北大案例課堂學(xué)員手冊(cè)模板

北京大學(xué)光華管理學(xué)院北京大學(xué)管理案例研究中心北大商學(xué)網(wǎng)教育 北大案例課堂學(xué)員手冊(cè)（8月）本中心提供該案例只用來(lái)作為課堂討論材料。作者目標(biāo)不是為論證某種經(jīng)營(yíng)管理方法有效是否。出于保密起見(jiàn)，作者隱去了一些名字和其它部分可識(shí)別信息資料。未經(jīng)書(shū)面許可，北京大學(xué)管理案例研究中心嚴(yán)禁對(duì)本案例進(jìn)行任何形式復(fù)制、存放和轉(zhuǎn)載。本案例不受任何復(fù)制權(quán)力機(jī)構(gòu)管轄。購(gòu)置或申請(qǐng)復(fù)制許可權(quán)，請(qǐng)和北京大學(xué)管理案例研究中心聯(lián)絡(luò)。地址：北京市海淀區(qū)海淀路52號(hào)太平洋科技大廈8層802室郵編：100080電話：+86-10-82667173/7613/8303/8397傳真：+86-10-82667613-888E-mail：網(wǎng)址：版權(quán)全部：北京大學(xué)管理案例研究中心手冊(cè)使用說(shuō)明學(xué)員在正式上課之前，請(qǐng)仔細(xì)閱讀本手冊(cè)相關(guān)資料，并思索相關(guān)問(wèn)題。相關(guān)講座，學(xué)員在觀看課件后能夠進(jìn)行自由討論，也能夠登陸北大案例課堂BBS：。相關(guān)案例，學(xué)員需根據(jù)所分小組對(duì)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行討論，并指定小組組員對(duì)相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)并聚集成案例討論匯報(bào)提交。海爾企業(yè)文化案例作者：張海園作者單位：北京大學(xué)管理案例研究中心指導(dǎo)老師：北京大學(xué)光華管理學(xué)院何志毅引言:從“黃腳板”到“綠腳板” 海爾6S大腳印是海爾管理中一大特色，在海爾每一個(gè)車(chē)間全部能夠看到6S大腳印，它是一塊60厘米見(jiàn)方圖案，紅框白地上印有兩個(gè)比一般人腳全部要大兩圈綠腳印，腳印正上前方高懸著6S口號(hào)：“整理、整理、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”。6S起源于日本著名現(xiàn)場(chǎng)管理法5S，5S就是這五個(gè)詞英語(yǔ)翻譯頭一個(gè)字母簡(jiǎn)稱，海爾6S是在5S基礎(chǔ)上加上Safety，即稱為6S。每日班前后，班長(zhǎng)全部要率領(lǐng)全班人員在這里進(jìn)行班會(huì)，工作有失誤職員要站在腳印上檢討自己工作，取得同伴幫助；當(dāng)班表現(xiàn)優(yōu)異職員要站在腳印上介紹自己優(yōu)異經(jīng)驗(yàn)，把好工作方法同大家分享。在98年前，海爾6S大腳印顏色是黃色，只有當(dāng)班工作出了問(wèn)題職員才站到大腳印上進(jìn)行反省，接收班長(zhǎng)批評(píng)。這種激勵(lì)方法對(duì)海爾管理曾經(jīng)起到很關(guān)鍵作用，因?yàn)橹贫裙?，就事論事，以改善工作為目?biāo)，所以受到職員普遍接收并逐步成為一個(gè)自覺(jué)行為。1998年，江澤民主席到海爾參觀，欣然站到6S大腳印上，旁邊吳邦國(guó)副總理開(kāi)玩笑說(shuō)“主席，您站錯(cuò)了，那是工作有問(wèn)題才站”，主席反應(yīng)機(jī)敏，立即說(shuō)“吾日三省吾身嘛！”。這件事觸動(dòng)了海爾集團(tuán)管理人員，以后把黃腳板改為綠腳板，激勵(lì)當(dāng)日工作表現(xiàn)好職員站在上面，介紹個(gè)人優(yōu)異經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也沒(méi)有取消工作出了問(wèn)題職員站在上面，大家認(rèn)為那是勇于認(rèn)可錯(cuò)誤表現(xiàn)。海爾經(jīng)過(guò)艱苦奮斗，從一個(gè)虧損集體小廠發(fā)展到今天國(guó)際化企業(yè)，經(jīng)歷了一條十分不平凡道路，在這個(gè)過(guò)程中積累沉淀下來(lái)很寶貴海爾文化，已經(jīng)成為支持海爾連續(xù)發(fā)展不竭源泉。張瑞敏、楊綿綿等創(chuàng)業(yè)者對(duì)海爾發(fā)展投入了滿腔熱情和理想，海爾文化已經(jīng)深深打下了這一代創(chuàng)業(yè)者精神烙印。海爾集團(tuán)從1984年到，海爾集團(tuán)在以張瑞敏、楊綿綿為首一群創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)下，從小到大，由弱到強(qiáng)，發(fā)展成為一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，被譽(yù)為中國(guó)最成功家電企業(yè)之一。，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了602億年?duì)I業(yè)額，品牌價(jià)值達(dá)成430億，出口創(chuàng)匯達(dá)4.2億美元，達(dá)成平均80%年增加速度；產(chǎn)品包含白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)69大門(mén)類(lèi)10800多個(gè)品種；被美國(guó)權(quán)威雜志《福布斯》評(píng)為全球白家電第六強(qiáng)、被《家電制造商》評(píng)為全球家電第九強(qiáng)；現(xiàn)在在全球擁有貿(mào)易中心56個(gè)，設(shè)計(jì)中心15個(gè)（其中海外8個(gè)），工業(yè)園9個(gè)（指生產(chǎn)三種以上產(chǎn)品、占地600畝以上），工廠46個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)53000個(gè)，擁有職員總數(shù)約30000人（其中海外職員達(dá)3000人）。海爾正在逐步建立國(guó)際化企業(yè)發(fā)展框架：建立一個(gè)有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)過(guò)海爾國(guó)際化最終實(shí)現(xiàn)國(guó)際化海爾。（一）發(fā)展歷程海爾戰(zhàn)略發(fā)展歷程經(jīng)過(guò)了三個(gè)階段：名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1992年）特征；只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，為以后發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，總結(jié)出了一套可移植管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（198/4年只有冰箱，1998年時(shí)已經(jīng)有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”方法進(jìn)行資本運(yùn)行，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短時(shí)間以最低成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998—）特征：產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌子已經(jīng)有了一定著名度、信譽(yù)度和美譽(yù)度。（二）主營(yíng)業(yè)務(wù)海爾在，加大力度推行向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，比較大動(dòng)作有進(jìn)入第三方物流和進(jìn)入金融服務(wù)領(lǐng)域。海爾物流是將海爾原有采購(gòu)、后勤、儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)整合成物流企業(yè)，不僅負(fù)責(zé)海爾集團(tuán)內(nèi)部物流，而且在對(duì)外承接其它企業(yè)物流定單，現(xiàn)在已經(jīng)有雀巢、達(dá)能等企業(yè)產(chǎn)品在海爾物流這條供給鏈上流淌。現(xiàn)在海爾自有車(chē)輛400輛，在全國(guó)范圍內(nèi)能夠調(diào)配16000輛，天天在全國(guó)以海爾物流名義運(yùn)做就有3000輛。海爾經(jīng)過(guò)資本運(yùn)行方法，先是收購(gòu)了鞍山信托20％股權(quán)，后和長(zhǎng)江證券洽談增資控股，現(xiàn)在又要入主青島市商業(yè)銀行，作為家電巨子海爾，頻頻向金融服務(wù)領(lǐng)域伸出橄欖枝?？磥?lái)海爾進(jìn)入金融服務(wù)行業(yè)已經(jīng)成為海爾長(zhǎng)久戰(zhàn)略承諾，伴隨WTO加入，中國(guó)金融服務(wù)業(yè)進(jìn)入門(mén)檻正在逐步降低，外國(guó)資本大規(guī)模進(jìn)入只是一個(gè)時(shí)間問(wèn)題，這些全部為海爾向金融服務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張?zhí)峁┮粋€(gè)寬廣空間。（三）組織結(jié)構(gòu)在1999年以前，海爾集團(tuán)為傳統(tǒng)事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團(tuán)下調(diào)六個(gè)產(chǎn)品本部，每個(gè)本部依據(jù)具體產(chǎn)品不一樣分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有資材、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷(xiāo)售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。