【XX公司在實施績效體系存在的問題及體系優(yōu)化探究（定量論文）10000字】

緒論1.1研究背景2015年，隨著國家電力體制再次進行深化改革，我國電力產(chǎn)業(yè)布局再次進行了優(yōu)化，大量的國有資本企業(yè)開始搶占電力市場的份額，在電力市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展過程當中，國家開始大力支持民營企業(yè)，推進混合所有制的發(fā)展，加快了經(jīng)濟體制改革的速度，一旦國有電力企業(yè)引入了民營資本，必將會面對更加激烈的市場競爭，就需要充分與市場融合，并且通過對人才的充分使用，才能保持企業(yè)的發(fā)展競爭力，就要打破績效的固有模式，優(yōu)化績效體系。XX公司，作為大型坑口煤矸石綜合利用發(fā)電，定價均由各個國家政府部門統(tǒng)一確定，屬于典型的政策型電廠。雖然目前該公司運作良好，但是其在進行績效體系實施的過程中，還是暴露了不少的問題。據(jù)此，為了更好的對其進行分析探討，本文將以XX公司為例，通過對其績效體系現(xiàn)狀進行描述，指出目前該子公司存在的問題，并理論聯(lián)系實際提出針對性解決對策，從而在公司發(fā)展的角度上，對該公司的績效體系進行完善，充分體現(xiàn)員工的工作價值，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)激情，使其在今后的發(fā)展中得以領先于同類型企業(yè)。1.2研究意義隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)在競爭的過程中，實際上也可以理解為是一種人力資源之間的爭奪。而績效體系實施作為人力資源管理的重要組成內容，其管理的水平如何將更加直接的決定企業(yè)人力資源管理的質量。管理者在進行績效體系實施工作的時候，可以全面的了解到員工的工作進展，每個部門當前的業(yè)績排名，同時還要多和業(yè)績不好的員工進行交流，積極采納員工提出的對公司發(fā)展有幫助的建議，明確公司主要的進步方向。因此，在理論方面，本次研究將基于相關研究理論及分析現(xiàn)狀對績效體系優(yōu)化的目的、原則及基本思路進行完善；基于實踐角度，本次研究選取XX公司為研究對象，主要探究該企業(yè)績效體系方面的問題，并根據(jù)相關問題分析原因后提出針對性的解決意見。1.3研究方法（1）文獻分析法。采用知網(wǎng)、萬方、維普等常用的數(shù)據(jù)庫，以其中的“國有企業(yè)（State-ownedenterprises），績效體系（Performancemanagementsystem），優(yōu)化策略（Optimizationstrategy）”為關鍵詞進行檢索，時間范圍為建庫至2021年11月為止。通過對國內外相關學術文獻進行分析研究，總結相關研究理論以及思路，并將其聯(lián)系實際應用到本次的研究中。（2）案例研究法。以XX公司為例，通過對其走訪及觀察，搜集該公司使用KPI、BSC、MBO的先決條件，明確企業(yè)當前的戰(zhàn)略目標，深入研究該企業(yè)的日常運營過程，尋找企業(yè)在經(jīng)營過程中沒有做到位的地方。（3）問卷調查法。通過制定的相關調查問卷，對XX公司的員工進行分發(fā)，以表格問答的形式了解員工的訴求，明確該企業(yè)在績效體系實施過程中有哪些工作沒有做到位，這樣才有助于企業(yè)建立更好的績效體系。2績效體系相關概述2.1績效體系概念1、績效的含義績效（performance）的含義，源于國外，是指考核方按照崗位的工作目標和崗位執(zhí)行標準，在一定的資源、條件和環(huán)境下，采用科學的考核方式，來評定員工的對工作目標的達成及工作效率的評定，然后給出的一定物質激勵?？冃?，從實際管理的角度來看，包括組織績效和個人績效兩個方面。