北大案例課堂學(xué)員手冊模板

北京大學(xué)光華管理學(xué)院北京大學(xué)管理案例研究中心北大商學(xué)網(wǎng)教育 北大案例課堂學(xué)員手冊（8月）本中心提供該案例只用來作為課堂討論材料。作者目標不是為論證某種經(jīng)營管理方法有效是否。出于保密起見，作者隱去了一些名字和其它部分可識別信息資料。未經(jīng)書面許可，北京大學(xué)管理案例研究中心嚴禁對本案例進行任何形式復(fù)制、存放和轉(zhuǎn)載。本案例不受任何復(fù)制權(quán)力機構(gòu)管轄。購置或申請復(fù)制許可權(quán)，請和北京大學(xué)管理案例研究中心聯(lián)絡(luò)。地址：北京市海淀區(qū)海淀路52號太平洋科技大廈8層802室郵編：100080電話：+86-10-82667173/7613/8303/8397傳真：+86-10-82667613-888E-mail：網(wǎng)址：版權(quán)全部：北京大學(xué)管理案例研究中心手冊使用說明學(xué)員在正式上課之前，請仔細閱讀本手冊相關(guān)資料，并思索相關(guān)問題。相關(guān)講座，學(xué)員在觀看課件后能夠進行自由討論，也能夠登陸北大案例課堂BBS：。相關(guān)案例，學(xué)員需根據(jù)所分小組對相關(guān)問題進行討論，并指定小組組員對相關(guān)問題進行總結(jié)并聚集成案例討論匯報提交。海爾企業(yè)文化案例作者：張海園作者單位：北京大學(xué)管理案例研究中心指導(dǎo)老師：北京大學(xué)光華管理學(xué)院何志毅引言:從“黃腳板”到“綠腳板” 海爾6S大腳印是海爾管理中一大特色，在海爾每一個車間全部能夠看到6S大腳印，它是一塊60厘米見方圖案，紅框白地上印有兩個比一般人腳全部要大兩圈綠腳印，腳印正上前方高懸著6S口號：“整理、整理、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”。6S起源于日本著名現(xiàn)場管理法5S，5S就是這五個詞英語翻譯頭一個字母簡稱，海爾6S是在5S基礎(chǔ)上加上Safety，即稱為6S。每日班前后，班長全部要率領(lǐng)全班人員在這里進行班會，工作有失誤職員要站在腳印上檢討自己工作，取得同伴幫助；當班表現(xiàn)優(yōu)異職員要站在腳印上介紹自己優(yōu)異經(jīng)驗，把好工作方法同大家分享。在98年前，海爾6S大腳印顏色是黃色，只有當班工作出了問題職員才站到大腳印上進行反省，接收班長批評。這種激勵方法對海爾管理曾經(jīng)起到很關(guān)鍵作用，因為制度公平，就事論事，以改善工作為目標，所以受到職員普遍接收并逐步成為一個自覺行為。1998年，江澤民主席到海爾參觀，欣然站到6S大腳印上，旁邊吳邦國副總理開玩笑說“主席，您站錯了，那是工作有問題才站”，主席反應(yīng)機敏，立即說“吾日三省吾身嘛！”。這件事觸動了海爾集團管理人員，以后把黃腳板改為綠腳板，激勵當日工作表現(xiàn)好職員站在上面，介紹個人優(yōu)異經(jīng)驗，同時也沒有取消工作出了問題職員站在上面，大家認為那是勇于認可錯誤表現(xiàn)。海爾經(jīng)過艱苦奮斗，從一個虧損集體小廠發(fā)展到今天國際化企業(yè)，經(jīng)歷了一條十分不平凡道路，在這個過程中積累沉淀下來很寶貴海爾文化，已經(jīng)成為支持海爾連續(xù)發(fā)展不竭源泉。張瑞敏、楊綿綿等創(chuàng)業(yè)者對海爾發(fā)展投入了滿腔熱情和理想，海爾文化已經(jīng)深深打下了這一代創(chuàng)業(yè)者精神烙印。海爾集團從1984年到，海爾集團在以張瑞敏、楊綿綿為首一群創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)下，從小到大，由弱到強，發(fā)展成為一家跨國經(jīng)營企業(yè)，被譽為中國最成功家電企業(yè)之一。，海爾集團實現(xiàn)了602億年營業(yè)額，品牌價值達成430億，出口創(chuàng)匯達4.2億美元，達成平均80%年增加速度；產(chǎn)品包含白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)69大門類10800多個品種；被美國權(quán)威雜志《福布斯》評為全球白家電第六強、被《家電制造商》評為全球家電第九強；現(xiàn)在在全球擁有貿(mào)易中心56個，設(shè)計中心15個（其中海外8個），工業(yè)園9個（指生產(chǎn)三種以上產(chǎn)品、占地600畝以上），工廠46個，服務(wù)網(wǎng)點11976，營銷網(wǎng)點53000個，擁有職員總數(shù)約30000人（其中海外職員達3000人）。海爾正在逐步建立國際化企業(yè)發(fā)展框架：建立一個有國際競爭力全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)過海爾國際化最終實現(xiàn)國際化海爾。（一）發(fā)展歷程海爾戰(zhàn)略發(fā)展歷程經(jīng)過了三個階段：名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1992年）特征；只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理經(jīng)驗，為以后發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)，總結(jié)出了一套可移植管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（198/4年只有冰箱，1998年時已經(jīng)有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”方法進行資本運行，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短時間以最低成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。國際化戰(zhàn)略階段（1998—）特征：產(chǎn)品批量銷往全球關(guān)鍵經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌子已經(jīng)有了一定著名度、信譽度和美譽度。（二）主營業(yè)務(wù)海爾在，加大力度推行向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，比較大動作有進入第三方物流和進入金融服務(wù)領(lǐng)域。海爾物流是將海爾原有采購、后勤、儲運部門整合成物流企業(yè)，不僅負責海爾集團內(nèi)部物流，而且在對外承接其它企業(yè)物流定單，現(xiàn)在已經(jīng)有雀巢、達能等企業(yè)產(chǎn)品在海爾物流這條供給鏈上流淌?，F(xiàn)在海爾自有車輛400輛，在全國范圍內(nèi)能夠調(diào)配16000輛，天天在全國以海爾物流名義運做就有3000輛。海爾經(jīng)過資本運行方法，先是收購了鞍山信托20％股權(quán)，后和長江證券洽談增資控股，現(xiàn)在又要入主青島市商業(yè)銀行，作為家電巨子海爾，頻頻向金融服務(wù)領(lǐng)域伸出橄欖枝。看來海爾進入金融服務(wù)行業(yè)已經(jīng)成為海爾長久戰(zhàn)略承諾，伴隨WTO加入，中國金融服務(wù)業(yè)進入門檻正在逐步降低，外國資本大規(guī)模進入只是一個時間問題，這些全部為海爾向金融服務(wù)領(lǐng)域擴張?zhí)峁┮粋€寬廣空間。