同時(shí)集團(tuán)下設(shè)計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它和事業(yè)部下屬職能處室是傳統(tǒng)行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核實(shí)單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。在這種組織機(jī)構(gòu)下，集團(tuán)是投資決議中心，本部是經(jīng)營(yíng)決議中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心,分廠是成本中心,班組是質(zhì)量中心。這么形成業(yè)務(wù)步驟是縱向一體化結(jié)構(gòu)，可用下圖形象表示出來(lái)。1999年8月12日，海爾集團(tuán)依據(jù)國(guó)際化發(fā)展思緒對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，第一步把原來(lái)屬于每個(gè)事業(yè)部財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)施全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算。第二步把集團(tuán)原來(lái)職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門(mén)全部從各個(gè)事來(lái)本部分離出來(lái)，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)服務(wù)企業(yè)。整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)、完整物流、商流等關(guān)鍵步驟體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（R&D）、人力資源等支持步驟體系。第三步把這些專(zhuān)業(yè)化步驟體系通用經(jīng)過(guò)“市場(chǎng)鏈”連接起來(lái)，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過(guò)對(duì)原有職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，把原來(lái)職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成步驟型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)步驟，形成首尾相接。企業(yè)理念（一）海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越敬業(yè)報(bào)國(guó)：敬業(yè)報(bào)國(guó)中心思想是中國(guó)傳統(tǒng)文化“忠”，“忠”就是回報(bào)，海爾人就是要用最好產(chǎn)品服務(wù)往返報(bào)用戶、回報(bào)社會(huì)、回報(bào)國(guó)家；“忠”就是真誠(chéng)，海爾人真誠(chéng)到永遠(yuǎn)。敬業(yè)報(bào)國(guó)是海爾人勤勉敬業(yè)，報(bào)效國(guó)家價(jià)值觀，表示了海爾人對(duì)國(guó)家民族赤膽忠心，將個(gè)人、企業(yè)價(jià)值觀上升到愛(ài)國(guó)主義層面，以民族昌盛為己任。追求卓越：追求卓越關(guān)鍵思想是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠(yuǎn)進(jìn)取、永遠(yuǎn)創(chuàng)新生生不息精神境界。表現(xiàn)了海爾人一貫“要么不干，要干就爭(zhēng)第一”精神。這種精神最初能夠追溯到張瑞敏忍痛砸冰箱事件上，以后高起點(diǎn)引進(jìn)德國(guó)冰箱技術(shù)，生產(chǎn)當(dāng)初中國(guó)最好冰箱。和7年專(zhuān)業(yè)化，奪得中國(guó)冰箱歷史上第一塊金牌。正是這種追求卓越，拒絕平庸精神，使海爾能夠不停自我超越，一直保持中國(guó)家電行業(yè)“領(lǐng)頭羊”地位。（二）海爾作風(fēng)：快速反應(yīng)、立即行動(dòng)“快速反應(yīng)，立即行動(dòng)”表現(xiàn)了海爾人市場(chǎng)觀念，以快速快捷態(tài)度對(duì)待市場(chǎng)，絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)不。表現(xiàn)了海爾為用戶著想，對(duì)用戶真誠(chéng)，快速排除用戶煩惱到零。海爾人做事，講究一個(gè)“快”字，也就是效率，說(shuō)干就干，絕不含糊。對(duì)問(wèn)題要立即處理，決不拖沓，慢騰騰地做事在海爾是行不通。張瑞敏在談到加入WTO后，中國(guó)企業(yè)怎樣和國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題時(shí)，堅(jiān)定地認(rèn)為中國(guó)企業(yè)只有在速度方面，才可能建立起趕上國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，以速度沖擊規(guī)模，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)、人才、品牌等等方面和跨國(guó)企業(yè)相比全部不在同一個(gè)數(shù)量級(jí)上。那么，企業(yè)速度最終反應(yīng)在哪里？企業(yè)速度外部表現(xiàn)在企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、對(duì)市場(chǎng)供給、滿足消費(fèi)者需求等方面；在企業(yè)內(nèi)部則表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)每一個(gè)職員工作效率上，只有這種企業(yè)內(nèi)部每一名職員高效率，才會(huì)最終表現(xiàn)出企業(yè)對(duì)外反應(yīng)高效率。快速反應(yīng)、立即行動(dòng)要求海爾職員時(shí)時(shí)處于一個(gè)主動(dòng)工作狀態(tài)上，以可能達(dá)成最高效率完成工作，爭(zhēng)取在相同時(shí)間內(nèi)，做出更多成績(jī)。在海爾企業(yè)文化宣傳中常常使用這個(gè)例子。在1999年7月，歐洲海爾經(jīng)銷(xiāo)商Y先生要求海爾在3個(gè)月內(nèi)制作出5種產(chǎn)品樣機(jī)。根據(jù)國(guó)際水平這需要6個(gè)月時(shí)間，但一個(gè)半月后，當(dāng)Y先生來(lái)海爾進(jìn)行訪問(wèn)時(shí)，擺在她面前是5個(gè)系列、25種產(chǎn)品樣機(jī)。Y先生激動(dòng)萬(wàn)分，對(duì)25種產(chǎn)品全部定貨，并決定原本向別廠家訂產(chǎn)品由海爾來(lái)做，提出要求下次在來(lái)海爾時(shí)能夠見(jiàn)到樣機(jī)。讓她再次吃驚是當(dāng)她第二天準(zhǔn)備離開(kāi)時(shí)，她看到了海爾設(shè)計(jì)人員連夜設(shè)計(jì)樣機(jī)，望著科研人員充滿血絲眼睛，Y先生不由地發(fā)出感慨：“海爾這種精神讓我想起了25年前菲利浦。”（三）海爾關(guān)鍵價(jià)值觀：創(chuàng)新海爾在發(fā)展歷程中，變革創(chuàng)新一直貫穿其中，張瑞敏在公開(kāi)場(chǎng)所不止一次地提到，創(chuàng)新是海爾連續(xù)發(fā)展源動(dòng)力。海爾創(chuàng)新經(jīng)過(guò)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和六個(gè)方面，組成了完整創(chuàng)新體系。創(chuàng)新三個(gè)標(biāo)準(zhǔn):創(chuàng)新唯一目標(biāo)是發(fā)明有價(jià)值訂單。創(chuàng)新本質(zhì)意味著發(fā)明性破壞。創(chuàng)新路徑就是發(fā)明性借鑒和模擬。創(chuàng)新六個(gè)方面:戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向。另外還有海爾戰(zhàn)略創(chuàng)新，在別企業(yè)追求規(guī)模、進(jìn)行多元化時(shí)，海爾卻穩(wěn)扎穩(wěn)打走專(zhuān)業(yè)化，抓質(zhì)量奪名牌；在很多企業(yè)多元化失敗時(shí)，海爾卻大張旗鼓地進(jìn)行多元化擴(kuò)張；一樣在其它企業(yè)陷入中國(guó)市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，建立國(guó)際名牌。觀念創(chuàng)新是向?qū)В热缧逼虑蝮w理論，賽馬不相馬人才觀念，“沒(méi)有淡季市場(chǎng)，只有淡季思想”等。技術(shù)創(chuàng)新是手段。海爾把技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程分成三個(gè)層次。第一個(gè)層次是引進(jìn)優(yōu)異技術(shù)。這個(gè)階段強(qiáng)調(diào)企業(yè)要原封不動(dòng)引進(jìn)技術(shù)，重視原滋原味學(xué)習(xí)。第二個(gè)層次就是消化吸收再創(chuàng)新。開(kāi)始一定要原封不動(dòng)吸收消化，搞清楚了以后，一定要在這個(gè)基礎(chǔ)上發(fā)展創(chuàng)新。第三個(gè)層次就是整合中國(guó)外資源進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。組織創(chuàng)新是保障。組織結(jié)構(gòu)通常需要伴隨企業(yè)戰(zhàn)略思緒改變而改變，經(jīng)過(guò)合理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖。比如早期直線職能制到以后事業(yè)部制，和現(xiàn)在市場(chǎng)鏈組織結(jié)構(gòu)。