薪資調整時溝通的步驟和技巧

現(xiàn)代企業(yè)的薪資福利設計和操作課程工資福利工作的最終目的：開發(fā)企業(yè)的人力資源，提升企業(yè)的經營效益企業(yè)經營本身的目的就是為了獲取經營利益。人力資源工作又是怎樣圍繞企業(yè)的最終目的來開展工作的呢？人力資源更多是從開發(fā)的角度來做，就是通過開發(fā)企業(yè)的人力資源來為企業(yè)的經營管理服務。員工怎樣才會被激發(fā)起來，積極為企業(yè)做好工作，其中工資是最最關鍵的一個手段。員工工資是如何為企業(yè)的經營效益服務的薪資管理最主要的內容就是工資管理，那么工資本身與企業(yè)、與員工是怎樣的關系？這是最基本的問題。能很好地回答這個問題，一些看似復雜的問題往往會迎刃而解。工資包含兩方面內容：●是員工生活上最基本的個人需要●是員工個人價值的體現(xiàn)工資是員工個人需要的綜合反映，企業(yè)聘用員工其實質是企業(yè)和員工就各自需要的價值進行交換的過程，員工工資的管理直接決定員工為企業(yè)創(chuàng)造的業(yè)務價值大小。必須清楚一點，工資是每個員工都想要的，這也是為什么可以拿工資來激勵員工的原因。工資是激發(fā)并確保員工完成企業(yè)業(yè)務活動的主要手段?！咀詸z】舉例說明工資的價值交換效果：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________經營效益必須通過一定的投入來獲取，工資就是最主要的成本方式之一。所以企業(yè)在發(fā)工資的時候要有一個平衡，做到既為企業(yè)增加效益，又不增加額外的投入。所以可以下這樣的結論：①工資是激發(fā)并確保員工完成企業(yè)的業(yè)務活動、為企業(yè)創(chuàng)造經濟效益的一個最基本最主要的激勵手段。②工資也是企業(yè)經營成本的一個重要部分。因此在整個企業(yè)的薪資管理中就是要平衡好兩方面的關系。既要有效使用工資來最大限度地激發(fā)、激勵員工，同時又能很好地平衡企業(yè)的成本。員工福利和企業(yè)經營發(fā)展的關系到底什么是福利？福利和工資有什么區(qū)別，為什么有了工資還需要有福利？福利是除金錢工資外企業(yè)和社會為員工提供的生活保障，以解除員工的后顧之憂，安心為企業(yè)服務。現(xiàn)代的企業(yè)工資福利工作從根本上講并不復雜，只要達到上述效果就可以。至于具體的操作，怎么去達到這個效果，都沒有定規(guī)?，F(xiàn)代企業(yè)的薪資福利設計和操作課程分為30講，通過系統(tǒng)講授幫助大家掌握相應的專業(yè)知識和技巧，以使大家能夠在本企業(yè)開展有效的薪資福利工作。本課程的內容設計與學習、應用方法介紹1.企業(yè)薪資福利工作的基本思路◆企業(yè)薪資福利工作的基本思路◆企業(yè)薪資福利工作的主要內容2.企業(yè)工資管理系統(tǒng)的建立與操作◆如何建立適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的員工工資報酬系統(tǒng)◆如何操作實施現(xiàn)代企業(yè)水平的員工薪資管理工作◆本土企業(yè)如何實施現(xiàn)代企業(yè)體制的員工薪資管理3.企業(yè)福利工作的開發(fā)與操作◆如何規(guī)劃開發(fā)現(xiàn)代企業(yè)的員工福利工作?◆如何操作實施現(xiàn)代企業(yè)員工福利的日常管理?◆本土企業(yè)員工福利工作走向現(xiàn)代企業(yè)體制的主要問題與措施。本課程設計目標、目標學員及學習、運用方法建議1.設計目標為在企業(yè)人力資源管理和薪資福利管理領域從事實際工作的人員提供一套系統(tǒng)的關于企業(yè)薪資福利管理的思路、工作方法和切實可行的操作技巧。重點講授兩方面的內容：◆現(xiàn)代企業(yè)關于薪資福利管理的基本思路和如何設計建立這一系統(tǒng)◆管理實施過程中具體的操作方法和技巧目標效果：大家能夠掌握一套基本的操作管理方法和一套規(guī)范的樣本方案，同時也能根據(jù)本企業(yè)實際業(yè)務環(huán)境和需求靈活運用，建立適合本企業(yè)的管理方案。2.目標學員在各種類型企業(yè)中從事薪資福利管理工作的人員，以及企業(yè)中從事宏觀的人力資源管理和企業(yè)管理的中高層管理人員；尤其是面向正在從傳統(tǒng)的計劃管理模式向市場體制下的現(xiàn)代企業(yè)管理模式過渡的廣大本土企業(yè)。無論是剛剛從事人力資源開發(fā)工作的新手，還是已有若干年薪資福利管理工作經驗的專業(yè)人士，都可以在本課程全方位系統(tǒng)化的講解中受益。3.學習、運用方法建議重點掌握基本思路、基本方法、基本知識和基本技巧，并結合本企業(yè)的實際環(huán)境加以運用。理解整個課程具體內容背后的為什么，掌握薪資福利工作的精神實質，可以在本企業(yè)的具體業(yè)務環(huán)境中靈活自如做好薪資福利工作。為了達到這一目標，每一講都會要求大家將課程內容與本企業(yè)以及本人的具體工作相結合，應用課程講授的知識技巧，探討解決本企業(yè)的一些實際問題?！究偨Y】●工資福利工作的最終目的：開發(fā)企業(yè)的人力資源，提升企業(yè)的經營效益?！窆べY是激發(fā)并確保員工完成企業(yè)業(yè)務活動的主要手段?！窀＠浅疱X工資外企業(yè)和社會為員工提供的生活保障，以解除員工的后顧之憂，使其安心為企業(yè)服務。企業(yè)薪資福利工作的內容和基本依據(jù)你有沒有考慮過這樣的問題:為什么要做我們現(xiàn)在正在做的這些工資福利工作？像勞動考勤、月工資計算、勞動統(tǒng)計報表的核算、員工假期的審批、員工醫(yī)療費用的審核報銷,等等?！久浴繛榱梭w現(xiàn)公平，我們應對不同的工種實行不同的工資激勵，這樣的制度才能真正有效地調動員工的積極性?！魻柭刹豢梢圆蛔鲞@些工作?有沒有辦法可以不做這些工作?是不是還有其他更重要的工作沒做?對這些問題的思考和解答,可以確保我們做對企業(yè)有價值的工作(人力資源自己不解決,老總們會來解決)。如果能很好地回答這些問題，而且在這些方面做得很好、很主動，就能夠保證人力資源工作對企業(yè)的價值?！咀詸z】企業(yè)為什么要有自己的薪資福利部門?工資是如何激勵員工的工作業(yè)績的?員工福利工作怎么做才能保障員工安心工作?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________比如說員工假期的審批跟工資福利工作的最基本目的直接關系有多少呢？其實員工假期不見得需要人力資源部門來審批，業(yè)務經理直接審批就可以了，人力資源只要保障休假制度的合理性，即休假能夠起到對員工的激勵作用這個基本目的就可以了。政策的制定是福利工作的重點。而日常操作方面，比如是今天休息還是明天休息，對整個企業(yè)來講影響不大，只要本部門的業(yè)務經理把握好就可以了。工資的基本目的是激勵員工創(chuàng)造工作業(yè)績工資工作是通過對員工工作業(yè)績和貢獻的業(yè)務價值的評定(評價),以及提供相應的報酬數(shù)量和報酬形式來實現(xiàn)的。其中：首要問題是工資必須與工作結果直接掛鉤,與此相應要有對工作結果的評定工作:員工業(yè)績評估和目標管理。不同的工作結果要有不同的工資,與此相應就有工資結構的制定和管理工作。接下來的問題是:如何掛鉤和如何評定,如何制定工資結構。反映到工資結構上面，就是各個職位應該有一個什么樣的工資標準。這個工資標準應該恰如其分地反映員工付出的努力。工資是員工各種需求的反映,仔細分析有長期、中期、短期,相應有固定工資、浮動工資、獎金的比例安排。針對不同的職位，怎么樣把工資結構設計好，能夠最恰當?shù)胤从陈毼槐旧淼膭趧觾r值，這是工資管理理念的一個最基本的問題?！景咐抗芾砣藛T標準薪酬結構——地區(qū)銷售經理固定工資∶短期獎金∶長期獎金=基本工資(年薪)∶銷售傭金∶股票期權=5∶3∶2福利的基本目的是為員工提供各種必需的保障,使員工能安心工作福利工作是通過了解并提供安排員工安心工作所必備的各項需要來實現(xiàn)的。剛才講的也是判斷日常的薪資管理工作要不要做、做到什么份兒上的一個依據(jù)。結論:圍繞企業(yè)薪資福利工作的基本道理和基本要求所展開的工作都是必需的，而與這些要求無關的工作其必要性就需要推敲,確認沒有價值的就可以不做或者精簡?！景咐咳鐔T工醫(yī)療費的審核報銷工作,工作量大,經常失控(冒名報銷),要不要做?怎么做?這是員工的基本需求,要做。怎么做呢?為了精簡行政工作,可以通過商業(yè)保險來做。這樣做既可以滿足員工基本需求,又可以控制企業(yè)成本。