2、績效體系的含義很多人會認為績效體系就是績效考核，認為績效體系實施是用來管控員工的方式，通過績效考核來淘汰不合格員工，以此給員工帶來工作壓力。但本文認為績效管理更多的是為了讓管理者和員工擁有共同的工作目標和方向，并將制定績效計劃、績效輔導與溝通、績效考核及評價、績效結果充分應用的持續(xù)循環(huán)過程。績效體系應該是企業(yè)組織者和員工個人共同參與，共同討論，其目的是持續(xù)提升組織及個人的績效。2.2績效體系實踐流程績效體系實踐過程主要有下面四個步驟：（1）績效計劃在績效管理工作進行的過程當中，績效計劃是開展績效管理工作的基礎，考核人員會根據(jù)部門對于被考核人員的要求，與被考核人員一起制定績效評價目標和評價標準，從而確立這次績效考核的具體章程的過程?？冃繕说闹贫ㄍǔＰ枰o密貼合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，然后在將其進行細分。績效計劃要結合崗位性質以及崗位目標進行確立?？己穗p方有必要經(jīng)歷一定的交流過程，并且KPI的制定不能少了被考核人員的參與?？冃Э己擞媱潟驗橐恍┮蛩厥艿礁淖儯枰鶕?jù)組織發(fā)展的實際情況實時調整和完善。例如，今年新型冠狀病毒的爆發(fā)延遲了公司整體生產(chǎn)經(jīng)營，需要及時調整制定的年度業(yè)績計劃。當然，業(yè)績指標的完成也是一種承諾，為此，雙方必須認真履約，必須要有契約精神。（2）績效監(jiān)控績效考核的具體實施主要根據(jù)前期通過溝通所建立的績效目標進行。在績效管理工作流程中，各級領導都需要跟蹤、指定和執(zhí)行評估員的工作環(huán)境和績效。在指導、跟蹤和指導過程中發(fā)現(xiàn)問題之后必須及時有效地進行溝通，提供具體的幫助，并在必要時調整績效計劃和目標。在績效實施過程中，評估人員還必須完成一系列任務，如解釋具體評估方法、教育評估人員、設計和改進評估程序、收集、整理和匯總評估數(shù)據(jù)等。（3）績效考核績效考核方案確定之后，就要開始新一輪的績效考核，考核結束以后，要將搜集到的考核成績進行匯總和總結，這樣才能知道被考核者在今年的具體工作表現(xiàn)如何以及工作的進展情況?？冃гu估在績效管理工作的開展過程中起到非常重要的作用，屬于績效考核結束后的收尾工作，所以評估人員必須要確保你估結果的真實性和公平性。（4）績效反饋與改進得出績效考核評價結果之后，要根據(jù)相關的評定結果和被考核者進行面對面的談話。只有雙方對本次績效考核的結果進行交流之后，才能讓被考核者知道自己和實際績效考核目標之間的差距，知道自己在工作中沒有做到位的地方。被考核者對比自己實際的績效評定結果與企業(yè)制定的績效目標進行比較，才可以知道自己沒有做好的地方有哪些。同時，被考核者也可以將自己在日常工作中遇到的一些問題，反饋給考核者，讓考核者知道自己沒有完成績效目標的原因，并和考核者商討解決相關問題的辦法。3XX公司績效體系現(xiàn)狀分析3.1XX公司簡介XX公司屬于市級重點建設項目，在發(fā)展的過程中，XX公司還積極響應國家“雙碳”政策，后期計劃推進光伏發(fā)電項目的建設工作。XX公司人員辦公地點共分為4個部分，每個部分所負責的功能區(qū)域都不一樣。XX公司組織架構圖如圖1所示：圖1XX公司組織架構圖截至2021年底，公司人員共116人。有五個人是公司的高管，18個人是各個部門的領導，剩下的93人都是普通員工。外站人員大都是本次征地活動中的失地農民。而當前該企業(yè)員工的受教育情況詳見圖2。圖2學歷構成圖此外，公司目前有高級工程師1人，3人有中級工程師職稱，助理工程師員工人數(shù)4人，持有專業(yè)技能證書10人，既沒有職稱也沒有證書的人員總共有98人。通過上表所反映出來的情況可以知道，公司目前所擁有的優(yōu)秀人才數(shù)量遠遠不足。將調查數(shù)據(jù)進行分析，可以獲知該公司當前專業(yè)人才以及高學歷人才都比較缺乏，所以，該公司整體員工的素質水平都不太高。