步驟再造是活力。經(jīng)過(guò)不停步驟再造，使企業(yè)充滿了活力?，F(xiàn)在很多大企業(yè)得了大企業(yè)病，企業(yè)職員為步驟而工作，而不去思索工作最終目標(biāo)。企業(yè)伴隨外界環(huán)境改變，需要立即調(diào)整本身步驟，甚至有必需進(jìn)行步驟重組，以取得最大效率。市場(chǎng)創(chuàng)新是目標(biāo)。創(chuàng)新目標(biāo)歸根到底就是發(fā)明有價(jià)值訂單，那么市場(chǎng)創(chuàng)新就是企業(yè)一個(gè)目標(biāo)，最終全部是要市場(chǎng)。（四）海爾經(jīng)營(yíng)理念海爾在企業(yè)管理實(shí)踐中總結(jié)提煉了很多獨(dú)特經(jīng)營(yíng)理念，而且用異常通俗語(yǔ)言來(lái)表示，這些理念是海爾在各個(gè)方面工作指導(dǎo)思想。下面是其中多個(gè)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)理念：生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰今天海爾即使成為了一個(gè)大企業(yè)，不過(guò)海爾領(lǐng)導(dǎo)者卻一直保持一個(gè)高度危機(jī)意識(shí)?！霸诤枺皇恰影菜嘉！恰游Ｋ歼M(jìn)’”，張瑞敏常引用比爾.蓋茨話來(lái)教育職員，“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月”，“微軟如此強(qiáng)大，還有如此強(qiáng)烈危機(jī)意識(shí)，海爾有什么理由高枕無(wú)憂呢？”用人理念：人人是人才，賽馬不相馬海爾人才觀是“以人為本”，具體含義解釋為職員是企業(yè)發(fā)展根本。海爾以人為本首先反應(yīng)在海爾“源頭論”上。過(guò)去是“大河有水小河滿”，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)是大河，工人是小河，只要企業(yè)不倒閉，就得發(fā)工資給職員。海爾認(rèn)為職員不是小河，應(yīng)該是大河源頭，每個(gè)職員全部是一個(gè)源頭，只要每個(gè)職員充足地把自己活力噴發(fā)出來(lái)，大河就水源充足，不會(huì)像黃河斷流。只要“源頭”即職員好，“大河”這個(gè)企業(yè)就會(huì)好。海爾發(fā)展，張瑞敏感到最大瓶頸就是人才，尤其是國(guó)際化階段，對(duì)人才素質(zhì)要求更高。為處理企業(yè)人才問(wèn)題，海爾首先建立了一個(gè)人才機(jī)制：為職員發(fā)明了一個(gè)公開(kāi)、公正、公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，實(shí)施“能者上，庸者下，平者讓”，實(shí)施“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，為每一個(gè)職員發(fā)明了一個(gè)“賽馬”空間。管理理念：日事日畢，日清日高張瑞敏提出斜坡球體論（海爾定律）：企業(yè)如同放在斜坡上一個(gè)球體，受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職員惰性而形成制約力，假如沒(méi)有一個(gè)止動(dòng)力它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。同時(shí)要想促進(jìn)它向上移動(dòng)，還需要一個(gè)拉動(dòng)力，這好比企業(yè)創(chuàng)新能力。二力缺一不可。以這一理念為依據(jù)，海爾集團(tuán)發(fā)明了"OEC管理（英文OverallEveryControlandClear）"即“日事日畢，日清日高”：O--Overall全方位

E--Everyone每人Everything每件事Everyday天天

C--Control控制Clear清理同時(shí)，海爾發(fā)明性地發(fā)明了OEC管理方法，使海爾目標(biāo)、理念落到了實(shí)處，這種嚴(yán)格管理制度確保了海爾工作效果不下滑，是海爾深入發(fā)展基礎(chǔ)。其日清日高管理思想同日本企業(yè)著名TQM提倡連續(xù)改善有異曲同工之處。對(duì)日常工作，海爾提出“1%工程”理論，只要天天改善1%，那么在7個(gè)月后業(yè)績(jī)就會(huì)翻一倍。能夠想象，假如沒(méi)有海爾這種扎實(shí)基礎(chǔ)管理和工作作風(fēng)，企業(yè)多元化、國(guó)際化等發(fā)展戰(zhàn)略就不可能有堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。質(zhì)量理念：優(yōu)異產(chǎn)品是優(yōu)異人干出來(lái) 海爾認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)基礎(chǔ)條件，高質(zhì)量產(chǎn)品是有高素質(zhì)職員生產(chǎn)出來(lái)，只有職員高質(zhì)量才能確保產(chǎn)品高質(zhì)量。海爾在企業(yè)文化建設(shè)中，很重視對(duì)職員質(zhì)量意識(shí)方面培養(yǎng)，這種質(zhì)量觀念形成最早能夠追溯到企業(yè)創(chuàng)業(yè)期。1985年,一位用戶來(lái)信反應(yīng)購(gòu)置冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。張瑞敏對(duì)這件事十分重視，率領(lǐng)干部將庫(kù)存冰箱進(jìn)行了全方面檢驗(yàn)，發(fā)覺(jué)不合格冰箱還有76臺(tái)。在怎樣處理這批不合格冰箱時(shí)，干部們形成了兩種意見(jiàn)：一是作為獎(jiǎng)勵(lì)處理給本廠有貢獻(xiàn)職員；二是作為“公關(guān)手段”處理給工商局、供電局等“衙門(mén)”人。張瑞敏沒(méi)有選擇其中任何一條提議，而是做出了一個(gè)當(dāng)初很多人全部不了解決定：76臺(tái)冰箱全部砸掉，一臺(tái)不留！接著張瑞敏召開(kāi)了全廠職員大會(huì)，讓事故直接責(zé)任人親手砸毀這些冰箱。當(dāng)一臺(tái)臺(tái)冰箱在舞動(dòng)大錘下變成一堆堆廢鐵時(shí)，張瑞敏和在場(chǎng)很多職員全部流淚了。接著，張瑞敏又宣告，從她開(kāi)始全部管理人員全部受罰，而工大家則免于處罰。根據(jù)當(dāng)初價(jià)格，76臺(tái)冰箱價(jià)值20多萬(wàn)元，一個(gè)一般工人十二個(gè)月工資也買(mǎi)不起一臺(tái)冰箱，但卻被毫不留情地全部砸掉。在場(chǎng)全部職員全部被深深震撼了，那幕眼含淚水、揮起大錘情景在當(dāng)初海爾職員心中留下了深刻烙印。用海爾職員自己話說(shuō)就是“這一錘砸碎了陳舊二等品、三等品質(zhì)量觀念，樹(shù)立了有缺點(diǎn)產(chǎn)品就是廢品意識(shí)；砸碎職員馬馬虎虎、得過(guò)且過(guò)工作態(tài)度，樹(shù)立了時(shí)時(shí)想著用戶經(jīng)營(yíng)理念；砸碎了干部不負(fù)責(zé)任、上推下卸工作作風(fēng)，樹(shù)立了著名80/20工作標(biāo)準(zhǔn)”。市場(chǎng)理念：發(fā)明市場(chǎng)海爾在發(fā)明市場(chǎng)方面口號(hào)是“只有淡季思想沒(méi)有淡季市場(chǎng)”，“只有疲軟思想沒(méi)有疲軟市場(chǎng)”。其經(jīng)典案例是“小小神童”洗衣機(jī)開(kāi)發(fā)。春夏之交，通常企業(yè)認(rèn)為是洗衣機(jī)銷(xiāo)售淡季，不過(guò)，海爾人卻認(rèn)為，夏天原來(lái)應(yīng)該是洗衣服最多季節(jié)，只因?yàn)槭袌?chǎng)上沒(méi)有適銷(xiāo)對(duì)路產(chǎn)品，才使銷(xiāo)售洗衣機(jī)旺季變成了淡季。用戶難題就是海爾開(kāi)發(fā)課題。通常洗衣機(jī)費(fèi)水費(fèi)電又費(fèi)時(shí)，而用慣了洗衣機(jī)人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費(fèi)者這個(gè)難題，開(kāi)發(fā)出了中國(guó)第一臺(tái)“即時(shí)洗”洗衣機(jī)——“小小神童”。這種微型洗衣機(jī)外型尺寸不到全自動(dòng)洗衣機(jī)三分之一，洗滌1.5千克衣物水電用量相當(dāng)于全自動(dòng)洗衣機(jī)三分之一。因?yàn)槠涫‰娪址奖悖允艿较M(fèi)者歡迎，上市僅20個(gè)月銷(xiāo)量就達(dá)成100萬(wàn)臺(tái)。服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是正確在海爾，從高層管理人員到一般職員，全部努力向用戶傳輸“用戶永遠(yuǎn)是正確”服務(wù)理念。在海爾人看來(lái)，“用戶永遠(yuǎn)是正確”不再是一句簡(jiǎn)單口號(hào)，而是真正付諸實(shí)施服務(wù)理念和指導(dǎo)工作實(shí)踐根本方針。海爾人認(rèn)為，不管在什么時(shí)間，什么地點(diǎn)，發(fā)生什么問(wèn)題，錯(cuò)一方永遠(yuǎn)只能是廠家，永遠(yuǎn)不是用戶，不管這件事情表面看起來(lái)是不是海爾錯(cuò)。1995年夏天，青島市一位退休老人買(mǎi)一臺(tái)海爾空調(diào)被出租車(chē)司機(jī)拉跑了，海爾從青島晚報(bào)上知道這個(gè)消息后給她送了一臺(tái)空調(diào)器。海爾職員對(duì)此進(jìn)行了“責(zé)任在誰(shuí)”專(zhuān)題討論，討論結(jié)果是海爾認(rèn)為這件事真正責(zé)任還是在海爾身上——假如海爾把空調(diào)器送到老人家里去，就不會(huì)出現(xiàn)這么問(wèn)題了，以后很快海爾便推出了無(wú)搬運(yùn)服務(wù)承諾。海爾認(rèn)為，好服務(wù)就是發(fā)明信譽(yù)，發(fā)明信譽(yù)就是發(fā)明市場(chǎng)，企業(yè)不僅是賣(mài)產(chǎn)品，更是在賣(mài)信譽(yù)，這種觀念使海爾產(chǎn)品走到哪里，星級(jí)服務(wù)就跟到哪里，“名牌戰(zhàn)略”就延伸到哪里。