我國(guó)工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑分析

近年來(lái)，我國(guó)工程建設(shè)行業(yè)加大步伐快速發(fā)展，工程建設(shè)市場(chǎng)邁出國(guó)門(mén)與國(guó)際接軌。在此蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下，我國(guó)工程公司迎來(lái)了新的挑戰(zhàn)，得到了迅猛發(fā)展，同時(shí)取得了不俗的成績(jī)，逐漸在國(guó)際工程建設(shè)領(lǐng)域嶄露頭角，國(guó)際排名和綜合競(jìng)爭(zhēng)力均獲得大幅提升。與此同時(shí)，新的問(wèn)題擺在面前，即如何進(jìn)一步完善工程公司的轉(zhuǎn)型升級(jí)，真正躋身于國(guó)際一流工程公司的行列。本文以我國(guó)石化行業(yè)工程公司的發(fā)展為藍(lán)本，在總結(jié)我國(guó)工程公司發(fā)展歷程、成長(zhǎng)路徑的基礎(chǔ)上，借鑒國(guó)際先進(jìn)工程公司的成功經(jīng)驗(yàn)，分別從轉(zhuǎn)型和升級(jí)兩個(gè)方面進(jìn)行論述分析，希望為我國(guó)工程公司的發(fā)展提供參考。我國(guó)工程公司發(fā)展現(xiàn)狀根據(jù)美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝罚‥ngineeringNews-Record-ENR）的統(tǒng)計(jì)資料顯示，在世界頂級(jí)200家國(guó)際設(shè)計(jì)企業(yè)和世界頂級(jí)150家全球設(shè)計(jì)企業(yè)中，有50%的企業(yè)是主要從事EPC的工程公司。美國(guó)有近一半的工程采用EPC模式，國(guó)際上大型項(xiàng)目總承包比例約為80％，在石油、化工、電力等行業(yè)這一比例更是接近100％。由此可知，EPC已經(jīng)成為工程建設(shè)的主流形式。我國(guó)工程公司直到上世紀(jì)80年代中期才開(kāi)始在工程建設(shè)領(lǐng)域嘗試總承包建設(shè)模式。自此，我國(guó)為數(shù)眾多的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)、施工企業(yè)、設(shè)備安裝企業(yè)以及一些監(jiān)理、咨詢企業(yè)為適應(yīng)工程建設(shè)領(lǐng)域發(fā)展形勢(shì)的需要，逐漸向具有總承包功能的工程公司轉(zhuǎn)型。目前，在經(jīng)過(guò)了30年的發(fā)展和積累后，我國(guó)勘察設(shè)計(jì)、施工安裝等類(lèi)型的企業(yè)在向工程公司轉(zhuǎn)型過(guò)程中，已經(jīng)形成了較為成熟的模式，業(yè)務(wù)能力和綜合實(shí)力也獲得穩(wěn)步提升。中國(guó)勘察設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)公布的2013年度工程總承包完成合同額排名中，上榜的150家以勘察設(shè)計(jì)為主的工程公司在2012年完成合同額合計(jì)接近3500億元，其中位列前七名的企業(yè)完成合同額均超過(guò)100億元，排名第一的中國(guó)寰球工程公司更是超過(guò)200億元。盡管我國(guó)工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展總體上取得了一定的成績(jī)，但與國(guó)際一流工程公司相比，還有較大的差距。那么，如何縮減差距，最終順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)呢？筆者認(rèn)為，企業(yè)在不同環(huán)境中發(fā)展，決定其成功的因素不同，在國(guó)內(nèi)環(huán)境中，是以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為核心來(lái)統(tǒng)籌公司的資源、運(yùn)營(yíng)、組織和企業(yè)文化；在國(guó)際環(huán)境中，國(guó)際化的公司，則是以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心來(lái)統(tǒng)籌公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、資源整合和能力提升、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制、人才理念以及風(fēng)險(xiǎn)控制等，實(shí)現(xiàn)一體化發(fā)展。因此，只有加強(qiáng)以上諸方面能力和水平的建設(shè)，才能從根本上提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，滿足海外業(yè)務(wù)及高端市場(chǎng)的需求。目前，雖然我國(guó)已有不少工程公司完成了“走出去”、實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，但距離成為真正國(guó)際一流的工程公司，還有一段征程，這首先需要完成轉(zhuǎn)型，其次達(dá)到升級(jí)。向工程公司轉(zhuǎn)型無(wú)論是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，還是施工企業(yè)、設(shè)備安裝企業(yè)，甚至是咨詢、監(jiān)理、貿(mào)易服務(wù)型企業(yè)，與工程公司相比，最直觀的區(qū)別就是服務(wù)范圍不同。工程公司的服務(wù)范圍更為廣泛，一般都涵蓋了可研、概念設(shè)計(jì)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和融資服務(wù)、項(xiàng)目管理、工藝技術(shù)服務(wù)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車(chē)、培訓(xùn)、以及操作和維修等。