公司職稱及專業(yè)技能證書持有人數(shù)比例詳見圖3。圖3職稱及專業(yè)技能證書持有情況3.2XX公司績效體系現(xiàn)狀伴隨著電力產(chǎn)業(yè)的深入改革，電力市場形成了激烈的競爭局面，國家政策性調整導致公司經(jīng)營業(yè)務利潤不斷下滑。公司管理層也認識到，要想在國家整體外部環(huán)境不斷優(yōu)化的背景下生存，就必須要調整優(yōu)化公司原有的考核體系，推行符合公司實際情況的績效體系。因公司及核心管理層都有傳統(tǒng)國有企業(yè)性質，目前的績效體系實施方法或多或少都帶有簡單、粗放的特點。公司績效體系實施的方法與現(xiàn)代民營企業(yè)存在很大差距，加上公司經(jīng)營業(yè)務范圍較大，不同崗位人員分處不同工作區(qū)域，各崗位的工作職責存在著較大差異，在管理和實際評估過程當中，有許多因素是無法控制的。人力資源部門實際績效體系及其優(yōu)化過程中存在的問題越來越明顯。公司績效評價參考標準由人力資源部門使用和參考，由公司根據(jù)上年度情況和各部門領導以及公司基層員工進行商討下一年度的績效考核計劃。XX公司屬于國有企業(yè)，公司績效考核指標的確定工作主要受國資委管控，公司的績效完成情況直接由集團公司的人力資源部進行管理。XX公司2021年估值表示例見表1，了解表中的數(shù)據(jù)后可以知道，所有的工作項目都有對應的考核指標，但也同樣有相應的量化指標，有些時候，經(jīng)濟性指標也容易被量化。評價表中設定的經(jīng)濟指標真是以最低標準來制定的，所以這些指標的完成并不是很難。個人評分有具體的分數(shù)，但評分規(guī)則沒有規(guī)定加分或減分的規(guī)則。在評價表中，對于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理所強調的企業(yè)文化、創(chuàng)新項目等無形資產(chǎn)等都沒有相關的賞罰指標作為參照。表1XX公司2021年考核表公司級指標名稱考核指標量化指標目標值/指標完成要求說明對應分值黨建黨建各支部政治建設、思想建設、組織建設、黨組織抓黨建工作等方面10凈資產(chǎn)收益率凈利潤不低于800萬元考核口徑剔除非經(jīng)常性損益50存貨比存貸比（資金核定）存貸比不高于35%(資金核定合計200萬元)5應收款管理應收款管理應收賬款(原值)占營業(yè)收入比例不超過8.04%；已經(jīng)兩年沒有收取的賬款這年末所有應收賬款的比例要小于0.45%5人均營業(yè)收入人均營業(yè)收入人均營業(yè)收入比去年高人員招聘如有相關批示年底按實際決算5人事費用率人事費用率人事費用率要比去年低5內部管理內部管理內控評價考核、年報審計及內控審計等發(fā)現(xiàn)問題整改、信息化工作(若涉及)5常規(guī)性材料、數(shù)據(jù)上報及時性和準確性10集團戰(zhàn)略發(fā)展提升特殊項目“走出去”項目拓展2家；貨站項目客戶簽約3家。5在部門考核指標方面，XX公司的企業(yè)級考核指標按照各部門的業(yè)務職責劃分部門，但主要分為業(yè)務部門和職能部門，再劃分為月度評價。但實際公布的績效考核指標的完成難度并不大，其他非經(jīng)濟指標根據(jù)各部門工作內容設置，并按評價分數(shù)進行評價?？己嗽u價簡單分為三個等級：A級（90-100分）系數(shù)120%，B級（80-89分）系數(shù)100%，C級（79分以下）系數(shù)80%。然后將其作為增加或減少獎金的評判標準來確定獎金數(shù)額。其中，表3.2為XX公司評價表。表2XX公司部門考核表序號考核內容分數(shù)1一崗雙責建設102部門重點工作603部門培訓104部門間協(xié)調度105領導安排的其他事項10滿分100從上表可以看出，公司內部各部門的績效評價缺乏相應的量化指標作為參照，而且評分是先自己評價，再提交給人力資源部門進行比對。