企業(yè)文化物化體系在確定企業(yè)精神和關(guān)鍵價(jià)值觀基礎(chǔ)上，海爾建立了對(duì)應(yīng)企業(yè)文化物化體系，從而將海爾文化思想內(nèi)核，轉(zhuǎn)化為看得見(jiàn)、摸得著文化表象。具體表現(xiàn)在規(guī)章制度、企業(yè)英雄、行為方法、企業(yè)儀式和企業(yè)標(biāo)識(shí)等五個(gè)方面，成為企業(yè)文化在制度層面載體和傳輸渠道。（一）規(guī)章制度經(jīng)過(guò)明確文字化統(tǒng)計(jì)昭示企業(yè)許可和反正確個(gè)人和組織行為，將企業(yè)價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)植入具體管理制度和步驟中。海爾在管理上有兩個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)：10/10標(biāo)準(zhǔn):在一個(gè)團(tuán)體中，總會(huì)有10%人工作成績(jī)最優(yōu)，10%人工作成績(jī)最差，要用最優(yōu)者經(jīng)驗(yàn)去幫促成績(jī)最差者，從而提升整個(gè)團(tuán)體市場(chǎng)效果。80/20標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)鍵少數(shù)制約著次要多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但她是關(guān)鍵；職員是多數(shù)，但從管理角度上說(shuō)，卻是隸屬地位。也就是說(shuō)，關(guān)鍵少數(shù)制約著次要多數(shù)。案例：1995年7月一天，原洗衣機(jī)有限總企業(yè)公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員因?yàn)樨?zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開(kāi)關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位職員作為最基層一般職員負(fù)擔(dān)了她所應(yīng)負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，不過(guò)，從這位職員身上所反應(yīng)出質(zhì)保體系上存在問(wèn)題--怎樣預(yù)防漏檢不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)像處理這位職員這么，落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位職員問(wèn)題背后，實(shí)際還存在著更大隱患，畢竟當(dāng)初洗衣機(jī)有限總企業(yè)開(kāi)箱合格率和社會(huì)返修率和第一名牌要求還有很大差距，這一切決不是這位職員一個(gè)人有能力造成，體系上漏洞使這位職員“偶然行為”變成了“肯定”。既然如此，掌握全局干部更應(yīng)該負(fù)擔(dān)責(zé)任在前，先檢驗(yàn)系統(tǒng)保障問(wèn)題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。依據(jù)80/20標(biāo)準(zhǔn)，這位職員上級(jí)--原洗衣機(jī)有限總企業(yè)分管質(zhì)量責(zé)任人也自罰300元并做出了書(shū)面檢驗(yàn)。（二）企業(yè)英雄經(jīng)過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)英雄，海爾旗幟鮮明地告訴職員企業(yè)激勵(lì)什么，樹(shù)立了企業(yè)提倡學(xué)習(xí)楷模。每十二個(gè)月，《海爾人》報(bào)全部將組織“十大發(fā)明感動(dòng)海爾人”評(píng)選，下面是當(dāng)選幾名職員：張智春：5410票，洗衣機(jī)產(chǎn)品本部本部長(zhǎng)張智春心語(yǔ)：其實(shí)發(fā)明感動(dòng)前提是我們以“雙動(dòng)力”、“保健雙動(dòng)力”為載體產(chǎn)品感動(dòng)了用戶。職員眼中她：不茍言笑她，內(nèi)心深處卻有一團(tuán)熱愛(ài)企業(yè)熊熊燃燒之火！獲獎(jiǎng)詞：她用心悟“道”海爾文化，用自己這根火柴點(diǎn)燃了洗衣機(jī)產(chǎn)品本部職員這捆火柴，使海爾洗衣機(jī)市場(chǎng)之火越燒越旺。內(nèi)部職員有活力，外部市場(chǎng)有火力。張永劭：4823票，物流推進(jìn)本部戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理張永劭心語(yǔ)：我認(rèn)為發(fā)明感動(dòng)關(guān)鍵是用心，一個(gè)小小意外滿足，全部會(huì)令用戶感動(dòng)不已。同事眼中她：她很親切、熱情，她不僅在工作上教我們?cè)鯓尤プ?；在思想上，她還指導(dǎo)我們?cè)诿總€(gè)不一樣階段要怎樣面對(duì)問(wèn)題。獲獎(jiǎng)詞：在業(yè)務(wù)步驟再造中，她主動(dòng)提出利用集團(tuán)采購(gòu)鋼板網(wǎng)絡(luò)資源把自己經(jīng)營(yíng)成MMC。假如在若干年后海爾人全部成為SBU時(shí)，她便是海爾第一個(gè)SBU，她代表著海爾步驟再造一段歷史。李昕：4676票，冰箱產(chǎn)品本部職員李昕心語(yǔ)：我要用手中畫(huà)筆一直畫(huà)下去，讓更多人經(jīng)過(guò)我漫畫(huà)愈加好地了解海爾文化。家人眼中她：她這個(gè)人很熱情，還愛(ài)學(xué)習(xí)，常常聽(tīng)見(jiàn)她嘴中念叨著海爾理念。獲獎(jiǎng)詞：大家沒(méi)見(jiàn)過(guò)她，卻認(rèn)識(shí)她漫畫(huà)。她多年如一日用手中畫(huà)筆將海爾理念闡釋得淋漓盡致，她畫(huà)飛上《海爾人》，飛入職員心中，在職員和海爾文化理念之間架起了溝通橋梁。（三）行為規(guī)范《海爾文化手冊(cè)》中列出了海爾人個(gè)人修養(yǎng)：寵辱不驚自強(qiáng)不息得意不忘形失意不失態(tài)慎終如始則無(wú)敗事勝人者有力自勝者強(qiáng)（四）企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字樣海爾 Haier海爾標(biāo)識(shí)：（圖略）海爾弟兄海爾方圓標(biāo)志：意即“思方行圓”。“方塊”放在陣中排頭，是以它為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展意思，它在這里代表著海爾思想、理念、文化，它是一個(gè)中心。它指導(dǎo)著周?chē)鷪A點(diǎn)組合，表現(xiàn)了思方行圓思想，即在工作中要將標(biāo)準(zhǔn)性和靈活性有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)成預(yù)定目標(biāo)和效果。同時(shí)也有發(fā)展無(wú)止境寓意。在中國(guó)，大家愿意把三認(rèn)作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一個(gè)足智多謀意思，方和圓排列組合剛好是三十六，意味著海爾不停上升、不停發(fā)展。在使用上，方圓標(biāo)志已成為海爾企業(yè)標(biāo)識(shí)，能夠用于產(chǎn)品外包裝箱、印刷品等。表現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值觀統(tǒng)一而鮮明外部標(biāo)識(shí)來(lái)強(qiáng)化企業(yè)形象，輻射文化魅力。海爾形象用語(yǔ)：形象用語(yǔ)：真誠(chéng)到永遠(yuǎn)標(biāo)準(zhǔn)字體：真誠(chéng)到永遠(yuǎn)企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)和宣傳手段（一）組織結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)設(shè)有企業(yè)文化中心，中心主任向集團(tuán)總裁匯報(bào)，在集團(tuán)層面設(shè)置兩個(gè)部門(mén)，一個(gè)是對(duì)內(nèi)宣傳部，一個(gè)是對(duì)外宣傳部。對(duì)內(nèi)宣傳部包含“海爾人”報(bào)編輯部（4人）和電視新聞編輯部（2人）。對(duì)外宣傳部（2人）負(fù)責(zé)對(duì)外界媒體（報(bào)紙、電視）和政府公關(guān)宣傳工作。另外，企業(yè)文化中心在每個(gè)事業(yè)本部派有1人，企業(yè)文化中心對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，該崗位負(fù)責(zé)支持該事業(yè)部企業(yè)文化工作，統(tǒng)稱為價(jià)值觀統(tǒng)一處。海爾共有8個(gè)事業(yè)本部級(jí)單位。海爾對(duì)其企業(yè)文化中心職能描述是：對(duì)外是一扇窗口，對(duì)內(nèi)是一面旗幟。（二）宣傳手段海爾人報(bào)海爾人報(bào)是關(guān)鍵宣傳工具，海爾人報(bào)每個(gè)月一期，專(zhuān)門(mén)對(duì)海爾天天發(fā)生方方面面事跡進(jìn)行報(bào)道。現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方針，又有企業(yè)管理知識(shí)理論；既宣傳優(yōu)異事跡，又毫不留情對(duì)落后現(xiàn)象進(jìn)行批評(píng)；同時(shí)“海爾人報(bào)”又是職員交流思想感情場(chǎng)所。電視新聞電視新聞是將企業(yè)文化內(nèi)容制作成視頻材料，進(jìn)行學(xué)習(xí)和傳輸。案例篇制作文化中心將企業(yè)文化方面理念或經(jīng)典小說(shuō)制作成案例，進(jìn)行學(xué)習(xí)和傳輸。BBS經(jīng)過(guò)BBS職員反應(yīng)問(wèn)題，或提出提議，相關(guān)企業(yè)文化方面問(wèn)題或提議，企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)進(jìn)行解答。