管理學(xué)原理：第七章 組織設(shè)計

1第七章組織設(shè)計2第一節(jié)組織與組織設(shè)計一、組織組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體—靜態(tài)的組織它包括四層含義：組織必須有目標(biāo)和程序組織必須有分工與協(xié)作組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制（職權(quán)：由一定正式程序所賦予某項職位的一種權(quán)力，這種權(quán)力是一種職位上的權(quán)力，而不是指特定的權(quán)力）組織結(jié)構(gòu)圖3組織是按不同具體目標(biāo)、職能、區(qū)域等因素劃分人群活動，并從整體上進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡的全部工作過程—動態(tài)的組織組織是一種工作（活動）組織工作的重要內(nèi)容就是組織的設(shè)計和再設(shè)計4組織的類型按性質(zhì)分類經(jīng)濟(jì)組織、政治組織、文化組織、宗教組織等。按形成方式分類正式組織是為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對成員具有正式的約束力。非正式組織是人們在共同工作或活動中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。5二、組織的構(gòu)成要素有形要素：人員職務(wù)—組織內(nèi)的人員必須從事一定的工作、承擔(dān)一定的義務(wù)職位—同一種工作或業(yè)務(wù)由一個人不能完成的，需要設(shè)置多個從事相同工作或業(yè)務(wù)的崗位，即職位關(guān)系—擔(dān)任不同職務(wù)、處于不同職位的人員必然存在某種聯(lián)系。主要有責(zé)任關(guān)系、權(quán)力關(guān)系和利益關(guān)系生存條件—即組織生存和發(fā)展離不開必要的物質(zhì)條件（原材料、資金、場所、交通通訊工具等）6無形要素協(xié)作意愿共同目標(biāo)信息溝通7

組織設(shè)計：對企業(yè)（或其他組織）開展工作、實現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項管理活動過程。組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書三、組織設(shè)計的任務(wù)8職務(wù)分析與設(shè)計：

是組織設(shè)計的最基礎(chǔ)的工作；部門劃分與層次設(shè)計：

根據(jù)各個職務(wù)工作性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各職務(wù)組合成“部門”，進(jìn)而形成組織的層次；結(jié)構(gòu)形成：

通過職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，使組織的各構(gòu)成部分聯(lián)結(jié)成一個有機(jī)的整體，使各方面行動協(xié)調(diào)。9組織設(shè)計工作的結(jié)果體現(xiàn)在兩份書面文件上：組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖（組織圖或組織結(jié)構(gòu)圖）職務(wù)說明書：工作內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)力；與其他部門和職務(wù)的關(guān)系；擔(dān)任該項職務(wù)者必備的條件

10四、組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)管理幅度與管理層次管理幅度（管理跨度/管理寬度）：主管人員能夠直接有效管理下屬的人數(shù)管理層次：組織中的最高管理者的指令通過一定的垂直程序到達(dá)最基層員工所要經(jīng)過的環(huán)節(jié)11組織規(guī)模、管理幅度與管理層次之間的關(guān)系在管理幅度一定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。12組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點：信息傳遞速度快層次少，失真的可能性較小有利于發(fā)揮下屬的主動性和創(chuàng)造性，調(diào)動其積極性13缺點不能對下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督信息的及時利用受到影響協(xié)調(diào)難度大。根據(jù)格拉丘納斯研究

N=n(2n-1+n-1)其中：

N——協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)

n——管理跨度當(dāng)直接指揮的下級數(shù)目呈算術(shù)級數(shù)增長時，主管人員需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級數(shù)增長。提升機(jī)會少錐形結(jié)構(gòu)（直式結(jié)構(gòu)）：與扁平結(jié)構(gòu)相反14有效管理幅度的影響因素：

1）工作能力：主管工作能力強(qiáng)，可縮短與下屬接觸占用時間；下屬工作能力強(qiáng)，可減少占用上司時間的頻率。管理幅度可以適當(dāng)寬些。

2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越??；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理性事務(wù)的多少（處理這些事物所需的時間越多，則用于指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的時間就越少。）153）工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的接近性4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。

