉儲和征用制度。制定嚴(yán)格的庫存管理和儲存程序，以及各部門原輔材料雜貨等的申請制度，制定不同的申請程序。3.2.2利用先進的計算機信息系統(tǒng)，實現(xiàn)工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)成本會計核算管理體系1、合理制訂毛利率。每個企業(yè)要根據(jù)自身的規(guī)格檔次以及中國市場發(fā)展行情合理制訂毛利率，并分部門制訂毛利率以及社會上下浮動比例，制作產(chǎn)品成本卡，使成本會計控制與廚師獎金掛鉤，服務(wù)企業(yè)文化可以同時通過不斷成熟的計算機信息系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)一個營業(yè)收入的每日見成本，實現(xiàn)經(jīng)濟成本分解，進銷核對，通過網(wǎng)絡(luò)銷售的產(chǎn)品數(shù)量計算出主輔助料的理論研究成本，并自動核減庫存量，期末與庫存風(fēng)險管理技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計提供的實際盤點成本報表數(shù)據(jù)進行一些比較結(jié)果分析。2、定期進行科學(xué)、準(zhǔn)確的成本分析。財務(wù)部將在每個月底召開成本分析會議，分析每個產(chǎn)品的成本率。對每個單元的成本與實際收入進行比較，分別規(guī)定不同的標(biāo)準(zhǔn)成本率，對成本率較高的項目進行統(tǒng)計分析，編制日成本報告和成本分析報告。3、制定可行的成本控制和成本核算制度。財務(wù)部門要根據(jù)原材料價格、粗加工、半成品的產(chǎn)量和價格建立檔案，規(guī)定各種產(chǎn)品的原材料消耗定額，制作標(biāo)準(zhǔn)成本卡，定期和不定期檢查部實際定額的執(zhí)行情況，檢查各種產(chǎn)品的定額成本與實際操作有無差異，有無漏項，原材料有無因保管不當(dāng)而損壞變質(zhì)。綜上，可以看出，一個中國優(yōu)秀的服務(wù)企業(yè)發(fā)展都有一套貫穿于所有相關(guān)部門的成本進行控制系統(tǒng)流程和制度，這里我們不僅涉及采購、庫房、廚房的原材料質(zhì)量管理，也涉及到各種不同部門的日常領(lǐng)貨、辦公用品消耗等等方面，用這些去防范企業(yè)通過日常管理上的漏洞，作為我國企業(yè)的管理者，只有學(xué)生管理會計控制好成本，才能得到保證利潤的最大化，進而有效率的達到生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)。3.4藥品生產(chǎn)企業(yè)加強質(zhì)量成本管理的策略對生產(chǎn)企業(yè)來說，質(zhì)量管理和成本管理是管理活動中最重要的兩個內(nèi)容。質(zhì)量成本管理作為質(zhì)量管理與成本管理的交叉點，是基于全面質(zhì)量管理的新概念。指與企業(yè)質(zhì)量管理有關(guān)的一系列成本管理活動。它在企業(yè)質(zhì)量控制和成本管理中起著非常重要的作用。藥品是關(guān)系人民健康和生命安全的特殊商品。質(zhì)量控制是藥品生產(chǎn)中最重要的內(nèi)容。3.4.1藥品生產(chǎn)企業(yè)質(zhì)量成本構(gòu)成第一、預(yù)防成本。指預(yù)防不合格藥品而產(chǎn)生的費用，是質(zhì)量成本控制的先導(dǎo)內(nèi)容。預(yù)防成本的構(gòu)成較為多樣，比如，藥品企業(yè)為加強質(zhì)量管理，在制定質(zhì)量方針、計劃中所產(chǎn)生的成本;又如藥品企業(yè)針對員工質(zhì)量管理教育培訓(xùn)而產(chǎn)生的成本等。第二、檢驗成本。藥品的產(chǎn)品鑒定是生產(chǎn)中的重要程序，會產(chǎn)生相應(yīng)的成本開支。鑒定成本包括原材料、輔料的檢驗成本;藥品中間體的檢驗成本;藥品生產(chǎn)完成后的驗收成本;此外，鑒定設(shè)備的維修、保養(yǎng)費用也屬于鑒定成本的范圍。第三、損失成本。損失成本由內(nèi)部損失成本、外部損失成本兩個方面的內(nèi)容構(gòu)成。內(nèi)部損失成本指發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部的損失成本，比如產(chǎn)品在出廠前發(fā)生質(zhì)量問題，難以向市場銷售而導(dǎo)致的損失;又如產(chǎn)品質(zhì)量事故的分析處理費用等。外部損失成本指產(chǎn)品銷售后，因故障而產(chǎn)生的成本，比如因醫(yī)藥產(chǎn)品質(zhì)量問題導(dǎo)致使用的患者生命財產(chǎn)損失的賠償費用等。3.4.2藥品生產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的問題（1）成本管理意識落后藥品生產(chǎn)企業(yè)管理人員還停留傳統(tǒng)意義上的成本管理上，大部分關(guān)注在材料成本和銷售環(huán)節(jié)的費用上，只抓生產(chǎn)過程成本，沒有對產(chǎn)品生命周期成本進行有效控制。而成立初期，沒有對投資進行可行性研究分析或分析不足，對成本沒有科學(xué)的預(yù)測和判斷，嚴(yán)重的會造成投資失敗;研發(fā)階段以技術(shù)為大，不計成本，造成后期成本過高，無法改變;管理不善造成浪費現(xiàn)象。這些環(huán)節(jié)都是制約成本因素，因管理者的思想落后，事后發(fā)現(xiàn)損失已經(jīng)不可挽回。（2）產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計脫離產(chǎn)品成本控制主要體現(xiàn)在兩個方面因素：財務(wù)人員對產(chǎn)品設(shè)計的專業(yè)技術(shù)知識缺乏;研發(fā)人員在設(shè)計工藝過程成本意識薄弱。1財務(wù)人員缺乏產(chǎn)品設(shè)計方面專業(yè)技術(shù)知識財務(wù)人員在參與產(chǎn)品設(shè)計時，有些專業(yè)性強、要求技術(shù)高的知識無法掌握，所以對產(chǎn)品設(shè)計方案中成本不合理之處無法及時指出問題。會導(dǎo)致企業(yè)沒有有效地對成本進行考核與監(jiān)督。2研發(fā)人員在設(shè)計工藝過程中成本意識薄弱研發(fā)人員只注重研發(fā)成果，單從技術(shù)角度看產(chǎn)品設(shè)計，對中間程序帶來的后續(xù)人工、材料、設(shè)備等不必要開支沒有足夠的認(rèn)識。對于工藝設(shè)計認(rèn)為只會多一點點材料費或是多幾分鐘的時間而已，但在工藝放大之后這些耗費就會呈幾倍甚至幾十倍的成本增加，使產(chǎn)品設(shè)計與成本控制脫節(jié)，單位產(chǎn)品成本偏高，無法實現(xiàn)成本效益原則。