車間班組工作實務(wù)(一)教學(xué)教材

車間、班組工作實務(wù)〔一〕整理：舒勝宏車間、班組工作實務(wù)〔一〕一、車間主任、班組長必須具備的根本素質(zhì)二、車間主任、班組長崗位職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)三、車間主任、班組長日工作內(nèi)容四、車間主任、班組長工作方法要點五、星級員工管理六、交接班制度七、考核八、5S管理九、客戶現(xiàn)場審查時的禮儀十、8D方法十一、PDCA循環(huán)十二、三現(xiàn)主義十三、管理者承諾“車間、班組〞是企業(yè)生產(chǎn)中的一個根本單位，如果一個車間、班組的產(chǎn)量或質(zhì)量出現(xiàn)波動，對公司來說，是一個單位的產(chǎn)量或質(zhì)出現(xiàn)波動，而對用戶來說，就是我們公司的產(chǎn)量或質(zhì)量出現(xiàn)波動。所以說，能否當好車間主任、班組長，不僅是車間主任、班組長一個人的榮辱問題，也是關(guān)系到一個單位產(chǎn)、質(zhì)量穩(wěn)定，關(guān)系到企業(yè)開展的大問題。為此，標準車間主任、班組長的工作方法，標準化車間主任、班組長的工作程序，是非常必要的。1、執(zhí)愛工作，對工作充滿熱情；2、有踏實細致的工作作風(fēng)，對細節(jié)追求完美，對問題能追根究底；3、執(zhí)行意識強，能不折不扣地將公司、車間要求執(zhí)行到位；4、具有較強的責(zé)任心，有很強的團隊意識；5、對員工有同情心，能從內(nèi)心尊重他們。一、車間主任、班組長必須具備的根本素質(zhì)1、崗位職責(zé)1-1在公司或車間主任領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)本車間、班組的全面工作。1-2貫徹、執(zhí)行公司的各項管理標準、技術(shù)標準、規(guī)章制度、會議決議，做好車間、班組內(nèi)管理工作，并接受各職能部門的檢查、指導(dǎo)。1-3執(zhí)行各機臺日生產(chǎn)方案并落實跟蹤，保證統(tǒng)計報表及時準確，確保方案按時完成，保證產(chǎn)品質(zhì)量，及時反響、協(xié)調(diào)生產(chǎn)中出現(xiàn)的各種問題，努力降低生產(chǎn)本錢。1-4做好車間、班組內(nèi)設(shè)備及儀器儀表的維護、保養(yǎng)、修理工作，確保設(shè)備高效、穩(wěn)定運行。同時抓好平安生產(chǎn)，確保車間、班組財產(chǎn)及員工的平安。1-5做好車間、班組內(nèi)工模夾具、設(shè)備備件、原輔材料及低值易耗品的領(lǐng)用管理工作，認真建立領(lǐng)用和消耗臺賬。1-6加強車間、班組內(nèi)人力資源管理，合理調(diào)配、使用、培訓(xùn)員工，要做到嚴格管理、善待員工。1-7做好本車間、班組排班、考勤、工時統(tǒng)計等工作，完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。二、車間主任、班組長崗位職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)2、崗位權(quán)利2-1人事權(quán)：具有本車間、班組操作工聘用建議權(quán)或解聘權(quán)。2-2獎罰權(quán)：根據(jù)公司獎罰制度，具有對本車間、班組人員的獎罰權(quán)。2-3建議權(quán)：為完成生產(chǎn)任力可向公司或車間領(lǐng)導(dǎo)提出相關(guān)建議。3、崗位義務(wù)3-1對本車間、班組未能認真執(zhí)行公司各種規(guī)章制度、會議決議、工藝文件，使公司遭受損失時負責(zé)。3-2對因本車間、班組人員及設(shè)備原因造成的產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量問題負責(zé)。3-3對因本車間、班組原因，致使合同未按時履約給公司造成不良影響負責(zé)。3-4對因?qū)Σ僮鞴づ嘤?xùn)不到位造成人身及設(shè)備平安問題負責(zé).二、車間主任、班組長崗位職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)1、查看交接本。2、主持車間例會或班會：2-1就前一天存在的問題及本班次工作進行布置。2-2詳細說明有關(guān)技術(shù)通知、作業(yè)標準等文件的含義。2-3傳達公司及車間的有關(guān)會議精神。2-4利用班會，向員工宣貫公司的管理理念。3、檢查上班次急件完成情況，安排本班次的工作。4、確認本工序機臺開機狀況，假設(shè)有待料機臺及時找前工序要產(chǎn)品并安排開機。5、巡查工序上作業(yè)員開機時有無違反工藝標準，并及時糾正?！布毣鳂I(yè)指導(dǎo)書〕6、檢查新員工的學(xué)習(xí)狀況并對其培訓(xùn)。〔見附件-各工序培訓(xùn)跟蹤卡〕三、車間主任、班組長日工作內(nèi)容〔一〕1.分類●超級星：富有經(jīng)驗且主觀能動性好，在崗位上發(fā)揮最正確作用的人，如本工序產(chǎn)、質(zhì)量優(yōu)秀；本工序開機臺數(shù)高于定額水平；消耗低；成品率高；能參與車間、班組管理；能跨工序開機…●中層星：由于某些原因，暫時失去了爭第一的動力，但能按部就班，能執(zhí)行作業(yè)標準并完本錢職工作?！窳餍牵罕M量逃避責(zé)任，希望擔(dān)子越輕越好，極不穩(wěn)定，隨時隕落。一般占比：30%、50%、20%五、星級員工管理〔一〕2.管理〔1〕a.我們必須接受的業(yè)績水平：最底層的20%，這些員工也在我們的團隊里，你必須接受他們的表現(xiàn)；b.不應(yīng)該照顧業(yè)績差的員工而降低下限，而應(yīng)當通過成認并鼓勵超級星來提高上限；c.不斷成認、鼓勵超級星，但對他們的缺失要及時指正，不能因為他們是超級星而寬容有加，那樣不利于團隊正氣的樹立，起不到正面效應(yīng)，同時不可一味施加壓力，過壓會被壓成中層星，再能干的人也是相對極限的；鼓勵超級星做中層星和流星的良師益友，實現(xiàn)團隊的共同進步；五、星級員工管理〔二〕2.管理〔2〕d.對中層星，要了解他們所遇到的困難，動力缺乏的原因〔生活方面？理解標準方面？同事關(guān)系方面？機臺故障率？機修配合？…〕幫他們協(xié)調(diào)處理問題，并鼓勵他們向超級星看齊；e.流星，一般兩類，性格、責(zé)任心決定一類，理解能力決定一類，前者幫教說服，忍無可忍時寧愿讓其隕落，記住我們只找適合我們的員工；后者不斷培訓(xùn)，不斷鼓勵，逐步提高他的業(yè)績下限。五、星級員工管理〔三〕尊重每位員工。各班次車間主任、班組長必須將以下內(nèi)容詳盡地寫在交接班記錄本上：1.人員方面：員工出勤是否存在異常；各工序人員的變動、調(diào)配情況；新進員工情況等。2.生產(chǎn)方面：急件、樣品、工藝試驗的跟蹤情況；各工序的產(chǎn)、質(zhì)量情況是否存在異常；各檢驗發(fā)現(xiàn)的致命〔嚴重〕不良的原因分析及相關(guān)改進措施的跟蹤等。3.會議紀要：當班次所參加的公司〔車間〕級會議內(nèi)容；會議精神的傳達；相關(guān)工作安排的交接與落實【參加會議者必須將本工段交接班記錄本帶上做為會議記錄所用】。4.需下一班次協(xié)助的問題：配備件的領(lǐng)用、申報；相關(guān)問題的反響及跟蹤；本班次未完成的相關(guān)事項等。5.領(lǐng)導(dǎo)交待的各項工作必須將其工作內(nèi)容、相關(guān)要求、完成時間等逐項交待清楚。6.本班次所發(fā)生的其它特殊或突發(fā)事項，亦必須交接清楚。六、交接班制度各級管理人員都應(yīng)該接受相應(yīng)的績效考核〔公司、部門、個人〕，詳見附件舉例：1.產(chǎn)量考核方法1.1.由車間根據(jù)方案情況，酌情下達日、周或月的產(chǎn)量考核指標。1.2.凡有一次考核指標沒完成，扣責(zé)任車間主任、班組長X元。1.3.品種規(guī)格凡有一個沒按資材部要求時間完成，扣責(zé)任車間主任、班組長X元，造成嚴重后果的，從嚴處分。1.4.產(chǎn)量考核指標的計算方法：機臺每分鐘速度×60分鐘×X小時/班。七、考核〔一〕2.質(zhì)量指標考核