（三）組織結(jié)構(gòu)在1999年以前，海爾集團為傳統(tǒng)事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團下調(diào)六個產(chǎn)品本部，每個本部依據(jù)具體產(chǎn)品不一樣分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有資材、計劃、財務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗等職能處室。同時集團下設(shè)計劃、財務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它和事業(yè)部下屬職能處室是傳統(tǒng)行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核實單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。在這種組織機構(gòu)下，集團是投資決議中心，本部是經(jīng)營決議中心，事業(yè)部是利潤中心,分廠是成本中心,班組是質(zhì)量中心。這么形成業(yè)務(wù)步驟是縱向一體化結(jié)構(gòu)，可用下圖形象表示出來。1999年8月12日，海爾集團依據(jù)國際化發(fā)展思緒對機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整，第一步把原來屬于每個事業(yè)部財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實施全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。第二步把集團原來職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個事來本部分離出來，成立獨立經(jīng)營服務(wù)企業(yè)。整合后集團形成直接面對市場、完整物流、商流等關(guān)鍵步驟體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（R&D）、人力資源等支持步驟體系。第三步把這些專業(yè)化步驟體系通用經(jīng)過“市場鏈”連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標準。經(jīng)過對原有職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進行了重新設(shè)計，把原來職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成步驟型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)步驟，形成首尾相接。企業(yè)理念（一）海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越敬業(yè)報國：敬業(yè)報國中心思想是中國傳統(tǒng)文化“忠”，“忠”就是回報，海爾人就是要用最好產(chǎn)品服務(wù)往返報用戶、回報社會、回報國家；“忠”就是真誠，海爾人真誠到永遠。敬業(yè)報國是海爾人勤勉敬業(yè)，報效國家價值觀，表示了海爾人對國家民族赤膽忠心，將個人、企業(yè)價值觀上升到愛國主義層面，以民族昌盛為己任。追求卓越：追求卓越關(guān)鍵思想是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠進取、永遠創(chuàng)新生生不息精神境界。表現(xiàn)了海爾人一貫“要么不干，要干就爭第一”精神。這種精神最初能夠追溯到張瑞敏忍痛砸冰箱事件上，以后高起點引進德國冰箱技術(shù)，生產(chǎn)當初中國最好冰箱。和7年專業(yè)化，奪得中國冰箱歷史上第一塊金牌。正是這種追求卓越，拒絕平庸精神，使海爾能夠不停自我超越，一直保持中國家電行業(yè)“領(lǐng)頭羊”地位。（二）海爾作風(fēng)：快速反應(yīng)、立即行動“快速反應(yīng)，立即行動”表現(xiàn)了海爾人市場觀念，以快速快捷態(tài)度對待市場，絕不對市場說不。表現(xiàn)了海爾為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩惱到零。海爾人做事，講究一個“快”字，也就是效率，說干就干，絕不含糊。對問題要立即處理，決不拖沓，慢騰騰地做事在海爾是行不通。張瑞敏在談到加入WTO后，中國企業(yè)怎樣和國際企業(yè)競爭問題時，堅定地認為中國企業(yè)只有在速度方面，才可能建立起趕上國際企業(yè)競爭力，以速度沖擊規(guī)模，因為中國企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)、人才、品牌等等方面和跨國企業(yè)相比全部不在同一個數(shù)量級上。那么，企業(yè)速度最終反應(yīng)在哪里？企業(yè)速度外部表現(xiàn)在企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)、對市場供給、滿足消費者需求等方面；在企業(yè)內(nèi)部則表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)每一個職員工作效率上，只有這種企業(yè)內(nèi)部每一名職員高效率，才會最終表現(xiàn)出企業(yè)對外反應(yīng)高效率?？焖俜磻?yīng)、立即行動要求海爾職員時時處于一個主動工作狀態(tài)上，以可能達成最高效率完成工作，爭取在相同時間內(nèi)，做出更多成績。在海爾企業(yè)文化宣傳中常常使用這個例子。在1999年7月，歐洲海爾經(jīng)銷商Y先生要求海爾在3個月內(nèi)制作出5種產(chǎn)品樣機。根據(jù)國際水平這需要6個月時間，但一個半月后，當Y先生來海爾進行訪問時，擺在她面前是5個系列、25種產(chǎn)品樣機。Y先生激動萬分，對25種產(chǎn)品全部定貨，并決定原本向別廠家訂產(chǎn)品由海爾來做，提出要求下次在來海爾時能夠見到樣機。讓她再次吃驚是當她第二天準備離開時，她看到了海爾設(shè)計人員連夜設(shè)計樣機，望著科研人員充滿血絲眼睛，Y先生不由地發(fā)出感慨：“海爾這種精神讓我想起了25年前菲利浦。”（三）海爾關(guān)鍵價值觀：創(chuàng)新海爾在發(fā)展歷程中，變革創(chuàng)新一直貫穿其中，張瑞敏在公開場所不止一次地提到，創(chuàng)新是海爾連續(xù)發(fā)展源動力。海爾創(chuàng)新經(jīng)過三個標準和六個方面，組成了完整創(chuàng)新體系。創(chuàng)新三個標準:創(chuàng)新唯一目標是發(fā)明有價值訂單。創(chuàng)新本質(zhì)意味著發(fā)明性破壞。創(chuàng)新路徑就是發(fā)明性借鑒和模擬。創(chuàng)新六個方面:戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向。另外還有海爾戰(zhàn)略創(chuàng)新，在別企業(yè)追求規(guī)模、進行多元化時，海爾卻穩(wěn)扎穩(wěn)打走專業(yè)化，抓質(zhì)量奪名牌；在很多企業(yè)多元化失敗時，海爾卻大張旗鼓地進行多元化擴張；一樣在其它企業(yè)陷入中國市場價格戰(zhàn)時，海爾進軍國際市場，建立國際名牌。觀念創(chuàng)新是向?qū)В热缧逼虑蝮w理論，賽馬不相馬人才觀念，“沒有淡季市場，只有淡季思想”等。