（3）內(nèi)部監(jiān)督機制不完善，成本控制薄弱內(nèi)部監(jiān)督制度是一個企業(yè)健康有序發(fā)展的保障，只有在完善的內(nèi)部監(jiān)督機制的制約，企業(yè)內(nèi)部人員才會遵守制度，使企業(yè)健康發(fā)展，以企業(yè)利益為重，更不會做出違背企業(yè)利益的事。而不完善的內(nèi)部監(jiān)督體制，則使不法分子有機可乘。對于個別利益熏心的采購人員來說，選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)不再是供貨質(zhì)量與價格，而是自己能從中獲取多少利益，內(nèi)外串通，長期損害企業(yè)利益。是成本居高不下的又一因素。3.4.3藥品生產(chǎn)企業(yè)成本管理問題的優(yōu)化建議（1）提高成本管理意識，改變觀念，建立戰(zhàn)略成本管理思想藥品生產(chǎn)企業(yè)管理人員要樹立現(xiàn)代的成本管理意識，要與市場競爭接軌，以產(chǎn)品生命周期成本作為企業(yè)生存的目標(biāo)成本，對各部門、各環(huán)節(jié)、全方位、全過程進行監(jiān)控與考核。樹立以成本控制為核心的戰(zhàn)略方針，具有非常重要的戰(zhàn)略意義。由于藥品生產(chǎn)企業(yè)對研發(fā)投入很大，沒有科學(xué)的成本管理作為支撐，很難在科技發(fā)達的今天立足。只有從戰(zhàn)略的角度出發(fā)著眼于未來，合理平衡短期利益與長期利益的矛盾，對其進行綜合評價，而不是持只要低成本就是最好的成本管理方法的錯誤觀點。根據(jù)投入與產(chǎn)出配比原則，分析選擇最有利的成本效益方案，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。（2）產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計與各部門充分溝通，實行目標(biāo)成本管理強化研發(fā)人員與財務(wù)、銷售等部門對相關(guān)專業(yè)知識的交流，實行跨部門協(xié)作，保證相關(guān)部門負(fù)責(zé)人能對產(chǎn)品性能、成本等熟識，以便于提出合理建議，尋求最佳產(chǎn)品設(shè)計組合。在開發(fā)產(chǎn)品時，產(chǎn)品定價的高低大部分原因不在于生產(chǎn)過程中成本的高低，而主要在于設(shè)計階段的成本定量因素，研發(fā)人員在清楚自己責(zé)任、了解成本效益的前提下，應(yīng)以客戶需求為導(dǎo)向，以目標(biāo)成本為依據(jù)，與財務(wù)管理人員積極充分的溝通，不遺漏每個細(xì)小的環(huán)節(jié)，保證單位產(chǎn)品成本真實、合理。目標(biāo)成本也要隨著市場變化而做到持續(xù)改進，才能確保目標(biāo)利潤的切實可行，為投資決策提供有效信息，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）加強企業(yè)內(nèi)部控制制度藥品生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強內(nèi)部控制，規(guī)范內(nèi)控體系，強化監(jiān)督、審核程序。對供應(yīng)商的選擇、合同的擬定、付款的申請等程序都要有嚴(yán)格的審批流程，重大事項要集體聯(lián)簽。實行崗位不相容政策、定期輪崗制度。對于特殊或重要材料，實行招標(biāo)采購方式，與競標(biāo)單位有關(guān)聯(lián)的人員應(yīng)當(dāng)回避，防止相互關(guān)串通，損害企業(yè)利益。緊急事件有應(yīng)急預(yù)案。機構(gòu)建設(shè)上，各部門應(yīng)形成相互制約、各負(fù)其責(zé)，相互協(xié)調(diào)的工作機制。責(zé)、權(quán)、利相分離。（4）建立完善的成本管理制度體系藥品生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以價值鏈為基本指導(dǎo)思想，把單一的財務(wù)核算延伸到以業(yè)務(wù)活動為主線的相關(guān)價值活動總和。將企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)按屬性有機地劃分，又以活動的關(guān)聯(lián)性統(tǒng)一起來。根據(jù)價值鏈中的主體業(yè)務(wù)活動和輔助業(yè)務(wù)活動，建立適合企業(yè)自身發(fā)展的成本控制管理體系。成本控制是企業(yè)確保經(jīng)濟效益的關(guān)鍵措施，而對制造業(yè)企業(yè)而言，質(zhì)量成本控制則是成本控制的中心內(nèi)容。藥品生產(chǎn)企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量的要求遠(yuǎn)高于一般企業(yè)，質(zhì)量成本在總成本中的占比相對也更高。藥品生產(chǎn)企業(yè)要強化質(zhì)量成本的管控，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的同時，最大限度地降低成本支出，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。四、白癜風(fēng)藥物企業(yè)《成本管理策略》制定手冊在明確“成本管理策略”可執(zhí)行的情況下，我們首先要動員和組織相關(guān)戰(zhàn)略制定成員，進行學(xué)習(xí)和研究，并做好制定前的準(zhǔn)備工作，再根據(jù)戰(zhàn)略組成和制定流程，做出科學(xué)的具體方案。4.1動員與組織在決定制定“成本管理策略”后，就需要開始動員和組織相關(guān)人員進行戰(zhàn)略規(guī)劃。設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理中最為基礎(chǔ)的內(nèi)容，企業(yè)必須邀請具有豐富戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計經(jīng)驗且對行業(yè)發(fā)展趨勢有著深刻了解的專業(yè)人員，同時還應(yīng)抽調(diào)對企業(yè)實際情況熟悉的一線工作人員，共同組成一支具有豐富經(jīng)驗、專業(yè)互補的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計小組負(fù)責(zé)設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，企業(yè)應(yīng)為小組提供盡可能齊全的資料，使小組得以綜合考慮各種資料對企業(yè)外部機遇與挑戰(zhàn)進行SWOT分析，進而有效提升企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。