企業(yè)薪資福利工作的內容根據(jù)基本思路展開,可以分成若干業(yè)務職能塊業(yè)務職能塊薪資管理方面●員工業(yè)績的考核評估與相應的工資掛鉤發(fā)放●工資結構的制定與管理●員工工資標準的市場調查與本企業(yè)標準的制定●工資調整與提升的管理●工資發(fā)放工作●…………●福利需求調查(內部外部)●制定設計福利項目●福利預算的制定與管理●福利的行政實施與管理●…………從薪資福利管理工作的性質來看,可以分為三個層次,分別對應三個層次的人力資源工作人員工作三層次工作內容工作內容舉例工作方式工作方式舉例1．HRD/計劃決策工作理解把握企業(yè)業(yè)務經營運作的需要和員工的需要制定工資福利的政策決定工資福利工作的方向制度方案項目的選擇確立各類重大事務的決策通過了解參與企業(yè)的經營運作,與總經理/經營層/管理層交流合作,處理解決重大業(yè)務問題。如企業(yè)預算,經營戰(zhàn)略(市場定位),組織結構規(guī)劃與配置,等等。通過了解人力資源市場的行情和動向,設置人力資源的業(yè)務職能和工作流程,運用專業(yè)技術和方法。如年度薪資福利調查,確立部門的年度工作重點和目標,實施重大的人力資源開發(fā)項目等等。2．HRM/規(guī)劃設計開發(fā)工作設計制定各個專業(yè)領域的具體制度方案和實施流程工作系統(tǒng)的開發(fā)和維護企業(yè)薪資福利市場調查問卷的設計與問卷調查的組織實施,開發(fā)建立新的工資結構。通過理解領會企業(yè)的業(yè)務目標和經營戰(zhàn)略,實施企業(yè)經營層在薪資福利方面的決策和方針政策。如運用有競爭力的薪資來吸引同行業(yè)最優(yōu)秀的專業(yè)人才之戰(zhàn)略,提升企業(yè)工資標準。通過應用市場信息,行業(yè)經驗,專業(yè)技術和技術方法,專業(yè)資源,在本企業(yè)引進實施職位評估和職位描述系統(tǒng)。3．ADM/操作行政管理工作工資福利方面日常事務的處理執(zhí)行政策/系統(tǒng),處理日常事務和各種個案。運用個人經驗和專門的知識技術，如國家的/政府的/企業(yè)的休假政策。政策制度和各項方案的執(zhí)行實施和日常管理考勤/工資計算及發(fā)放計算繳納個人所得稅/養(yǎng)老金如何做好企業(yè)的薪資福利工作要做好薪資福利工作大致有三項要求：1．所有工作圍繞企業(yè)的經營管理和業(yè)務效益展開工作方向、內容、方法要與業(yè)務重點和經營戰(zhàn)略相一致?！景咐繆蕵焚M的使用，企業(yè)一般可能直接發(fā)現(xiàn)金給員工，這是一種做法；另外也可以組織大家旅游或者別的活動。這怎么跟企業(yè)的經營活動及管理結合起來呢？如果是一個高科技企業(yè)，員工的工作節(jié)奏很緊，怎么樣用好娛樂費，讓大家能夠有一個比較好的身體，能以良好的身心投入到工作中來，這就是娛樂費應該花的方向。比如有的企業(yè)在周末安排娛樂，安排俱樂部健身，用半天的時間去從事這些活動，大家除了交流之外，還有一個休息恢復的效果。這樣的安排就直接起到支持業(yè)務的作用。其實所有的薪資福利工作都應該有這樣的想法和做法。配合支持總經理和業(yè)務經理的業(yè)務工作,有客戶服務意識,起到專業(yè)咨詢/參謀輔導的作用。2.績效導向各種類型的薪資工資都要與員工業(yè)績或績效要素相掛鉤(績效要素,如技能、工作表現(xiàn))。福利項目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績效要素掛鉤，如醫(yī)療保險、員工休假分別與員工個人的基本工資和工齡相聯(lián)系?！景咐磕彻灸甓刃劫Y調整要點年度薪資調整的主要目的是為了激勵員工業(yè)績。員工個人的調資幅度要與績效得分相一致。年度調資的側重和比例分配，無論有意或無意，就員工而言就是公司的期望導向。例：業(yè)績得分 1 2 3 4 5調資幅度 25% 15% 5% 0% 0%3.市場導向結合一年一度的市場薪資福利調查，明確并保障企業(yè)在人力資源市場的戰(zhàn)略定位。所謂市場導向就是先去了解別的企業(yè)和我們的競爭對手都在做什么，然后通過自己來保障企業(yè)在人力資源管理市場上的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的內容是，工資標準在市場上是要保持中間位置，還是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服務，還是只提供一般水平的福利，完全是針對市場和相對于競爭對手而言的，而且這直接影響到企業(yè)能不能吸引到人才和吸引到什么樣的人才?！究偨Y】●工資的基本目的是激勵員工創(chuàng)造工作業(yè)績；福利的基本目的是為員工提供各種必需的保障,使員工能安心工作。●企業(yè)薪資福利工作包括：計劃決策工作，規(guī)劃設計開發(fā)工作，操作行政管理工作。●做好薪資福利工作的訣竅：所有工作圍繞企業(yè)的經營管理和業(yè)務效益展開；以績效和市場為導向。企業(yè)薪資管理工作的基本目的企業(yè)薪資管理工作的基本目的是最大限度地調動員工的工作積極性,為企業(yè)創(chuàng)造經營效益。企業(yè)和員工之間的基本關系是勞動聘用關系，通過崗位職責的履行和勞動工資的支付來實現(xiàn)。職位是員工的工作表現(xiàn)或者業(yè)績評估的基礎，實際上工資標準的制定和工資結構都是圍繞著職位來展開的?！久浴磕憧梢再I到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心地投入，你不得不設法爭取這些?！ダ饰魉梗–·Francis）對企業(yè)來說：職位>>職責>>完成業(yè)務活動>>達到經營目標>>創(chuàng)造業(yè)務效益對員工來說：如果要設計工資結構，首先要看職位結構是什么樣的，然后確定職位結構中的一些要素。什么叫職位結構呢？一個公司設哪些部門，每個職能部門有哪些職系，每個職系里有哪些職位組，一個職位組有幾個職位，這個就是職位結構。如上所示，基于職位及其要素就可以確定員工的工資。工資是員工個人及家庭生活的最基礎需要,是各種需要的綜合反映。根據(jù)馬斯洛需求理論，貨幣化的工資是生存必需品，對員工來說是多多益善,越多越好。但是，工資具有兩面性，它同時又是企業(yè)的成本,只有有限制投入才能保障經營效益。如何才能達到平衡，才能使工資最大限度地激勵員工，同時又能保障企業(yè)的經濟效益呢？在這方面，工資管理的原則是:●在企業(yè)能承受的范圍內●在市場上有競爭力●對內員工間公平●對員工個人有意義【自檢】檢查一下，你的企業(yè)工資管理是否符合這四條原則，如有不符，寫出改進計劃。是否符合原則●在企業(yè)能承受的范圍內 是□ 否□●在市場上有競爭力 是□ 否□●對內員工間公平 是□ 否□●對員工個人有意義 是□ 否□改進計劃企業(yè)提供的工資既要在企業(yè)的結構標準范圍內，對員工來講又要有意義。這是對工資系統(tǒng)的一個要求。具體怎么來做呢？基本辦法是建立企業(yè)基本的價值標準:●對企業(yè)內部各類職位價值的確定→職位級別與工資●對某一時期業(yè)績的價值評定→業(yè)績工資●對各類型貢獻的價值評定→獎金企業(yè)要做到員工之間的工資平衡就要有一個很好的工資結構。而合理的工資結構應該是公平的結構，能夠做到相對公平。這種結構要覆蓋所有的員工，不能只解決某些人或者幾個職位的問題，只有這樣才不會碰到或者盡可能地減少各種各樣的矛盾。薪資管理工作的主要內容①確立員工工資管理的基礎依據(jù):企業(yè)的職位體系(職能部門、職業(yè)、職系、職位組、職位)。職位體系和工資體系是緊密聯(lián)系在一起的，職位體系是人力資源工作或企業(yè)管理理念、組織管理理念最基本的載體。工資結構合理的分配和層次是建立在職位體系上的，可以說有什么樣的職位體系就有什么樣的工資體系。②根據(jù)職位體系、企業(yè)業(yè)務特點和市場行情制定企業(yè)的工資結構和工資標準。③管理企業(yè)的人力成本,規(guī)劃操作各種類型的工資調整及獎金的發(fā)放實施?；竟べY相對來講是穩(wěn)定的，但是獎金和績效工資或浮動工資是需要靈活運用的。④管理操作員工日常工資的核算和發(fā)放。⑤各種勞動統(tǒng)計報表的制做和上報。重點是真正體現(xiàn)薪資激勵員工績效的前面三項內容。不同工資類型的共同特點和區(qū)別1.區(qū)別工資結構不同:崗位工資制、級別工資制工資幅度不同:企業(yè)老總的工資跟普通基層員工的工資區(qū)別的比例約為1∶20～1∶100現(xiàn)代市場經濟下企業(yè)是以市場為導向的，完全要根據(jù)市場的需要來制定薪資政策。薪資管理怎樣才能產生效果，達到為企業(yè)的經營效益服務的目的，國內外一些企業(yè)的做法是很值得我們研究和借鑒的。2.共同點基本工作目標/基本工作方法/基本工作內容基本工作目標都是讓員工得到報酬，同時能夠激勵員工為企業(yè)經營效益服務。如果企業(yè)的工資偏離了這一點，就不是現(xiàn)代意義上的企業(yè)了?；竟ぷ鞣椒ê凸ぷ鲀热菀蚕嗖畈淮螅赡苡幸恍﹨^(qū)別，但是在現(xiàn)代企業(yè)里工資政策、薪資政策和整個結構的設計等基本工作內容是一樣的。