技術(shù)創(chuàng)新是手段。海爾把技術(shù)創(chuàng)新過程分成三個層次。第一個層次是引進優(yōu)異技術(shù)。這個階段強調(diào)企業(yè)要原封不動引進技術(shù)，重視原滋原味學(xué)習(xí)。第二個層次就是消化吸收再創(chuàng)新。開始一定要原封不動吸收消化，搞清楚了以后，一定要在這個基礎(chǔ)上發(fā)展創(chuàng)新。第三個層次就是整合中國外資源進行技術(shù)創(chuàng)新。組織創(chuàng)新是保障。組織結(jié)構(gòu)通常需要伴隨企業(yè)戰(zhàn)略思緒改變而改變，經(jīng)過合理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖。比如早期直線職能制到以后事業(yè)部制，和現(xiàn)在市場鏈組織結(jié)構(gòu)。步驟再造是活力。經(jīng)過不停步驟再造，使企業(yè)充滿了活力?，F(xiàn)在很多大企業(yè)得了大企業(yè)病，企業(yè)職員為步驟而工作，而不去思索工作最終目標。企業(yè)伴隨外界環(huán)境改變，需要立即調(diào)整本身步驟，甚至有必需進行步驟重組，以取得最大效率。市場創(chuàng)新是目標。創(chuàng)新目標歸根到底就是發(fā)明有價值訂單，那么市場創(chuàng)新就是企業(yè)一個目標，最終全部是要市場。（四）海爾經(jīng)營理念海爾在企業(yè)管理實踐中總結(jié)提煉了很多獨特經(jīng)營理念，而且用異常通俗語言來表示，這些理念是海爾在各個方面工作指導(dǎo)思想。下面是其中多個關(guān)鍵經(jīng)營理念：生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰今天海爾即使成為了一個大企業(yè)，不過海爾領(lǐng)導(dǎo)者卻一直保持一個高度危機意識?！霸诤?，不是‘居安思危’而是‘居危思進’”，張瑞敏常引用比爾.蓋茨話來教育職員，“微軟離破產(chǎn)只有18個月”，“微軟如此強大，還有如此強烈危機意識，海爾有什么理由高枕無憂呢？”用人理念：人人是人才，賽馬不相馬海爾人才觀是“以人為本”，具體含義解釋為職員是企業(yè)發(fā)展根本。海爾以人為本首先反應(yīng)在海爾“源頭論”上。過去是“大河有水小河滿”，在計劃經(jīng)濟時期，企業(yè)是大河，工人是小河，只要企業(yè)不倒閉，就得發(fā)工資給職員。海爾認為職員不是小河，應(yīng)該是大河源頭，每個職員全部是一個源頭，只要每個職員充足地把自己活力噴發(fā)出來，大河就水源充足，不會像黃河斷流。只要“源頭”即職員好，“大河”這個企業(yè)就會好。海爾發(fā)展，張瑞敏感到最大瓶頸就是人才，尤其是國際化階段，對人才素質(zhì)要求更高。為處理企業(yè)人才問題，海爾首先建立了一個人才機制：為職員發(fā)明了一個公開、公正、公平競爭環(huán)境，實施“能者上，庸者下，平者讓”，實施“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”，為每一個職員發(fā)明了一個“賽馬”空間。管理理念：日事日畢，日清日高張瑞敏提出斜坡球體論（海爾定律）：企業(yè)如同放在斜坡上一個球體，受到來自市場競爭和內(nèi)部職員惰性而形成制約力，假如沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理。同時要想促進它向上移動，還需要一個拉動力，這好比企業(yè)創(chuàng)新能力。二力缺一不可。以這一理念為依據(jù)，海爾集團發(fā)明了"OEC管理（英文OverallEveryControlandClear）"即“日事日畢，日清日高”：O--Overall全方位

E--Everyone每人Everything每件事Everyday天天

C--Control控制Clear清理同時，海爾發(fā)明性地發(fā)明了OEC管理方法，使海爾目標、理念落到了實處，這種嚴格管理制度確保了海爾工作效果不下滑，是海爾深入發(fā)展基礎(chǔ)。其日清日高管理思想同日本企業(yè)著名TQM提倡連續(xù)改善有異曲同工之處。對日常工作，海爾提出“1%工程”理論，只要天天改善1%，那么在7個月后業(yè)績就會翻一倍。能夠想象，假如沒有海爾這種扎實基礎(chǔ)管理和工作作風(fēng)，企業(yè)多元化、國際化等發(fā)展戰(zhàn)略就不可能有堅實基礎(chǔ)。質(zhì)量理念：優(yōu)異產(chǎn)品是優(yōu)異人干出來 海爾認為，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)參與市場競爭一個基礎(chǔ)條件，高質(zhì)量產(chǎn)品是有高素質(zhì)職員生產(chǎn)出來，只有職員高質(zhì)量才能確保產(chǎn)品高質(zhì)量。海爾在企業(yè)文化建設(shè)中，很重視對職員質(zhì)量意識方面培養(yǎng)，這種質(zhì)量觀念形成最早能夠追溯到企業(yè)創(chuàng)業(yè)期。1985年,一位用戶來信反應(yīng)購置冰箱有質(zhì)量問題。張瑞敏對這件事十分重視，率領(lǐng)干部將庫存冰箱進行了全方面檢驗，發(fā)覺不合格冰箱還有76臺。在怎樣處理這批不合格冰箱時，干部們形成了兩種意見：一是作為獎勵處理給本廠有貢獻職員；二是作為“公關(guān)手段”處理給工商局、供電局等“衙門”人。張瑞敏沒有選擇其中任何一條提議，而是做出了一個當初很多人全部不了解決定：76臺冰箱全部砸掉，一臺不留！接著張瑞敏召開了全廠職員大會，讓事故直接責任人親手砸毀這些冰箱。當一臺臺冰箱在舞動大錘下變成一堆堆廢鐵時，張瑞敏和在場很多職員全部流淚了。接著，張瑞敏又宣告，從她開始全部管理人員全部受罰，而工大家則免于處罰。根據(jù)當初價格，76臺冰箱價值20多萬元，一個一般工人十二個月工資也買不起一臺冰箱，但卻被毫不留情地全部砸掉。在場全部職員全部被深深震撼了，那幕眼含淚水、揮起大錘情景在當初海爾職員心中留下了深刻烙印。用海爾職員自己話說就是“這一錘砸碎了陳舊二等品、三等品質(zhì)量觀念，樹立了有缺點產(chǎn)品就是廢品意識；砸碎職員馬馬虎虎、得過且過工作態(tài)度，樹立了時時想著用戶經(jīng)營理念；砸碎了干部不負責任、上推下卸工作作風(fēng)，樹立了著名80/20工作標準”。市場理念：發(fā)明市場海爾在發(fā)明市場方面口號是“只有淡季思想沒有淡季市場”，“只有疲軟思想沒有疲軟市場”。其經(jīng)典案例是“小小神童”洗衣機開發(fā)。春夏之交，通常企業(yè)認為是洗衣機銷售淡季，不過，海爾人卻認為，夏天原來應(yīng)該是洗衣服最多季節(jié)，只因為市場上沒有適銷對路產(chǎn)品，才使銷售洗衣機旺季變成了淡季。用戶難題就是海爾開發(fā)課題。通常洗衣機費水費電又費時，而用慣了洗衣機人又不愿意用手洗，海爾人正是看到了消費者這個難題，開發(fā)出了中國第一臺“即時洗”洗衣機——“小小神童”。這種微型洗衣機外型尺寸不到全自動洗衣機三分之一，洗滌1.5千克衣物水電用量相當于全自動洗衣機三分之一。因為其省電又方便，所以受到消費者歡迎，上市僅20個月銷量就達成100萬臺。服務(wù)理念：用戶永遠是正確在海爾，從高層管理人員到一般職員，全部努力向用戶傳輸“用戶永遠是正確”服務(wù)理念。在海爾人看來，“用戶永遠是正確”不再是一句簡單口號，而是真正付諸實施服務(wù)理念和指導(dǎo)工作實踐根本方針。海爾人認為，不管在什么時間，什么地點，發(fā)生什么問題，錯一方永遠只能是廠家，永遠不是用戶，不管這件事情表面看起來是不是海爾錯。