【基于平衡計分卡的公司績效管理探究文獻綜述3100字】

基于平衡計分卡的公司績效管理研究國內(nèi)外文獻綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u4375基于平衡計分卡的公司績效管理研究國內(nèi)外文獻綜述 1273781.1國內(nèi)外文獻綜述 186241.1.1國外文獻綜述 187571.1.2國內(nèi)文獻綜述 27516參考文獻 3國內(nèi)外文獻綜述國外文獻綜述1992年，Kaplan等人在進行一項研究的過程中研發(fā)出了平衡計分卡（BSC），在這項研究中兩位學者提出，財務指標無法充分反映企業(yè)績效。在當時，進行研究使用的績效考核指標大部分都是一些較為落后的財務指標。這些落后的績效考核指標難以捕捉到企業(yè)運營的價值。Kaplan（2005）認為，對財務指標關于績效評價的影響的相關問題進行研究，研究結果顯示企業(yè)若將財務指標作為企業(yè)評價績效的唯一來源，那么就會使企業(yè)無法全面估量現(xiàn)在以及未來產(chǎn)品服務的發(fā)展情況。Kaplan整合了被財務指標忽略的相關要素，并在此基礎上進行了各企業(yè)內(nèi)部的實地研究調查。經(jīng)過時政研究發(fā)現(xiàn)，這些被忽略的要素都是影響企業(yè)獲得成功的重要因素。與此同時，Kaplan提出平衡計分卡可以彌補財務指標評價單一的這個缺陷，采取更徹底的方法來測定組織的目標以及更全面地評價組織績效。平衡計分卡的方法超越了傳統(tǒng)的成功財務指標，明確地向管理層展示公司實際是如何提高業(yè)績的。許多管理學學者對“平衡計分卡”這一名詞下定義。Forza（2000）對平衡計分卡進行研究，研究結果顯示平衡計分卡是一種可以適用于組織不同層次的不同戰(zhàn)略的管理管理系統(tǒng)的性能反饋工具。根據(jù)Kaplan和Norton（2002）的觀點，平衡計分卡不僅可以將組織的愿景傳達給利益相關者，還可以用來傳達并測定戰(zhàn)略的成功，是一種經(jīng)營溝通工具。Campbel（2015）的觀點是，平衡計分卡可以使計劃過程變得容易，還可以從工作表現(xiàn)中獲得適當?shù)姆答?。她指出，研究人員可以整合企業(yè)不同時期的績效數(shù)據(jù)或來自同行也公司的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)之間的比較來衡量企業(yè)的績效是否因使用平衡計分卡而有所不同。Islam（2006）指出，平衡計分卡是為了測定組織的達成度而設計的測定系統(tǒng)。這樣一來，經(jīng)營者就能將企業(yè)對未來的期望規(guī)劃以及戰(zhàn)略目標轉化為明確指標。Kaplan和Norton（2006）認為，平衡計分卡的“平衡”實際上是因為其在衡量四個績效領域的績效時，既使用了先進的指標，又使用了落后的。財務、顧客、業(yè)務流程以及發(fā)展與創(chuàng)新這四個方面的考評，不會過分重視某一個指標，也不會過分忽視某一個指標。與之相對的，傳統(tǒng)的績效評價過于注重對財務方面的評價。Davis（2004）通過對傳統(tǒng)的財務指標信息來源的研究，明確了其信息來源實質上是企業(yè)中的財務報表。她在此基礎上又對企業(yè)的財務報表的性質以及所能夠反映的內(nèi)容進行了研究。經(jīng)過研究，她認為財務指標所反映的信息只能夠顯示組織過去某段時期內(nèi)實現(xiàn)的財務成果。遺憾的是，該類指標無法對企業(yè)的未來長期發(fā)展提供有效的指導信息。IslamM.等（2013）的觀點是“平衡計分卡運用了普適性高的和綜合的衡量標準，它將客戶、業(yè)務流程等與組織較系統(tǒng)充分結合，目的是以此推動企業(yè)實現(xiàn)長遠的發(fā)展”。根據(jù)IslamM.對平衡計分卡的學習與成長層面的相關問題進行研究，研究結果顯示，企業(yè)考察學習與成長維度就是研究組織是如何發(fā)展的以及企業(yè)對未來的規(guī)劃。Ahmed（2010）的研究主要著重于找出能夠衡量客戶視角的指標。