2.1成品率考核：釘卷、組立、套管月成品率指標為:釘卷、組立、塑套;釘卷、組立、套管月成品率每項低于考核指標時，車間主任、班組長扣款X元，每上升0.1%，加獎X元，每下降0.1%，加扣X元；2.2．批次交驗合格率考核:釘卷、組立、套管月批次交驗合格率指標為:釘卷、組立、套管；2.2.2FQC合格率指標為:,編帶交收合格率指標為:,OQC合格率指標:,測量直通率指標:；2.2.3釘卷、組立、塑套月批次交驗合格率每項低于考核指標時，車間主任、班組長扣款X元，每上升0.1%,加獎X元，每下降0.1%，加扣X元；2.2.4FQC、編帶交收、OQC合格率，每項低于指標值時，車間主任、班組長扣款X元，每上升0.1%,加獎X元，每下降0.1%，加扣X元；測量直通率低于指標時，車間主任、班組長扣款X元，每上升0.1%,加獎X元，每下降0.1%，加扣X元。2.3．班內(nèi)出現(xiàn)批次性質(zhì)量問題時，每批扣車間主任、班組長X元。

七、考核〔二〕3.工作質(zhì)量考核：3.1．車間檢驗員發(fā)現(xiàn)的工作質(zhì)量問題，每批扣車間主任、班組長X元；FQC發(fā)現(xiàn)的工作質(zhì)量問題，每批扣車間主任、班組長X元；OQC發(fā)現(xiàn)的工作質(zhì)量問題，每批扣車間主任、班組長X元。3.2．因本班主要原因造成車間扣分時，責(zé)任車間主任、班組長按“每1分扣款X元〞的標準考核；因本班次要原因造成車間扣分時，責(zé)任車間主任、班組長按“每1分扣款X元〞的標準考核；因本班主要原因造成車間領(lǐng)導(dǎo)黃牌警告時，車間主任、班組長亦給予黃牌警告一次〔停發(fā)當月崗位浮動津貼的二分之一，當月全部獎金為零〕；因本班次要原因造成車間領(lǐng)導(dǎo)黃牌警告時，酌情給予經(jīng)濟處分。3.3．因管理不到位，被各部門或車間檢查發(fā)現(xiàn)的問題，將視情況對車間主任、班組長進行考核。七、考核〔三〕八、5S管理整理〔SEIRI)整頓〔SEITON)清掃〔SEISO)清潔〔SEIKETSU)素養(yǎng)〔SHITSUKE)目的：通過營造一個整潔干凈、和諧有序的工作和生活環(huán)境，培養(yǎng)高素質(zhì)的員工，到達提高企業(yè)管理水平的目的。方法/內(nèi)容標準化、制度化良好的習(xí)慣1.穿著：上班人員都要穿好工作服，工作鞋；需戴工作帽的工序要戴好工作帽，額頭上的頭發(fā)不得露出帽外。工作服、鞋、帽要干凈、整潔。工作服要扣好，不得敞胸露懷；要穿工作鞋；文明生產(chǎn)手套要把工作服的袖口包住。男員工要刮胡須，不要留長發(fā)或燙發(fā)；女員工也應(yīng)整潔、大方，不得披頭散發(fā)。九、客戶現(xiàn)場審查時的禮儀〔一〕2.面對客戶：在廠區(qū)或車間里碰到外賓或客人，應(yīng)靠右邊側(cè)身而過，應(yīng)面帶微笑，并點頭致意。在客人到本崗位〔或機臺〕詢問有關(guān)情況時，先應(yīng)點頭微笑，并稱呼：“您好〞，答復(fù)以下問題時，應(yīng)彬彬有禮，落落大方，要做到有問有答，不問不答。在某個員工接受詢問或檢查時，旁邊員工不得代為答復(fù)以下問題，其他員工也不要回頭或抬頭觀看，更不得圍觀。九、客戶現(xiàn)場審查時的禮儀〔二〕3．5S：要經(jīng)常保持工作場地及設(shè)備的整潔和衛(wèi)生；產(chǎn)品、材料、工具的擺放要嚴格定置，標識清楚，擺放整齊有序。不良品與良品要嚴格分開并標識清楚。工作現(xiàn)場的地上不得有產(chǎn)品、原材料及雜物。假設(shè)發(fā)現(xiàn)地上有雜物，不管是不是在本工序或本單位，都應(yīng)及時撿起來放在垃圾箱里。九、客戶現(xiàn)場審查時的禮儀〔三〕本節(jié)完1、8D產(chǎn)生的背景A.福特汽車公司長期用于內(nèi)部解決質(zhì)量問題的方法；60年代從4D開始開展，逐步開展為8D；最典型的4D表格：十、8D方法(1〕問題處理單1問題描述：2原因分析：3糾正措施4效果驗證：2、8D概述A.8D(Eight-Discipline)也可稱為TOPS(TeamOrientedProblemSolving)即團隊導(dǎo)向問題解決方法。B.8D是福特公司解決問題的標準方法。C.由8個步驟和一個準備步驟組成。D.這些步驟用來客觀地確定、定義和解決問題并防止相似問題的再次發(fā)生。通常是對重復(fù)發(fā)生的，一直沒有解決的比較重大的問題及客戶投訴，提出永久解決及改善的方法。E.8D解決問題的范圍：所有的問題：質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)、設(shè)備十、8D方法〔2〕3．8D精神十、8D方法〔3〕面對問題不可以各自為政、自我本位主義，否那么將無法有效解決問題。