但在實際工作當中，因為考核指標沒有辦法確定，總經(jīng)理每天需要處理的事情又比較多，沒有辦法，全身心的投入到考核當中。在員工考核指標方面，該績效考核評分結果分為五個等級，具體為特別優(yōu)秀（A）、比較優(yōu)秀（B）、良好（C）、基本達標（D）和不合格（E）五個檔次。不同等級的考核結果設置不同的績效系數(shù)。同時XX公司的績效考核評分為公司員工的績效工資計算提供了核算基礎。XX公司績效考核結果及等次對照表的具體劃分詳見表3。表3XX公司績效考核結果及等次對照表績效考核得分績效考核等級績效工資系數(shù)95（含）以上特別優(yōu)秀190-95分比較優(yōu)秀0.880-89分良好0.760-79分基本達標0.660分以下不合格0.54XX公司績效體系存在的問題及原因4.1XX公司績效體系實施存在的問題分析因為XX公司屬于國有企業(yè)，并且成立時間尚短，所以并不是太了解現(xiàn)代企業(yè)的績效體系實施理念，績效評價工作往往只看重表面的一些因素?？冃Э己顺跗跊]有收集足夠的信息，績效實施過程中沒有進行持續(xù)的績效跟蹤管理，沒有足夠的量化數(shù)據(jù)支持績效考核打分，參與績效考核工作的領導不會利用績效考核結果分析公司實際的運營狀態(tài)。一般來說，績效體系實施存在以下問題：4.1.1績效目標不清晰就XX公司的績效體系實施而言，XX公司的全公司目標都是集團公司根據(jù)實際經(jīng)營環(huán)境的變化逐步制定的目標，從長遠來看，缺乏規(guī)劃能力。在實際分解過程中，測試指標比較單一，不全面，缺乏量化指標，這樣根本無法根據(jù)工作目標和評估要求，對績效目標進行績效評估。評價指標設置的科學性對整體績效評價非常重要。當所有先前的指標都成立時，整體評估的方向是有偏差的。因此，首先要對績效評價指標進行深入研究和分析。對公司戰(zhàn)略目標進行透徹分析，科學合理地分解，如果將公司戰(zhàn)略目標分散給下面的部門，則按照每個部門的崗位性質來確定具體的部門目標。把公司整個的大目標像切蛋糕一樣分成一個個小目標，將這些小目標逐個擊破，從而達成了公司的整體績效目標。4.1.2績效溝通不充分該XX公司進行績效考核后，27%的員工在績效考核后并沒有與上級領導進行過績效溝通。所以員工和公司上級之間的關系比較疏遠，上級不知道員工對于績效考核制度的想法，領導也不知道員工的工作態(tài)度和工作情況。這是一種兩方面的缺乏溝通和相互理解。事實上在實際的溝通交流過程中，被考核的員工和負責考評的領導之間的關系會被進一步拉進，員工更愿意敞開心扉和領導暢談自己的工作問題。這樣才能使得績效考核能夠起到找出所存在的所有的問題的作用。不然，在進行績效體系實施的時候，雙方都不滿意本次績效考評的結果，認為和自己的預期大相徑庭，因為缺乏交流，使得員工對自己的考核結果避而不談。4.1.3績效考核不科學該集團XX公司的績效體系實施評價指標的涵蓋范圍比較窄，能夠給考核者提供參照的指標寥寥無幾，考核者實際的評價結果缺乏客觀性，且不夠全面，績效評價結果沒辦法體現(xiàn)出員工的工作效率差異，上級考核人員對績效結果的評價也不夠客觀。另外，要是評價信息缺乏真實性，就會對之后的評價結果產(chǎn)生影響。因此，績效評價的準確性無法保證，考核者以及被考核者的態(tài)度都過于敷衍。調查結果顯示，73%的員工在績效考核上持平等態(tài)度，這也表示，績效考核指標并沒有起到體現(xiàn)員工之間差異的作用，并且無法讓這些差距慢慢被縮小。評價指標設置不能縮小差距的原因可能是評價指標設置不合理。過高或過低的指標無法區(qū)分結果的好壞。4.2XX公司績效體系實施存在問題的原因分析4.2.1績效體系支撐基礎薄弱該企業(yè)目前的人事制度與其他同行企業(yè)相差不多，并不與企業(yè)的績效體系實施制度相匹配，人力資源部管理人員的能力以及專業(yè)性都不太強。