4.1.1動員對于任何一個企業(yè)而言，要想真正有效地開展高水平的戰(zhàn)略規(guī)劃管理存在著很大的難度，這就要求企業(yè)必須重視提升自身的戰(zhàn)略規(guī)劃管理能力，才可以更好地促進企業(yè)的發(fā)展。一方面需要不斷加強理論研究，不斷豐富戰(zhàn)略規(guī)劃管理研究成果，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理提供理論支撐。另一方面，應(yīng)重視戰(zhàn)略規(guī)劃管理團隊的建設(shè)工作，吸收各種優(yōu)秀人才參與戰(zhàn)略規(guī)劃管理，進而為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理提供團隊支撐。部門序號推動事項推動要點責(zé)任人推動時間備注動員1決定在公司推行“成本管理策略”召開專門會議就推行“成本管理策略”作出決定2成立公司“成本管理策略”建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)和制定小組確定公司“成本管理策略”建設(shè)小組的人員及分工。公司應(yīng)當(dāng)在設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機構(gòu)負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。3進行建立“成本管理策略”思想動員召開公司建立“成本管理策略”思想動員會4.1.2組織戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結(jié)果的評價者。因此，戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成、各自的參與方式、程度以及相互關(guān)系等因素，都對企業(yè)成功地實施戰(zhàn)略管理有著重大的影響。 由于戰(zhàn)略管理者構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心體系并直接參與到企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析的整個過程中，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略管理者既是分析者又是制定者，既是領(lǐng)導(dǎo)者也是組織者。一般企業(yè)的管理層由公司層管理者、事業(yè)層管理者和運營層管理者這三個主要的管理階層構(gòu)成。而戰(zhàn)略管理者涵蓋了企業(yè)這三個層次的管理者。通常戰(zhàn)略管理者包括企業(yè)的董事會、高層管理者、各事業(yè)部經(jīng)理、職能部門管理者以及專職計劃人員。成員職責(zé)（一）董事會從戰(zhàn)略管理的角度，董事會具有三項主要的任務(wù)：（1）提出企業(yè)的使命，為企業(yè)高層管理者劃定戰(zhàn)略選擇的具體范圍。（2）審批高層管理者的建議、決策、行動，為他們提出忠告和建議，規(guī)劃出具體的改進措施。（3）董事會通過它的委員會監(jiān)視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，注意這些變化將會給企業(yè)造成的影響。（二）高層管理者企業(yè)高層管理者負(fù)責(zé)制定和管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程。為了確定企業(yè)的使命，建立企業(yè)的目標(biāo)，制定企業(yè)的戰(zhàn)略和政策，企業(yè)高層管理者必須高瞻遠(yuǎn)矚。企業(yè)各層管理者分配在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上的時間因其在企業(yè)內(nèi)的地位不同而異。公司層管理者由企業(yè)的董事會董事、執(zhí)行總裁、高級總裁、高級經(jīng)理和高級顧問組成。（三）專職計劃人員當(dāng)企業(yè)高層管理人員無法應(yīng)付過于繁重的戰(zhàn)略指定工作的時候，通常將其中一部分工作交給一個由高層管理人員組成的計劃委員會，或由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)的專門的戰(zhàn)略計劃或規(guī)劃部門。這種專職的計劃人員主要負(fù)責(zé)收集和分析各種數(shù)據(jù)，提出和評價各種可行的戰(zhàn)略選擇。4.2學(xué)習(xí)與研究4.2.1學(xué)習(xí)方案部門序號推動事項推動要點責(zé)任人推動時間備注學(xué)習(xí)與準(zhǔn)備1組織相關(guān)人員參加“成本管理策略”班學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組和公司主要干部系統(tǒng)學(xué)習(xí)“成本管理策略”的意義與方法2組織員工需求調(diào)查組織員工滿意度調(diào)查和需求調(diào)查3組織執(zhí)行組成員參加“深化班”學(xué)習(xí)執(zhí)行員核心成員參加“深化班”學(xué)習(xí)，草擬方案4.2.2研究方案構(gòu)建閉環(huán)的戰(zhàn)略研究體系，一是要開展形勢分析，明確“我們在哪里”；二是制定戰(zhàn)略策略目標(biāo)，明確“我們要去哪里”；三是推動戰(zhàn)略實施，明確我們怎么去，包括戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動規(guī)劃的制定、年度計劃的制定、戰(zhàn)略實施的手段等；四是提升戰(zhàn)略實施的保障水平，確保戰(zhàn)略實施效果。也可以分領(lǐng)域、分區(qū)域、分業(yè)務(wù)持續(xù)深入開展研究，形成綜合性、專題性研究報告，為公司指明發(fā)展方向，為項目提供決策支持服務(wù)。事項建議研究機制構(gòu)建了以公司戰(zhàn)略發(fā)展中心團隊為核心，規(guī)劃計劃、財務(wù)、企業(yè)管理、人力資源等多部門參加，部門內(nèi)部多崗位參與，外部支持機構(gòu)協(xié)助的研究機制。研究團隊形成了由戰(zhàn)略發(fā)展中心+各部門組成的戰(zhàn)略研究團隊，充分發(fā)揮市場、研發(fā)、運營、管理、商務(wù)、后勤等多專業(yè)結(jié)合的優(yōu)勢，同時與項目公司、研究支持部門、總部機關(guān)各部門充分合作，做到跟蹤及時、信息充分、數(shù)據(jù)齊備、研究有據(jù)、結(jié)論靠實。優(yōu)化戰(zhàn)略研究組織架構(gòu)建立戰(zhàn)略研究與管理工作機制，集中公司內(nèi)外部戰(zhàn)略研究機構(gòu)及各地區(qū)和項目公司為支持力量，深入系統(tǒng)開展戰(zhàn)略研究與管理工作。