面對問題應(yīng)群策群力，互相幫助、相互提拔、如此才能徹底解決問題。4．8D的主要特點(1)團隊作戰(zhàn)由一組人來共同對一個問題進行研究，對問題分析更全面、更透徹，有利于找出根本原因，以徹底糾正，永不再犯;(2)以事實為根底的問題解析技術(shù)強調(diào)精確地陳述問題，并使用合理的思考與統(tǒng)計工具來詳細的描述問題。分析測驗一切可能原因，找出并驗證真因；(3)注重過程的監(jiān)控及信息的精煉8D格式用于監(jiān)控解決問題的過程，它不是一個詳盡的報告或復(fù)雜的分析，描述工具，而是一個包含了解決問題的每個步驟的集合，因而可從其中找到經(jīng)提煉的根本信息；(4)肯定成績8D程序的第“8D〞就是管理者要衷心肯定團隊及個人的奉獻。這是使8D能持續(xù)開展的保證.十、8D方法〔4〕十、8D方法〔5〕5．8D-----解決問題的8個步驟：問題發(fā)生成立8D小組描述問題實施并驗證臨時性糾正措施確定和驗證問題的根本原因選擇和驗證永久性糾正措施實施和確認永久性糾正措施防止問題再次發(fā)生/系統(tǒng)預(yù)防性建議肯定成績D0D1D2D3D4D5D6D7D8持續(xù)改進PADC6．D0:了解問題，準備8D過程根據(jù)現(xiàn)象評估8D過程是否需要。如果有必要，采取緊急對策來保護顧客，并開始8D過程。8D的適用標準：問題已被定義和量化8D的用戶已經(jīng)經(jīng)歷問題并且受影響的各方已經(jīng)被確定量化的測量結(jié)果說明，有性能差異存在或問題〔嚴重度、緊急、成長〕使8D過程成為正當。原因不知道。如：培訓(xùn)操作者作為永久糾正措施，但:為什么操作者失敗了？管理層想要找出根本原因并預(yù)防再次發(fā)生。如：問題再現(xiàn)，緊急和永久對策失敗，或根本原因未能成功識別問題的復(fù)雜性超出了個人能解決的范圍十、8D方法〔6〕7．D1:成立8D小組A.D1過程的中心是建立解決問題和執(zhí)行臨時對策所需的小組。目的：是組織一組具有所需職能和能力的人員來解決問題。B.選取具有恰當?shù)募寄?、知識、資歷、權(quán)威等的人員。確保代表顧客(反響單位即代表顧客〕的觀點并使小組成員知道他們?yōu)槭裁幢贿x取參加。C.每位小組成員扮演一個角色。每一個角色集中在功能上而不是每一個成員，這可以幫助小組保持集中在過程上和有效工作。并且不會因為個人之間的差異而受牽制。D.一個協(xié)作并具有適宜的技能的小組能夠解決具有最優(yōu)秀小組成員的小組所不能解決的問題。十、8D方法〔7〕8．D2:描述問題利用5W1H法定義問題十、8D方法〔8〕HOWMUCHWHYWHENWHATWHEREWHO定義問題8．D2:描述問題5W1H：十、8D方法〔9〕5W1H解釋W(xué)HO誰識別哪一個單位在抱怨WHAT什么問題的癥狀，必要時使用圖表，將問題表達清楚WHEN何時記入問題發(fā)生的日期WHERE何地記入問題發(fā)生的場所WHY為什么為什么出現(xiàn)這個問題（識別已知的解釋）HOWMUCH什么程度問題發(fā)生的程度、量9．D3:實施并驗證臨時對策A.制訂直到永久對策執(zhí)行以前使用的臨時對策。在D3，臨時對策必須被驗證。B.為什么要制訂臨時對策?臨時對策幫助在有問題的情況下保持和建立顧客滿意度。制訂臨時對策時：有時間讓8D小組找到問題的根本原因保護消費者免受問題的影響從時間、質(zhì)量和本錢方面來控制問題臨時對策在永久對策執(zhí)行前用來將內(nèi)部和外部顧客和問題的影響隔開。十、8D方法〔10〕9．D3:實施并驗證臨時對策臨時對策在根本原因知道前用來保護顧客。如果根本原因或者緊急對策能夠繼續(xù)可靠保護顧客，臨時對策可以不需要。臨時對策是針對問題而不是針對根本原因。制訂臨時對策的四個步驟：選擇臨時對策驗證臨時對策執(zhí)行臨時對策確認臨時對策十、8D方法〔11〕9．D3:實施并驗證臨時對策C.什么是臨時對策：是保護顧客免受一個或多個問題的病癥影響的任何行動。臨時對策：處理問題的病癥在執(zhí)行前驗證有效性在執(zhí)行過程中監(jiān)控形成文件被永久對策取代增加過程/操作的本錢十、8D方法〔12〕9．D3:實施并驗證臨時對策D.第一步：選擇臨時對策〔一〕因為臨時對策會增加本錢，在選擇臨時對策前要仔細考慮。問下面的問題來決定是否需要臨時對策：根據(jù)D2階段的數(shù)據(jù)，臨時對策是否需要D0階段的緊急對策能否改進是否肯定根本原因是什么，能否執(zhí)行直接、永久的對策是否需要時間來決定問題的根本原因用下面的結(jié)果幫助決定是否需要臨時對策如果顧客需要和能夠被保護，采取臨時對策如果需要時間來決定根本原因，采取臨時對策如果根本原因，采取永久對策而不是臨時對策。十、8D方法〔13〕9．