16五、組織設(shè)計的基本原則因事設(shè)職與因人適職相結(jié)合原則權(quán)責(zé)對等原則命令統(tǒng)一原則（統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理）分工協(xié)作原則有效幅度原則精簡高效原則柔性經(jīng)濟(jì)原則17第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型、直線制：特點:企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，均由企業(yè)的各級主管人員來直接指揮和管理，不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。18廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長19優(yōu)點：管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費用低，指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。缺點：權(quán)力、責(zé)任集中于一個人，對于個人的要求很高管理工作比較簡單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；缺點源于對管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。這種組織較為適合小公司或產(chǎn)品單一、流程簡單的小規(guī)模企業(yè)。202、職能（工長）制特點：采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。廠長設(shè)計財務(wù)銷售質(zhì)檢車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長職能部門212）優(yōu)點：每個管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；對下級工作指導(dǎo)比較具體；職能機(jī)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。3）缺點：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。

223、直線職能制廠長設(shè)計財務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組23大多數(shù)企業(yè)的組織形式特點：只有各級行政負(fù)責(zé)人才有對下級進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力職能機(jī)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對下級只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用由兩個系統(tǒng)組成直線管理系統(tǒng)—職能管理系統(tǒng)—24優(yōu)點：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用缺點：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益；職能部門權(quán)力過大時，干擾直線指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性不足，對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。

254、矩陣制

特點：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。

總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)A產(chǎn)品（項目）小組B產(chǎn)品（項目）小組C產(chǎn)品（項目）小組26優(yōu)點：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。缺點：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念；二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。

275、事業(yè)部制廠長總經(jīng)理研究計劃人事財務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部職能部門職能部門廠長廠長按產(chǎn)品或區(qū)域28案例1：美國通用汽車公司1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)問題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因為該公司的規(guī)模太大、活動太多、太復(fù)雜、太分散，無法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結(jié)構(gòu)，讓各個事業(yè)部管理人員基本享有針對各細(xì)分市場的經(jīng)營決策自主權(quán)。公司總部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負(fù)責(zé)研發(fā)、資金、法律等問題。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，使其超越了福特公司。29案例2：杜邦公司杜邦公司在19世紀(jì)和20世紀(jì)初期是炸藥制造商。在變革以前，杜邦公司采用集權(quán)的直線職能型結(jié)構(gòu)。一次大戰(zhàn)中，制造無煙炸藥的生產(chǎn)能力增加，其規(guī)模迅速擴(kuò)大。戰(zhàn)后，為了給過剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)。為滿足各不相同的化肥細(xì)分市場，杜邦公司最終也建立了多事業(yè)部組織形式，放手讓個事業(yè)部獨立經(jīng)營管理其下屬的生產(chǎn)銷售部門。杜邦公司在采取事業(yè)部型結(jié)構(gòu)以后的幾年里，其經(jīng)營范圍迅速擴(kuò)展，為了充分利用生產(chǎn)能力，又著手生產(chǎn)尼龍等化學(xué)纖維和其他化工產(chǎn)品。30在多個領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場并擁有獨立利益和責(zé)任的部門實行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部是半自主的利潤中心，按產(chǎn)品、區(qū)域等來設(shè)立。各事業(yè)部通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動。31特點政策制定與行政管理分開。事業(yè)部是典型的分權(quán)管理，實行“集中政策下的分散經(jīng)營”。事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動。三個中心：基層為成本中心：千方百計降價成本，為增加利潤與提高市場占有率創(chuàng)造條件中層為利潤中心：高層為投資決策中心：32事業(yè)部不具有法人地位：任何分公司、事業(yè)部，不管它擁有多大的經(jīng)營自主權(quán)，都不具有自己獨立的法人資格，不擁有自己獨立的公司名稱和資產(chǎn)負(fù)債表，只能以總公司的名義并在總公司的委托下開展業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。它可以實行獨立核算和自計盈虧，但不能自負(fù)盈虧，而只能由總公司對其統(tǒng)負(fù)盈虧，其債務(wù)清償?shù)呢?zé)任將毫無例外地擴(kuò)展到整個公司資產(chǎn)的范圍。同時，事業(yè)部也不是納稅主體，總公司合并納稅33優(yōu)點有利于高層集中精力戰(zhàn)略思考；多種經(jīng)營的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確；事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動中層經(jīng)營管理人員地積極性；各事業(yè)部相對自主、獨立地開展經(jīng)營活動，利于培養(yǎng)綜合型人才。34缺點分權(quán)過大，指揮失靈?？偛颗c分部之間信息不對稱的可能性增加，因為分部不僅有決策權(quán)，而且有獨立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況。在分部之間，由于利益的相對獨立性，各自就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機(jī)會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。機(jī)構(gòu)重疊。與決策的兩個層次相適應(yīng)，公司總部和各分部的機(jī)構(gòu)設(shè)置基本一致，即公司總部需要一整套服務(wù)于決策的職能機(jī)構(gòu)，而各分部也幾乎需要同樣的一套職能機(jī)構(gòu)，從而造成權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、機(jī)構(gòu)重疊、中層管理人員膨脹、管理費用增加。35不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。公司高層管理者如不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠(yuǎn)的整體利益，影響個部門之間的協(xié)作。由于允許各事業(yè)部之間開展競爭，公司如不注意統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，就會造成事業(yè)部之間人員調(diào)換困難，甚至影響先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)與科學(xué)管理方法的交流，并對公司推進(jìn)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶來困難。36實行事業(yè)部制需具備的條件具備按經(jīng)營的領(lǐng)域和地域獨立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任；各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊；公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競爭；公司要能利用內(nèi)部市場和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段；

