蘋果供應鏈分析

運營管理作業(yè)班級：工商36班學號：0936080姓名：彭卉從蘋果供應鏈問題淺析如何進行供應鏈掌控兔年春節(jié)之際，iPhone和iPad幾乎成為了各公司年會的必備獎品，蘋果品牌在消費者中的影響力可謂如日中天。但春節(jié)剛過，蘋果的一份供應商報告，反映中國代工廠使用違禁化學品，并導致137名工人中毒，使金燦燦的蘋果蒙上了一層黑氣。主流輿論認為，蘋果為追求高額暴利、壓榨代工廠，致使代工廠被迫壓榨工人，不顧一切地降低成本，才導致了這一悲劇。此外，蘋果對社會的質疑反映冷淡和遲緩，對代工廠監(jiān)管不力，有放任自流的嫌疑。我們認為，這一事件的發(fā)生，同時也暴露出了蘋果的供應鏈管理存在不足。一、蘋果的供應鏈管理從滿足終端客戶需求角度來看，蘋果的供應鏈管理已經相當優(yōu)秀。Gartner旗下的市場研究公司AMRResearch的2010年“全球企業(yè)供應鏈25強”報告顯示，蘋果連續(xù)三年位居榜首。事實上，作為一家?guī)в袧夂窦夹g偏執(zhí)型基因的高科技公司，蘋果從瀕臨破產到起死回生，大放光彩，與供應鏈的重新設計密不可分。在產品設計階段，蘋果從mac時代過于超前的產品構想，轉向iPod時代基于需求導向的務實設計創(chuàng)新；在銷售為，是一種組織智商的表現形式，必須在結構層次下進行操作。多層次供應鏈的管理一定要“管理+控制”，只有雙管齊下才能在最大程度上降低操作風險，提升整體運作效能。1、通過三大層次進行供應鏈戰(zhàn)略分析供應鏈戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一種，是企業(yè)訴諸縱向聯盟以增強競爭力的方式。多層次供應鏈管理戰(zhàn)略分析模型是企業(yè)制定和實施供應鏈管理戰(zhàn)略的一個分析框架。供應鏈管理的戰(zhàn)略實施需要企業(yè)在把握自身核心競爭力的基礎上，分析企業(yè)之間的橫向及縱向關系。橫向關系及供應鏈上某一環(huán)節(jié)同類企業(yè)之間的相互關系，我們將從戰(zhàn)略杠桿的角度對此關系進行分析。通過戰(zhàn)略杠桿分析，企業(yè)可以知曉自己的橫向生存空間，在同競爭對手比較的同時發(fā)現自己的優(yōu)勢和劣勢，進而判斷自身在供應鏈某一環(huán)節(jié)的競爭中所處的地位。橫向處于不利地位的企業(yè)更有能力訴諸縱向供應鏈尋求戰(zhàn)略資源，增強自身的橫向競爭能力。內生能力即企業(yè)對自身核心競爭能力進行分析，確認企業(yè)邊界的可能范圍，尋求企業(yè)內部能力和外部環(huán)境的結合點，我們將從企業(yè)核心競爭能力的角度來對內生能力給予分析。內生能力的分析對企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略的制定是非常有益的，它有利于企業(yè)真正認清自身的實力和可利用的資源，以便更加準確地判斷自身應該在供應鏈上處于一個什么樣的位置，以便為將來戰(zhàn)略的制定和實施提供定位參考?？v向關系及供應鏈不同環(huán)節(jié)之間的相互關系?？v向關系是供應鏈運作的基礎，只有對所在供應鏈的上下游縱向關系的準確判斷，企業(yè)才可能在結合自身能力的基礎上決定究竟應該在哪一環(huán)節(jié)、以何種方式、以何種程度切入某條供應鏈，并在日后的實際運作中如何整合上下游的資源。2、對戰(zhàn)略聯盟進行管控戰(zhàn)略聯盟是未來供應鏈組織發(fā)展模式的主流。為了成功實施供應鏈的戰(zhàn)略聯盟，企業(yè)應實現下列四個轉變。從交易管理到關系管理。傳統的上下游企業(yè)關系是交易導向的，企業(yè)間缺少應有的信任，存在大量的短期行為。要變短期的、對立的、有限參與的交易管理形式的供需關系到長期的、雙贏的、高度融合的關系管理形式的供需關系。從利潤管理到盈利管理。傳統的供應鏈管理缺乏系統的思想，眼光局限于企業(yè)內部，注重利潤指標，而在一定程度上忽視了資產利用的效率。而盈余管理的思想更注重資產的使用效率，將資產集中在企業(yè)的核心能力，而將其他非核心的職能外包給聯盟內的其他成員。從庫存管理到信息管理。“虛擬庫存”是供應鏈管理中的一個重要概念，其核心思想就是借助現代信息技術手段，通過信息實時共享實現快速反應以盡可能地降低庫存，用信息庫代替商品庫存。在沒有實現信息共享的前提下，傳統的供應鏈管理模式不可避免地出現“牛鞭效應”，需求逐級放大，整個供應鏈的庫存成本很高。蘋果在早期的庫存管理就存在類似問題，至今依然有待改善。從產品管理到顧客管理。有很多傳統企業(yè)由于過度關注產品而患了“營銷近視癥”，而現代供應鏈管理理論是以顧客為導向，需求驅動的供應鏈網。這種企業(yè)關注焦點的改變是供應鏈變革的根本。蘋果公司的iPod、iPhone，iPad所體現出的基于需求導向的務實產品設計，充分體現了這一特點，值得我國企業(yè)學習。3、“鏈主”對參與者的管控蘋果供應商事件充分表明，作為“鏈主”的蘋果，對供應鏈參與者聯建科技的管控存在缺陷。一方面充分壓低成本，另一方面又期待供應商遵守社會責任，結果往往是追求成本而犧牲社會責任。這是典型的“胡蘿卜+大棒”的管控方式。而且，蘋果給的“胡蘿卜”還越來越小，所以“大棒”的威力也越來越弱了。通過研究我們發(fā)現，在傳統的較為單一的供應鏈鏈條中，“鏈主”企業(yè)對參與者的管控是較容易實現的，僅靠“胡蘿卜＋大棒”就可以取得較好的管控效果。但如今，供應鏈的組織結構早已發(fā)生了巨大的變化，已經從較為單一的鏈條型結構發(fā)展成了復雜的網狀結構。而處于某張供應鏈網上的所有企業(yè)，其彼此間的關系也隨之變得更為復雜和微妙。在這里，不再存在絕對的“鏈主”，充其量只可能存在某段鏈條上的局部“鏈主”。這無疑給“鏈主”型企業(yè)對相關參與者的管控帶來了無限的復雜性。供應鏈“鏈主”企業(yè)應該拋棄以往單純憑實力對參與者進行管控的“硬”手段，轉而利用更加“軟”性化的方法，如主動構建并優(yōu)化戰(zhàn)略聯盟各主體之間的信用互動機制、通過有效激勵和信息共享等手段弱化道德風險，等等。集團化企業(yè)需要在全球范圍內尋找合作伙伴，和上下游相關企業(yè)形成密不透風