D3:實施并驗證臨時對策如果需要臨時對策，需要選擇最好的臨時對策，選擇臨時對策時：建立選擇標準分析執(zhí)行臨時對策的好處分析執(zhí)行臨時對策的風(fēng)險選擇能夠最正確平衡好處和風(fēng)險的臨時對策。執(zhí)行的臨時對策必須保護顧客并且不會產(chǎn)生新的問題。當然，單獨一個臨時對策可能不夠。可能需要采取一個以上的臨時對策以完全保護顧客。應(yīng)急處理：●產(chǎn)品/物料處理成品〔消費者處、客戶處、在途、待出貨、庫存〕半成品〔在制、未制、已制〕物料〔產(chǎn)線、庫存、在途、供方處〕●替代方案十、8D方法〔14〕9．D3:實施并驗證臨時對策E.第二步：驗證臨時對策臨時對策是保護顧客的任何行動。但是，在執(zhí)行臨時對策前需要驗證臨時對策能夠起作用。當驗證臨時對策時；在執(zhí)行前，證明臨時對策將防止顧客免受問題的影響提供前后的比較證明臨時對策將不會產(chǎn)生任何新的問題十、8D方法〔15〕驗證的方法：試驗演示比較臨時對策和以被確認的相似行動評審設(shè)計發(fā)布前的文件如政策、程序、圖紙和標準等可能時，進行試運行。9．D3:實施并驗證臨時對策F.第三步：執(zhí)行臨時對策執(zhí)行臨時對策的重要局部是方案怎樣執(zhí)行臨時對策。執(zhí)行臨時對策時：遵循管理循環(huán)創(chuàng)立行動方案管理循環(huán)是做決定和有效執(zhí)行的過程。管理循環(huán)中的步驟是：P：方案-決定哪些行動必須在目標完成日期前完成以到達目標D：做-執(zhí)行方案C：監(jiān)測-記錄執(zhí)行的結(jié)果A：行動-評估結(jié)果●管理循環(huán)是一個無限的過程，一旦評估了結(jié)果，又回到方案階段考慮怎樣改進結(jié)果或者開始工作下一個目標。十、8D方法〔16〕9．D3:實施并驗證臨時對策G.第四步：確認臨時對策執(zhí)行臨時對策后，需要進行確認。確認用來證明臨時對策滿足要求并且沒有產(chǎn)生新的問題。確認有兩種形式：到達顧客前確認。在暴露給顧客前和成功驗證之后，證明對策在起作用確實認。包括試驗、觀測、和其他質(zhì)量檢測。顧客確認。來自于顧客的證明臨時對策正在起作用確實認。十、8D方法〔17〕D4:確定和驗證問題的根本原因●根據(jù)問題描述測試每一個根本原因從而確定和驗證根本原因?！裾页龈驹蚴墙鉀Q任何問題的最重要局部。當確定了根本原因后，才能在最根本的水平上解決問題?！翊_定根本原因也許會花時間，但從長期來看更有效地利用了時間：不用一個接一個地提供“快速糾正〞。不必浪費時間在危險的控制上。不必常常重新建立顧客滿意度。只需解決問題一次?！衿渌膯T工和8D小組可以從中學(xué)到東西，以使他們能夠在問題發(fā)生前防止問題。在D4階段的工作是8D過程的核心。十、8D方法〔18〕D4:確定和驗證問題的根本原因●什么是根本原因人們常常混淆了8D過程中討論的不同類型的原因。可能原因：在原因結(jié)果圖上被確定的描述一種結(jié)果可能發(fā)生的任何原因最有可能原因：以可得到的數(shù)據(jù)為根底，最能描述問題的原因根本原因：驗證過的解釋問題的原因。通過讓問題再現(xiàn)來驗證十、8D方法〔19〕D4:確定和驗證問題的根本原因●如何找出根本原因？第一步：評審問題描述為了確定根本原因，首先評審問題描述問題描述是根據(jù)什么、哪里、何時和多大來描述問題的。所有是/不是的答案必須是事實。所有比較資料應(yīng)該在范疇、形狀、形式、功能和組成上是相似的。所有的資料必須在根本原因確認前收集。在進行下一步之前，必須確保上述的要素是真實的。十、8D方法〔20〕10.D4:確定和驗證問題的根本原因●如何找出根本原因？第二步：完成比較分析完成問題描述評審后，可以開始比較分析。在D2階段完成了問題描述后，減少了調(diào)查的范圍。比較分析減少了用來決定根本原因必須考慮的可能性。為了完成比較分析，比較每一個與之相應(yīng)的或相對的不是列出所有的差異?？紤]所有差異并尋找變化問“對這個差異改變了什么〞并非每一個差異都有相應(yīng)的改變列出所有的改變查看改變發(fā)生的日期?？赡芟恍﹩栴}開始后發(fā)生的變化考慮人、機器、材料、方法或環(huán)境〔4M1E〕。十、8D方法〔21〕D4:確定和驗證問題的根本原因●如何找出根本原因？第三步：開發(fā)根本原因推測在縮小了可能的根本原因的范圍后，分析問題是怎樣發(fā)生的。推測就是改變可能引起問題的方式的表達用頭腦風(fēng)暴的技術(shù)來產(chǎn)生意見問“改變怎樣產(chǎn)生問題〞對一種變化至少列出一種推測列出每一種可能性，不管有多奇怪或多不可能先從最簡單的一個變化/一個推測開始要明確，不要使用質(zhì)量差或不工作等一般性的詞語十、8D方法〔22〕10.D4:確定和驗證問題的根本原因