1995年夏天，青島市一位退休老人買一臺海爾空調(diào)被出租車司機拉跑了，海爾從青島晚報上知道這個消息后給她送了一臺空調(diào)器。海爾職員對此進行了“責任在誰”專題討論，討論結(jié)果是海爾認為這件事真正責任還是在海爾身上——假如海爾把空調(diào)器送到老人家里去，就不會出現(xiàn)這么問題了，以后很快海爾便推出了無搬運服務(wù)承諾。海爾認為，好服務(wù)就是發(fā)明信譽，發(fā)明信譽就是發(fā)明市場，企業(yè)不僅是賣產(chǎn)品，更是在賣信譽，這種觀念使海爾產(chǎn)品走到哪里，星級服務(wù)就跟到哪里，“名牌戰(zhàn)略”就延伸到哪里。企業(yè)文化物化體系在確定企業(yè)精神和關(guān)鍵價值觀基礎(chǔ)上，海爾建立了對應(yīng)企業(yè)文化物化體系，從而將海爾文化思想內(nèi)核，轉(zhuǎn)化為看得見、摸得著文化表象。具體表現(xiàn)在規(guī)章制度、企業(yè)英雄、行為方法、企業(yè)儀式和企業(yè)標識等五個方面，成為企業(yè)文化在制度層面載體和傳輸渠道。（一）規(guī)章制度經(jīng)過明確文字化統(tǒng)計昭示企業(yè)許可和反正確個人和組織行為，將企業(yè)價值觀和標準植入具體管理制度和步驟中。海爾在管理上有兩個管理標準：10/10標準:在一個團體中，總會有10%人工作成績最優(yōu)，10%人工作成績最差，要用最優(yōu)者經(jīng)驗去幫促成績最差者，從而提升整個團體市場效果。80/20標準：關(guān)鍵少數(shù)制約著次要多數(shù)。管理人員是少數(shù)，但她是關(guān)鍵；職員是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是隸屬地位。也就是說，關(guān)鍵少數(shù)制約著次要多數(shù)。案例：1995年7月一天，原洗衣機有限總企業(yè)公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員因為責任心不強，造成洗衣機選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這位職員作為最基層一般職員負擔了她所應(yīng)負擔工作責任，不過，從這位職員身上所反應(yīng)出質(zhì)保體系上存在問題--怎樣預(yù)防漏檢不合格品流入市場，這一責任也應(yīng)像處理這位職員這么，落到實處，找到責任人。這位職員問題背后，實際還存在著更大隱患，畢竟當初洗衣機有限總企業(yè)開箱合格率和社會返修率和第一名牌要求還有很大差距，這一切決不是這位職員一個人有能力造成，體系上漏洞使這位職員“偶然行為”變成了“肯定”。既然如此，掌握全局干部更應(yīng)該負擔責任在前，先檢驗系統(tǒng)保障問題，才能使錯誤越來越少。依據(jù)80/20標準，這位職員上級--原洗衣機有限總企業(yè)分管質(zhì)量責任人也自罰300元并做出了書面檢驗。（二）企業(yè)英雄經(jīng)過獎勵企業(yè)英雄，海爾旗幟鮮明地告訴職員企業(yè)激勵什么，樹立了企業(yè)提倡學(xué)習(xí)楷模。每十二個月，《海爾人》報全部將組織“十大發(fā)明感動海爾人”評選，下面是當選幾名職員：張智春：5410票，洗衣機產(chǎn)品本部本部長張智春心語：其實發(fā)明感動前提是我們以“雙動力”、“保健雙動力”為載體產(chǎn)品感動了用戶。職員眼中她：不茍言笑她，內(nèi)心深處卻有一團熱愛企業(yè)熊熊燃燒之火！獲獎詞：她用心悟“道”海爾文化，用自己這根火柴點燃了洗衣機產(chǎn)品本部職員這捆火柴，使海爾洗衣機市場之火越燒越旺。內(nèi)部職員有活力，外部市場有火力。張永劭：4823票，物流推進本部戰(zhàn)略采購經(jīng)理張永劭心語：我認為發(fā)明感動關(guān)鍵是用心，一個小小意外滿足，全部會令用戶感動不已。同事眼中她：她很親切、熱情，她不僅在工作上教我們怎樣去做；在思想上，她還指導(dǎo)我們在每個不一樣階段要怎樣面對問題。獲獎詞：在業(yè)務(wù)步驟再造中，她主動提出利用集團采購鋼板網(wǎng)絡(luò)資源把自己經(jīng)營成MMC。假如在若干年后海爾人全部成為SBU時，她便是海爾第一個SBU，她代表著海爾步驟再造一段歷史。李昕：4676票，冰箱產(chǎn)品本部職員李昕心語：我要用手中畫筆一直畫下去，讓更多人經(jīng)過我漫畫愈加好地了解海爾文化。家人眼中她：她這個人很熱情，還愛學(xué)習(xí)，常常聽見她嘴中念叨著海爾理念。獲獎詞：大家沒見過她，卻認識她漫畫。她多年如一日用手中畫筆將海爾理念闡釋得淋漓盡致，她畫飛上《海爾人》，飛入職員心中，在職員和海爾文化理念之間架起了溝通橋梁。（三）行為規(guī)范《海爾文化手冊》中列出了海爾人個人修養(yǎng)：寵辱不驚自強不息得意不忘形失意不失態(tài)慎終如始則無敗事勝人者有力自勝者強（四）企業(yè)形象識別系統(tǒng)海爾中英文標準字樣海爾 Haier海爾標識：（圖略）海爾弟兄海爾方圓標志：意即“思方行圓”。“方塊”放在陣中排頭，是以它為基礎(chǔ)向縱深發(fā)展意思，它在這里代表著海爾思想、理念、文化，它是一個中心。它指導(dǎo)著周圍圓點組合，表現(xiàn)了思方行圓思想，即在工作中要將標準性和靈活性有機地結(jié)合起來，以達成預(yù)定目標和效果。同時也有發(fā)展無止境寓意。在中國，大家愿意把三認作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一個足智多謀意思，方和圓排列組合剛好是三十六，意味著海爾不停上升、不停發(fā)展。在使用上，方圓標志已成為海爾企業(yè)標識，能夠用于產(chǎn)品外包裝箱、印刷品等。表現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵價值觀統(tǒng)一而鮮明外部標識來強化企業(yè)形象，輻射文化魅力。海爾形象用語：形象用語：真誠到永遠標準字體：真誠到永遠企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)和宣傳手段（一）組織結(jié)構(gòu)海爾集團設(shè)有企業(yè)文化中心，中心主任向集團總裁匯報，在集團層面設(shè)置兩個部門，一個是對內(nèi)宣傳部，一個是對外宣傳部。對內(nèi)宣傳部包含“海爾人”報編輯部（4人）和電視新聞編輯部（2人）。對外宣傳部（2人）負責對外界媒體（報紙、電視）和政府公關(guān)宣傳工作。另外，企業(yè)文化中心在每個事業(yè)本部派有1人，企業(yè)文化中心對其業(yè)績進行考評，該崗位負責支持該事業(yè)部企業(yè)文化工作，統(tǒng)稱為價值觀統(tǒng)一處。海爾共有8個事業(yè)本部級單位。海爾對其企業(yè)文化中心職能描述是：對外是一扇窗口，對內(nèi)是一面旗幟。（二）宣傳手段海爾人報海爾人報是關(guān)鍵宣傳工具，海爾人報每個月一期，專門對海爾天天發(fā)生方方面面事跡進行報道。現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方針，又有企業(yè)管理知識理論；既宣傳優(yōu)異事跡，又毫不留情對落后現(xiàn)象進行批評；同時“海爾人報”又是職員交流思想感情場所。電視新聞電視新聞是將企業(yè)文化內(nèi)容制作成視頻材料，進行學(xué)習(xí)和傳輸。案例篇制作文化中心將企業(yè)文化方面理念或經(jīng)典小說制作成案例，進行學(xué)習(xí)和傳輸。