對于員工來說，XX公司的個別部門人員占比過大，但該部門的人員的受教育水平并不高，并且該部門年齡比較大的人員數(shù)量要遠遠多于其他部門。這也使得被考核者的總體績效體系實施意識比較缺乏，公司對他們進行考核培訓工作的時候往往比較麻煩，他們對于公司的績效體系的認可度也不是很高。4.2.2員工績效考核溝通阻力較大由于國有性質和各種原因，XX公司的部分管理層和員工之間的關系比較疏遠。與其他外部公司的交流很少，對新的績效體系實施理念和經(jīng)驗缺乏了解。根據(jù)對公司現(xiàn)有人員結構的調查，在職人員平均年齡偏高，受教育程度偏低，對新的管理理念接受度不足。通過對這篇文章所研究企業(yè)的績效體系實施狀況進行追蹤，發(fā)現(xiàn)在績效體系實施方面與其他先進公司還有很大差距。績效體系實施需要持續(xù)改進，才能從人員思維、管理范圍、管理體系建立等方面將績效體系實施真正落實到實際工作中。4.2.3績效體系實施指標體系設計存在缺陷因為每個部門的主要任務是解決全公司的目標，所以一些定性目標和多部門目標的定義是模糊的。根據(jù)部門目標分解員工目標缺乏清晰明確的指導方針，在分解非專業(yè)部門負責人的考核指標時，造成相對損失，缺乏科學的解釋使操作更加困難。二是在績效考核的實際實施中沒有明確的考核評價指標。在績效評價的實際操作過程中，目標不明確，評價標準不統(tǒng)一，對評價結果的認知度不高。考核結果不能反映員工的實際績效水平，考核結果受考官偏好和意愿的影響，沒辦法讓績效體系正常的運行。5公司績效體系優(yōu)化5.1加強績效體系實施事前培訓首先，管理者需要明確XX公司項目的發(fā)展戰(zhàn)略。也要關注項目的非經(jīng)濟目標，在服務方面做出積極回應，體現(xiàn)對企業(yè)“以人為本”的最基本認知。公司管理層的主要目標有兩個：一是加強戰(zhàn)略意識；二是提升公司管理者的管理意識和手段，從而在績效體系實施的各個環(huán)節(jié)，通過一些優(yōu)秀的管理方法，提高企業(yè)后續(xù)培訓的效果。其次，是對基層員工的培訓：績效體系培訓，糾正員工對業(yè)績管理的誤解；崗位再學習，針對績效體系實施規(guī)劃中要實行的具體績效體系實施規(guī)定、標準、評分依據(jù)、結果辦等，明確績效體系實施中的考核重點。最后，XX公司項目管理者雖然由分企業(yè)任命，但為保證項目管理理念的穩(wěn)定延伸，每位管理者必須認真完成交接任務，并將項目的戰(zhàn)略理念管理模式轉移到繼任者身上，保證XX公司項目戰(zhàn)略規(guī)劃不出現(xiàn)持續(xù)波動具有重要意義。5.2提倡雙向溝通管理模式作為一家國有企業(yè)的子公司，XX公司管理者可以考慮讓員工對企業(yè)的管理理念和戰(zhàn)略發(fā)展目標有初步的了解，對現(xiàn)有的管理體制是不是滿意，對員工的迫切需求是不是無法實現(xiàn)。然后，XX公司再與員工討論新制定的績效體系實施方案，并了解員工具體考核規(guī)定的具體操作感受。通過這種雙向溝通的方式，不僅可以掌握員工的心理狀態(tài)，還可以及時對管理方法進行調整。此外，該公司的管理者與被管理員工，還可以嘗試通過不同的交流方法，就企業(yè)的績效體系實施規(guī)劃達成一致，并分別明確績效體系實施中需要實施的行為規(guī)范。5.3績效考核指標優(yōu)化通過對XX公司的現(xiàn)狀進行分析，以及與該公司部分員工進行探討后，本文認為XX公司可以考慮構建OKR結合KPI的績效考核指標體系，并對其具體績效考核指標進行優(yōu)化。首先，細分績效考核的對象，具體包括以下員工：1）市場部人員：主要職責是為公司產(chǎn)品的銷售、合同簽訂、款項回收等展開工作；2）客服部人員：處理客戶的反饋信息，并按計劃開展相關業(yè)務活動；3）商拓部人員：確定后續(xù)市場的銷售策略、確定宣傳方式和設計方案，同時向客戶解釋自己的創(chuàng)作想法；4）信息部人員：在基于相關數(shù)據(jù)庫的構建同時，需參與拓展新的業(yè)務。