多種宣傳手冊(cè)企業(yè)文化中心負(fù)責(zé)制訂多種企業(yè)文化宣傳手冊(cè)，進(jìn)行文化理念詮釋和培訓(xùn)。海爾在宣傳方法方面有兩大特色，一是漫畫(huà)，二是講小說(shuō)。漫畫(huà)是海爾解釋其文化理念一個(gè)獨(dú)特方法，這些漫畫(huà)全部是職員自己依據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理等理念了解畫(huà)出來(lái)，海爾文化中心每十二個(gè)月全部會(huì)對(duì)職員漫畫(huà)進(jìn)行評(píng)獎(jiǎng)在海爾食堂、車(chē)間墻壁上，隨地可見(jiàn)這種漫畫(huà)欄，詮釋了海爾“賽馬理論”“OEC理論”“創(chuàng)新理念”“多元化理念”等，令人在會(huì)心一笑中了解了海爾理念真諦。講小說(shuō)海爾人善于用生動(dòng)小說(shuō)來(lái)敘述海爾理念，重視經(jīng)典樹(shù)立。因?yàn)樵诖_定企業(yè)價(jià)值觀時(shí)，提出一個(gè)理念不算困難，困難是人她人接收這個(gè)理念，張瑞敏把《圣經(jīng)》講小說(shuō)方法，應(yīng)用在海爾文化傳輸上，用通俗易懂方法表示了復(fù)雜思想內(nèi)涵。比如，海爾提倡創(chuàng)新，尊重每個(gè)人價(jià)值，提出“人人是人才”口號(hào)。一開(kāi)始有職員反應(yīng)平淡，她們會(huì)想，“我只是一個(gè)小工人，算什么人才？”這時(shí)海爾文化中心找到了一個(gè)小說(shuō)：把由一個(gè)工人發(fā)明技改結(jié)果以這位工人名字來(lái)命名，而且由文化中心把這個(gè)小說(shuō)在全部職員之中推開(kāi)，很快工人之中就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。運(yùn)動(dòng)會(huì)是海爾十二個(gè)月一度節(jié)目，它由海爾工會(huì)負(fù)責(zé)組織，目標(biāo)是提升企業(yè)凝聚力和提倡拼搏向上精神。每十二個(gè)月運(yùn)動(dòng)會(huì)上，全世界海爾職員代表聚集一堂，省市領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)來(lái)參與祝賀，還把部分經(jīng)銷(xiāo)商、供給商代表也請(qǐng)來(lái)。海爾各個(gè)事業(yè)部職員組成競(jìng)賽隊(duì)伍和演出隊(duì)伍，不僅有傳統(tǒng)體育競(jìng)技項(xiàng)目，還有大量海爾自創(chuàng)項(xiàng)目。海爾企業(yè)文化建設(shè)難點(diǎn)和挑戰(zhàn)海爾文化含有強(qiáng)文化特點(diǎn)，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)起到正向支持作用，而經(jīng)營(yíng)成功反過(guò)來(lái)也強(qiáng)化了企業(yè)文化。海爾企業(yè)自覺(jué)地將企業(yè)文化作為關(guān)鍵管理和競(jìng)爭(zhēng)手段，形成了企業(yè)長(zhǎng)久連續(xù)發(fā)展關(guān)鍵能力之一。不過(guò)，海爾文化在以下三個(gè)個(gè)方面存在一定難度：（一）最大難點(diǎn)和挑戰(zhàn)是怎樣使每個(gè)人全部成為SBUSBU即StrategicalBusinessUnit縮寫(xiě)Strategical 戰(zhàn)略Business 事業(yè)Unit 單位（單元）SBU即戰(zhàn)略機(jī)關(guān)，假如不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人全部是一個(gè)SBU，那么集團(tuán)總戰(zhàn)略就會(huì)落實(shí)到每一個(gè)職員，而每一個(gè)職員戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)確保集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。（二）統(tǒng)一性和多樣性海爾由最初只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在？大門(mén)類(lèi)，首先是在家電領(lǐng)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)多元化，其次拓展到通訊產(chǎn)品手機(jī)生產(chǎn)，并在？？？進(jìn)入電腦制造行業(yè)，還進(jìn)入金融和物流。這么就見(jiàn)面臨一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)樾袠I(yè)不一樣，是不是存在著不一樣文化適應(yīng)性？（三）怎樣衡量海爾文化建設(shè)有效性？海爾有一個(gè)價(jià)值觀統(tǒng)一處，不過(guò)在實(shí)際工作中存在工作業(yè)績(jī)?cè)鯓雍饬繂?wèn)題？比如，企業(yè)文化建設(shè)強(qiáng)化了企業(yè)凝聚力，不過(guò)這種凝聚力怎樣衡量呢？衡量指標(biāo)是什么？衡量手段是什么？這些全部是企業(yè)文化建設(shè)中存在關(guān)鍵問(wèn)題。海爾一位經(jīng)理認(rèn)為，衡量企業(yè)文化一切工作標(biāo)準(zhǔn)就是最終市場(chǎng)效果。不過(guò)，最終市場(chǎng)效果是整個(gè)企業(yè)全體職員和全部部門(mén)共同努力結(jié)果，同時(shí)又受到外部環(huán)境影響，那么，到底有多少市場(chǎng)效果是經(jīng)過(guò)企業(yè)文化建設(shè)貢獻(xiàn)呢？這種貢獻(xiàn)又是經(jīng)過(guò)什么路徑實(shí)現(xiàn)呢？討論思索題海爾文化對(duì)企業(yè)發(fā)展主動(dòng)作用是什么？海爾文化關(guān)鍵特色是什么？確保海爾文化建設(shè)成功關(guān)鍵是什么？怎樣使每個(gè)人全部成為SBU？怎樣衡量海爾文化建設(shè)有效性？應(yīng)該從哪些方面衡量？怎樣平衡多元化戰(zhàn)略和文化適應(yīng)性？張瑞敏個(gè)人對(duì)海爾文化影響怎樣？有何利弊？企業(yè)文化不是一成不變，它通常在什么條件下產(chǎn)生改變呢？

附件1：海爾集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人－張瑞敏企業(yè)文化和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人特點(diǎn)能夠說(shuō)親密相關(guān)，尤其對(duì)于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化愈加直接地反應(yīng)了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人目標(biāo)、價(jià)值觀和行為特點(diǎn)。這是因?yàn)槠髽I(yè)關(guān)鍵創(chuàng)業(yè)者控制著企業(yè)，企業(yè)正處于發(fā)展、轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在很多時(shí)候全部親歷親為，這個(gè)時(shí)期企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往含有超凡個(gè)人魅力，會(huì)對(duì)其跟隨者產(chǎn)生深刻精神影響，這種個(gè)人魅力就輕易轉(zhuǎn)變成企業(yè)組織觀念和價(jià)值觀。海爾文化部長(zhǎng)蘇芳雯在回想海爾文化發(fā)展歷程時(shí)指出，“作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)張瑞敏對(duì)海爾文化形成起了根本性作用，海爾是張瑞敏一步步帶出來(lái)，海爾文化本身在很大程度上就表現(xiàn)了張瑞敏本人價(jià)值觀”。分析張瑞敏個(gè)人內(nèi)在領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，我們大致能夠看到張瑞敏個(gè)人特點(diǎn)和海爾文化確有一些相通之處：（一）充滿激情地追求目標(biāo)：激情是一個(gè)起源于內(nèi)心深處對(duì)事業(yè)熱愛(ài)，它不僅能夠促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者不知疲憊追求高遠(yuǎn)目標(biāo)，而且也會(huì)激勵(lì)身邊跟隨者，給她們也帶來(lái)期望，張瑞敏就是這么一個(gè)理想主義者，對(duì)理想追求充滿了激情。1995年，在海爾成立以后，她又一次提出了二次創(chuàng)業(yè)口號(hào)，提出進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)目標(biāo)，直到今天，已經(jīng)年過(guò)五十張瑞敏還是天天工作14個(gè)小時(shí)以上，這種勤勉作風(fēng)除了起源于一個(gè)敬業(yè)精神，更多還是一個(gè)追求理想激情在起作用。（二）不停地自我超越：張瑞敏不停為自己和企業(yè)提出新目標(biāo)和方向，從冰箱第一到各個(gè)品類(lèi)產(chǎn)品成為第一，從中國(guó)名牌到國(guó)際名牌，從一個(gè)落后國(guó)有企業(yè)逐步發(fā)展成為上市企業(yè)，到現(xiàn)在成為一家能夠和國(guó)際一流企業(yè)進(jìn)行合作而且同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，張瑞敏和她海爾一直沒(méi)有停止超越，超越了自我，也就實(shí)現(xiàn)了超越對(duì)手。早在1988年，在海爾取得中國(guó)冰箱史上第一塊金牌時(shí)，張瑞敏寫(xiě)了一篇文章，題目就是：《成功了，再贏一次！》，這種再贏一次精神激勵(lì)著海爾人不停地否定自己，不停地取得進(jìn)取。