【總結】本講主要介紹了企業(yè)薪資管理工作的基本目的——最大限度地調動員工的工作積極性,為企業(yè)創(chuàng)造經營效益。同時介紹了薪資管理工作的5項主要內容以及不同工資類型的共同特點和區(qū)別。員工總體報酬的概念和主要內容(TotalCompensation)總體報酬是企業(yè)支付給員工個人的直接工資和間接福利費用的總和。直接工資●固定的基本工資●浮動的業(yè)績工資/加班工資/倒班工資●各種獎金，如項目獎金/年終分紅福利費用●各種直接發(fā)放的補貼津貼，如伙食和交通補助●企業(yè)統(tǒng)籌繳納的社會福利費用，如養(yǎng)老和住房公積金●企業(yè)為員工提供的自主福利項目，如人壽保險/補充醫(yī)療保險●以實物形式提供的福利，如住房和高級經理的專用小汽車員工總體報酬在企業(yè)的薪資管理中非常重要。目前國內的企業(yè)除了支付給員工日常工資外，大概還有日常工資的50%是花在員工身上的各種福利費用，比如說交通、伙食補貼、住房福利等。但是如果員工感覺不到這些，就肯定不會起到積極作用。做薪資管理工作就要把這些員工感覺不到的福利變成一種真正激勵員工的薪資。企業(yè)花在員工身上的每一分錢，都要讓員工感覺到是對員工的回報，這樣才能起到對員工的激勵作用。這是做薪資管理工作的一個目的?？傮w報酬包括工資和福利支出。其中福利支出的計算標準政府都有明文規(guī)定，一般來講，醫(yī)療費用通常占工資水平的7.5%或者10%；養(yǎng)老基金占20%；綜合福利費用占10%或者14%～20%；還有住房公積金等。這些都是企業(yè)花在員工身上的錢。此外，組織員工活動、教育費用、工會的費用，所有這些都是員工總體報酬的一部分。在一些現(xiàn)代企業(yè)里，還會有一些特殊的內容，比如公司會為一些高級管理人員提供車輛，給一些員工以俱樂部會員資格等，這也是總體報酬的一部分。員工總體回報的概念(TotalRewarding)企業(yè)提供的對員工有補償獎勵效果的所有項目的總和，包括貨幣、物質性質的總體報酬和投資于員工的非貨幣、物質項目。主要有●員工培訓●員工個人發(fā)展和晉升的機會●員工參與企業(yè)經營管理的民主決策權●各種名譽和精神上的嘉獎總體回報(TotalRewarding)跟總體報酬有什么區(qū)別呢？總體回報中包括直接或間接的貨幣形式，即總體報酬；但是除了貨幣形式，企業(yè)在員工身上還花了其他一些東西，這些東西也是企業(yè)對員工勞動的回報，比如培訓,對員工來講，培訓、職業(yè)發(fā)展，也是他從企業(yè)得到的，是企業(yè)給他的東西之一，是對他的回報之一。所以從價值的角度來講，錢是價值的一種形式，培訓、職業(yè)發(fā)展也是員工認同的有價值的另外一種東西，把這些放在一起，就叫做總體回報。下圖是總體回報的一般情況：員工總體報酬和總體回報的意義總體報酬和總體回報所有的投入，怎么轉化成員工認同的價值和激勵員工的要素？這兩個概念在具體薪資管理中有什么意義？你提供給大家的是總體回報，而不只是工資。如果明確了這一點，在做工資結構設計和日常操作的時候，你手里又多了一個工具和手段。1.總體回報和總體薪資的激勵作用薪資經理可以把它看成是企業(yè)給員工提供價值的一部分。做薪資設計的時候，或和員工溝通的時候，比如說聘用新員工時，要告訴他企業(yè)會提供哪些東西，就是待遇會怎么樣。薪資經理可以從總體回報的概念來講，職業(yè)發(fā)展培訓和各種各樣的民主決策及工作本身的挑戰(zhàn)性，對大多數(shù)員工來講是非常有價值的。2.總體報酬是企業(yè)花在員工身上的費用成本做員工管理工作和激勵工作，不僅僅是把錢花在工資和福利上，有時候也把錢花在員工的培訓和發(fā)展上。當然有時候培訓和發(fā)展是業(yè)務的需要，本身就是業(yè)務成本的一個部分。但是薪資經理可以把這個錢也算在人工成本上面，這也是員工認同的價值之一，它會轉化成企業(yè)的優(yōu)勢。各個行業(yè)的特點不一樣，比如說高科技企業(yè)用的都是學歷比較高的員工，培訓是必不可少的部分，除了提供培訓之外，也能用在對員工的激勵上。薪資福利工作有一條績效導向原則，如果你把提供的東西跟績效聯(lián)系起來，就能起到積極作用。3.最大限度地發(fā)揮它們應有的作用企業(yè)給員工提供職業(yè)發(fā)展的機會，工作業(yè)績突出的、表現(xiàn)好的人得到的發(fā)展機會和培訓就多。企業(yè)不僅把業(yè)務成本花在業(yè)務上,而且還把業(yè)務成本花在員工的激勵身上。要給員工開一個清單，提供的一攬子待遇都包括哪些東西，如職業(yè)發(fā)展，可以很明確地跟員工講,在企業(yè)里工作兩年至三年以后就會得到什么樣的發(fā)展機會，員工會很受激勵。有些企業(yè)每年年底有一個總結，薪資福利工作者也可以給員工提供一個有公司回報的一攬子報告，(是保密的，給員工個人的)，上面寫著在這一年里，公司提供了哪些工資，員工拿到了多少工資，公司給了哪些福利，就是員工的TotalRewarding。有這個一攬子報告員工感覺很不錯，他再做職業(yè)選擇時候，就不僅僅會考慮到工資，還會考慮到福利、培訓、職業(yè)發(fā)展。換句話說，總體報酬中的其他部分，非錢的部分跟錢的部分是一樣的東西，對員工都有實質意義。明白這點，員工再來看公司回報的時候，就是一個總體回報的概念，而不是一個總體工資的概念。薪資管理經理只要把這一點明確了，通過溝通，讓員工非常清楚地意識到了這一點，對員工的激勵作用非常明顯。所以說，人力資源管理既有客觀的物質性的工作，也有很多是心理上的溝通，就是常說的思想工作，思想工作在人力資源管理中非常有價值。【自檢】舉例說明員工總體報酬和總體回報對企業(yè)的意義。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【總結】●總體報酬，包括直接工資（固定工資、浮動工資和獎金）和間接發(fā)放的福利費用，一般來講各占50%左右?！駟T工總體回報除了總體報酬，還有一些是企業(yè)花在員工身上的非金錢的形式，如職業(yè)發(fā)展、培訓等，這些對員工來說都是有價值的?！窨傮w報酬和總體回報應該在企業(yè)的管理中體現(xiàn)出來，讓員工感受到，讓它們真正成為激勵員工的手段和措施。工資要通過職位體系的操作實現(xiàn)企業(yè)的薪資福利管理并不是一件很復雜的事情。道理非常簡單：工資是員工跟企業(yè)之間聘用關系的直接反應，而且這個反應是通過職位體現(xiàn)出來的，職位是員工跟企業(yè)之間的橋梁，職位的職責和職能反映了該職位在企業(yè)業(yè)務運作中的作用和效益價值(經濟價值)，職位的角色要求和任職資格反映了擔任該職位的員工所應具備的能力和應該付出的勞動，因此工資的系統(tǒng)設計要圍繞職位系統(tǒng)的設計展開，工資結構和工資標準應針對職位制定。對企業(yè)來說，職位體系是它的基本支撐體系。能夠為所有的員工提供一個公平合理工資的職位體系應具備哪些內容呢？職位體系內容：●職位設置●職位類型●職位標準●職位要求……職位體系的內容由企業(yè)業(yè)務性質和運作流程直接決定。職位描述和職位評估都必須以職位要素的確定為前提。一般來說，職位體系的建立包括以下步驟：◆分析業(yè)務流程◆劃分職能部門◆劃分職系◆確定職位◆建立職位體系1.分析業(yè)務流程人力資源工作、薪資工作都是圍繞業(yè)務展開的，不能跟業(yè)務脫節(jié)，職位體系的建立也是一樣，首先要做業(yè)務流程分析，如：生產流程——企業(yè)的主業(yè)是什么→原材料來源→初加工→再加工→……→成品→市場銷售→消費者2.劃分職能部門業(yè)務流程的過程包括哪些業(yè)務范圍，相對來講就有哪些職能部門。比如說現(xiàn)金的管理或者帳目的記錄，都應該放在財務部門。此外還有生產部門、銷售部門、產品開發(fā)部門等。3.劃分職系劃分了職能部門之后，就要看一個職能部門里有哪些職系。即使在共同的職能部門里也會有不同類型的工作。比如財務部門中的會計，主要做帳目記錄，有一些專業(yè)方法，這就是一個職系;帳目記錄以后，有分析企業(yè)的成本情況、經營效益的，這就是又一個職系，叫做財務分析，是和會計不同的兩個職系。有些規(guī)模大一點的企業(yè)，還會有稅務、審計的職系。4.確定職位根據(jù)工作的復雜程度、工作經驗、年數(shù)的要求和對技能的要求，每個職系里面又會有不同的職位，比如會計職系，可能包括會計助理、初級會計和高級會計這樣三個職位。5.建立職位體系每個職能部門和每個職能部門的職系，以及每個職系的每個職位確定了以后，職位體系也就可以建立了?！咀詸z】參照以上5個步驟，為企業(yè)重新設計職能體系。步驟例解實施情況填寫步驟一分析業(yè)務流程企業(yè)的主業(yè)是什么→原材料來源→初加工→再加工→……→成品→市場銷售→消費者步驟二劃分職能部門比如說現(xiàn)金的管理或者帳目的記錄，都應該放在財務部門。