376、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)7、超事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)388、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)（虛擬組織）基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式特點：是一種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織形式。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。由于其大部分活動都是外包、外協(xié)的，公司管理機(jī)構(gòu)就只是一個精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動，同時協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。39將構(gòu)成企業(yè)核心能力以外的資產(chǎn)從組織中轉(zhuǎn)移出去。非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，即所有的比較標(biāo)準(zhǔn)化的東西，可以根據(jù)需要獲得?！袄甾k公室場地、工廠和倉庫可以租用；標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備可以租借；標(biāo)準(zhǔn)部件可以向制造商以低廉的價格成批購買；秘書、日常的數(shù)據(jù)處理員、統(tǒng)計人員和日常的生產(chǎn)工人可以臨時雇用”。更進(jìn)一步地，企業(yè)的輔助單位、生產(chǎn)制造、R&D部門、營銷機(jī)構(gòu)等等，都可以考慮通過某種契約的方式將其外部化。40經(jīng)理小組管理咨詢公司獨立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)物流服務(wù)公司廣告代理商銷售代理商……獨立制造商41第三節(jié)部門化在組織職能中，管理者按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。這個過程被稱為部門化。部門是組織設(shè)計直接結(jié)果，是主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管理的一個特殊的領(lǐng)域，是同類職位的集合。42一、職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，最終有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)43缺點：不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長44二、產(chǎn)品部門化概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組優(yōu)點：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件45缺點：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本46三、地域部門化

概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動優(yōu)點：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險47缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高48四、顧客部門化概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。按組織服務(wù)的對象類型來劃分部門。如：銀行為了向不同的顧客提供服務(wù)，設(shè)立了商業(yè)信貸部、農(nóng)業(yè)信貸部和普通消費者信貸部等。49五、流程部門化概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動50六、綜合標(biāo)準(zhǔn)概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性特點打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式51第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)權(quán)力：人們擁有支配自己或決定他人行為的力量權(quán)力的性質(zhì)與特征：性質(zhì)：職權(quán)指組織設(shè)計中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。特征：職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職位緊密相關(guān)，跟個人特質(zhì)無關(guān)，即與占據(jù)這個職位的人無關(guān)。52權(quán)力的類型（根據(jù)管理中職權(quán)的來源）第一種方法法定權(quán)力（制度權(quán)力）專長權(quán)力個人權(quán)力第二種方法（法蘭西和雷溫）合法權(quán)力：指組織內(nèi)各管理職位所固有的法定的、正式的權(quán)力獎賞權(quán)力：通稱獎勵權(quán)，指提供獎金、提薪、表揚和其他任何令人愉悅東西的權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力：亦稱懲罰權(quán)或處罰權(quán)，指施加扣發(fā)工資或獎金、批評、降職乃至開除等懲罰性措施的權(quán)力專家權(quán)力：專長權(quán)，指由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而產(chǎn)生的權(quán)力感召權(quán)力：個人影響權(quán)，是與個人品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力

53管理組織中權(quán)力（制度權(quán)力）的類型直