●如何找出根本原因？第四步：試驗推測精密地針對是/不是數(shù)據(jù)評估一個推測試驗最有可能的推測試驗每一個推測的似乎有理性而不是不太可能性。是一個排除的過程試圖測試每一個推測的發(fā)生能否引起問題，不是解釋在將來可能會發(fā)生十、8D方法〔23〕10.D4:確定和驗證問題的根本原因●驗證根本原因確定了最可能原因后，驗證它引起的問題。驗證是用來確認已經(jīng)確定了根本原因的所需的證據(jù)。驗證可以主動和被動進行被動驗證是通過觀察進行在沒有改變時，尋找根本原因的存在如果不能證明根本原因的存在，那么這個確定的原因可能不是根本原因。主動驗證通過模擬根本原因來完成-通過調(diào)整可能是根因的變量來讓缺陷重現(xiàn)和消除-重現(xiàn)和消除對確認根因來說都很重要的根本試驗十、8D方法〔24〕10.D4:確定和驗證問題的根本原因●靈活運用相關(guān)的QC工具找出根本原因A、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法規(guī)那么：快速思考，輪流發(fā)言，暫時沒有想法可跳過此輪。數(shù)量重于質(zhì)量，所有想法都記錄下來。平等與相互尊重。不對別人的觀點進行評價。在別人的觀點上進一步開發(fā)新點子。歡送各種離奇的想法。通常和因果分析圖結(jié)合使用。十、8D方法〔25〕10.D4:確定和驗證問題的根本原因●靈活運用相關(guān)的QC工具找出根本原因B、因果分析圖〔魚骨圖〕畫出一條水平線，箭頭指向結(jié)果〔問題〕頭腦風(fēng)暴并記下所有可能的原因把所有可能的原因分成適宜的組把主要的原因及其相關(guān)因素在水平線兩側(cè)排列確認整個圖表完整并符合邏輯選出最可能的原因以進一步分析通常和頭腦風(fēng)暴法結(jié)合使用十、8D方法〔26〕10.D4:確定和驗證問題的根本原因●靈活運用相關(guān)的QC工具找出根本原因B、因果分析圖〔魚骨圖〕十、8D方法〔27〕速度設(shè)定太快端面受傷人機料環(huán)法庫房濕度大產(chǎn)品堆放高度過高包裝方式不合理操作粗心對操作工藝不熟貯存架間隙小拉伸強度不穩(wěn)定10.D4:確定和驗證問題的根本原因●靈活運用相關(guān)的QC工具找出根本原因C、5Why分析法豐田汽車公司曾舉了一個例子來找出停機的真正原因:生產(chǎn)線上的機器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過屢次但仍不見好轉(zhuǎn)。于是，就有了以下的問答：Why1:問“為什么機器停了?〞答“因為超過了負荷，保險絲就斷了。〞Why2:問“為什么超負荷呢?〞答“因為軸承的潤滑不夠。〞Why3:問“為什么潤滑不夠?〞答“因為潤滑泵吸不上油來。〞Why4:問“為什么吸不上油來?〞答“因為油泵軸磨損、松動了。〞Why5:問“為什么磨損了呢?〞再答“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質(zhì)。〞●經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么〞,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器?！袢绻覀儧]有這種追根究底的精神來開掘問題，我們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。十、8D方法〔28〕10.D4:確定和驗證問題的根本原因●靈活運用相關(guān)的QC工具找出根本原因