向工程公司轉(zhuǎn)型是企業(yè)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路，也是實(shí)現(xiàn)高效快速發(fā)展的根本途徑，更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工價(jià)值最大化的必然選擇。由于企業(yè)性質(zhì)不同，設(shè)計(jì)、施工等不同類(lèi)型的企業(yè)在向工程公司轉(zhuǎn)型過(guò)程中，都體現(xiàn)出了其獨(dú)有的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。從設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)的工程公司一般在控制投資費(fèi)用和設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)方面優(yōu)勢(shì)明顯，而從施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)的工程公司則在進(jìn)度控制等方面占有明顯優(yōu)勢(shì)。例如，在2010年沙特麥加輕軌鐵路項(xiàng)目和2011年波蘭A-2高速公路項(xiàng)目出現(xiàn)虧損的案例中，中國(guó)承包商都是具有施工總承包背景的工程公司。分析造成虧損的原因，發(fā)現(xiàn)正是投資費(fèi)用和設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制不力所致。這說(shuō)明，向工程公司的轉(zhuǎn)型絕不是簡(jiǎn)單的增加服務(wù)范圍，也不是簡(jiǎn)單的E+P+C，而是要做好E、P、C的有效整合。服務(wù)范圍的延展屬于縱向一體化的戰(zhàn)略范疇，從根本上來(lái)講，是一項(xiàng)重大的戰(zhàn)略改革，絕不是簡(jiǎn)單的服務(wù)范圍的拓展，更不是簡(jiǎn)單的承包和分包。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型，必須建立相應(yīng)的配套機(jī)制，既要對(duì)公司的服務(wù)范圍、工作流程進(jìn)行拓展，還要對(duì)運(yùn)營(yíng)模式、組織架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)等進(jìn)行不斷地變革，完成E、P、C資源的有效整合與利用，最終將服務(wù)范圍和功能單一的企業(yè)改造為覆蓋多個(gè)服務(wù)內(nèi)容的工程公司?？傮w來(lái)講，轉(zhuǎn)型過(guò)程中的工程公司，至少需要完成以下幾個(gè)方面的轉(zhuǎn)型：一、功能和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型僅靠搞設(shè)計(jì)或施工安裝無(wú)法實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，服務(wù)范圍還必須向業(yè)務(wù)鏈兩端延伸。我國(guó)工程公司轉(zhuǎn)型主要包括設(shè)計(jì)企業(yè)向業(yè)務(wù)鏈后方的采購(gòu)、施工業(yè)務(wù)延伸轉(zhuǎn)型，貿(mào)易、服務(wù)型企業(yè)向兩頭延伸轉(zhuǎn)型，施工企業(yè)則向前方設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)延伸轉(zhuǎn)型等等多種模式。如中石油寰球公司與中石油六建的重組，中石化三建與中石化蘭州設(shè)計(jì)院合并成立中石化寧波工程有限公司，中石化二建與南京設(shè)計(jì)院組建中石化南京工程公司等。另外，還有一些原本屬于貿(mào)易窗口型的企業(yè)向工程公司轉(zhuǎn)型，如中工國(guó)際即是農(nóng)機(jī)設(shè)備進(jìn)出口企業(yè)通過(guò)收購(gòu)設(shè)計(jì)院類(lèi)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。這些企業(yè)或其主管單位認(rèn)識(shí)到向業(yè)務(wù)鏈兩端轉(zhuǎn)型的重要性和必要性，積極大膽地推動(dòng)完成功能和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。這不僅促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，還使其在國(guó)內(nèi)外工程領(lǐng)域取得了輝煌的業(yè)績(jī)。二、組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制轉(zhuǎn)型向工程公司轉(zhuǎn)型，只有真正實(shí)現(xiàn)E、P、C的有機(jī)整合，才能充分發(fā)揮工程公司在成本、進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)控制方面的優(yōu)勢(shì)，而不是簡(jiǎn)單的E+P+C的加和；同時(shí)，還需要建立相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置相對(duì)精簡(jiǎn)，在向工程公司轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，為適應(yīng)市場(chǎng)變化，必須著手進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與重構(gòu)，以滿足戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、項(xiàng)目控制、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源管理等一體化提升的需要。