此外還有生產部門、銷售部門、產品開發(fā)部門等。步驟三劃分職系比如財務部門中的會計，主要做帳目記錄，有一些專業(yè)的方法，這就是一個職系。帳目記錄以后，又有分析企業(yè)的成本情況、經營效益的，這就是又一個職系，叫做財務分析，是和會計不同的兩個職系。有些規(guī)模大一點的企業(yè)，還會有稅務、審計的職系。步驟四確定職位根據(jù)工作的復雜程度、工作經驗、年數(shù)的要求和對技能的要求，會計職系就可以劃分出這樣三個職位,即會計助理、初級會計和高級會計。步驟五建立職位體系部門和每個職能部門的職系，以及每個職系的每個職位確定了以后，職位體系也就可以建立了。企業(yè)的職位體系決定工資系統(tǒng)的框架職位體系確定之后，不同職位有不同職位的級別,一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬帶制度。同一個級別，薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把“級”的范圍定得比較寬，一個大型企業(yè)，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經理職位，有5個、6個帶別?！咀詸z】想一想，制定級別或者帶別對企業(yè)來講，或者對企業(yè)的人力資源管理或業(yè)務管理來講，有什么意義？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________一般企業(yè)無論職位體系是什么樣的，都會有一個級別或帶別。因為不同的業(yè)務部門要合作，人力資源部門要制定很多薪資福利政策，肯定要針對不同部門，不同部門之間怎樣比較，怎樣平衡，很復雜，很難操作，有了級別或帶別之后，就把整個公司都給界定清楚了。所以職位體系除了本身的職能部門、職系和職位之外，還要有級別，而且級別跟工資是直接相關的。怎樣設計工資系統(tǒng)呢？一種是采用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據(jù)級別來設計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統(tǒng)就是按15個等級的工資系統(tǒng)，每一個級別，都給一個范圍，在哪個級別里，就用哪個級別的工資范圍來發(fā)工資。另外一種是采用職能化的工資系統(tǒng)。比如說公司有10個職能部門，就有10個工資系統(tǒng)，財務、銷售、人力資源各有自己的工資系統(tǒng)。在每個部門，仍然是根據(jù)職位的級別和類別來制定工資的等級，當然每一個等級又會有一個范圍。因為每個部門的工作在不斷地發(fā)展變化，這樣做，有利于進一步把工資和職位結合起來，針對性非常強。從另外一個角度來看，人力資源管理或者薪資福利管理有一個市場導向的原則，每個職位都是從市場上來的，越來越多的人才都是專業(yè)化人才，有專業(yè)化市場。這樣，給專業(yè)人才提供的薪資和報酬也是按專業(yè)化的思路來做，這是一個必然的發(fā)展趨勢。工資系統(tǒng)的決定因素1.企業(yè)本身的業(yè)務性質企業(yè)本身的業(yè)務性質決定整個工資系統(tǒng)的幅度、標準和工資結構。比如說做軟件開發(fā)的企業(yè)跟生產洗發(fā)水的企業(yè)工資標準肯定不一樣，而且工資結構也不一樣，因為業(yè)務性質不一樣?！衿髽I(yè)工資系統(tǒng)的幅度，指單一職位可能的最高工資和可能的最低工資之間的范圍?！衤毼坏墓べY標準指單一職位不同任職員工可能拿到的是各種工資總和的平均值?！衤毼坏墓べY結構，指某一工資類型中單一職位的總工資的各組成部分。2.企業(yè)的體制所謂體制，民營企業(yè)是一種體制，國營企業(yè)是一種體制，股份企業(yè)是一種體制，合資公司也是一種體制，不同的體制有不同的工資結構、標準和幅度范圍。外資企業(yè)和合資企業(yè)相對來講，工資的標準比較高，本土企業(yè)可能會稍低一點，在本土企業(yè)中，民營企業(yè)、私營企業(yè)跟國營企業(yè)又有區(qū)別，因為這些不同的企業(yè)經營模式不一樣，每個人的工作量，每個相同的職位要求的技能、要求的資歷都不一樣，所以會有不同的工資標準。3.市場行情參照企業(yè)所在市場的行情來確定具體的工資系統(tǒng)。企業(yè)工資系統(tǒng)的設計有一個市場導向，在做所有薪資福利工作時，都要看企業(yè)所在的地區(qū)市場和行業(yè)市場以及企業(yè)的定位。一個是市場，一個是企業(yè)本身的市場份額，兩者結合起來，企業(yè)的總體工資水平處在同行業(yè)里什么樣的位置，落實到具體的職位上是多少錢，這樣就基本上確定下來了?！究偨Y】本講從薪資管理經理的角度介紹了工資系統(tǒng)設計的一些思路和方法。一個是企業(yè)的職位體系應該包括哪些內容、怎樣建立以及它是如何決定工資系統(tǒng)的；二是企業(yè)的體制、業(yè)務性質和市場行情是決定企業(yè)工資系統(tǒng)的主要因素。工資系統(tǒng)的結構和單一職位的工資結構1.工資系統(tǒng)結構企業(yè)工資系統(tǒng)以職位系統(tǒng)為依據(jù)建立結構化框架，對企業(yè)管理十分重要。如果工資系統(tǒng)能使業(yè)務組織、員工資源開發(fā)、組織士氣激勵相應有序、規(guī)范化，會直接提升企業(yè)效益。建立工資系統(tǒng)要抓住兩個結構，一個就是系統(tǒng)本身的結構，一個是每一個職位應該有的結構。工資系統(tǒng)是根據(jù)職位體系建立起來的，有職位體系，就有相應的工資系統(tǒng)，就會有工資的類型，每一個工資類型都會有幾個級別，這些就是工資系統(tǒng)的一個基本結構。工資系統(tǒng)的結構可以比較簡單，可以根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略來制定，有或沒有會給企業(yè)帶來巨大的不同效果。2.單一職位的工資結構結構化的工資管理包括工資系統(tǒng)的結構和職位工資的結構。單一職位的工資結構就是基本工資、浮動工資和獎金。工資系統(tǒng)結構的設計工資系統(tǒng)結構的三種類型1.最簡單的做法—整個企業(yè)只有一個工資類型這種工資類型只有一個級別或一個寬帶，也就是說，所有的員工不管是哪個職能部門，屬于同一個工資類型，都是一個工資的級別體系。這是一個比較簡單的較初級的做法。優(yōu)點：這種做法最大的好處，就是所有的員工都可以往這個類型里套，工資管理比較簡單，不需要針對不同的部門設立不同的工資標準。缺點：各業(yè)務部門之間會相互比較，因為在企業(yè)里，各業(yè)務部門的地位是有區(qū)別的，給公司的業(yè)務帶來的影響是不一樣的。比如，兩個同時進公司的員工，一個在財務部，一個在銷售部，而且基本資歷和各方面的情況都差不多，兩年以后，通常銷售部的員工工資拿得多。因為銷售在企業(yè)的業(yè)務流程中處于龍頭地位，企業(yè)需要給予更多的更強的激勵才能推動整個公司的業(yè)務發(fā)展。所以如果按級別本身來講，兩年以后兩人都可能從五級提升到六級，但是從個人工資方面來講，銷售人員肯定會超過財務人員。這種同一工資類型和級別的不同員工就要攀比，形成一種心理的不平衡，從而阻礙企業(yè)發(fā)展。2.不同的職能部門制定不同的工資類型同類型的部門制定同一個工資類型，最通常的做法是：●市場、銷售等業(yè)務前線的部門采用一個工資類型，因為他們的工作性質差不多，彼此間也可以相比；●技術部門，比如研發(fā)、工程部，可能生產部的一部分也在其中，是技術主導型的，這些同類型的部門組成一個工資類型；●行政、財務、人事行政部門，就是行政部門的一些工資類型。優(yōu)點：把同類性質的業(yè)務部門歸在一起。比單一的工資體系要稍微有所區(qū)別，做工資標準的時候，可能要有三張表。缺點：幾年以后，逐漸地也會出現(xiàn)類似第一種工資類型碰到的問題。比如說，財務部門的人可能會與人力資源部門比，或者是銷售部門的人跟市場部門比。因為畢竟他們的職能性質還是有區(qū)別，不能說一樣的學歷情況，一樣的工作年限，或一樣的資歷就拿一樣的工資。因為工資很多情況下會受業(yè)績的影響，就會出現(xiàn)區(qū)別。3.職能化的工資體系要克服以上兩種工資類型存在的問題，比較前衛(wèi)的一種做法就是設計職能化的工資體系。職能化的工資體系的一個基本的思路就是，有幾個職能部門就有幾個工資類型，甚至每一個工資類型里設幾個級別，級別之間的幅度等關鍵的工資管理的一些設計要求或設計標準都不一樣，完全根據(jù)本部門的特點來定。工資級別與工資幅度下面以職能化的工資類別為例，講解工資系統(tǒng)設計。另外兩種管理更容易，可以類推。1.工資類型中的工資級別同一工資類型中某一職位級別可以設置若干工資級別，用的較多是3到6級。