BBS經(jīng)過BBS職員反應(yīng)問題，或提出提議，相關(guān)企業(yè)文化方面問題或提議，企業(yè)文化中心負責進行解答。多種宣傳手冊企業(yè)文化中心負責制訂多種企業(yè)文化宣傳手冊，進行文化理念詮釋和培訓(xùn)。海爾在宣傳方法方面有兩大特色，一是漫畫，二是講小說。漫畫是海爾解釋其文化理念一個獨特方法，這些漫畫全部是職員自己依據(jù)對經(jīng)營管理等理念了解畫出來，海爾文化中心每十二個月全部會對職員漫畫進行評獎在海爾食堂、車間墻壁上，隨地可見這種漫畫欄，詮釋了海爾“賽馬理論”“OEC理論”“創(chuàng)新理念”“多元化理念”等，令人在會心一笑中了解了海爾理念真諦。講小說海爾人善于用生動小說來敘述海爾理念，重視經(jīng)典樹立。因為在確定企業(yè)價值觀時，提出一個理念不算困難，困難是人她人接收這個理念，張瑞敏把《圣經(jīng)》講小說方法，應(yīng)用在海爾文化傳輸上，用通俗易懂方法表示了復(fù)雜思想內(nèi)涵。比如，海爾提倡創(chuàng)新，尊重每個人價值，提出“人人是人才”口號。一開始有職員反應(yīng)平淡，她們會想，“我只是一個小工人，算什么人才？”這時海爾文化中心找到了一個小說：把由一個工人發(fā)明技改結(jié)果以這位工人名字來命名，而且由文化中心把這個小說在全部職員之中推開，很快工人之中就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。運動會是海爾十二個月一度節(jié)目，它由海爾工會負責組織，目標是提升企業(yè)凝聚力和提倡拼搏向上精神。每十二個月運動會上，全世界海爾職員代表聚集一堂，省市領(lǐng)導(dǎo)也會來參與祝賀，還把部分經(jīng)銷商、供給商代表也請來。海爾各個事業(yè)部職員組成競賽隊伍和演出隊伍，不僅有傳統(tǒng)體育競技項目，還有大量海爾自創(chuàng)項目。海爾企業(yè)文化建設(shè)難點和挑戰(zhàn)海爾文化含有強文化特點，企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績起到正向支持作用，而經(jīng)營成功反過來也強化了企業(yè)文化。海爾企業(yè)自覺地將企業(yè)文化作為關(guān)鍵管理和競爭手段，形成了企業(yè)長久連續(xù)發(fā)展關(guān)鍵能力之一。不過，海爾文化在以下三個個方面存在一定難度：（一）最大難點和挑戰(zhàn)是怎樣使每個人全部成為SBUSBU即StrategicalBusinessUnit縮寫Strategical 戰(zhàn)略Business 事業(yè)Unit 單位（單元）SBU即戰(zhàn)略機關(guān)，假如不僅每個事業(yè)部而且每個人全部是一個SBU，那么集團總戰(zhàn)略就會落實到每一個職員，而每一個職員戰(zhàn)略創(chuàng)新又會確保集團戰(zhàn)略實現(xiàn)。（二）統(tǒng)一性和多樣性海爾由最初只做冰箱一個產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在？大門類，首先是在家電領(lǐng)域內(nèi)實現(xiàn)多元化，其次拓展到通訊產(chǎn)品手機生產(chǎn)，并在？？？進入電腦制造行業(yè)，還進入金融和物流。這么就見面臨一個問題，因為行業(yè)不一樣，是不是存在著不一樣文化適應(yīng)性？（三）怎樣衡量海爾文化建設(shè)有效性？海爾有一個價值觀統(tǒng)一處，不過在實際工作中存在工作業(yè)績怎樣衡量問題？比如，企業(yè)文化建設(shè)強化了企業(yè)凝聚力，不過這種凝聚力怎樣衡量呢？衡量指標是什么？衡量手段是什么？這些全部是企業(yè)文化建設(shè)中存在關(guān)鍵問題。海爾一位經(jīng)理認為，衡量企業(yè)文化一切工作標準就是最終市場效果。不過，最終市場效果是整個企業(yè)全體職員和全部部門共同努力結(jié)果，同時又受到外部環(huán)境影響，那么，到底有多少市場效果是經(jīng)過企業(yè)文化建設(shè)貢獻呢？這種貢獻又是經(jīng)過什么路徑實現(xiàn)呢？討論思索題海爾文化對企業(yè)發(fā)展主動作用是什么？海爾文化關(guān)鍵特色是什么？確保海爾文化建設(shè)成功關(guān)鍵是什么？怎樣使每個人全部成為SBU？怎樣衡量海爾文化建設(shè)有效性？應(yīng)該從哪些方面衡量？怎樣平衡多元化戰(zhàn)略和文化適應(yīng)性？張瑞敏個人對海爾文化影響怎樣？有何利弊？企業(yè)文化不是一成不變，它通常在什么條件下產(chǎn)生改變呢？

附件1：海爾集團領(lǐng)導(dǎo)人－張瑞敏企業(yè)文化和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人個人特點能夠說親密相關(guān)，尤其對于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)來說，企業(yè)文化愈加直接地反應(yīng)了領(lǐng)導(dǎo)者個人目標、價值觀和行為特點。這是因為企業(yè)關(guān)鍵創(chuàng)業(yè)者控制著企業(yè)，企業(yè)正處于發(fā)展、轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在很多時候全部親歷親為，這個時期企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往含有超凡個人魅力，會對其跟隨者產(chǎn)生深刻精神影響，這種個人魅力就輕易轉(zhuǎn)變成企業(yè)組織觀念和價值觀。海爾文化部長蘇芳雯在回想海爾文化發(fā)展歷程時指出，“作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)張瑞敏對海爾文化形成起了根本性作用，海爾是張瑞敏一步步帶出來，海爾文化本身在很大程度上就表現(xiàn)了張瑞敏本人價值觀”。分析張瑞敏個人內(nèi)在領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，我們大致能夠看到張瑞敏個人特點和海爾文化確有一些相通之處：（一）充滿激情地追求目標：激情是一個起源于內(nèi)心深處對事業(yè)熱愛，它不僅能夠促進領(lǐng)導(dǎo)者不知疲憊追求高遠目標，而且也會激勵身邊跟隨者，給她們也帶來期望，張瑞敏就是這么一個理想主義者，對理想追求充滿了激情。1995年，在海爾成立以后，她又一次提出了二次創(chuàng)業(yè)口號，提出進軍國際市場目標，直到今天，已經(jīng)年過五十張瑞敏還是天天工作14個小時以上，這種勤勉作風(fēng)除了起源于一個敬業(yè)精神，更多還是一個追求理想激情在起作用。（二）不停地自我超越：張瑞敏不停為自己和企業(yè)提出新目標和方向，從冰箱第一到各個品類產(chǎn)品成為第一，從中國名牌到國際名牌，從一個落后國有企業(yè)逐步發(fā)展成為上市企業(yè)，到現(xiàn)在成為一家能夠和國際一流企業(yè)進行合作而且同臺競爭企業(yè)，張瑞敏和她海爾一直沒有停止超越，超越了自我，也就實現(xiàn)了超越對手。早在1988年，在海爾取得中國冰箱史上第一塊金牌時，張瑞敏寫了一篇文章，題目就是：《成功了，再贏一次！》，這種再贏一次精神激勵著海爾人不停地否定自己，不停地取得進取。（三）自信：自信就是相信自己判定，杰出領(lǐng)導(dǎo)者全部是很自信人，不自信人成為不了杰出領(lǐng)導(dǎo)者，不自信人輕易妥協(xié)，更別指望她人信賴和跟隨了。