對(duì)于開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)而言，矩陣式項(xiàng)目管理模式是一種比較適合其內(nèi)部管理需要的組織形式，我國(guó)規(guī)模較大的工程公司一般都采用這種組織結(jié)構(gòu)模式。有了合適的組織機(jī)構(gòu)還需要制定配套的運(yùn)行機(jī)制，管理體系、業(yè)務(wù)流程、人力資源規(guī)劃等都需要及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整，否則轉(zhuǎn)型只能停留在形式上，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)資源的有機(jī)整合，并不能真正實(shí)現(xiàn)根本意義上的成功轉(zhuǎn)型。三、人才培養(yǎng)和企業(yè)理念轉(zhuǎn)型以設(shè)計(jì)企業(yè)為例，傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的核心能力是設(shè)計(jì)人才與技術(shù)積累，而工程公司的核心能力是項(xiàng)目管理人才與工程經(jīng)驗(yàn)積累。復(fù)合型人才相對(duì)缺乏，是導(dǎo)致設(shè)計(jì)院與工程公司存在較大差距的重要因素，設(shè)計(jì)院往往是培養(yǎng)了一大批技術(shù)專(zhuān)家，卻忽略了項(xiàng)目管理人才隊(duì)伍的建設(shè)。先進(jìn)的工程公司都擁有一大批具有技術(shù)背景且熟悉工程管理、掌握工程商務(wù)運(yùn)作規(guī)則、熟悉法律法規(guī)和市場(chǎng)環(huán)境的人才隊(duì)伍，而轉(zhuǎn)型企業(yè)往往缺乏上述人才。另外，組織文化也必須服從和服務(wù)于公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)發(fā)展需要制定適宜的組織文化，才能確保適應(yīng)人才分類(lèi)、適配比例、權(quán)責(zé)分配、激勵(lì)約束等的轉(zhuǎn)型。工程公司的升級(jí)經(jīng)過(guò)30年的發(fā)展和積累，我國(guó)工程公司如今已經(jīng)成為世界工程建設(shè)領(lǐng)域一支不容忽視的生力軍。中國(guó)內(nèi)地企業(yè)入選ENR全球最大225家國(guó)際承包商排名的數(shù)量不斷攀升，從1981年僅1家入選，到2013年有55家企業(yè)入選，中國(guó)工程公司所取得的進(jìn)步可見(jiàn)一斑。雖然中國(guó)工程公司在企業(yè)數(shù)量、人員規(guī)模和營(yíng)收規(guī)模等方面已經(jīng)不遜于國(guó)外企業(yè)，但與國(guó)際一流工程公司相比，在業(yè)界影響力、創(chuàng)新能力、盈利能力等方面還有較大差距。尤其是在“走出去“過(guò)程中遇到的一系列新問(wèn)題、新挑戰(zhàn)，再次暴露了我國(guó)工程公司的許多不足。因此，在完成轉(zhuǎn)型的同時(shí)，我國(guó)工程建設(shè)企業(yè)還需要實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步升級(jí)，方能真正成為國(guó)際一流企業(yè)。一、由低端業(yè)務(wù)領(lǐng)域向高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域升級(jí)國(guó)際一流工程公司依靠強(qiáng)大的技術(shù)、管理實(shí)力占領(lǐng)世界高端工程市場(chǎng)，為業(yè)主提供從PMC、FEED（前端工程設(shè)計(jì)）、EPC以及試運(yùn)、投產(chǎn)、維護(hù)等全過(guò)程項(xiàng)目管理服務(wù)。國(guó)外一流石油工程公司業(yè)務(wù)也越來(lái)越向高端延伸，向重管理和技術(shù)發(fā)展，主要做FEED、PMC和EPC/EPCM等管理和技術(shù)含量高、低成本、高利潤(rùn)的業(yè)務(wù)，逐步摒棄單純?cè)O(shè)計(jì)或施工業(yè)務(wù)，通過(guò)將低端業(yè)務(wù)分包出去的方式，把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到工程總承包業(yè)務(wù)起步較晚的工程公司身上。我國(guó)工程公司如不能及早完成向高端業(yè)務(wù)的升級(jí)，依舊承擔(dān)大量高成本、高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，將永遠(yuǎn)無(wú)法超越對(duì)手，更談不上躋身世界一流的行列。此外，代表國(guó)際工程市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)和方向的BOT（建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、移交）、PPP（公共私營(yíng)合作制）等新型工程建設(shè)承包模式正逐步被采用，這也為工程公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、轉(zhuǎn)變盈利模式提供了一種新渠道。因此，我國(guó)工程公司還應(yīng)充分利用資本優(yōu)勢(shì)，向高端產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，將傳統(tǒng)的EPC總承包向提供投（融）資服務(wù)的總承包模式轉(zhuǎn)變，甚至可以參與項(xiàng)目的前期策劃、承擔(dān)項(xiàng)目建議書(shū)、可研、FEED等工作。