一般職位級別與工資級別相一致，部分企業(yè)也有一個職位級別包含2到3個工資級別，視企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務復雜程度而異。原則是體現(xiàn)區(qū)別又容易操作。定級別應和職位相對應，而且要考慮到最低職位和最高的職位，尤其是最高職位。職位和任職人員是有區(qū)別的，有一些職位體系里有，但是有可能沒有人任職。因為當有人來任職的時候，一定要有一個工資系統(tǒng)來支持，否則是不合適的。下表是某公司的職級工資表：職位級別工資級別工資（元）Ⅰ1211001300Ⅱ123140016001700Ⅲ12341900200022002300Ⅳ12342500280030003500Ⅴ12343700400043004600Ⅵ1234564900530055005800610064002.工資級別中的幅度同一職務級別中的最低工資與最高工資之間的范圍，這一指標最能體現(xiàn)企業(yè)對個人績效激勵的力度。最高級別幅度應高于本級別最低工資的30%到100%，比例越大激勵力度越大。上圖是某公司會計級別中的工資變動以及級別內四個層次的比例關系。其工資幅度是62.5%。3.工資級別間的遞增幅度反映連續(xù)兩個級別之間各自最低工資的遞增幅度，就是級別之間的級差。通常在30%到60%之間。如果用上面的方式把會計和高級會計兩個圖畫出來，你會發(fā)現(xiàn)，兩個坐標系會有一些是交叉的，而不是遞增的。就是說，資歷比較老的會計的工資，比如做了四年的會計，比剛剛做高級會計的工資可能還會多一點。這就是為什么工資級別的幅度是30%到100%，而工資級別間的遞增幅度卻是30%到60%。為什么會這樣設計呢？其中一個最基本的指導思想，因為空缺不總是有的，但如果員工做得還可以，也應該給他一個漲工資的幅度，他沒有機會晉升，那在本崗位上還應該有一些空間可以往上走，所以一般的工資系統(tǒng)都會有交叉，這是一個特點。另外一個特點是，遞增幅度和級別幅度一樣，百分比越大，說明公司的激勵力度越大。比例越大，表明一個企業(yè)所有職位中，高職位的工資跟低職位的工資差別越大，一個效果就是激勵員工的績效，績效好的，就可以往高的職位晉升，高的職位就意味著高回報，這是一個最基本的道理。單一職位工資結構的設計單一的職位工資結構的設計，每個職位工資包含固定工資（或叫基本工資或崗位工資）、浮動工資和獎金三個要素：1.固定工資通常而言，基本工資是對該職位基本職能和基本貢獻的回報，也是對員工基本收入和基本生活水平的保障。2.浮動工資和獎金浮動工資和獎金是對員工在某一時期內具體的業(yè)績和貢獻的評價和回報。浮動工資的一個特點是員工肯定可以拿，至于拿多拿少跟他的業(yè)績直接相關，所以叫浮動工資；獎金跟固定工資和浮動工資的區(qū)別就是不能期望一定會有，完全根據(jù)企業(yè)的情況隨機給的一個獎勵。3.單一職位工資的結構比例即固定工資、浮動工資、可能的獎金的平均值之間的比例。這一比例在職位的不同類型和不同級別間有很大差異，是反映該職位特殊的工作性質和激勵的方法。通常企業(yè)中的低級職位和管理類職位，其固定工資所占的比例很大，在70%到100%之間；而市場業(yè)務人員和經營層高級管理職位，其浮動工資所占的比例較大，在30%—60%之間。固定工資、浮動工資和獎金的比例決定要素是什么？銷售部門的業(yè)績，主要是靠訂單、靠業(yè)務量來衡量。人力資源部門的人不一樣，只要來上班，積極一點跟稍微積極一點，肯定都在工作，估計可能是10%或20%的區(qū)別，或者最多30%的區(qū)別。這是由業(yè)務職能來決定的。另外一個因素是級別的不一樣。比如級別低的銷售人員，完全靠個人的努力，所以浮動工資比例就高一些，但是級別高了以后，比如銷售經理或銷售部門的總監(jiān)，其工作中還有管理職能，管理職能相對來講長期才能見效益，所以固定工資比例就高一些。企業(yè)的決策層，浮動工資的比例也是很大的。因為公司的經營業(yè)績是靠其長期的努力得來的，所以即使他基本工資的數(shù)額不少，但為了激勵他能夠把整個公司經營得更好，就把他的薪水直接跟公司的效益掛上鉤，所以其浮動工資的比例也較大，一般都會在30%到40%左右?！咀詸z】你認為你的企業(yè)職位工資結構的設計是否能反映業(yè)務部門的業(yè)務性質和職位的級別？你判斷的依據(jù)是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【總結】●工資類型的選擇，包括單一工資類型，職能化工資類型，中間類型?！癫煌穆毼患墑e有不同的工資級別和工資幅度；同一職位的不同級別工資中應保持一定的遞增幅度，遞增幅度越大，企業(yè)激勵力度越大?！衤毼还べY由固定工資、浮動工資和獎金構成。不同的單一職位工資其固定工資、浮動工資和獎金之間的比例是不同的。作為薪資管理經理要創(chuàng)建企業(yè)自己的薪資體系，而不能只是沿襲。很重要的一個方面就是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務性質和自身的特點，參考市場上的一些標準來建立有自身特色的工資系統(tǒng)。以企業(yè)的體制和經營效益為基礎1.不同的企業(yè)體制，不同的地位和戰(zhàn)略具體反映在：●員工在業(yè)務經營中的作用和地位●企業(yè)員工隊伍的配置要求和配置任用的制度●員工隊伍的來源●企業(yè)在人力資源上的成本投入份額【案例】北京的軟件行業(yè)員工的工資普遍都比較高，月薪5000或者8000元都是很普通的；但制造業(yè)中，比如生產線上的技術工人，月薪2000元已經很高了。為什么會有這么大的區(qū)別呢？你可能以為學歷不一樣，技能不一樣，或其他各種各樣的解釋，但是從根本上講，是這兩個行業(yè)和業(yè)務性質決定了工資標準不一樣。【自檢】請分析一下，為什么不同行業(yè)（比如軟件和制造行業(yè)）間的工資差別會如此大呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________成本結構分析（以洗衣粉制造業(yè)和軟件業(yè)為例）：一般一袋洗衣粉的價錢大約3～5元，約10%的利潤，成本是價格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動力成本（即工資），此外還有運輸和分銷成本。其中，勞動力的成本即工資大概占20%，而洗衣粉的價錢本來就不算很高，洗衣粉制造業(yè)的工資標準基本上在它成本結構的20%的范圍內。再回過頭來看軟件開發(fā)產業(yè)。它最大的成本是智力，是開發(fā)能源的時間，即工資，至少要占到50%或60%；其他的日常管理維護費用可能占10%到20%，利潤有20%到30%。軟件產品的價格也不低，所以工資水平就很高。成本結構中智力所占的份額越大，工資標準就越高，這是一個很簡單的道理。業(yè)務性質由行業(yè)的成本結構所決定，不管什么體制的企業(yè)都有一個共同的行業(yè)基礎，這是第一位的。2.業(yè)務要求和員工任用辦法直接決定員工工資標準用不同技能水平的人，為企業(yè)帶來的生產效率就不一樣，這也是工資標準的一個決定因素。仍然以洗衣粉業(yè)為例。比如洗衣粉包裝，如果是手工包裝，小學或者是初中畢業(yè)就能夠做這個工作，但是自動化包裝就至少要求技校畢業(yè)才可以。他們的生產效率是不一樣，自動化包裝兩三個人就能夠管理一個包裝流水線，但手工包裝要六到八個人才能管一臺包裝機。生產率不一樣，工資標準當然不一樣。3.經營效益和員工數(shù)量結構是決定員工工資標準的前提條件技術必然跟體制聯(lián)系在一起。因為企業(yè)經營有兩個不同的指導思想，一是安排盡可能多的人就業(yè)，另外一個指導思想是盡可能創(chuàng)造好的效益，這就要求不同的技術水平，從而產生不同的生產效率。在計劃經濟體制下，可能前者用得更多一點，但是在現(xiàn)代市場競爭的體制下，后者就會多一點，所以不同的體制工資標準會不一樣。以企業(yè)工資水平的市場競爭力為導向1.現(xiàn)代企業(yè)的員工工資標準由市場工資水平直接決定如果企業(yè)在員工任用方面沒有必要的選擇權，工資沒有吸引力，員工的積極性沒有被開發(fā)出來，企業(yè)的業(yè)務能力就沒有保障，效益也無從保障，而這一切的關鍵在于企業(yè)制定具有市場競爭力的工資標準，才能保障企業(yè)能夠吸收并保留稱職的員工。2.兩個重要的技術環(huán)節(jié)在參照市場水平決定員工工資標準的時候，競爭市場的界定和比照職位的認定是兩個重要的技術環(huán)節(jié)：(1)競爭市場以人才流動的市場為對象；(2)比照職位以同等資歷同等職責范圍為條件。企業(yè)要聘用新員工，設置一些新的職位，這些職位的工資標準的制定，一般的做法是進行市場調查，可能一年一度，在本行業(yè)、本地區(qū)的同行業(yè)里了解同樣的職位市場上付多少錢，然后決定企業(yè)的工資標準，這是最直接的一種做法。