其次，績效考核系統(tǒng)設計原則——制定客觀的衡量標準。上級主管主要負責員工的業(yè)績考評，因為將部門領導確定成考核人員，要比人力資源部門派遣的考核人員更加合適，因為各部門領導更明白手底下員工的業(yè)績達標情況以及平時工作中每個員工的工作態(tài)度，所以部門主管領導所出具的績效考核評價要更具客觀性。所以，基層員工的考核評價分數(shù)應該由部門主管領導來出具，并且，部門主管領導出具的考核指標分數(shù)在整體指標考核分數(shù)中占比要大。XX公司底層職工績效考核中，關于職工的自我評估也占了必定的比重，不只可以有效地確?？冃Э己顺晒目茖W性，也為職工和管理層之間溝通和溝通供給快捷，從而推進職工績效的改善，并進一步表現(xiàn)職工的主動性和積極性。因而職工自我評估在指標設計中也占必定的權重。其次，建立全面系統(tǒng)的績效考核目標。做到公司管理層的員工往往都是一些高水平，高素質的人才，能夠與公司的發(fā)展要求以及發(fā)展方向相符，而在建立基層員工的績效考核指標體系的時候，有必要參考公司的管理制度，這樣績效考核結果也能幫助公司的管理制度不斷改進，在此過程中，希望s公司能夠完成以下目標：1）提高公司全體工作效率的時候也能推進職工成績的改善。對底層職工施行績效考核，也可以說是對職工作業(yè)和任務情況的監(jiān)督檢查，首要觸及職工的作業(yè)成績、作業(yè)難易程度、以及作業(yè)距離等，依據(jù)考核規(guī)范向職工提出改善意見。多和員工討論工作上的事情，這樣不僅可以使領導更加清楚地了解員工現(xiàn)在的工作進度，還能讓員工充分感受到企業(yè)的關心，這樣在以后的工作中，會更有上進心，并且員工遇到一些工作難題，也愿意主動和領導分享。2）為基層員工提供業(yè)績改善的方法，幫助他們未來職業(yè)規(guī)劃的制定。一個良好的績效考核管理體系，能夠讓公司上下的每一個員工都明白自己的工作職責以及績效目標，知道自己在本階段的工作應該做哪些事情，會堅定的朝著公司制定的績效目標去奮斗；結合自己實際的工作情況，對比其他員工的工作完成情況，反思自己在工作當中沒有做到位的地方，然后調整自己的工作狀態(tài)，改進自己的不足，通過績效考核，可以讓員工知道自己為了什么工作，知道公司給自己制定的績效目標具有怎樣的意義。3）可以改進企業(yè)的人力資源管理工作。這幾年，中煤集團的整體發(fā)展都比較好，為了確保公司的各項管理工作都能夠滿足公司的發(fā)展要求，讓所有員工都能夠知道自己工作的目的和意義，加強人力資源部門的管理能力，確保公司制定的規(guī)劃真正切合發(fā)展實際，這樣有助于企業(yè)人力資源管理培訓方案的制定。最后，確定績效考核主體。任何一項準則都要靠人來執(zhí)行，員工績效考核準則也不例外。在實踐操作過程中因為考核人員自身的問題，經(jīng)常會造成績效考核結果失真，考核效果不理想的情況，所以企業(yè)有必要選擇一些靠譜的人員來負責考核工作。明確的考核標準和員工與主管之間的杰出溝通是員工自我評估表現(xiàn)積極作用的條件。6研究結論與展望績效考核體系的建設和完善，對于一個企業(yè)而言，是一項較為復雜的工作，本文充分結合了國內有關企業(yè)績效考核的研究，對XX公司員工績效考核現(xiàn)狀進行深入研究，發(fā)現(xiàn)存在問題并進行深入剖析，優(yōu)化設計了XX公司員工績效考核體系，使得XX公司在愈來越激烈的市場競爭環(huán)境中突破原有的國有企業(yè)陳舊的管理方法，在市場環(huán)境中提升核心競爭力，留住人才激勵員工積極提升自身能力。通過本文的相關研究，現(xiàn)得出如下結論：對于目前XX公司現(xiàn)有員工績效體系展開分析，在通過訪談及問卷調查方式展開研究后，對于XX公司現(xiàn)狀進行分析，得出目前XX公司績效體系存在缺乏績效輔導、反饋環(huán)節(jié)缺失以及為能夠形成較好的績效體系等問題。