（三）自信：自信就是相信自己判定，杰出領(lǐng)導(dǎo)者全部是很自信人，不自信人成為不了杰出領(lǐng)導(dǎo)者，不自信人輕易妥協(xié)，更別指望她人信賴和跟隨了。在1989年，中國(guó)冰箱市場(chǎng)在經(jīng)歷了幾年快速增加后，遭遇了市場(chǎng)疲軟情況，幾乎全部冰箱廠家全部進(jìn)行了降價(jià)方法，但張瑞敏在具體分析了市場(chǎng)環(huán)境和本身優(yōu)勢(shì)后，不降價(jià)反而提價(jià)12%，結(jié)果是海爾冰箱銷(xiāo)量提升了20%，證實(shí)了海爾實(shí)施高質(zhì)量、創(chuàng)名牌策略成功，這也是一個(gè)自信心理表現(xiàn)。（四）扎實(shí)工作作風(fēng)：張瑞敏曾說(shuō)，“我和楊綿綿總裁全部年過(guò)50了，不過(guò)我們天天仍然工作超出14個(gè)小時(shí)，我們歷來(lái)全部不指望明天就會(huì)有什么大結(jié)果產(chǎn)生，不過(guò)假如我們不這么做，就注定了明天不會(huì)有大事發(fā)生，即使有大事發(fā)生，也多半不是什么好事情?！边@種一步一個(gè)腳印精神，就像打地基夯土一樣，撒一層土，扎實(shí)，再撒一層，再扎實(shí)，如此反復(fù)地干，地基才是最牢靠。從這里不難了解為何海爾嚴(yán)格OEC管理在海爾能夠發(fā)揮巨大作用，因?yàn)樵诤柸艘庾R(shí)中，從總裁到基層職員全部有這種塌實(shí)精神。（五）強(qiáng)烈民族自尊心和責(zé)任感：對(duì)于一個(gè)中國(guó)企業(yè)家，往往同時(shí)擔(dān)負(fù)著某種民族責(zé)任。今天，在全球化競(jìng)爭(zhēng)大背景下，一國(guó)強(qiáng)大往往表現(xiàn)在本國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)，或愈加直接地表現(xiàn)在擁有多少個(gè)世界級(jí)大企業(yè)，國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)在微觀企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)層面。張瑞敏在1985年去德國(guó)引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備時(shí)，德國(guó)教授話曾經(jīng)深深觸動(dòng)了她民族自尊心。德國(guó)人說(shuō)，“中國(guó)煙花是最好，但除了煙花其它全部不行”，經(jīng)過(guò)大約以后，海爾冰箱進(jìn)入了德國(guó)，海爾作為大型家電廠商在一次德國(guó)博覽會(huì)上受到禮遇時(shí)，張瑞敏說(shuō)：“我才第一次有揚(yáng)眉吐氣感覺(jué)”。（六）重視學(xué)習(xí)：不停學(xué)習(xí)—實(shí)踐—總結(jié)—再學(xué)習(xí)—再實(shí)踐—再總結(jié)循環(huán)，張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)能力并不是天生含有，這和她后天學(xué)習(xí)、實(shí)踐分不開(kāi)，早在張瑞敏青年時(shí)代，就對(duì)管理產(chǎn)生了濃厚愛(ài)好，利用業(yè)余時(shí)間閱讀了大量書(shū)籍，這為她以后事業(yè)打下了最初理論基礎(chǔ)。張瑞敏很重視吸收西方管理科學(xué)，她特地叮囑在香港等地工作同事，幫助她搜集最新管理書(shū)籍，每個(gè)月她全部要讀部分新書(shū)，所以她對(duì)管理理論了解一直全部是比較超前。比如在幾年前《第五項(xiàng)修煉》流行時(shí)，張瑞敏為它經(jīng)理們每人買(mǎi)了一本，以提升她們系統(tǒng)思索能力和建立學(xué)習(xí)型組織意識(shí)。從1993年到1995年，張瑞敏利用兩年時(shí)間在中國(guó)科技大學(xué)接收了MBA教育，系統(tǒng)學(xué)習(xí)了現(xiàn)代管理理論課程。另外一個(gè)關(guān)鍵知識(shí)起源是從中國(guó)傳統(tǒng)文化中吸收思想精華，張瑞敏十分推崇《老子》、《論語(yǔ)》、《易經(jīng)》《孫子兵法》等古代思想名著，引用其中哲學(xué)思想用于企業(yè)管理實(shí)踐中。張瑞敏不是一個(gè)只談理論人，她同時(shí)也是一個(gè)十分出色實(shí)干家。在海爾很多管理步驟全部是她親自設(shè)計(jì)，比如OEC，市場(chǎng)鏈就是她發(fā)明。她對(duì)基層操作業(yè)務(wù)也是很了解，她常能夠在下面檢驗(yàn)工作時(shí)發(fā)覺(jué)部分不符步驟問(wèn)題，以致下面經(jīng)理們?nèi)矿@奇她眼睛。這種實(shí)踐尤其對(duì)基層考察，能夠最好檢驗(yàn)她管理思想是否有效，發(fā)覺(jué)存在潛在問(wèn)題，采取方法進(jìn)行改善。總結(jié)是張瑞敏另一件法寶。張瑞敏是一個(gè)十分善于總結(jié)人，她能夠一針見(jiàn)血地指出問(wèn)題，也能夠言簡(jiǎn)意賅地提煉出精華來(lái)。海爾成功管理經(jīng)驗(yàn)被她系統(tǒng)地總結(jié)出來(lái)，結(jié)合現(xiàn)代管理理論進(jìn)行分析，不管對(duì)理論研究者還是對(duì)管理實(shí)踐者來(lái)說(shuō)全部有很好借鑒。（七）重視細(xì)節(jié)：張瑞敏本身現(xiàn)有恢宏哲學(xué)思想，又有縝密操作能力，也就是說(shuō)既能在大處著眼，又能從小處著手。張瑞敏什么時(shí)候全部不放棄對(duì)單個(gè)人研究，關(guān)鍵研究干部，關(guān)鍵研究終端，從終端出發(fā)來(lái)思索問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)80/20標(biāo)準(zhǔn)抓干部工作。比如，她常常一個(gè)人去車(chē)間，檢驗(yàn)現(xiàn)場(chǎng)工作情況，常常在細(xì)微之處發(fā)覺(jué)部分問(wèn)題，然后她會(huì)找到這位職員部長(zhǎng)或處長(zhǎng)，讓她們解釋這個(gè)問(wèn)題。這種對(duì)終端深刻了解能夠檢驗(yàn)企業(yè)策略和管理是否有效果，而且能夠督促干部作好基礎(chǔ)管理工作。附件2：張瑞敏論經(jīng)營(yíng)之道（原載于1999年6月天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)。-《道德經(jīng)。下篇》論一：企業(yè)文化張瑞敏：“世界上最無(wú)價(jià)東西是人心”海爾企業(yè)文化關(guān)鍵部分是表現(xiàn)對(duì)兩部分人尊重：對(duì)職員尊重，對(duì)用戶尊重。世界上最無(wú)價(jià)東西就是人心了，是花多少錢(qián)也買(mǎi)不來(lái)，要贏得她人心，只有拿自己心去換換，這跟談戀愛(ài)道理一樣。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)也不要認(rèn)為自己比這兩部分人聰慧，認(rèn)為能夠駕馭她們，假如是這么，就會(huì)出大問(wèn)題。我們對(duì)職員口號(hào)是“賽馬不相馬”，你是一個(gè)一般工人，但你命運(yùn)不是領(lǐng)導(dǎo)賜予，而是掌握在你自己手中。對(duì)用戶口號(hào)是“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，”企業(yè)必需首先對(duì)用戶真誠(chéng)，才能換來(lái)用戶對(duì)企業(yè)真誠(chéng)。海爾近幾年前后吞并了18家虧損企業(yè)，全部扭虧為盈，靠全部是對(duì)人心重視。所以，盤(pán)活資產(chǎn)首先要盤(pán)活人，人永遠(yuǎn)是第一位。論二：管理手段張瑞敏：“當(dāng)初我還得要求不許在車(chē)間隨地大小便”我剛到這個(gè)廠（指海爾前身）來(lái)時(shí)還得要求工人“不許在車(chē)間隨地大小便”，由此能夠想象當(dāng)初中國(guó)工人整體素質(zhì)水平。因?yàn)槿藛T素質(zhì)不一樣，所以海爾一直強(qiáng)調(diào)用嚴(yán)格嚴(yán)密規(guī)章制度對(duì)每一工序、每一步驟、每一個(gè)人有效控制，把每一個(gè)要求具體地落實(shí)到每一個(gè)人身上?，F(xiàn)在這套措施叫“日清管理法”，即“日事日畢，日清日高?！逼鋵?shí)海爾日常管理要求分解到每一個(gè)人身上顯得十分簡(jiǎn)單，我就常常對(duì)職員說(shuō)：“什么是不簡(jiǎn)單？把簡(jiǎn)單事情天天做好就是不簡(jiǎn)單”。直到現(xiàn)在海爾也不能說(shuō)已經(jīng)形成了一個(gè)成熟管理模式，因?yàn)槲覀兓A(chǔ)差，所以我們還在不停地搜索。論三：價(jià)值觀落實(shí)張瑞敏：“要善于講小說(shuō)”在確立企業(yè)價(jià)值時(shí)，提出理念不算困難，困難是讓人認(rèn)同這些理念。我常想，《圣經(jīng)》為何在西方深入人心？靠是里面一個(gè)生動(dòng)小說(shuō)。推廣某個(gè)理念，講小說(shuō)是一個(gè)很可取方法。比如海爾提倡創(chuàng)新，提倡尊重每一個(gè)人價(jià)值。提出了“人人全部是人才”口號(hào)，一開(kāi)始有職員反應(yīng)平淡，她們可能在想，我又沒(méi)受過(guò)高等教育，當(dāng)個(gè)小工人，是什么人才？邊時(shí)我們就把由一個(gè)工人發(fā)明一項(xiàng)技術(shù)革新結(jié)果以這位工人名字命名了，而且由企業(yè)文化中心把這件事作為一個(gè)小說(shuō)在全部職員中推開(kāi)。很快，工人中就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。海爾企業(yè)文化中心常常在傳輸著種種小說(shuō)，這對(duì)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展起了十分關(guān)鍵作用。有沒(méi)有相生，難易相成，長(zhǎng)短相形，前后相隨。-《道德經(jīng)。