構(gòu)建開放式研究網(wǎng)絡(luò)加強與外部咨詢公司、行業(yè)協(xié)會、政府研究部門的溝通聯(lián)系，并建立合作關(guān)系，形成開放式的研究平臺，開展重大戰(zhàn)略課題的聯(lián)合研究，實現(xiàn)跨部門、跨學(xué)科的開放合作。加快信息、成果共享與成果轉(zhuǎn)化推進基礎(chǔ)資料信息、業(yè)務(wù)信息、戰(zhàn)略研究成果共享，拓寬資料和信息來源，構(gòu)建戰(zhàn)略研究與管理相關(guān)數(shù)據(jù)庫，建立定期成果交流機制。形成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究成果，定期發(fā)布《戰(zhàn)略發(fā)展報告》《行業(yè)要覽》，以及《業(yè)務(wù)戰(zhàn)略信息參考》、熱點問題專題分析等不定期報告。加強戰(zhàn)略研究隊伍建設(shè)以戰(zhàn)略支持機構(gòu)研究人員為主體，培養(yǎng)和打造一支戰(zhàn)略研究的核心專家團隊。通過研討培訓(xùn)、出差調(diào)研、定期交換、相互掛職等多種形式，大力培養(yǎng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢專家，鞏固和提升業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究隊伍水平。4.3制定前準(zhǔn)備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅只是企業(yè)如何在經(jīng)濟市場中發(fā)展，而是涉及多方面的規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃人員需要對其包含的內(nèi)容有清晰的了解，幫助企業(yè)制定出全面的發(fā)展規(guī)劃，從而推動企業(yè)在經(jīng)濟市場中不斷的發(fā)展。4.3.1制定原則科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略，精心設(shè)計流程，突出戰(zhàn)略制定的廣泛性、層次性和互動性，結(jié)合形勢分析找準(zhǔn)切入點，發(fā)揮比較優(yōu)勢，分階段差異化制定發(fā)展戰(zhàn)略。原則建議社會性戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)充分結(jié)合外部社會環(huán)境，企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，不能僅僅只能對自身內(nèi)部情況進行分析，而應(yīng)綜合考慮包括社會因素、經(jīng)濟因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社會環(huán)境，才可以更加精準(zhǔn)地指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？茖W(xué)性科學(xué)性反映所擬定大戰(zhàn)略符合客觀規(guī)律的程度。換言之，戰(zhàn)略是否具有科學(xué)性，應(yīng)該與評價者的偏好無關(guān)。無論是由誰來評價，只要他掌握了理性的和客觀的標(biāo)準(zhǔn)，了解了企業(yè)的實際情況以及戰(zhàn)略擬定所依據(jù)的背景因素，都會得出相同和相似的結(jié)論來，就說明戰(zhàn)略具有科學(xué)性。實踐性戰(zhàn)略實質(zhì)上是實踐性的東西，而不是單純思想性的東西。戰(zhàn)略的實踐性首先就在于它的對策性。戰(zhàn)略對策就是具有根本性、長遠(yuǎn)性、全局性的大對策。戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是具有這三性的深謀遠(yuǎn)慮(包括有關(guān)的理論思考)，戰(zhàn)略的落腳點則就是由此形成的戰(zhàn)略對策及其實踐。前瞻性前瞻性是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本特性，沒有前瞻性就不稱其為戰(zhàn)略。前瞻性是不能用企業(yè)當(dāng)前發(fā)展軌道簡單外推的方法保證的，而是需要對擬實施的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與未來經(jīng)營環(huán)境互動結(jié)果進行分析和判斷來獲得。創(chuàng)新性創(chuàng)新不僅是保證民族始終具有源源不斷的生機和活力的核心，還是提高有效性的關(guān)鍵，創(chuàng)新的對象包括商品、用途和營銷戰(zhàn)略，創(chuàng)新的目的是提高消費者對商品的滿意度，賦予企業(yè)強大的綜合競爭力，為市場份額的搶占奠定基礎(chǔ)。綜上，對創(chuàng)新創(chuàng)造引起重視是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提，基于差異化理念所制定營銷戰(zhàn)略的有效應(yīng)用，同樣離不開企業(yè)的創(chuàng)新和創(chuàng)造。全面性戰(zhàn)略目標(biāo)是一種整體性要求。它雖著眼于未來，但卻沒有拋棄現(xiàn)在；它雖著眼于全局，但又不排斥局部?？茖W(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，總是對現(xiàn)實利益與長遠(yuǎn)利益，局部利益與整體利益的綜合反映?？茖W(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)雖然總是概括的，但它對人們行動的要求，卻又總是全面的，甚至是相當(dāng)具體的。動態(tài)性公司所面臨的外部環(huán)境一直在變化，隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步實現(xiàn)及調(diào)整，人力資源規(guī)劃也需要及時做出相應(yīng)的調(diào)整；不能簡單的將人力資源規(guī)劃理解為靜止的數(shù)據(jù)收集和一勞永逸、永遠(yuǎn)不變的應(yīng)用。長遠(yuǎn)性企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理主要是將利益放在未來的發(fā)展階段，這樣才是最為科學(xué)的發(fā)展措施。企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須從自身長期發(fā)展目標(biāo)和長期利益出發(fā)，全面分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和合理性。