依據(jù)績效體系實施流程的四個步驟：計劃、監(jiān)控、考核、反饋與改進加以論述分析。而本文的研究主體XX公司，現(xiàn)今的國企管理模式已經(jīng)逐步向市場民營企業(yè)看齊，因此本文的研究結果可以為國家電網(wǎng)內部其他企業(yè)甚至是其他行業(yè)中的國企企業(yè)提供參考和啟示。綜上所述，若要在競爭激烈的人力資源相關行業(yè)取得更多的市場份額，企業(yè)就必須結合外部環(huán)境的發(fā)展對于自身管理進行一定的調整，結合人力資源服務行業(yè)更要通過結合自身特點展開人力資源管理的創(chuàng)新，在提高工作效率的同時，也能夠幫助其獲得更多的客戶、收獲更多的利益。目前在XX公司人力資源管理體系中，對于績效進行管理是其重要的因素之一，不僅能夠通過相應的績效體系實施提高員工在日常工作中的積極性，更能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)其制定的戰(zhàn)略目標。結合對于績效體系實施的優(yōu)化與完善，才能夠進一步對于工作效率進行提高，進而提升管理效果，幫助XX公司在激烈競爭的市場環(huán)境中有一席之地。本文以績效體系實施作為研究方向，通過XX公司員工績效作為研究對象，結合對于其績效體系實施現(xiàn)狀展開分析，并結合企業(yè)戰(zhàn)略提出績效體系實施優(yōu)化方案。在研究中也存在一定的不足，使得本文在研究中存在一定的局限性。（1）在本次的系列研究過程中，由于本文在對XX公司進行績效體系實施的調研中時間有限，因此對于完善績效考核制度，以及關于該公司內部的溝通反饋等問題未能加以深入探討。在今后的相關研究中，本文還需在學術上更為深入地對類似問題加以探究，進而在績效體系實施的研究上形成更為完整的閉環(huán)。（2）本文研究目的在于對XX公司目前績效體系實施現(xiàn)狀進行分析，從而在探尋問題的同時為其提供一定的績效體系實施優(yōu)化方案，但相關方案通過并執(zhí)行需要一定的時間，而激勵管理體系能夠真正發(fā)揮作用也需要通過試運行后員工的反饋才能評價，本文由于時間及精力等緣由，并未開展進一步后續(xù)跟蹤研究。故而結合本文提出的相關改善方案，需要結合優(yōu)化改善體系的實施，結合其開展的效果，通過更多時間的跟蹤調查，從而進一步評價相關優(yōu)化體系是否對于XX公司績效體系實施產(chǎn)生積極的作用。我國中小企業(yè)的技術創(chuàng)新研究參考文獻[1][美]奧布里·丹尼爾斯，詹姆士·丹尼爾斯，曹曉蕾譯.激發(fā)式領導[M].東方出版社,2008.[2]德魯克.管理實踐:彼得·德魯克管理學著作選[M].工人出版社,1989.[3]WalterCB,StephanJM.TaskPerformanceandContextualPerformance:TheMeaningforPersonnelSelectionResearch[J].HumanPerformance，1997,10(2)：99-109.[4]WendyWA,JenniferB,TerenceJP.TheRelationshipBetweenCompensation,Motivation,AndEarningsManagement,TheJournalofAppliedBusinessReasaerch,2013(4)：579—586.[5][美]喬治·米爾科維奇，杰里·紐曼，巴里·格哈特，成得禮譯.薪酬管理[M].中國人民大學出版社，2014.[6][美]雷蒙德·A·諾伊，約翰·R·霍倫貝克，巴里·格哈特，劉昕譯.贏得競爭優(yōu)勢[M].中國人民大學出版社，2013.[7]Shang-JyunSong,EmpiricalResearchontheChangesinShareofWorkerCompensationinTaiwan,InternationalJournalofEcon