上篇》論四：關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力張瑞敏：“靠服務(wù)來(lái)取得市場(chǎng)”開(kāi)發(fā)出滿足市場(chǎng)需求產(chǎn)品當(dāng)然是第一位，但有時(shí)你并不知道市場(chǎng)需求是什么，你坐在那里冥思苦想，最終開(kāi)發(fā)出來(lái)東西可能無(wú)人問(wèn)津。所以必需強(qiáng)化售后服務(wù)，以售后服務(wù)親密聯(lián)絡(luò)市場(chǎng)，取得需求信息，售后服務(wù)完結(jié)就是新品開(kāi)提議始。生產(chǎn)和服務(wù)是相輔相成，但從以上意義上說(shuō)，好服務(wù)才能指出生產(chǎn)正確方向。論五；創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇張瑞敏：“一心盯住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不會(huì)有大發(fā)展”多年來(lái)，海爾不停地出擊新領(lǐng)域，不停創(chuàng)新。我個(gè)人認(rèn)為，創(chuàng)新時(shí)要盯住用戶需求而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一心盯住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不會(huì)有大發(fā)展。必需時(shí)時(shí)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還要考慮到對(duì)手模擬。比如我們?cè)谕瞥鲂∩裢匆聶C(jī)時(shí)，事先想到對(duì)手可能要模擬，于是在推出第一代時(shí)已經(jīng)準(zhǔn)備好了第二代，第三代。論六：風(fēng)險(xiǎn)控制張瑞敏：“一不做，二不休，首戰(zhàn)必勝”現(xiàn)代企業(yè)不缺信息，倒往往是面臨信息太多，無(wú)從選擇，有選擇就有風(fēng)險(xiǎn)。我們標(biāo)準(zhǔn)是：事前反復(fù)研討，慎之又慎，一旦作出決議，就必需果斷實(shí)施，不容含糊。另外，在條件許可時(shí)，我們往往是先做試點(diǎn)，效果好再推廣，以減小風(fēng)險(xiǎn)。論七：增加極限張瑞敏：“最需要警惕是心力衰竭”最令我警惕是企業(yè)人員素質(zhì)跟不上。假如把海爾比做一個(gè)正在快速成長(zhǎng)孩子，那么組織結(jié)構(gòu)可能只是她衣服，能夠不停換，而人員素質(zhì)就是她器官，器官健康才是至關(guān)關(guān)鍵。來(lái)，海爾年均增加80%以上，就像一個(gè)孩子長(zhǎng)時(shí)間快速奔跑，搞得不好會(huì)出現(xiàn)心力衰竭。海爾目前目標(biāo)是國(guó)際化，但我們感到適應(yīng)這一目標(biāo)人才就比較匱乏。知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強(qiáng)。-《道德經(jīng)。上篇》論八：素質(zhì)張瑞敏；“海爾到了今天，一旦出問(wèn)題就是泰坦尼克號(hào)”企業(yè)在快速發(fā)展，對(duì)我要求也越來(lái)越高，每個(gè)人全部有自己不足，你必需不停地超越，海爾到了今天，假如因?yàn)槲页讲涣俗约翰蛔愣鰡?wèn)題，不會(huì)是小問(wèn)題，一出就是泰坦尼克號(hào)。通常地說(shuō)，我當(dāng)然要學(xué)習(xí)要思索要提升，但伴隨事業(yè)發(fā)展，推進(jìn)企業(yè)力量越來(lái)越多，關(guān)系越來(lái)越復(fù)雜，我以后角色應(yīng)關(guān)鍵定在整合，把各方面力量愈加好地整合在一起。論九：威信張瑞敏：“不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)者個(gè)人威信”我剛到任很快，有一次引進(jìn)電冰箱生產(chǎn)設(shè)備，為了提升效率，我要求老設(shè)備必需在三天之內(nèi)處理完。當(dāng)然處理得很廉價(jià)，她們罵我是“敗家子”。其實(shí)有這種事情反而好，只要以后事實(shí)證實(shí)你決議是正確，它就有利于樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)人威信。不過(guò)領(lǐng)導(dǎo)人長(zhǎng)久成功也可能造成職員對(duì)她迷信，前面有個(gè)坑領(lǐng)導(dǎo)讓她跳她也可能跳下去，這就很危險(xiǎn)，所以不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人威信，而應(yīng)該盡早建立科學(xué)決議體制，以防范失誤。

附件3海爾經(jīng)營(yíng)理念基礎(chǔ)管理“斜坡球體論：企業(yè)如同方在斜坡上一個(gè)球體，受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職員惰性而形成制約力，假如沒(méi)有一個(gè)制動(dòng)力它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。同時(shí)要想促進(jìn)它向上移動(dòng)，還需要一個(gè)拉動(dòng)力，這好比企業(yè)創(chuàng)新能力。二力缺一不可?！薄?0/20標(biāo)準(zhǔn)：管理人員要負(fù)80%責(zé)任”“關(guān)鍵少數(shù)制約次要多數(shù)”“管理沒(méi)有捷徑，捷徑就是陷阱”“管理要耐得住寂寞，經(jīng)地起誘惑”“下道工序就是用戶”“人人全部有市場(chǎng)，人人全部面對(duì)市場(chǎng)，市場(chǎng)就是服務(wù)對(duì)象”企業(yè)戰(zhàn)略“企業(yè)要長(zhǎng)第三只眼”“‘吃休克魚(yú)’無(wú)形盤(pán)活有形”“要盤(pán)活資產(chǎn)先盤(pán)活人”“東方亮了再亮西方”企業(yè)文化“海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”“海爾作風(fēng)：快速反應(yīng)、立即行動(dòng)”“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰”“創(chuàng)新就是發(fā)明有價(jià)值定單”“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”市場(chǎng)觀念“市場(chǎng)唯一不變法則就是永遠(yuǎn)在變”“只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)”“只有疲軟產(chǎn)品，沒(méi)有疲軟市場(chǎng)”“用戶難題就是我們課題”“賣(mài)信譽(yù)而不是賣(mài)產(chǎn)品”“否定自我，發(fā)明市場(chǎng)”“用戶永遠(yuǎn)是正確”“先謀勢(shì)、再謀利”“打價(jià)值戰(zhàn)，不打價(jià)格戰(zhàn)”“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”質(zhì)量觀念“有缺點(diǎn)產(chǎn)品就是廢品”“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺點(diǎn)”“優(yōu)異產(chǎn)品是優(yōu)異人干出來(lái)”“產(chǎn)品品質(zhì)就是人品質(zhì)人力資源開(kāi)發(fā)“人人是人才”“賽馬不相馬”“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”“企業(yè)是大河，用戶是小河，職員是源頭”“最好不一定是最適合，最適合才是最好”“成功就是能夠把一批人力量激發(fā)和凝聚在一起干共同事業(yè)”國(guó)際化“出口創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯”“播種、扎根、收獲”“先難后易創(chuàng)名牌”“先有市場(chǎng)，再建工廠”“國(guó)際化就是本土化”“國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌海爾理論關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)文化概述1企業(yè)文化是指在企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展演變過(guò)程中，企業(yè)全體職員逐步形成共同信念、公共人生，它包含企業(yè)信念、價(jià)值觀、理想、最高目標(biāo)、行為準(zhǔn)則，和由此表現(xiàn)出來(lái)企業(yè)風(fēng)范和企業(yè)精神等。這些共有價(jià)值觀和行為方法在很大程度上，決定了企業(yè)職員見(jiàn)解及其對(duì)周?chē)澜绶磻?yīng)。當(dāng)碰到問(wèn)題時(shí)，企業(yè)文化會(huì)潛移默化發(fā)揮作用，能夠激勵(lì)和約束職員行為。在企業(yè)管理中，企業(yè)文化建設(shè)是正式規(guī)章制度有力補(bǔ)充。2企業(yè)文化兩個(gè)層面依據(jù)約翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特對(duì)企業(yè)文化研究認(rèn)識(shí)，依據(jù)文化可覺(jué)察性特征和這些文化對(duì)文化改革抗性特征，能夠?qū)⑵髽I(yè)文化分為兩個(gè)不一樣層面：基礎(chǔ)價(jià)值觀念和行為規(guī)范。在較深層次不易覺(jué)察層面，文化代表基礎(chǔ)價(jià)值觀念。這些價(jià)值觀念是企業(yè)組員所共有，即便組員不停更新，文化也會(huì)得到延續(xù)和保持。在較易覺(jué)察層面，文化表現(xiàn)了企業(yè)行為方法或經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。上述兩個(gè)層面文化是相互影響。企業(yè)共有基礎(chǔ)價(jià)值觀念作用于企業(yè)行為方法，一樣行為方法和實(shí)踐也能夠反作用于企業(yè)組員共有基礎(chǔ)價(jià)值觀念。