競爭性在當(dāng)前競爭日益激烈的現(xiàn)實情況下，企業(yè)只有制定出具有較強競爭性的戰(zhàn)略規(guī)劃，才可以使企業(yè)得以從其他競爭對象中獲得更多的市場資源，進而幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中得以立足。全局性企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時必須堅持從全局出發(fā)，戰(zhàn)略規(guī)劃必須和國家、社會的整體發(fā)展戰(zhàn)略相契合，進而使企業(yè)在新形勢下得以充分發(fā)展。整體性即企業(yè)在進行經(jīng)營決策的過程中，要將企業(yè)作為一個完整的整體對待，方案的實施過程中也要以全局的角度出發(fā)，用發(fā)展的眼觀對待企業(yè)的經(jīng)營決策。實事求是即企業(yè)的所有經(jīng)營決策要以企業(yè)的實際情況為基礎(chǔ)，要符合企業(yè)的實際需求，制定的決策方案有實施的可能性。保證信息的準(zhǔn)確性和完整性企業(yè)的經(jīng)營決策是依靠大量的經(jīng)濟信息為基礎(chǔ)實現(xiàn)的決策的，因此掌握經(jīng)濟信息的準(zhǔn)確性和完整性是企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)決策的關(guān)鍵。對比選優(yōu)原則企業(yè)在進行經(jīng)營決策的過程中，要廣泛的對比信息，集思廣益，制定出多套實施方案，并在實施方案中擇優(yōu)選擇。減少副產(chǎn)作用原則企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營決策方案的過程中必定會產(chǎn)生一些副作用，因此企業(yè)在方案實施前要明確執(zhí)行過程中的副作用可能存在哪些，將副作用降低到最低值。堅持民主原則企業(yè)在制定企業(yè)經(jīng)營決策過程中不能僅憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的單方面決策，要廣泛的聽取各專業(yè)研究人員和專家的建議，發(fā)揮個人的智慧和力量。4.3.2注意事項企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，應(yīng)該綜合考慮多方面，并結(jié)合自身實際，采取適合自己的決策，從而在市場競爭中保持不敗之地。注意事項分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定較為隨意目前，許多企業(yè)對于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定并沒有建立在對企業(yè)實際情況、行業(yè)競爭情況和社會整體狀況科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上，而是由企業(yè)擁有者或者主要管理者僅憑一些片面信息閉門造車、憑空想象出來的，存在著很大的隨意性。這就導(dǎo)致企業(yè)制定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃嚴(yán)重偏離于企業(yè)實際情況，這就必須使戰(zhàn)略規(guī)劃只能是停留在紙面上、口頭上，難以真正將其落到實處，充分發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施不夠到位雖然戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)制定出來，但是許多企業(yè)卻由于各種主客觀因素并沒有采取有效措施全力推進戰(zhàn)略規(guī)劃，僅僅只是將戰(zhàn)略規(guī)劃停留于規(guī)劃層面，難以充分發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用。究其根源，主要在于這些企業(yè)并沒有制定出科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案，沒有將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)進行合理分解，進而導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中難以到位。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整不夠及時許多企業(yè)一旦制定完戰(zhàn)略規(guī)劃之后，并沒有根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境的變化而進行及時有效的調(diào)整，甚至錯誤地認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須保持穩(wěn)定，出于維護其權(quán)威性不應(yīng)隨意進行更改。在這種情況下，很容易導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃難以有效指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，甚至有可能會導(dǎo)致企業(yè)走向歧途，使企業(yè)經(jīng)營管理面臨各種風(fēng)險和隱患。缺少消費者視角一般競爭戰(zhàn)略理論主要是從企業(yè)資源和內(nèi)部組織運營層面提出的理論，其推論的依據(jù)是低成本和差異化兩種活動在資源和組織上的不兼容，而沒有考慮消費者對產(chǎn)品低價和特色需求的分布狀態(tài)。成本領(lǐng)先或者差異化會影響產(chǎn)品的價值形態(tài)，而產(chǎn)品的價值最終必須要經(jīng)過消費者的認(rèn)可。缺少外部協(xié)作視角一般競爭戰(zhàn)略理論提出于20世紀(jì)80年代，當(dāng)時業(yè)務(wù)外包尚沒有盛行，因此一般競爭戰(zhàn)略理論主要是基于組織內(nèi)部的資源配置，其視角是內(nèi)部化的。但是，隨著科技的發(fā)展，企業(yè)間的分工合作越來越盛行，業(yè)務(wù)外包越來越普及，企業(yè)內(nèi)的資源和組織沖突可以通過企業(yè)間的分工合作來避免。當(dāng)把企業(yè)間的業(yè)務(wù)外包，以及新科技的元素考慮在內(nèi)，一般競爭戰(zhàn)略理論立論的基礎(chǔ)就顯得太狹隘，使該理論無法適應(yīng)新時代的環(huán)境變化。不同戰(zhàn)略界限不明成本和特色是企業(yè)戰(zhàn)略中的兩個基本要素，所不同的是它們的偏重、程度和組合。在騎墻戰(zhàn)略可行之后，原有的成本領(lǐng)先和差異化之間的界定被打破，形成了一個決策的區(qū)間，界限不明。