在1989年，中國冰箱市場在經(jīng)歷了幾年快速增加后，遭遇了市場疲軟情況，幾乎全部冰箱廠家全部進行了降價方法，但張瑞敏在具體分析了市場環(huán)境和本身優(yōu)勢后，不降價反而提價12%，結(jié)果是海爾冰箱銷量提升了20%，證實了海爾實施高質(zhì)量、創(chuàng)名牌策略成功，這也是一個自信心理表現(xiàn)。（四）扎實工作作風(fēng)：張瑞敏曾說，“我和楊綿綿總裁全部年過50了，不過我們天天仍然工作超出14個小時，我們歷來全部不指望明天就會有什么大結(jié)果產(chǎn)生，不過假如我們不這么做，就注定了明天不會有大事發(fā)生，即使有大事發(fā)生，也多半不是什么好事情?！边@種一步一個腳印精神，就像打地基夯土一樣，撒一層土，扎實，再撒一層，再扎實，如此反復(fù)地干，地基才是最牢靠。從這里不難了解為何海爾嚴格OEC管理在海爾能夠發(fā)揮巨大作用，因為在海爾人意識中，從總裁到基層職員全部有這種塌實精神。（五）強烈民族自尊心和責任感：對于一個中國企業(yè)家，往往同時擔負著某種民族責任。今天，在全球化競爭大背景下，一國強大往往表現(xiàn)在本國經(jīng)濟實力競爭，或愈加直接地表現(xiàn)在擁有多少個世界級大企業(yè)，國家競爭表現(xiàn)在微觀企業(yè)競爭層面。張瑞敏在1985年去德國引進生產(chǎn)設(shè)備時，德國教授話曾經(jīng)深深觸動了她民族自尊心。德國人說，“中國煙花是最好，但除了煙花其它全部不行”，經(jīng)過大約以后，海爾冰箱進入了德國，海爾作為大型家電廠商在一次德國博覽會上受到禮遇時，張瑞敏說：“我才第一次有揚眉吐氣感覺”。（六）重視學(xué)習(xí)：不停學(xué)習(xí)—實踐—總結(jié)—再學(xué)習(xí)—再實踐—再總結(jié)循環(huán)，張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)能力并不是天生含有，這和她后天學(xué)習(xí)、實踐分不開，早在張瑞敏青年時代，就對管理產(chǎn)生了濃厚愛好，利用業(yè)余時間閱讀了大量書籍，這為她以后事業(yè)打下了最初理論基礎(chǔ)。張瑞敏很重視吸收西方管理科學(xué)，她特地叮囑在香港等地工作同事，幫助她搜集最新管理書籍，每個月她全部要讀部分新書，所以她對管理理論了解一直全部是比較超前。比如在幾年前《第五項修煉》流行時，張瑞敏為它經(jīng)理們每人買了一本，以提升她們系統(tǒng)思索能力和建立學(xué)習(xí)型組織意識。從1993年到1995年，張瑞敏利用兩年時間在中國科技大學(xué)接收了MBA教育，系統(tǒng)學(xué)習(xí)了現(xiàn)代管理理論課程。另外一個關(guān)鍵知識起源是從中國傳統(tǒng)文化中吸收思想精華，張瑞敏十分推崇《老子》、《論語》、《易經(jīng)》《孫子兵法》等古代思想名著，引用其中哲學(xué)思想用于企業(yè)管理實踐中。張瑞敏不是一個只談理論人，她同時也是一個十分出色實干家。在海爾很多管理步驟全部是她親自設(shè)計，比如OEC，市場鏈就是她發(fā)明。她對基層操作業(yè)務(wù)也是很了解，她常能夠在下面檢驗工作時發(fā)覺部分不符步驟問題，以致下面經(jīng)理們?nèi)矿@奇她眼睛。這種實踐尤其對基層考察，能夠最好檢驗她管理思想是否有效，發(fā)覺存在潛在問題，采取方法進行改善?？偨Y(jié)是張瑞敏另一件法寶。張瑞敏是一個十分善于總結(jié)人，她能夠一針見血地指出問題，也能夠言簡意賅地提煉出精華來。海爾成功管理經(jīng)驗被她系統(tǒng)地總結(jié)出來，結(jié)合現(xiàn)代管理理論進行分析，不管對理論研究者還是對管理實踐者來說全部有很好借鑒。（七）重視細節(jié)：張瑞敏本身現(xiàn)有恢宏哲學(xué)思想，又有縝密操作能力，也就是說既能在大處著眼，又能從小處著手。張瑞敏什么時候全部不放棄對單個人研究，關(guān)鍵研究干部，關(guān)鍵研究終端，從終端出發(fā)來思索問題，強調(diào)80/20標準抓干部工作。比如，她常常一個人去車間，檢驗現(xiàn)場工作情況，常常在細微之處發(fā)覺部分問題，然后她會找到這位職員部長或處長，讓她們解釋這個問題。這種對終端深刻了解能夠檢驗企業(yè)策略和管理是否有效果，而且能夠督促干部作好基礎(chǔ)管理工作。附件2：張瑞敏論經(jīng)營之道（原載于1999年6月天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。-《道德經(jīng)。下篇》論一：企業(yè)文化張瑞敏：“世界上最無價東西是人心”海爾企業(yè)文化關(guān)鍵部分是表現(xiàn)對兩部分人尊重：對職員尊重，對用戶尊重。世界上最無價東西就是人心了，是花多少錢也買不來，要贏得她人心，只有拿自己心去換換，這跟談戀愛道理一樣。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人永遠也不要認為自己比這兩部分人聰慧，認為能夠駕馭她們，假如是這么，就會出大問題。我們對職員口號是“賽馬不相馬”，你是一個一般工人，但你命運不是領(lǐng)導(dǎo)賜予，而是掌握在你自己手中。對用戶口號是“真誠到永遠，”企業(yè)必需首先對用戶真誠，才能換來用戶對企業(yè)真誠。海爾近幾年前后吞并了18家虧損企業(yè)，全部扭虧為盈，靠全部是對人心重視。所以，盤活資產(chǎn)首先要盤活人，人永遠是第一位。論二：管理手段張瑞敏：“當初我還得要求不許在車間隨地大小便”我剛到這個廠（指海爾前身）來時還得要求工人“不許在車間隨地大小便”，由此能夠想象當初中國工人整體素質(zhì)水平。因為人員素質(zhì)不一樣，所以海爾一直強調(diào)用嚴格嚴密規(guī)章制度對每一工序、每一步驟、每一個人有效控制，把每一個要求具體地落實到每一個人身上。現(xiàn)在這套措施叫“日清管理法”，即“日事日畢，日清日高?！逼鋵嵑柸粘９芾硪蠓纸獾矫恳粋€人身上顯得十分簡單，我就常常對職員說：“什么是不簡單？把簡單事情天天做好就是不簡單”。直到現(xiàn)在海爾也不能說已經(jīng)形成了一個成熟管理模式，因為我們基礎(chǔ)差，所以我們還在不停地搜索。論三：價值觀落實張瑞敏：“要善于講小說”在確立企業(yè)價值時，提出理念不算困難，困難是讓人認同這些理念。我常想，《圣經(jīng)》為何在西方深入人心？靠是里面一個生動小說。推廣某個理念，講小說是一個很可取方法。比如海爾提倡創(chuàng)新，提倡尊重每一個人價值。提出了“人人全部是人才”口號，一開始有職員反應(yīng)平淡，她們可能在想，我又沒受過高等教育，當個小工人，是什么人才？邊時我們就把由一個工人發(fā)明一項技術(shù)革新結(jié)果以這位工人名字命名了，而且由企業(yè)文化中心把這件事作為一個小說在全部職員中推開。很快，工人中就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。海爾企業(yè)文化中心常常在傳輸著種種小說，這對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展起了十分關(guān)鍵作用。有沒有相生，難易相成，長短相形，前后相隨。-《道德經(jīng)。上篇》論四：關(guān)鍵競爭力張瑞敏：“靠服務(wù)來取得市場”開發(fā)出滿足市場需求產(chǎn)品當然是第一位，但有時你并不知道市場需求是什么，你坐在那里冥思苦想，最終開發(fā)出來東西可能無人問津。所以必需強化售后服務(wù)，以售后服務(wù)親密聯(lián)絡(luò)市場，取得需求信息，售后服務(wù)完結(jié)就是新品開提議始。生產(chǎn)和服務(wù)是相輔相成，但從以上意義上說，好服務(wù)才能指出生產(chǎn)正確方向。