D、工作流程分析法將工作按作業(yè)流程分解成各具體業(yè)務(wù)了解每一步驟是怎樣執(zhí)行的逐個檢查各階段的相關(guān)因素,如材料,人員,方法等確認錯誤和瓶頸在那里發(fā)生十、8D方法〔29〕11.D5:選擇和驗證永久對策A.選擇永久對策:●8D作決定過程幫助小組選擇最好的永久對策。選取的永久對策應(yīng)該：在根本原因的水平上解決問題。不會產(chǎn)生另外的問題。驗證能夠起作用?！褡鳑Q定過程實際上是為多種方案確定優(yōu)先順序的技術(shù)。需要小組的一致同意，小組成員應(yīng)該通過討論和學(xué)習(xí)而不是妥協(xié)對選擇的決定達成一致。小組成員支持對整個小組有利的決定。作決定過程進行的好壞取決于作決定者的經(jīng)驗和使用的準那么?！裨谶x擇永久對策前，需要評估每一個選擇包括的風(fēng)險。一個風(fēng)險有兩個要素要考慮：決定的風(fēng)險有多嚴重風(fēng)險發(fā)生的可能性十、8D方法〔30〕11.D5:選擇和驗證永久對策B.驗證永久對策:●在執(zhí)行永久對策前需要驗證它能工作。驗證過程和D3中驗證臨時對策的過程一樣,可以通過下面的方式驗證永久對策:進行試驗和演示，如離線生產(chǎn)運行。將新的行動和相似的證明過的行動比較。在發(fā)布前評審新設(shè)計文件。十、8D方法〔31〕12.D6:實施和確認永久對策為什么執(zhí)行和確認永久對策執(zhí)行永久對策來消除根本原因確認確保永久對策在執(zhí)行后能夠到達想要的效果。方案是執(zhí)行和確認的重要局部。當方案有效時，執(zhí)行才能順利進行。問題在發(fā)生前被防止沒有人會因為任何細節(jié)和預(yù)想不到的時間而奇怪執(zhí)行永久對策有兩個階段：方案和問題預(yù)防十、8D方法〔32〕12.D6:實施和確認永久對策●方案永久對策的執(zhí)行共有三個步驟規(guī)定目標確定需要滿足的標準和情況確定關(guān)鍵步驟關(guān)鍵步驟是執(zhí)行中最重要的局部。完成關(guān)鍵步驟的任何問題和延誤都會影響所有其它步驟的完成。關(guān)鍵步驟是全新的時間緊迫的復(fù)雜的對其他步驟有影響十、8D方法〔33〕12.D6:實施和確認永久對策●問題預(yù)防問題預(yù)防是執(zhí)行任何永久對策的重要局部。為了預(yù)防問題，小組必須系統(tǒng)地評審方案的每一步。確定和評定關(guān)鍵步驟在方案階段已經(jīng)確定了關(guān)鍵的執(zhí)行步驟，現(xiàn)在考慮這些步驟中哪些是成功執(zhí)行的關(guān)鍵。這些步驟會投入大局部的注意力和資源可以同D5中評定風(fēng)險一樣來評定每一步的重要性十、8D方法〔34〕方案永久對策執(zhí)行時，盡管盡了重大努力和進行了方案，問題仍會發(fā)生。需要小組準備后備方案來處理這些情況。并需要知道何時采用后備方案和由誰來執(zhí)行后備方案。12.D6:實施和確認永久對策●確認永久對策成功執(zhí)行了永久對策后需要進行確認。確認永久對策時問下面的問題。問題以被完全消除了嗎？怎樣證明。在確認永久對策前，確保在D3階段采用的臨時對策已被去掉。因為：永久對策解決了根本原因，臨時對策不再需要。繼續(xù)執(zhí)行臨時對策會浪費有價值的資源。臨時對策是掩飾問題，而問題仍然存在。確定并實施最正確永久性糾正措施，選擇正在進行的控制活動來確保根本原因的消除，一旦在生產(chǎn)中應(yīng)用該措施，就要監(jiān)督其長期效果，如有必要實施應(yīng)急措施.十、8D方法〔35〕13.D7:防止問題再次發(fā)生/系統(tǒng)預(yù)防性建議●D7提供修改需要的系統(tǒng)包括政策、程序等來防止問題再次發(fā)生的時機?！駷槭裁匆A(yù)防問題的再次發(fā)生？如果一個問題需要采用8D，那么至少一個系統(tǒng)、程序或政策使得問題發(fā)生和逃出。通常系統(tǒng)的問題由沿用的程序、政策和前一個組織、技術(shù)和能力引起的。這些沿用的內(nèi)容通常是：過時的完全不充分的未遵循的十、8D方法〔36〕13.D7:防止問題再次發(fā)生/系統(tǒng)預(yù)防性建議●實施預(yù)防措施，防止缺陷重復(fù)發(fā)生：---重新審查/修改PFMEA；---重新審查/修改控制方案；---職責(zé)描述；---目視標準樣件；---首件樣品；---技術(shù)標準/圖紙；---預(yù)防維護方案；---其他類似產(chǎn)品/工藝的糾正措施。修改現(xiàn)有的管理系統(tǒng)，操作系統(tǒng)，工作慣例與規(guī)程，以防止這一問題和所有類似問題的重復(fù)發(fā)生。十、8D方法〔37〕14.D8:肯定成績