4.3.3有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵點戰(zhàn)略的制定過程對企業(yè)來說是組織各環(huán)節(jié)進行目標(biāo)一致性協(xié)調(diào)的過程，因此制定中的大量討論、溝通工作是非常必要的。很多企業(yè)制定了戰(zhàn)略，但是在內(nèi)部確作為高度機密，鎖在柜子里或者只有少數(shù)人知道并理解，這種做法是不可取的。現(xiàn)在，很多企業(yè)強調(diào)戰(zhàn)略的透明度，強調(diào)戰(zhàn)略制定過程中，組織各層級的充分參與，在制定的過程中達到引領(lǐng)方向、規(guī)避風(fēng)險、達成共識。在這里通過頭腦風(fēng)暴、戰(zhàn)略研討會、各種宣貫學(xué)習(xí)活動等方式方法，可以使企業(yè)的戰(zhàn)略真正做到在內(nèi)部人所共知。另外，戰(zhàn)略本身也是隨著時間的推移而需要不斷的調(diào)整變化的。很多企業(yè)習(xí)慣于制定了戰(zhàn)略后3到5年內(nèi)不做任何調(diào)整，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃與實際運營脫節(jié)，戰(zhàn)略失去其應(yīng)有的價值，是非常值得防范的。關(guān)鍵點內(nèi)容可預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動預(yù)期取得的主要成果的期望值。戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，同時也是企業(yè)宗旨的展開和具體化，是企業(yè)宗旨中確認(rèn)的企業(yè)經(jīng)營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域展開戰(zhàn)略經(jīng)營活動所要達到的水平的具體規(guī)定。建立健全戰(zhàn)略決策體系和責(zé)任體系發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理要實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分層管理，子戰(zhàn)略和規(guī)劃納入整體發(fā)展戰(zhàn)略體系統(tǒng)一管理。明確負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的工作機構(gòu)，建立工作制度，配備專職工作人員，按照公司統(tǒng)一部署制定發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，子戰(zhàn)略和規(guī)劃方向、目標(biāo)、行動計劃要符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。積極適應(yīng)新時代、新形勢下業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、多元化經(jīng)營的特點，確保公司業(yè)務(wù)規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃高效推進和有效落實；深入探索戰(zhàn)略實施機構(gòu)的一體化運行機制，組成戰(zhàn)略實施集群，確保戰(zhàn)略任務(wù)的實施承載、規(guī)劃指標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。重點在戰(zhàn)略性新興業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略營銷區(qū)域試點組建戰(zhàn)略實施集群，探索、積累和形成可復(fù)制經(jīng)驗后推廣應(yīng)用。做好市場的調(diào)查、細(xì)分、定位實施“成本管理策略”，應(yīng)該建立在科學(xué)、縝密的市場調(diào)查、市場細(xì)分和準(zhǔn)確的市場定位基礎(chǔ)上。因為市場調(diào)查、市場細(xì)分和市場定位能夠為企業(yè)決策者提供顧客在需要方面的差異性，準(zhǔn)確地把握“顧客需要什么？”在此基礎(chǔ)上，分析滿足顧客差異需要的條件，要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實和未來的內(nèi)外狀況，研究企業(yè)是否具有相應(yīng)的實力去滿足顧客的需要。要實施“成本管理策略”，科學(xué)，徹底的市場調(diào)研，市場細(xì)分和市場定位應(yīng)成為基礎(chǔ)。由于市場調(diào)查，市場細(xì)分和市場定位可以為決策者提供客戶在物質(zhì)需求和精神需求方面的具體信息，并準(zhǔn)確理解客戶的真實需要?；诖?，企業(yè)需要分析能夠滿足客戶差異化需求的條件，根據(jù)公司的實際情況及其未來的內(nèi)部和外部條件，研究公司是否具有適當(dāng)?shù)膶嵙頋M足客戶的需求。戰(zhàn)略要有連續(xù)性任何一個戰(zhàn)略必須要實施三至四年，否則就不算是戰(zhàn)略，如果每年都對戰(zhàn)略進行改變的話，就等于是沒有戰(zhàn)略，而是跟時髦。這并不意味著你就永遠(yuǎn)一成不變，首先你要不斷地尋找先進的做法，第二總是要尋找更好的方式來實施你的戰(zhàn)略。如果有了新的技術(shù)，那么就要問下我這家公司如何用這個技術(shù)使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？如果你有一個很清晰的戰(zhàn)略的話，實際上，變化得速度更快，因為有戰(zhàn)略你就會確定出優(yōu)先順序，確定出哪些是重要的。如果沒有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣哪個先做、哪個后做反而搞不清楚了。環(huán)境適應(yīng)性差異化戰(zhàn)略作為一種戰(zhàn)略，首先是尋求對環(huán)境的適應(yīng)而存在的。理性的分析技術(shù)是基于環(huán)境的變量，戰(zhàn)略的核心在于對環(huán)境的適應(yīng)，戰(zhàn)略能夠使組織通過確定外部環(huán)境中的機會與威脅，獲得組織與環(huán)境的協(xié)同與適應(yīng)。競爭位勢與定位差異化戰(zhàn)略是分析企業(yè)的競爭位勢基礎(chǔ)上，選擇合適的定位。企業(yè)戰(zhàn)略的核心應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及在競爭作用力面前尋找進退有據(jù)的地位，做出適當(dāng)?shù)亩ㄎ?。面對競爭力，企業(yè)可采用三種基本的通用戰(zhàn)略應(yīng)對——成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚。實施差異化貴在創(chuàng)新隨著社會經(jīng)濟和科技的發(fā)展，一方面客戶的需求會發(fā)生變化，昨天的差異化將成為今天的一個普遍現(xiàn)象。競爭對手也在發(fā)生變化，尤其是產(chǎn)品價格、款式、廣告、包裝和售后服務(wù)等，這些都很容易被一些企業(yè)所模仿。因此，任何差異都不會持續(xù)，要使公司的差異化戰(zhàn)略成為長效藥，唯一的出路就是創(chuàng)新，利用創(chuàng)新來適應(yīng)客戶需求的變化，利用創(chuàng)新去戰(zhàn)勝對手的模仿跟進。差異化應(yīng)恰到好處引入差異化戰(zhàn)略應(yīng)加強對整個營銷過程的管理和控制。最重要的是注意顧客的反饋意見。由于任何營銷策略的成功與否，最終的決定是作為上帝的客戶，沒有得到客戶的認(rèn)可，理想的策略就是張紙。只有通過客戶的反饋，企業(yè)才能準(zhǔn)確確定是繼續(xù)保持，還是加強或撤銷企業(yè)當(dāng)錢的營銷策略。只有消費者認(rèn)可的差異才是有益的，過度的差異可能會帶來兩方面的負(fù)面影響：一是會引起消費者不滿；二是會增加成本，迫使企業(yè)提高商品價格，從而抵消了差異帶來的價值。因此，適度差異是差異化營銷的重要原則。難以模仿性企業(yè)差異化戰(zhàn)略的成功還在于自身不容易被競爭對手模仿。由于管理資源產(chǎn)生于團隊的互動和通過互動積累的經(jīng)驗，是組織通過長期團隊工作、試驗、學(xué)習(xí)和演化而來的組織特殊技能，所以管理資源是在別處無法簡單復(fù)制的。核心能力理論對企業(yè)的啟示是企業(yè)在實施差異化戰(zhàn)略過程中，要努力培育出自身的核心競爭力，使得自身的差異化不會因為競爭對手的模仿或替代而變得“不差異”。要及時延展和升級任何成本差異都取決于時間，因為競爭、技術(shù)和需求等其他因素在不斷變化，環(huán)境或先決條件的變化可能會使公司原本非常有效的差異化的價值變得無效。所以，企業(yè)必須與時俱進，繼承過去品牌的無形資產(chǎn)的同時，對企業(yè)產(chǎn)品進行適當(dāng)升級延伸。動態(tài)能力動態(tài)能力理論里所討論的能力已經(jīng)不同于前面提到的企業(yè)核心能力，而是改變企業(yè)能力的能力。從本質(zhì)上來說，動態(tài)能力論表現(xiàn)出了一種動態(tài)的非均衡狀態(tài)，認(rèn)識到在一個變化無常的環(huán)境中，企業(yè)需要對能力持續(xù)不斷地維護、培養(yǎng)和開發(fā)，從而實現(xiàn)企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。在自身產(chǎn)品上完善企業(yè)起步后若產(chǎn)品有市場，或遇同業(yè)競爭，均需擴大生產(chǎn)規(guī)模以提高產(chǎn)品競爭力。而企業(yè)僅靠自身的資金積累是很難在短期內(nèi)擴大規(guī)模的，此時就需要融資來擴大再生產(chǎn)。融資的方式有信貸、股權(quán)融資或發(fā)行債券等。若融資渠道通暢，企業(yè)還可以通過并購、重組等方式迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模。同時，企業(yè)應(yīng)將觸角伸向產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端，打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈；通過期貨市場實現(xiàn)對原材料和產(chǎn)成品價格和供應(yīng)的控制，通過外匯市場實現(xiàn)對用匯風(fēng)險的控制；將富余資金投資于證券、期貨和房地產(chǎn)市場，以期實現(xiàn)資本的增值。在企業(yè)組織管理上完善企業(yè)規(guī)模擴大，人員增加后，提高組織管理效率成為迫切的話題。企業(yè)要由大變強，就必須通過完善公司治理以提高組織管理效率，構(gòu)建先進、高效的組織管理體系。所謂“大公司病”就是因為管理不善，導(dǎo)致部門職責(zé)不清，甚至互相扯皮，員工軍心渙散，企業(yè)一盤散沙。公司治理簡單講就是企業(yè)組織管理體系的制度化建設(shè)，完善企業(yè)各項管理制度，依法管理企業(yè)，將員工積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮最大化，激勵的同時依法監(jiān)管。只有明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，制定完善各種法規(guī)，特別是明確部門職責(zé)，加強對員工的激勵措施和監(jiān)管措施的制訂，公司高管帶頭遵守法規(guī)。員工上下按制度辦事，而非看老板的臉色行事。這樣公司治理必然會水到渠成，企業(yè)運作井然有序。在企業(yè)競爭核心上完善企業(yè)要進一步提高核心競爭力，必須在技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設(shè)方面下功夫?！耙涣鞯墓举u技術(shù)、二流的公司賣產(chǎn)品、三流的公司賣力氣”就是現(xiàn)代企業(yè)獲利模式的最好寫照!發(fā)展戰(zhàn)略中“標(biāo)準(zhǔn)、專利、商標(biāo)和版權(quán)”越來越成為國際大企業(yè)獲利的法寶。企業(yè)在實施技術(shù)研發(fā)時可參考上世紀(jì)90年代美國硅谷科技網(wǎng)絡(luò)公司對科技人才實施股票期權(quán)或送紅股等方式。物質(zhì)的激勵和雄厚資金的支持是技術(shù)創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。知識產(chǎn)權(quán)的立法保護是技術(shù)創(chuàng)新的底氣和信心源泉。加強創(chuàng)新創(chuàng)造能力在企業(yè)差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略過程中,要以差異化競爭為基礎(chǔ)進行創(chuàng)新創(chuàng)造能力的改造,創(chuàng)新是民族具有生機與活力的保障,也是企業(yè)“成本管理策略”的有效措施,主要包括產(chǎn)品的創(chuàng)新、用途的創(chuàng)新、營銷戰(zhàn)略的創(chuàng)新等,不斷提高顧客滿意度,加強企業(yè)的競爭能力,為企業(yè)搶占市場份額做好準(zhǔn)備,不斷增強企業(yè)的創(chuàng)新差創(chuàng)造能力,促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要有一個獨特的價值訴求就是你做的事情和其他競爭者相比有很大差異。價值訴求主要有三個重要的方面：準(zhǔn)備服務(wù)于什么類型的客戶？