另外一個做法不見得要做得那么規(guī)范，通過市場調查的數(shù)據(jù)來做。有時企業(yè)要設置新職位，需要請有專業(yè)基礎、有能力的人來做，就必須給這些人提供一個有吸引力的工資水平，而他們目前的工資水平基本上就是市場水平，提供這個水平的工資才可以。這是一個非常直接的選擇。有些企業(yè)經營效益不好，人才流失，從人力資源管理的角度來講，就是它的薪資沒有吸引力，沒有建立一個市場導向的薪資體系。通過明確的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場定位加以確立和維護1.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場定位一般薪資調查后所做的薪資報告中，有一個地區(qū)同行業(yè)工資水平調查表（如下圖），主要標出企業(yè)工資水平在前10%、25%、50%、75%、90%5個點，企業(yè)在薪資市場上就容易定位了。大部分企業(yè)都會把自己的薪資點定在50%的位置，就是中間位置，也有少部分企業(yè)會定在前25%的位置。還有極個別的企業(yè)定在前10%點，它的運作體制、經營模式跟普通企業(yè)完全不一樣，所以是不可模仿的。對大多數(shù)企業(yè)來講，基本上可以定位在中間點。是一個比較安全的做法，過高則增加成本，風險很大；過低則會沒有吸引力，無法起到對員工的激勵作用，吸引不來優(yōu)秀人才。少部分企業(yè)會定在前25%或者10%點，這些是本行業(yè)的領頭企業(yè)，有很好的經營模式，能夠聘請最優(yōu)秀的人才；而且有相應的管理體制，讓最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造最大的效益。成本永遠是跟效益掛在一起的，前25%就意味著很高的人工投入，一定要有高產出率來支持才行。工資市場戰(zhàn)略定位的變化就會影響到整個人力資源運作的其他的方方面面。在人力資源的具體管理中，工資標準定位在哪個點上，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略通常會有一個相對穩(wěn)定的決策，即采用什么樣的戰(zhàn)略來維持和保障員工的來源及整個員工隊伍的穩(wěn)定性。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略要解決的問題包括：●用什么樣的員工●怎么用(配置)●從哪里來●用什么樣的成本去獲取2.制定人力資源的薪資戰(zhàn)略為什么樣的人付什么樣的工資?具體的市場定位就是與哪些企業(yè)競爭哪些人才?相應的工資標準定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?這些都是制定人力資源的薪資戰(zhàn)略思考。3.具體職位的工資標準明確以上兩個問題后，就可以通過目標市場目標職位的薪資調查來得到具體職位的工資標準。4.定期進行薪資調查市場環(huán)境下的企業(yè)競爭是在不斷的發(fā)展變化的，因此薪資調查要定期進行，以保證企業(yè)工資的持續(xù)競爭力。【自檢】按照以下步驟制定企業(yè)的具體職位工資標準。(1)確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略：●用什么樣的員工●怎么用(配置)●從哪里來●用什么樣的成本去獲取(2)制定人力資源的薪資戰(zhàn)略：●為什么樣的人付什么樣的工資?●與哪些企業(yè)競爭哪些人才?●相應的工資標準定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?(3)市場調查，做出地區(qū)同行業(yè)工資水平調查表。將人力資源的薪資戰(zhàn)略與目標市場目標職位的薪資調查相結合，得到具體職位的工資標準。【總結】本講從三個層次和三個要素講解了如何制定工資標準：●首先是以企業(yè)的行業(yè)性質、經營模式和企業(yè)的經營體制為基礎。●第二是以所在地區(qū)市場和行業(yè)市場的工資水平為導向，保持工資的市場競爭力?！竦谌窃诰唧w操作上，人力資源策略在薪資勞動力市場上應有一個具體的定位。這三點結合在一起就是企業(yè)的工資水平和每個職位的具體工資標準。1.浮動工資的目的是什么你可能會說是為了激勵員工更好地完成工作目標。沒錯，肯定是激勵作用，但還不完全。之所以要通過浮動這個機制，就是要能夠持續(xù)不斷地去激勵員工隨時的業(yè)績，在短期內很快會有一個反應，讓員工看得見摸得著，很容易感覺得到。浮動工資即不固定的工資，是相對于固定工資（基本工資）而言的；相對獎金來說是一定會有的，且有標準，與某些指標掛鉤，獎金由企業(yè)臨時決定，可有可無。特點：●兌現(xiàn)周期短，月或季；●與具體指標掛鉤；●有具體標準和計算方法；●主要由員工努力所決定。2.為什么要浮動工資【案例】一家醫(yī)藥企業(yè)非常明確地規(guī)定：業(yè)務部門的績效工資（浮動工資的一種）總額有一個定數(shù)，四個不同的業(yè)務部門的績效都不一樣，所以每個月評定一次。然后績效工資就在這四個部門里分配。但是很多情況下，實際上是四個部門平均分配。因為各業(yè)務部門很難斷定誰做得更好，或誰做得不好，即使有明顯的績效差距，也不好意思爭吵。后來公司的經營層發(fā)現(xiàn)這個問題，就換了另外一種做法，就是這個月這個部門多一點，下一個月另一個部門多一點，在不同的部門之間輪換，輪流坐莊。浮動工資的標準、比例和發(fā)放的定量依據(jù)(1)標準的制定①以基本工資為基數(shù)，如50%～100%②按崗位確定標準工資總額，浮動工資占一定比例，如20%～60%③按崗位確定標準的浮動工資數(shù)額，如銷售人員實際發(fā)放0%～300%(2)比例（舉例）員工類型 基本工資 浮動工資 獎金基層銷售人員 40 60 20基層生產人員 30 70 10基層行政人員 80 20 10基層、中層管理人員 70 30 10經營層、高層管理人員 60 40 50比例的決定因素：企業(yè)所在的行業(yè)性質、業(yè)務性質、員工類型、職位性質(個人/團隊管理)與級別、自身企業(yè)文化。操作技巧：參考市場優(yōu)化方案，企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略重點與策略。(3)發(fā)放的定量依據(jù)績效指標，要有具體的方案，事先明確。不同類型的浮動工資個例：銷售人員的業(yè)績傭金通常來講，銷售人員的浮動工資管理有一個獨立的政策，內容很多，這兒只講一些最基本的，并結合剛才講到的浮動工資的幾個特點，講一下銷售部門的業(yè)績傭金，實際上是怎么操作的。1.績效指標銷售額(合同額和訂單額)、毛利額、回款額(期)、開發(fā)新客戶數(shù)(額)2.銷售人員的業(yè)績傭金和業(yè)績指標之間的關系基本工資跟浮動工資（銷售傭金）之間的關系上文已經提到。員工類型 基本工資 浮動工資 獎金基層銷售人員 40 60 20銷售管理人員 70 30 10銷售管理人員的績效指標還會有一點不一樣，除了上文提到的指標，還有比如像現(xiàn)金流，銷售管理人員，尤其是高層的銷售管理人員，也是需要考慮的。3.發(fā)放周期對于基層銷售人員最好一個月一發(fā)，如果做不到，也可以兩個月一發(fā)；對于銷售管理人員可以稍微長一點，兩個月或者通常一季度一發(fā)是很正常的。因為銷售管理人員管的范圍大，總的流程可能要花更長時間，比如一個地區(qū)經理負責整個地區(qū)的業(yè)績好轉，就要用很長一段時間。另外，從理想上來講，當然周期短一點好。但是操作上有一個實際問題，就要看計算和發(fā)放具體用的是什么計算系統(tǒng)了，也就是跟業(yè)務流程有直接關系。比如自動化管理和純手工記錄、手工核算，周期當然會有很大差別?！究偨Y】本講介紹了企業(yè)員工浮動工資的制定和管理，浮動工資的特點、目標和效果，怎樣達到目標；制定浮動工資的標準、比例和發(fā)放的定量依據(jù)。最后解剖了一個具體的例子——銷售人員的業(yè)績傭金。獎金的作用和類型獎金是為了嘉獎突出的貢獻和業(yè)績，提升士氣，分享企業(yè)的效益(有些企業(yè)的所謂獎金實際是變相發(fā)放工資，提高薪資水平)。管理陷阱某些企業(yè)的所謂獎金，實質就是變相工資。這是一種很不規(guī)范的操作，很容易造成許多負面影響。與其如此，還不如修改工資結構，納入正常工資。(1)什么是獎金?為了嘉獎突出的貢獻和業(yè)績而發(fā)放的特殊的薪資。特點是非常規(guī)的、額外的、靈活的。經常有人把績效工資或浮動工資也叫做獎金。從規(guī)范的操作來講，如果每個月或每個季度肯定都會發(fā)的，只不過發(fā)的多少會根據(jù)具體的業(yè)績有所區(qū)別的，那是績效工資，或者叫浮動工資，而不是獎金。(2)為什么要設獎金?