Ahmed通過對企業(yè)業(yè)務活動對客戶行為的影響展開研究，明確了能夠用于衡量客戶行為的指標。他的看法是，衡量客戶行為的指標應該避免單一化、片面化，應當從多維度出發(fā)運用各類指標衡量客戶行為，如市場占有率、客戶申訴率以及新舊客戶保持率等。在Werner（2012）看來，內(nèi)部業(yè)務流程維度屬于平衡計分卡中重要的一個考核維度，而且有著給組織提供準確績效目標的作用。她將企業(yè)業(yè)務流程層面的指標作為主要研究對象，并在此基礎上結合客戶期望和股東目標進行剖析與研究，最終確定業(yè)務流程層面的指標有著輔導企業(yè)設置績效目標的作用。國內(nèi)文獻綜述劉俊勇（2012）在研究中提出，企業(yè)可以通過實施平衡計分卡來促使企業(yè)組織環(huán)境實現(xiàn)變革，從而影響企業(yè)財務績效。劉俊勇在基于青藤藥業(yè)的績效研究中構建了BFC模型。他的看法是企業(yè)運用平衡計分卡，通過對企業(yè)中的客戶管理、人力資本、信息資源等的考評來推動企業(yè)中的營銷渠道、組織結構以及職工設置體系等的變革。劉俊勇的分析結果表明，平衡計分卡可以通過這一途徑實現(xiàn)企業(yè)財務方面的盈利水平和成長能力的提高。鄭海航（2007）整合了國內(nèi)各類企業(yè)的績效管理情況，并在此基礎上對平衡計分卡在我國企業(yè)運用的局限性進行研究，經(jīng)過實證研究發(fā)現(xiàn)由于平衡計分卡實施起來工作量大且成本高，故而導致國內(nèi)使用平衡計分卡進行績效管理的企業(yè)較少。不過，這只是其中的一部分原因。張盛喬（2020）提出，國內(nèi)企業(yè)使用平衡計分卡較少的另一部分原因是企業(yè)高管對于平衡計分卡知之甚少，對組織本身戰(zhàn)略管理的規(guī)劃實施也并未深入地合理安排。王冰潔（2007）指出BSC的革新之處在于自財務、顧客、業(yè)務流程和發(fā)展與創(chuàng)新的角度來對組織的績效進行考核。金燕（2004）的觀點是從財務的角度來看，只要測算財務指標，就可以計量過去幾年企業(yè)的收入與支出情況、投入與回收情況和成本與利潤情況。不足的是，唯一的業(yè)績評價——財務分析只能講述企業(yè)的過去，因此失去了效用。從顧客的角度來看，顧客價值、客戶偏好以及客戶期望性可以看作是組織根據(jù)企業(yè)的需求和期待為顧客制定明確愿景的重要指標。在王冰潔（2007）看來，內(nèi)部業(yè)務流程的績效考評方式通?；诮M織的目標來確定實現(xiàn)效率的更有效的流程。組織必須確定并有效地構建對顧客和股東的目標不可或缺的內(nèi)部價值主導型流程。學習和成長的視角包括員工的技能、培訓、日常的過程管理。換句話說，這一觀點將焦點放在了與組織的戰(zhàn)略目標一致的內(nèi)部技能和能力上。羅錦珍（2019）針對平衡計分卡的平衡績效考評的作用的相關問題進行研究，研究結果顯示平衡計分卡將財務因素與非財務因素結合，整合了這些因素件的相關關系，確立屬于各個層面的不同標準。就整體而言，平衡計分卡構造了一套具有完善因果鏈的平衡考核系統(tǒng)。許啟豪（2010）提出平衡計分卡經(jīng)常被企業(yè)管理者用于指導企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的明確方向，企業(yè)運用平衡計分卡將戰(zhàn)略目標與長期目標緊密地聯(lián)系起來。換言之，企業(yè)的使命和愿景可以轉化為一系列可量化和可以測定的目標和業(yè)績指標。使用平衡計分卡體系可以提高全公司對組織未來目標和發(fā)展戰(zhàn)略的了解程度。在秦楊勇（2016）看來，平衡計分卡是一種戰(zhàn)略性經(jīng)營工具，不僅可以明確決定企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，還可以使企業(yè)根據(jù)計劃來作出實際決定。除此之外，她還認為平衡計分卡是能夠將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為各個維度的實際指導的工具。