滿足這些客戶什么樣的需求？你們會尋求什么樣的相應(yīng)價格？這三點構(gòu)成了你的價值訴求。你的選擇要和對手有所不同。如果你想和跨國公司競爭做同樣的事情，就不太可能成功，因而必須制定一個戰(zhàn)略，采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求。精心設(shè)計的價值鏈要有一個不同的、為客戶精心設(shè)計的價值鏈。營銷、制造和物流都必須和對手不同，這樣才能有特色否則只能在運營效率上競爭。要做清晰的取舍，并且確定哪些事不去做制定戰(zhàn)略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰(zhàn)略。取舍非常之重要，因為魚和熊掌不能兼得，只能有所為、有所不為。企業(yè)常犯的一個錯誤就是他們想做的事情太多，他們不愿意舍棄。如果你有取舍的話，對手學(xué)了你就會傷害他自己，這就迫使對手做出取舍：或者徹底放棄自己已有的核心優(yōu)勢，或者放棄抄襲，或至少不會有效地抄襲你。在價值鏈上的各項活動，必須是相互匹配并彼此促進的西南航空的低成本模式、戴爾的直銷和大規(guī)模定制模式為什么難以模仿？因為他們的優(yōu)勢不是某一項活動，而是整個價值鏈一起作用。競爭對手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整個戰(zhàn)略都模仿過去才能有效。4.4戰(zhàn)略組成與制定流程4.4.1戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)組成戰(zhàn)略目標(biāo)實際上表現(xiàn)為戰(zhàn)略期內(nèi)的總?cè)蝿?wù)，決定著戰(zhàn)略重點的選擇、戰(zhàn)略階段的劃分和戰(zhàn)略對策的制定。可以說，戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是制定發(fā)展戰(zhàn)略的核心。項目具體總體目標(biāo)主要包括戰(zhàn)略宗旨、戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略投資方向、戰(zhàn)略投資項目(附相關(guān)投資項目的投資模式、商業(yè)模式、贏利模式和經(jīng)營模式綱要)、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略措施、戰(zhàn)略規(guī)劃檢驗方法和程序等。由董事長組織編制，主要解決企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略投資項目問題。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略配合落實企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。即公司內(nèi)部各個經(jīng)營單位，為配合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實施所制訂和實施的子戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)和制約下，指導(dǎo)、管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動的戰(zhàn)略。由總經(jīng)理組織編制，配合企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中制定的目標(biāo)、項目落實到日常經(jīng)營管理行為中。企業(yè)職能戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略即公司職能部門戰(zhàn)略。是企業(yè)各職能部門為配合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)，而編制的企業(yè)投資運作、研究開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、市場營銷、財務(wù)管理和人事管理等主要職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。由總經(jīng)理指導(dǎo)各職能部門負(fù)責(zé)人編制，各部門配合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，組織落實經(jīng)營戰(zhàn)略。4.4.2戰(zhàn)略制定流程第一步：提出企業(yè)的初步目標(biāo)、決策和任務(wù)。考慮在今后一段時期內(nèi)應(yīng)該完成什么樣的任務(wù)，達到怎樣的目標(biāo)。第二步：分析企業(yè)資源。應(yīng)對資源的有利方面和不利方面作一個實事求是的估價，分析時既要重視生產(chǎn)和財務(wù)方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術(shù)。第三步：估價企業(yè)的潛力。主要是兩個方面：一是分析企業(yè)的技術(shù)能力；二是分析企業(yè)的競爭者的情況。把本企業(yè)的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品作比較，分析其本身的長處和短處。第四步：調(diào)研國內(nèi)外市場，包括對顧客的調(diào)研和市場的調(diào)研。第五步：評價和選擇進入市場的報告。進入市場要重視研究企業(yè)的顧客、供應(yīng)者、批發(fā)者、零售者在銷售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。第六步：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。其內(nèi)容有形勢分析，要達到的具體目標(biāo)、活動日程安排、財政預(yù)算等。部門序號推動事項推動要點責(zé)任人推動時間備注方案制定1確定企業(yè)的發(fā)展方向及目標(biāo)召開專門會議確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)。2科學(xué)編制公司“成本管理策略”戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而制定的具體規(guī)劃，表明公司在每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實施路徑。3制定相關(guān)的約束和政策這就是要找到環(huán)境和機會與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動集合，使它們能最好的發(fā)揮組織的