●總結(jié)改善問題及團隊作戰(zhàn)的經(jīng)驗；

●肯定成績；

●進行適當獎勵或表彰；

●解釋關(guān)閉過程。十、8D方法〔38〕8D報告格式：本節(jié)完1.PDCA的定義及由來2.PDCA的4個階段、8個步驟3.PDCA循環(huán)的四個明顯特點4.PDCA循環(huán)的步驟與方法5.PDCA循環(huán)的過程需要注意的事項6.PDCA循環(huán)執(zhí)行過程中的誤區(qū)十一、PDCA循環(huán)1.PDCA的定義及由來十一、PDCA循環(huán)PDCAC:check(檢查〕D:do(執(zhí)行〕A:action(調(diào)整〕P:plan(方案〕PDCA循環(huán)〔又叫戴明環(huán)-是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出〕按照這樣的順序進行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學(xué)程序。2.PDCA的4個階段、8個步驟十一、PDCA循環(huán)處理四個階段檢查執(zhí)行計劃提出新問題找問題找原因找要因定計劃執(zhí)行檢查八個步驟總結(jié)經(jīng)驗計劃8D過程也是一個PDCA過程3.PDCA循環(huán)的四個明顯特點1.周而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進行〔舊問題與新問題〕。2.大環(huán)帶小環(huán):大的目標是小目標總和。3階梯式上升PDCA循環(huán):不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。4.統(tǒng)計的工具