難于覺(jué)察 難于改革共同價(jià)值觀念：企業(yè)中多數(shù)組員共同擁有，能形成企業(yè)行為方法；即便企業(yè)組員改變，也會(huì)長(zhǎng)久存在關(guān)鍵目標(biāo)和切身利益。比如：經(jīng)理人員操心用戶數(shù)量；總經(jīng)理熱心于長(zhǎng)久債務(wù)問(wèn)題。行為規(guī)范：因?yàn)槠髽I(yè)組員將行為規(guī)范（含共通價(jià)值觀念）傳授給新企業(yè)組員，同時(shí)企業(yè)實(shí)施順者昌逆者亡方法，企業(yè)形成能延續(xù)共通、普遍行為模式。比如：企業(yè)職員對(duì)用戶需求反應(yīng)靈敏；經(jīng)理人員常常讓職員參與經(jīng)營(yíng)決議。輕易覺(jué)察 輕易改革3企業(yè)文化組成要素。下圖是麥肯錫“7S”模型框架，我們能夠借助它來(lái)對(duì)企業(yè)文化組成要素做深入分析。該模型認(rèn)為，企業(yè)文化是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，其基礎(chǔ)特征是系統(tǒng)性和應(yīng)變性。企業(yè)文化是由以“最高價(jià)值觀”為關(guān)鍵七個(gè)原因組成，以下圖所表示：systemsystemstylestrategyskillstructurestaffSharedValuessharedvalues： 共同價(jià)值觀；structure： 結(jié)構(gòu)；strategy： 戰(zhàn)略；system： 制度；skill： 技能；style： 作風(fēng)；staff： 人員。圖3-27S模型該模型中，共同價(jià)值觀是企業(yè)文化關(guān)鍵，是企業(yè)組員對(duì)某件事物正確是否、是否應(yīng)該仿效或鄙棄共識(shí)，統(tǒng)一價(jià)值觀念使企業(yè)每個(gè)職員行為導(dǎo)向含有一致標(biāo)準(zhǔn)。其它戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、人員、技能全部圍繞著這一共同價(jià)值觀，和其形成緊密聯(lián)絡(luò)，利用共同價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)作用，把企業(yè)融合為有機(jī)體，發(fā)明出組織整體活力。4四種企業(yè)文化理論簡(jiǎn)述約翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特在總結(jié)企業(yè)文化研究結(jié)果時(shí)，將企業(yè)文化理論分為三種不一樣類(lèi)型，它們分別是強(qiáng)力型企業(yè)文化理論，策略合理型企業(yè)文化理論和靈活適應(yīng)型企業(yè)文化理論。在上述三種企業(yè)文化理論基礎(chǔ)上，她們提出第四種企業(yè)文化理論，稱為為推進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)黾悠髽I(yè)文化理論。(1)強(qiáng)力型企業(yè)文化在強(qiáng)力型企業(yè)文化中，幾乎每一個(gè)經(jīng)理全部含有一系列基礎(chǔ)一致共同價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)方法。企業(yè)新組員也會(huì)很快接收這些觀念、方法。在這種文化中，新任高級(jí)經(jīng)理假如背棄了企業(yè)價(jià)值觀念和行為規(guī)范，不僅她老板會(huì)糾正她失誤，她下級(jí)同事也會(huì)糾正她。強(qiáng)力型企業(yè)文化理論闡釋了企業(yè)文化中價(jià)值觀念和企業(yè)規(guī)范在調(diào)整、激勵(lì)、管理一個(gè)企業(yè)部門(mén)職員中某種作用。(2)策略合理型企業(yè)文化這種理論認(rèn)為，企業(yè)中不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)，適應(yīng)全部企業(yè)“克敵制勝”企業(yè)文化。只有當(dāng)企業(yè)文化“適應(yīng)”于企業(yè)環(huán)境（這時(shí)企業(yè)環(huán)境能夠指這一行業(yè)客觀情況，能夠指企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略所認(rèn)定特殊行業(yè)部門(mén)，也能夠指企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略本身），這種文化方是好、有效文化。根據(jù)這一理論基礎(chǔ)見(jiàn)解，和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)企業(yè)文化必需是和企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略相適應(yīng)文化。企業(yè)文化適應(yīng)性越強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成效越大；而企業(yè)文化適應(yīng)性愈弱，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)愈小。策略合理型企業(yè)文化模式指出了一個(gè)企業(yè)采取和企業(yè)文化運(yùn)作市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)經(jīng)營(yíng)方法關(guān)鍵意義。(3)靈活適應(yīng)型企業(yè)文化這種理論認(rèn)為，只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境改變并能在這一適應(yīng)過(guò)程中領(lǐng)先于其它企業(yè)企業(yè)文化才會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)期和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相互聯(lián)絡(luò)。市場(chǎng)適應(yīng)程度高企業(yè)文化必需含有在企業(yè)職員個(gè)人生活中和企業(yè)生活中全部提倡信心和信賴感、不畏風(fēng)險(xiǎn)、重視行為方法等特點(diǎn)。企業(yè)職員之間相互支持，勇于發(fā)覺(jué)問(wèn)題、處理問(wèn)題。靈活適應(yīng)型企業(yè)文化揭示了企業(yè)文化中一些特定具體價(jià)值觀念和行為方法能夠推進(jìn)一個(gè)企業(yè)和它企業(yè)文化進(jìn)行變革。(4)推進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)黾悠髽I(yè)文化在結(jié)合以上三種企業(yè)文化理論模式基礎(chǔ)上，約翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特提出了推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)黾悠髽I(yè)文化理論模式。這一見(jiàn)解提出假如企業(yè)經(jīng)理們重視用戶、股東、企業(yè)職員們利益要求，重視領(lǐng)導(dǎo)才能和其它多種會(huì)激發(fā)改革原因，那么企業(yè)文化將會(huì)有力地促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)黾印Ｔ谶@么一個(gè)價(jià)值體系中，企業(yè)經(jīng)理尤其重視企業(yè)組成各個(gè)要素權(quán)益，從而創(chuàng)建和實(shí)施這些要素所需要那些合理經(jīng)營(yíng)策略。企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化能夠分為三個(gè)層次：一是物質(zhì)文化層次，即企業(yè)環(huán)境和部分文化建設(shè)“硬件”設(shè)施等等。二是制度文化層次，包含企業(yè)中那些長(zhǎng)久形成習(xí)俗、禮儀、習(xí)慣、成文或雖不成文，但已約定俗成制度等等。三是最關(guān)鍵精神文化層次，關(guān)鍵是指價(jià)值觀念。環(huán)境精神環(huán)境精神企業(yè)企業(yè)企業(yè)文化企業(yè)文化物質(zhì)制度物質(zhì)制度圖：企業(yè)文化模型和此相對(duì)應(yīng)，企業(yè)文化建設(shè)也要在多個(gè)層次上進(jìn)行。除了有形物質(zhì)和制度方面外，企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注更深層次精神方面工作。企業(yè)文化建設(shè)常見(jiàn)方法有：1．助于規(guī)章制度反復(fù)強(qiáng)化。規(guī)章制度是組織內(nèi)部法定行為規(guī)范，含有外加強(qiáng)制性。它是企業(yè)文化一個(gè)組成部分，表現(xiàn)并強(qiáng)化群體價(jià)值觀。2．助于良好風(fēng)氣實(shí)現(xiàn)定勢(shì)化。組織風(fēng)氣是干部職員約定俗成行為規(guī)范，它不一樣于有形規(guī)章制度，但同規(guī)章制度一樣，能對(duì)職員行為產(chǎn)生關(guān)鍵影響。借助于英雄人物實(shí)現(xiàn)人格化。3．借助于群體活動(dòng)實(shí)現(xiàn)共識(shí)化。企業(yè)文化是一個(gè)群體價(jià)值觀。只有在親身實(shí)踐中感受到它意義和作用，尤其是看到其良好效果時(shí)，企業(yè)職員才會(huì)把它做為本身信念和要求。4．借助于儀式，器物實(shí)現(xiàn)情景化。人格是環(huán)境產(chǎn)物，人思想感情往往要受到周?chē)h(huán)境感染和熏陶。為了培育良好企業(yè)文化，設(shè)計(jì)部分合適儀式（表彰優(yōu)異大會(huì)，職員晉升慶賀會(huì)等），有象征意義器物（企業(yè)標(biāo)志，記念冊(cè)等），能夠使組織目標(biāo)變成可感知，可見(jiàn)物化原因。這種情境感染，可促進(jìn)職員對(duì)群體