①激勵特殊貢獻，樹立榜樣，倡導一種績效文化②和員工分享企業(yè)的盈利與效益，提升士氣（分紅）③增強企業(yè)的凝聚力，在人力資源市場的形象和競爭力④就特殊項目的專項目標臨時設立獎金，激勵員工盡最大努力達成目標(3)獎金有哪些類型?①年終企業(yè)效益獎，相當1或2個月的工資，或數(shù)額不等的紅包。與13或14個月薪制不一樣②特殊項目專項獎金，如軟件開發(fā)人員的項目獎金③特殊貢獻獎，如新技術/新產品開發(fā)獎，優(yōu)秀業(yè)績獎，優(yōu)秀團隊獎，等等④中高層管理人員和技術業(yè)務骨干的企業(yè)效益獎勵，如股權、股票期權、利潤分享計劃等第一種類型的年終效益獎，雖然通常的發(fā)放形式一般是13個月工資或14個月工資，但是跟通常說的第13個月工資不一樣，那是一種工資制度，不管企業(yè)經營效益怎么樣，是盈利還是虧損，都是要發(fā)給員工的，只是把員工的年薪分13個月或14個月來發(fā)。年終效益獎不是固定下來的，完全是看年利潤如何，今年有，明年不見得有。所以兩者是不一樣的。第四種是中高層管理人員和業(yè)務技術骨干的企業(yè)效益獎金，實際上是一種額外的獎勵。它有一個特點就是期權或股票期權本身并不一定能夠保障員工有多少收入，完全是跟企業(yè)的經營效益聯(lián)系在一起的，如果效益很好，企業(yè)的股價上去了，股權才有價值，股票期權才能夠折成一定的薪資給員工，否則是兌現(xiàn)不了的。(4)有什么好處?①能夠直接提倡一種績效主導的企業(yè)文化，提倡某些特別的行為，比如說團隊合作、創(chuàng)新?！久浴款l繁的小規(guī)范的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效?！旭R斯波路斯——小曼伯特沃特曼②能夠促進企業(yè)的市場競爭力。薪資管理的目的就是激勵員工，激勵的程度越深，對企業(yè)的競爭力的提升越高，基本工資只是一個保障，績效工資能夠讓員工一直努力的工作，獎金在持續(xù)不斷努力工作的基礎上再往上拔高一層。如果能夠不斷地通過各種各樣的獎金，把最優(yōu)秀的一部分人的潛力充分地開發(fā)出來，就能夠提高企業(yè)的競爭力。所以獎金做得好是非常有效的，花的錢不多，但是對企業(yè)的競爭力影響特別大。獎金政策的制定和數(shù)量的確定1.獎金政策的制定企業(yè)可以事先制定一個政策，并且明確地宣傳，讓員工知道。比如列出獎勵項目：●企業(yè)的業(yè)務重點和經營目標——經營指標的超額實現(xiàn)●核心的關鍵的業(yè)務環(huán)節(jié)——產品開發(fā)、質量難關、新市場開拓●希望提倡的優(yōu)秀的員工行為——團隊合作、創(chuàng)新精神目標要明確，形成文件并向員工宣傳。獎金數(shù)量可以不事先明確，但可以規(guī)定范圍。一定要明確具體的操作辦法，如提名、評審、認定、獎金發(fā)放辦法和時間等，使之切實可行。不要紙上談兵。明確了一些具體的措施后，員工看了，就會覺得這是一個行之有效的、實實在在的東西，這樣才會起到激勵作用。2.即時即事認定獎勵要及時發(fā)現(xiàn)及時認定，大獎一年一評定，在年終員工大會上頒發(fā)；項目獎在項目一結束就應評定發(fā)放；業(yè)績性的和行為性的也可定期評定發(fā)放，如每季度。獎金，特別是項目獎和行為獎，時效性非常強。因為一個好的行為如果馬上能得到回報，員工感受到的激勵就非常大，如果事后再做，效果就差多了，員工可能會忘了。從心理學講，因為一般的獎勵，比如獎金或者績效工資，只有直接與導致獎勵的原因、事件和行為聯(lián)系在一起的時候，員工感受的激勵才會最大，才會形成一個正反饋，才會持續(xù)不斷地去努力；如果獎勵與行為聯(lián)系不起來，或者一段時間后行為都已經被淡忘，即使拿了錢他也不會特別高興，也不會再去重復過去的努力和行為了。所以經營層和部門負責人要充分運用這一激勵手段，人力資源部門要督促協(xié)調經辦。3.事后廣泛宣傳事后宣傳也非常重要。獎金的目的就是鼓勵、提倡，要形成一種績效主導的企業(yè)文化，這是面對所有員工的，可能真正拿到獎金的人數(shù)很少，是百分之幾或者個別員工，但是其影響是對所有員工的。要達到這個效果，就要宣傳。獎金評定發(fā)放時，要有書面的信函、紀念品、獎狀或證書給員工，重大獎項在員工大會或部門會議上發(fā)放，有總經理或部門經理簽名，有時還可以通過通告的形式張貼發(fā)布。這樣激勵作用才會持久，其他的員工看了以后也會受影響，受感染。4.獎金數(shù)量的確定確定獎金數(shù)量的原則：●與貢獻的經濟價值掛鉤●與員工的工資總額相聯(lián)系●市場導向——對員工有意義通?？梢阅贸鰡T工貢獻的1%到10%獎勵給員工，這是很合情合理的，如果數(shù)額很大，可以獎勵1%，如果數(shù)額不大，可以獎勵10%。另外，作為獎金，也可以是一個月到一年的工資額?？傊暈槠髽I(yè)帶來的效益而定。獎金設計發(fā)放實例：軟件開發(fā)人員的項目獎金1.案例適用環(huán)境一般是高科技企業(yè)的軟件開發(fā)部門或者系統(tǒng)集成部門，項目的時效性非常強，開發(fā)人員的個人努力和團隊合作起關鍵作用。2.項目獎金方案的制定(1)設置項目獎的評定指標①項目里程碑的完成日期。一般項目都是有階段的，每一個階段，比如軟件系統(tǒng)的框架完成了，可能就是一個里程碑，然后初審通過了，可能又是一個里程碑，或者安裝成功了也是一個里程碑。②項目成本的節(jié)約程度。項目開發(fā)的時間、投入的資金或者人手，以及各方面的管理成本都是項目本身的成本，而且這個成本在很大程度上就看工程師或項目經理怎樣管理，彈性非常大，所以一般有個預算，如果在做預算的基礎上，節(jié)約20%或30%，能夠為部門、為企業(yè)帶來很可觀的效益，所以這也是可以獎勵的一個方面。③項目本身的一些技術指標。比如說性能、功效、可靠性、專業(yè)水準。(2)設置項目獎的獎金額獎金額通常是一個階梯化范圍，而不是一個固定數(shù)值，以激勵優(yōu)化。評定指標定下來以后，可以做一個階梯化的獎勵辦法。比如整個項目周期是三個月，提前一個星期完成，可以獎勵整個項目產值的1%；如果提前兩個星期完成，可以獎勵3%；提前三個星期以上可以獎勵10%。這樣就會激勵工程開發(fā)人員盡可能早而且保質保量去完成項目。其他指標也可以定一個階梯化的獎勵辦法。一般項目獎金設什么樣的數(shù)量會比較合理呢？通常來講，項目產值的1%到5%。因為做軟件項目必須考慮毛利潤，通常在30%或40%，如果毛利少于20%，加上企業(yè)的經營成本，實際的收益就很少了，項目就很難做了。所以在30%或者40%毛利的基礎上，拿出1%到5%的范圍獎勵給工程開發(fā)人員，這是比較合適的。如果項目本身是整個大項目的一部分，那這些小項目本身很難算金額指標，這時就要用另外一個指標，也就是對員工有意義，跟其工資總額聯(lián)系在一起。一般相當于員工工資總額的20%到50%，或者額外一個月的工資。這也是一個合適的獎金數(shù)額。3.獎金的分配和發(fā)放注意事項：(1)個人主導的項目給個人，團隊主導的項目給團隊，團隊內的分配由團隊領導提議，部門主管批準。(2)應在項目通過驗收后一個月內發(fā)放。(3)應有書面信函通知員工本人或加發(fā)證書紀念品，項目小組還可以適當慶賀?！咀詸z】為自己企業(yè)的項目獎金做一個規(guī)劃。步驟指標預期實際獎勵比例獎金評定項目里程碑的完成日期里程碑一里程碑二里程碑三……項目成本的節(jié)約程度(%)項目本身的一些技術指標分配和發(fā)放分配獎金額發(fā)放時間和方式項目主管成員1成員2成員3成員4……【總結】本講主要講了以下內容：●獎金是對特殊業(yè)績、特殊貢獻的嘉獎，目的是提倡鼓勵一種績效文化?！駷榱顺浞职l(fā)揮獎金的作用，應制定適當?shù)莫剟钫?，即時即事及時認定獎勵，并予以廣泛宣傳。●以軟件開發(fā)人員項目獎金為例介紹了獎金的設計與發(fā)放過程企業(yè)的工資管理政策1.什么是企業(yè)的工資管理政策這個題目對大家來講，可能會有些新，因為這完全是企業(yè)自主經營情況下所需要做的，在計劃經濟情況下，通常不用做這個工作，但是在市場經濟下這是一個非常重要的工作。企業(yè)的工資管理政策對薪資各方面的工作起直接的指導作用?！衿髽I(yè)員工的薪資水平的市場定位是什么?●員工工資管理中人力資源負責哪些工作，業(yè)務經理負責哪些工作?●員工工資標準的制定和發(fā)放程序是什么?●相關人員的權力和責任范圍如何?如何分工合作?所有這些日常操作中必須解決的一些重大問題，角色性的、框架性的問題，都是工資管理政策所要回答和解決的。概念企業(yè)的工資管理政策，就是要為企業(yè)中員工工資的管理和操作提供一些框架性指導，以確保企業(yè)的經營戰(zhàn)略和業(yè)務策略能夠在員工薪資中得到貫徹實施，同時保障薪資管理工作的高效協(xié)調。企業(yè)的工資管理政策，是企業(yè)日常薪資管理工作的綱領性文件，就薪資工作中的重大問題做出的規(guī)定。