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法。十一、PDCA循環(huán)PADCPADCPADC持續(xù)改進，永不停止4.PDCA循環(huán)的步驟與方法十一、PDCA循環(huán)階段步驟主要方法

P分析現(xiàn)狀找出問題排列圖、直方圖、控制圖分析各種影響因素及原因找出主要影響因素因果圖、排列圖、相關(guān)圖、漏斗法針對主要原因制定措施及計劃回答5W2H(?)+1W

D執(zhí)行實施計劃

C檢查計劃實行結(jié)果排列圖、直方圖、控制圖

A總結(jié)成功經(jīng)驗制定標準執(zhí)行標準(杜絕同樣錯誤發(fā)生)未解決或新問題導(dǎo)入下一個PDCA5.PDCA循環(huán)的過程需要注意的事項〔1〕十一、PDCA循環(huán)調(diào)查現(xiàn)狀,了解問題真相(實事求是態(tài)度)

對于存在的問題,要盡可能了解全面并用資料或數(shù)據(jù)加以說明,調(diào)查掌握三現(xiàn)主義(現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實)分析原因診斷分析問題及各個影響因素時,要逐個問題,逐個因素詳盡分析切忌主觀臆斷,籠統(tǒng)分析,粗枝大葉以偏蓋全.找出影響品質(zhì)因素的關(guān)鍵原因問題的因素很多,但是解決問題要從其主要因素開始.設(shè)定目標擬定實施方案設(shè)定的目標必須具體,明確,可量化5.PDCA循環(huán)的過程需要注意的事項〔2〕十一、PDCA循環(huán)按制定的方案執(zhí)行(專案成立)a:對實施方案工程的人員進行培訓(xùn),特別是一線有關(guān)人員和班組長.b:為了以后評價確認和標準化工作,在實施工程過程中保存每一步的原始資料值(數(shù)據(jù)、表格、照片和方案).(非常重要)調(diào)查效果a:確認是否按方案日程實施b:是否按方案達成預(yù)期目標c:分析實施過程中的成功事件和失敗事件.標準化(取得成績)根據(jù)檢查的結(jié)果進行總結(jié)把成功的經(jīng)驗納入到有關(guān)標準、制度和規(guī)定中穩(wěn)固已經(jīng)取得的成績,失敗的教訓(xùn)要檢討為何失敗,結(jié)論形成文件防止重蹈覆轍.6.PDCA循環(huán)執(zhí)行過程中的誤區(qū)十一、PDCA循環(huán)1〕急功近利:沒有認真仔細分析現(xiàn)有狀況及問題復(fù)雜程度,盲目下對策導(dǎo)致改善失敗.2〕一步到位:認為一個對策就能把問題100/%解決或者解決多個問題,當目標沒有完全實現(xiàn)時就否決當初的對策(陷入僵局)3〕盲目執(zhí)行:當方案制定后,專案成員既按制定好的對策去執(zhí)行,在執(zhí)行的過程中由于未能充分理解專案的精神而誤操作導(dǎo)致專案失敗.4〕困難否決:執(zhí)行過程中肯定會遇到困難,遇到困難不找解決方法反而否決方案認為方案不可行,直接將問題丟出.5〕信息延遲:專案負責(zé)人不能及時有效掌控專案進度及對策實施的效果(反饋機制不完善).6〕執(zhí)行折扣:敷衍了事,對于方案打折執(zhí)行或者根本不執(zhí)行.(決定循環(huán)成敗關(guān)鍵)本節(jié)完十二、三現(xiàn)主義所謂“三現(xiàn)〞，指的是現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實，就是說，當發(fā)生問題的時候，管理者要快速到“現(xiàn)場〞去，親眼確認“現(xiàn)物〞，認真探究“現(xiàn)實〞，并據(jù)此提出和落實符合實際的解決方法。所謂「三現(xiàn)主義」是指「親自到現(xiàn)場〔現(xiàn)地〕」、「親自接觸實物〔現(xiàn)物〕」、「親自了解現(xiàn)實情況」而言?，F(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物——即一切從現(xiàn)場出發(fā),針對現(xiàn)場的實際情況,采取切實的對策解決。十二、三現(xiàn)主義某一公司有「干部應(yīng)一天洗兩次手」這樣的指導(dǎo)思想，其意思是：「干部不應(yīng)只坐守辦公桌，要一天前去現(xiàn)場兩次」。由于在現(xiàn)場觸及實物會弄臟手，因此「需要洗手」。聽說還有將「洗手」做為公司信條的公司。對公司而言，由于現(xiàn)場是實現(xiàn)價值的場所，非常重要，因此有「高高在上三個月也未弄懂的問題，深入基層三天便能馬上明嘹」的說法。這是教我們透過現(xiàn)場看公司的一句格言。

十二、