反過來，企業(yè)高層也能夠使用平衡計分卡的績效反饋結果向員工和股東以及投資者表明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的是是成效，促進企業(yè)長久發(fā)展。參考文獻金燕,白皓,林銳標.平衡計分卡應用實務[M].海天出版社,2004年版.李婷.基于平衡計分卡的S公司績效管理體系研究[D].西安石油大學,2020.劉俊勇,祝鈞萍.平衡計分卡影響財務績效機理研究——基于青藤藥業(yè)的案例研究[A].中國會計學會教育分會.中國會計學會2012年學術年會論文集[C].中國會計學會教育分會:中國會計學會,2012:20.羅錦珍.平衡計分卡在中小企業(yè)績效管理中的應用研究[J].湖南社會科學,2019(1):120-125.秦楊勇.平衡計分卡與績效管理(第二版)[M].中國經(jīng)濟出版社,2016.王冰潔.卓越績效的核心——平衡計分卡的應用和發(fā)展[M].科技先鋒,2007(6):45—46.吳慧楠,肖瑩瑩,許娟.平衡計分卡在DF汽車績效管理中的應用研究[J].商場現(xiàn)代化,2020(15):181-183.許啟豪.基于平衡計分卡的績效評價[J].商業(yè)經(jīng)濟,2010(12):93-95.趙闖,沙秀娟.順豐速運的平衡計分卡應用[J].財務與會計,2018(03):30-31.鄭海航,吳冬梅.企業(yè)人力資源管理——理論?實務?案例[M].經(jīng)濟管理出版社,2007:192—193.Ahmed,A.,Hussain,I.,Ahmed,S.&Akbar,M.Performanceappraisalsimpactionattitudinaloutcomesandorganizationalperformance[J].InternationalJournalofBusinessandManagement,2010,5(10):62-68.ArupVarma,PawanS.Budhwar,AngeloDeNisi.PerformanceManagementSystems:AGlobalPerspective[M].TaylorandFrancis:2008-08-28.Campbell,D.,Datar,S.M.,Kulp,S.L.&Narayanan,V.G.Testingstrategywithmultipleperformancemeasures:evidencefromabalancedscorecardatStore[J].JournalofManagementAccountingResearch,2015,27(2):39-65.ChiaraDemartini.PerformanceManagementSystems[M].Springer,Berlin,Heidelberg:2014-01-01.Davis,S.&Albright,T.Aninvestigationoftheeffectofthebalancedscorecardimplementationonfinancialperformance[J].ManagementAccountingResearch,2004,15(6):135-153.Forza,C.&Salvador,F.AssessingSomeDistinctiveDimensionofPerformanceFeedbackInformationInHighPerformingPlants[J].InternationalJournalofOperations&ProductionManagement,2000,20(3):359-85.FrankBarthélemy,HeinzDieterKn?ll,AndréSalfeld,ChristophSchulzSacharow,DorotheeV?gele.BalancedScorecard[M].Vieweg+Teubner:2011-01-01.Islam,M.&Kellermanns,F.W.Firm-andIndividual-LevelDeterminants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