比如企業(yè)薪資水準的市場定位，工資體系的選擇及相應的準則，工資標準的制定與調整的決策過程和權力的分配，員工工資的管理辦法，等等。2.為什么企業(yè)要有自己的工資管理政策企業(yè)工資管理政策的制訂對日常薪資管理和企業(yè)的經營運作有重大的現(xiàn)實意義。工資是一把雙刃劍，有兩方面的作用，一是對員工的激勵作用，同時也是企業(yè)的經營成本，都對企業(yè)的經營效益有重大影響。很多工作，如具體的薪資計劃的開發(fā)，福利項目的制定，甚至日常的獎金的制定和發(fā)放，如果隨意操作，在這兩方面都會給企業(yè)帶來危害。所有這些都可以從工資管理政策里找到答案。市場化的企業(yè)經營運作，薪資管理的方法、方向、運作流程、操作辦法、工資標準都有很多選擇，企業(yè)很容易迷失。比如薪資管理與業(yè)務經營相脫離，各自為政，造成反作用、負效益。薪資管理要成為企業(yè)經營管理的有機組成部分，高效支持業(yè)務運作，又能及時吸取市場上的新技術、新手段、新方法，自身的運作高效、合理、和諧，薪資管理政策是龍頭，是靈魂。其實，在市場經濟的環(huán)境下，企業(yè)最大的特點就是自主經營，包括重大的業(yè)務決策，在人力資源方面，企業(yè)也同樣有很大的自主決策權，薪資管理政策就是重要的關于人力資源管理方面的一個策略。工資管理政策的內容與制定企業(yè)工資管理政策的內容企業(yè)的工資管理政策包括6個部分：●薪資管理的目標●薪資管理的原則●薪資管理的策略●薪資管理的方法和運作流程●若干關鍵技術問題的明確與規(guī)定●薪資管理中各方的角色、責任和權限1.薪資管理的目標（1）企業(yè)的工資本身要達到的效果?！駟T工的生活保障●激勵優(yōu)秀的業(yè)績。工資最主要的目的就是激勵效果，這就是工資管理的目標。（2）工資管理工作本身要達到的效果。一個好的工資管理系統(tǒng)，應該能夠很有力地支持人力資源開發(fā)工作和整個企業(yè)的經營運作。2.薪資管理的原則所謂原則就是在操作過程中必須遵守的一些游戲規(guī)則。如必須有計劃、為業(yè)績支付薪資、個人工資保密、規(guī)范化(遵循系統(tǒng)法則進行管理)等等。其中尤其重要的是員工的工資管理一定要有計劃，一定要規(guī)范。比如做一次工資變動，工資變動的時間、幅度都要按照公司的規(guī)范做法，有計劃地進行。這可能對員工本人影響不是很大，但是對整個公司是有影響的。因為如果操作不規(guī)范，開了先例，以后可能很多部門都會提出原則之外的要求，也就等于公司的工資管理沒了原則。這種混亂無章的做法顯然對企業(yè)危害極大。工資管理只有規(guī)范化，才能有序，才能盡可能地減少各種各樣的矛盾，這些薪資管理的原則是必須明確的內容。3.薪資管理的策略所謂策略就是為了達到工資管理理念、工資管理的目標所采取的一些措施和手段。比如：（1）企業(yè)的薪資標準的市場定位。是選擇中點還是前25%點，是一個策略問題。（2）工資結構的選擇。做工資系統(tǒng)的時候，可以有三種類型的選擇，單一工資類型，若干的工資類型，最前衛(wèi)的一種做法是職能化工資類型，各有利弊。選擇最簡單的，可能會有一些不平衡的矛盾；選擇最前衛(wèi)的，工作量很大，或者技術要求很高。哪個對企業(yè)最有利，這是一個選擇，一個策略。（3）員工的個人工資結構。就是浮動工資、固定工資和獎金的比例有一個靜態(tài)的選擇和動態(tài)的選擇。靜態(tài)的選擇就是三個組成部分比例如何；動態(tài)的選擇，比如給員工加薪，是先漲得多，后漲得少，還是先漲得少，后漲得多，這是支付工資的一種策略，一種哲學。像先多后少，背后是有道理的，就是激勵員工在前幾年盡可能學得多，做得好，把業(yè)績水平給提上去，跟背后的對績效的管理思想是有直接聯(lián)系的。（4）工資管理的系統(tǒng)化方法(人力資源的權利與業(yè)務經理的權限范圍)。4.薪資管理的方法和運作流程包括：工資體系的選擇、工資結構的制定、工資制定調整與發(fā)放的步驟與各環(huán)節(jié)的操作方法。工資的調整和發(fā)放的步驟，一個最普遍的做法就是一年調整一次，這是大部分企業(yè)都在做的，如果企業(yè)經營效益還可以，就會參加企業(yè)市場方面的薪資調查，每年都調整一次，調整過程中可能基本工資都有變化。但是有的企業(yè)也不這樣做，而是完全根據(jù)經營效益，通過獎金或者效益工資的變化來達到這個效果。相應的，企業(yè)都會有一個年度薪資運作周期的時間表。年度工資調整的時間表大概包括這些內容：什么時候做市場調查，什么時候出一個調薪報告，什么時候做預算，什么時候正式地漲工資，各個操作步驟都由誰去執(zhí)行，是誰的職責和角色。這些通常情況下每年的節(jié)奏都差不多，都可以在工資政策里明確下來。5.若干關鍵技術問題的明確與規(guī)定如業(yè)績評估的標準與方法、工資計劃的內容與操作方法、企業(yè)工資預算的標準與方法、工資提升的依據(jù)與申報審批過程。（1）工資管理本身是一件專業(yè)性很強的工作，它涉及到數(shù)字，又是一個結構化的東西，而且直接關系到員工的工作積極性被調動的如何，直接關系到員工的業(yè)績和經營績效，乃至整個企業(yè)經營效益的問題。比如績效評估的標準，現(xiàn)在市場上有一個很普遍的做法，就是把員工的績效分成四或五個級別，每個等級的考核標準是什么，這是很有技術講究的。不能每個部門各自一個標準，通常根據(jù)心理學原理，根據(jù)人的行為上的一些統(tǒng)計結果，制定出一個標準來，像工作表現(xiàn)和業(yè)績，持之以恒地超過同類崗位。不管是哪個部門，通常都會有幾個員工能夠做到這個標準，這是一個自然規(guī)律。如果不了解這些，就很難制定績效考評的標準。（2）再如工資計劃的制定，應該提前多少天做，做的時候考慮哪些項目，每個項目都應該怎樣計劃比較合理。比如今年員工工資是4月份漲的，漲了大概10%，那每年大概會漲多少，就要結合市場的趨勢，大的經濟環(huán)境，對市場的預測，以及員工本人每年表現(xiàn)的業(yè)績。所有這些，都需要很多專業(yè)方法和技術。6.薪資管理中各方的角色、責任和權限工資管理事關重大，所以每個人的角色要很清楚，要很明確。如何制定要由人力資源負責人制定，草案通報經營層，由總經理批準，結合企業(yè)文化、市場行情(同行業(yè)通行做法)、業(yè)務特點和經營戰(zhàn)略、人力資源管理的專業(yè)要求和技術。企業(yè)工資管理政策的實施(1)人力資源部門先建立相應的操作體系人力資源部門首先應在經過驗證的實踐基礎上建立相應的操作體系，如工資結構、市場工資與薪資管理調查、績效評估標準與方法、工資預算、員工工資計劃辦法等。要經過實踐，而且行之有效，然后把它總結出來，形成工資政策。(2)經營層溝通確認經營層需要：●支持●與現(xiàn)有流程相銜接●帶頭遵照實施●對基本經營指導思想的確認在實施之前經營層的溝通、交流、確認非常重要，因為這是企業(yè)經營策略、企業(yè)管理措施、管理方法的一部分，不是割裂開來的。薪資管理是圍繞著企業(yè)的經營管理展開的，這是一個很關鍵的接口，具體的設計工作和操作工作一定要在工資管理的政策指導下進行。工資管理政策是跟企業(yè)的戰(zhàn)略、核心業(yè)務流程結合在一起的。(3)管理層培訓，掌握必要的流程和技能這有兩個目的：①管理人員是工資政策的直接用戶，他們要管理下面的員工，員工有工資方面的問題他們要解答。所以管理層要了解、熟悉工資管理政策。②另外有很多觀念和操作技巧，比如漲工資怎么個漲法，一些基本概念是怎么回事，管理人員要做工資計劃，就應該了解、學會這些技巧性的問題。(4)員工培訓，了解基本的知識和流程工資政策的培訓是對員工激勵的開始，員工知道自己的工作表現(xiàn)和工資是什么關系，中間是怎么來的，他的潛力才能很好地被開發(fā)出來，也才能很好地配合操作過程。因此基本的薪酬原則和理念要深入人心，企業(yè)的工資管理的最原則性的東西要成為企業(yè)文化的一個部分。工資在企業(yè)文化里占的份額是很重的。對員工的培訓分兩次進行：一是政策剛制定出來的時候，要給全體員工做一次培訓；另外比如說每年調整工資或者新員工進來的時候，可以再培訓一次?！究偨Y】從本講開始介紹薪資福利設計與操作的具體內容與方法，其中最關鍵的、處于提綱挈領地位的是本企業(yè)工資管理政策的制定。本講講述了什么是企業(yè)的工資管理政策，工資管理政策的具體內容及其制定和實施的要點?！久浴咳绻Ｍ麚碛幸粋€真正有活力、高效的經濟，你唯一能做的事就是完全徹底的遵循市場邏輯?！~克爾·曼利本講和下一講介紹企業(yè)的工資福利市場調查怎樣操作。企業(yè)的薪資管理工作有4個重點：●企業(yè)工資政策的制定●薪資福利的市場調查●日常的工資管理理念中的難點問題●工資系統(tǒng)和工資結構的設計在這4個重點中，市場薪資福利調查又是日常工資管理的一個基礎工作，本講的內容是整個薪資福利市場調查工作怎么開展，思路如何；下一講介紹拿