論五；創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇張瑞敏：“一心盯住競爭對手是不會有大發(fā)展”多年來，海爾不停地出擊新領(lǐng)域，不停創(chuàng)新。我個人認為，創(chuàng)新時要盯住用戶需求而不是競爭對手，一心盯住競爭對手是不會有大發(fā)展。必需時時領(lǐng)先于競爭對手，還要考慮到對手模擬。比如我們在推出小神童洗衣機時，事先想到對手可能要模擬，于是在推出第一代時已經(jīng)準備好了第二代，第三代。論六：風(fēng)險控制張瑞敏：“一不做，二不休，首戰(zhàn)必勝”現(xiàn)代企業(yè)不缺信息，倒往往是面臨信息太多，無從選擇，有選擇就有風(fēng)險。我們標準是：事前反復(fù)研討，慎之又慎，一旦作出決議，就必需果斷實施，不容含糊。另外，在條件許可時，我們往往是先做試點，效果好再推廣，以減小風(fēng)險。論七：增加極限張瑞敏：“最需要警惕是心力衰竭”最令我警惕是企業(yè)人員素質(zhì)跟不上。假如把海爾比做一個正在快速成長孩子，那么組織結(jié)構(gòu)可能只是她衣服，能夠不停換，而人員素質(zhì)就是她器官，器官健康才是至關(guān)關(guān)鍵。來，海爾年均增加80%以上，就像一個孩子長時間快速奔跑，搞得不好會出現(xiàn)心力衰竭。海爾目前目標是國際化，但我們感到適應(yīng)這一目標人才就比較匱乏。知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強。-《道德經(jīng)。上篇》論八：素質(zhì)張瑞敏；“海爾到了今天，一旦出問題就是泰坦尼克號”企業(yè)在快速發(fā)展，對我要求也越來越高，每個人全部有自己不足，你必需不停地超越，海爾到了今天，假如因為我超越不了自己不足而出問題，不會是小問題，一出就是泰坦尼克號。通常地說，我當然要學(xué)習(xí)要思索要提升，但伴隨事業(yè)發(fā)展，推進企業(yè)力量越來越多，關(guān)系越來越復(fù)雜，我以后角色應(yīng)關(guān)鍵定在整合，把各方面力量愈加好地整合在一起。論九：威信張瑞敏：“不能過分強調(diào)創(chuàng)業(yè)者個人威信”我剛到任很快，有一次引進電冰箱生產(chǎn)設(shè)備，為了提升效率，我要求老設(shè)備必需在三天之內(nèi)處理完。當然處理得很廉價，她們罵我是“敗家子”。其實有這種事情反而好，只要以后事實證實你決議是正確，它就有利于樹立領(lǐng)導(dǎo)人威信。不過領(lǐng)導(dǎo)人長久成功也可能造成職員對她迷信，前面有個坑領(lǐng)導(dǎo)讓她跳她也可能跳下去，這就很危險，所以不能過分強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人個人威信，而應(yīng)該盡早建立科學(xué)決議體制，以防范失誤。

附件3海爾經(jīng)營理念基礎(chǔ)管理“斜坡球體論：企業(yè)如同方在斜坡上一個球體，受到來自市場競爭和內(nèi)部職員惰性而形成制約力，假如沒有一個制動力它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理。同時要想促進它向上移動，還需要一個拉動力，這好比企業(yè)創(chuàng)新能力。二力缺一不可。”“80/20標準：管理人員要負80%責任”“關(guān)鍵少數(shù)制約次要多數(shù)”“管理沒有捷徑，捷徑就是陷阱”“管理要耐得住寂寞，經(jīng)地起誘惑”“下道工序就是用戶”“人人全部有市場，人人全部面對市場，市場就是服務(wù)對象”企業(yè)戰(zhàn)略“企業(yè)要長第三只眼”“‘吃休克魚’無形盤活有形”“要盤活資產(chǎn)先盤活人”“東方亮了再亮西方”企業(yè)文化“海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越”“海爾作風(fēng)：快速反應(yīng)、立即行動”“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰”“創(chuàng)新就是發(fā)明有價值定單”“要么不干，要干就要爭第一”市場觀念“市場唯一不變法則就是永遠在變”“只有淡季思想，沒有淡季市場”“只有疲軟產(chǎn)品，沒有疲軟市場”“用戶難題就是我們課題”“賣信譽而不是賣產(chǎn)品”“否定自我，發(fā)明市場”“用戶永遠是正確”“先謀勢、再謀利”“打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn)”“真誠到永遠”質(zhì)量觀念“有缺點產(chǎn)品就是廢品”“高標準、精細化、零缺點”“優(yōu)異產(chǎn)品是優(yōu)異人干出來”“產(chǎn)品品質(zhì)就是人品質(zhì)人力資源開發(fā)“人人是人才”“賽馬不相馬”“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”“企業(yè)是大河，用戶是小河，職員是源頭”“最好不一定是最適合，最適合才是最好”“成功就是能夠把一批人力量激發(fā)和凝聚在一起干共同事業(yè)”國際化“出口創(chuàng)牌而不僅僅是創(chuàng)匯”“播種、扎根、收獲”“先難后易創(chuàng)名牌”“先有市場，再建工廠”“國際化就是本土化”“國門之內(nèi)無名牌海爾理論關(guān)鍵點企業(yè)文化概述1企業(yè)文化是指在企業(yè)長久發(fā)展演變過程中，企業(yè)全體職員逐步形成共同信念、公共人生，它包含企業(yè)信念、價值觀、理想、最高目標、行為準則，和由此表現(xiàn)出來企業(yè)風(fēng)范和企業(yè)精神等。這些共有價值觀和行為方法在很大程度上，決定了企業(yè)職員見解及其對周圍世界反應(yīng)。當碰到問題時，企業(yè)文化會潛移默化發(fā)揮作用，能夠激勵和約束職員行為。在企業(yè)管理中，企業(yè)文化建設(shè)是正式規(guī)章制度有力補充。2企業(yè)文化兩個層面依據(jù)約翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特對企業(yè)文化研究認識，依據(jù)文化可覺察性特征和這些文化對文化改革抗性特征，能夠?qū)⑵髽I(yè)文化分為兩個不一樣層面：基礎(chǔ)價值觀念和行為規(guī)范。在較深層次不易覺察層面，文化代表基礎(chǔ)價值觀念。這些價值觀念是企業(yè)組員所共有，即便組員不停更新，文化也會得到延續(xù)和保持。在較易覺察層面，文化表現(xiàn)了企業(yè)行為方法或經(jīng)營風(fēng)格。上述兩個層面文化是相互影響。企業(yè)共有基礎(chǔ)價值觀念作用于企業(yè)行為方法，一樣行為方法和實踐也能夠反作用于企業(yè)組員共有基礎(chǔ)價值觀念。難于覺察 難于改革共同價值觀念：企業(yè)中多數(shù)組員共同擁有，能形成企業(yè)行為方法；即便企業(yè)組員改變，也會長久存在關(guān)鍵目標和切身利益。比如：經(jīng)理人員操心用戶數(shù)量；總經(jīng)理熱心于長久債務(wù)問題。行為規(guī)范：因為企業(yè)組員將行為規(guī)范（含共通價值觀念）傳授給新企業(yè)組員，同時企業(yè)實施順者昌逆者亡方法，企業(yè)形成能延續(xù)共通、普遍行為模式。比如：企業(yè)職員對用戶需求反應(yīng)靈敏；經(jīng)理人員常常讓職員參與經(jīng)營決議。輕易覺察 輕易改革3企業(yè)文化組成要素。下圖是麥肯錫“7S”模型框架，我們能夠借助它來對企業(yè)文化組成要素做深入分析。