二、由低端市場(chǎng)向高端市場(chǎng)升級(jí)我國(guó)國(guó)際工程市場(chǎng)起步較晚，在低端市場(chǎng)的份額較多，多年來(lái)主要以亞、非、拉等發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)為主，近年來(lái)雖然在歐、美、日、中東等高端市場(chǎng)也有突破，但所占比例有限且或多或少出現(xiàn)一些問(wèn)題。我國(guó)工程公司要想真正邁入國(guó)際一流行列，必須要實(shí)現(xiàn)從低端市場(chǎng)向高端市場(chǎng)的升級(jí)。低端市場(chǎng)對(duì)價(jià)格比較敏感，即市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，而在發(fā)達(dá)國(guó)家或高端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)則更多追求的是滿足質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的前提下如何降低成本，即企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要是成本競(jìng)爭(zhēng)。這對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)提出了新的挑戰(zhàn)。一言以蔽之，從低端市場(chǎng)向高端市場(chǎng)升級(jí)，意味著在營(yíng)銷(xiāo)理念上要完成由4P到4C的升級(jí)，即以產(chǎn)品和價(jià)格為核心的4P（產(chǎn)品Product，價(jià)格Price，渠道Place，促銷(xiāo)Promotion）向以客戶和成本為核心的4C（消費(fèi)者Consumer、成本Cost、便利Convenience和溝通Communication）升級(jí)。三、由單一業(yè)務(wù)向多元化業(yè)務(wù)升級(jí)通過(guò)多元化的經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)可以跳出單一的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，將來(lái)自產(chǎn)業(yè)、政策、文化等方面的影響降到最低，尤其是能夠平抑單一行業(yè)周期性變化帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)際先進(jìn)工程公司大都是多元化業(yè)務(wù)公司，像Fluor、Bechtel等公司不僅僅滿足服務(wù)范圍的延伸，同時(shí)也在追求業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多元化，Bechtel公司的行業(yè)涵蓋航空、交通和水利工程等土建基礎(chǔ)設(shè)施，以及石油化工、國(guó)防、航天等工業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，Technip由傳統(tǒng)的岸上油氣工程，逐漸發(fā)展形成了岸上、離岸和海底三大業(yè)務(wù)板塊。對(duì)于工程公司而言，完成多元化升級(jí)是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、最終實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)不可或缺的戰(zhàn)略舉措。四、由資源密集型向技術(shù)密集型升級(jí)我國(guó)實(shí)力較強(qiáng)的工程公司大都由國(guó)資合并重組而成。利用打造大企業(yè)集團(tuán)的良好機(jī)遇，將本集團(tuán)內(nèi)部分散的設(shè)計(jì)、施工力量和工程市場(chǎng)進(jìn)行整合，雖然具有成本、資金、人力等資源優(yōu)勢(shì)，但是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，可持續(xù)發(fā)展內(nèi)在動(dòng)力和能力不足?？萍紕?chuàng)新能力決定了企業(yè)是否擁有可持續(xù)發(fā)展能力，只有始終重視對(duì)相關(guān)材料、技術(shù)、工藝、產(chǎn)品的超前研發(fā)和不斷創(chuàng)新，才能始終屹立于行業(yè)的前列。國(guó)外領(lǐng)先的工程公司大都擁有技術(shù)研發(fā)中心，并配備相當(dāng)數(shù)目的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員從事技術(shù)創(chuàng)新工作，專(zhuān)利儲(chǔ)備基本達(dá)到幾百項(xiàng)甚至幾千項(xiàng)的規(guī)模。我國(guó)工程公司完成這一升級(jí)，還需提前籌劃，立足打持久戰(zhàn)。五、由“走出去”到國(guó)際化再到全球化的升級(jí)國(guó)際化的工程公司大多將世界各地的子分公司等分支機(jī)構(gòu)作為輔助力量，更多定位為成本中心。全球化的工程公司則給予子分公司更多的自主權(quán)，作為利潤(rùn)中心。全球化是更高層次的國(guó)際化，全球化要求將國(guó)內(nèi)、國(guó)外的市場(chǎng)和資源進(jìn)行一體化看待，不僅是市場(chǎng)的國(guó)際化，還是資源的國(guó)際化、人才的國(guó)際化和管理的國(guó)際化。國(guó)際一流的工程公司大都致力于全球化發(fā)展，隨著進(jìn)程的不斷推進(jìn)，很多工程公司已經(jīng)由原來(lái)的國(guó)際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚧瘧?zhàn)略。隨著我國(guó)工程公司“