該模型認為，企業(yè)文化是一個生態(tài)系統(tǒng)，其基礎(chǔ)特征是系統(tǒng)性和應(yīng)變性。企業(yè)文化是由以“最高價值觀”為關(guān)鍵七個原因組成，以下圖所表示：systemsystemstylestrategyskillstructurestaffSharedValuessharedvalues： 共同價值觀；structure： 結(jié)構(gòu)；strategy： 戰(zhàn)略；system： 制度；skill： 技能；style： 作風(fēng)；staff： 人員。圖3-27S模型該模型中，共同價值觀是企業(yè)文化關(guān)鍵，是企業(yè)組員對某件事物正確是否、是否應(yīng)該仿效或鄙棄共識，統(tǒng)一價值觀念使企業(yè)每個職員行為導(dǎo)向含有一致標準。其它戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、人員、技能全部圍繞著這一共同價值觀，和其形成緊密聯(lián)絡(luò)，利用共同價值觀統(tǒng)領(lǐng)作用，把企業(yè)融合為有機體，發(fā)明出組織整體活力。4四種企業(yè)文化理論簡述約翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特在總結(jié)企業(yè)文化研究結(jié)果時，將企業(yè)文化理論分為三種不一樣類型，它們分別是強力型企業(yè)文化理論，策略合理型企業(yè)文化理論和靈活適應(yīng)型企業(yè)文化理論。在上述三種企業(yè)文化理論基礎(chǔ)上，她們提出第四種企業(yè)文化理論，稱為為推進企業(yè)業(yè)績增加企業(yè)文化理論。(1)強力型企業(yè)文化在強力型企業(yè)文化中，幾乎每一個經(jīng)理全部含有一系列基礎(chǔ)一致共同價值觀念和經(jīng)營方法。企業(yè)新組員也會很快接收這些觀念、方法。在這種文化中，新任高級經(jīng)理假如背棄了企業(yè)價值觀念和行為規(guī)范，不僅她老板會糾正她失誤，她下級同事也會糾正她。強力型企業(yè)文化理論闡釋了企業(yè)文化中價值觀念和企業(yè)規(guī)范在調(diào)整、激勵、管理一個企業(yè)部門職員中某種作用。(2)策略合理型企業(yè)文化這種理論認為，企業(yè)中不存在任何放之四海而皆準，適應(yīng)全部企業(yè)“克敵制勝”企業(yè)文化。只有當企業(yè)文化“適應(yīng)”于企業(yè)環(huán)境（這時企業(yè)環(huán)境能夠指這一行業(yè)客觀情況，能夠指企業(yè)經(jīng)營策略所認定特殊行業(yè)部門，也能夠指企業(yè)經(jīng)營策略本身），這種文化方是好、有效文化。根據(jù)這一理論基礎(chǔ)見解，和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)聯(lián)企業(yè)文化必需是和企業(yè)環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營策略相適應(yīng)文化。企業(yè)文化適應(yīng)性越強，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績成效越大；而企業(yè)文化適應(yīng)性愈弱，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績愈小。策略合理型企業(yè)文化模式指出了一個企業(yè)采取和企業(yè)文化運作市場環(huán)境相適應(yīng)經(jīng)營方法關(guān)鍵意義。(3)靈活適應(yīng)型企業(yè)文化這種理論認為，只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境改變并能在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其它企業(yè)企業(yè)文化才會在較長時期和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相互聯(lián)絡(luò)。市場適應(yīng)程度高企業(yè)文化必需含有在企業(yè)職員個人生活中和企業(yè)生活中全部提倡信心和信賴感、不畏風(fēng)險、重視行為方法等特點。企業(yè)職員之間相互支持，勇于發(fā)覺問題、處理問題。靈活適應(yīng)型企業(yè)文化揭示了企業(yè)文化中一些特定具體價值觀念和行為方法能夠推進一個企業(yè)和它企業(yè)文化進行變革。(4)推進業(yè)績增加企業(yè)文化在結(jié)合以上三種企業(yè)文化理論模式基礎(chǔ)上，約翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特提出了推進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增加企業(yè)文化理論模式。這一見解提出假如企業(yè)經(jīng)理們重視用戶、股東、企業(yè)職員們利益要求，重視領(lǐng)導(dǎo)才能和其它多種會激發(fā)改革原因，那么企業(yè)文化將會有力地促進企業(yè)長久經(jīng)營業(yè)績增加。在這么一個價值體系中，企業(yè)經(jīng)理尤其重視企業(yè)組成各個要素權(quán)益，從而創(chuàng)建和實施這些要素所需要那些合理經(jīng)營策略。企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化能夠分為三個層次：一是物質(zhì)文化層次，即企業(yè)環(huán)境和部分文化建設(shè)“硬件”設(shè)施等等。二是制度文化層次，包含企業(yè)中那些長久形成習(xí)俗、禮儀、習(xí)慣、成文或雖不成文，但已約定俗成制度等等。三是最關(guān)鍵精神文化層次，關(guān)鍵是指價值觀念。環(huán)境精神環(huán)境精神企業(yè)企業(yè)企業(yè)文化企業(yè)文化物質(zhì)制度物質(zhì)制度圖：企業(yè)文化模型和此相對應(yīng)，企業(yè)文化建設(shè)也要在多個層次上進行。除了有形物質(zhì)和制度方面外，企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注更深層次精神方面工作。企業(yè)文化建設(shè)常見方法有：1．助于規(guī)章制度反復(fù)強化。規(guī)章制度是組織內(nèi)部法定行為規(guī)范，含有外加強制性。它是企業(yè)文化一個組成部分，表現(xiàn)并強化群體價值觀。2．助于良好風(fēng)氣實現(xiàn)定勢化。組織風(fēng)氣是干部職員約定俗成行為規(guī)范，它不一樣于有形規(guī)章制度，但同規(guī)章制度一樣，能對職員行為產(chǎn)生關(guān)鍵影響。借助于英雄人物實現(xiàn)人格化。3．借助于群體活動實現(xiàn)共識化。企業(yè)文化是一個群體價值觀。只有在親身實踐中感受到它意義和作用，尤其是看到其良好效果時，企業(yè)職員才會把它做為本身信念和要求。4．借助于儀式，器物實現(xiàn)情景化。人格是環(huán)境產(chǎn)物，人思想感情往往要受到周圍環(huán)境感染和熏陶。為了培育良好企業(yè)文化，設(shè)計部分合適儀式（表彰優(yōu)異大會，職員晉升慶賀會等），有象征意義器物（企業(yè)標志，記念冊等），能夠使組織目標變成可感知，可見物化原因。這種情境感染，可促進職員對群體