供需作業(yè)管理

本章大綱6.1需求作業(yè)管理6.2供應(yīng)作業(yè)管理故事研討：建立優(yōu)勢(shì)訂單管理程序(1/3)訂單管理程序是產(chǎn)品銷售重要的一環(huán)，對(duì)預(yù)測(cè)、產(chǎn)品規(guī)劃、庫(kù)存管理、產(chǎn)品運(yùn)送、客戶服務(wù)及應(yīng)收帳款等流程都會(huì)產(chǎn)生影響。頂尖企業(yè)為集中訂單管理程序、投資新技術(shù)及整合周邊作業(yè)，以縮短作業(yè)週期、降低成本，進(jìn)而增加顧客滿意度與忠誠(chéng)度等，所採(cǎi)取之步驟：集中處理訂單管理程序訂單管理系統(tǒng)集中化，有助提升跨部門作業(yè)相關(guān)程序的效率，也能降低冗長(zhǎng)作業(yè)與錯(cuò)誤的發(fā)生，進(jìn)而壓低成本、改善顧客關(guān)係。故事研討：建立優(yōu)勢(shì)訂單管理程序(2/3)透過(guò)線上銷售通路提供顧客自助服務(wù)新訂單管理技術(shù)可增加程序的彈性，並協(xié)助顧客透過(guò)網(wǎng)際網(wǎng)路使用自助式服務(wù)。蒐集、瞭解顧客資訊，提供更理想的訂購(gòu)服務(wù)企業(yè)愈瞭解顧客，便愈知道如何改善訂單管理程序，提供顧客理想的訂購(gòu)服務(wù)。建立專責(zé)小組，以縮短訂單週期、改善購(gòu)買行為頂尖企業(yè)會(huì)指派專責(zé)小組負(fù)責(zé)訂單從頭到尾的處理作業(yè)，甚至由特定小組負(fù)責(zé)固定顧客的訂單，藉以提升效率與客服品質(zhì)。故事研討：建立優(yōu)勢(shì)訂單管理程序(3/3)最佳實(shí)務(wù)全球知名的個(gè)人電腦直銷廠商戴爾電腦，以訂單管理、產(chǎn)品組裝與配送效率著稱。該公司摒棄實(shí)體店面，直接透過(guò)企業(yè)網(wǎng)站銷售電腦。訂單管理系統(tǒng)效率高，得以免除中間商、降低庫(kù)存、加速新產(chǎn)品上市時(shí)間，戴爾電腦因而節(jié)省可觀成本。引言供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)就是要善用資源追求供需之間可以有效地銜接。供需作業(yè)也是所有企業(yè)均須執(zhí)行的常態(tài)性工作，而且也是檢測(cè)一家企業(yè)、一個(gè)供應(yīng)鏈績(jī)效良窳的最基本的作業(yè)。圖6.1訂單履行週期需求作業(yè)管理(1/47)溝通需求(CommunicatingDemand)需求乃透過(guò)訂單來(lái)溝通(Demandiscommunicatedthroughorders)訂單由顧客端傳送至他們供應(yīng)商端的方式，多年來(lái)已有多次重大的改變，不斷地往更快速的傳送媒介方向發(fā)展，但訂單內(nèi)所包含的資訊卻是從有商業(yè)行為以來(lái)就不曾改變過(guò)?；旧希粡堄唵位卮鹆说湫蚖的問(wèn)題：誰(shuí)(who)在從事買賣、需要什麼(what)、配送至何處(where)，以及何時(shí)(when)應(yīng)該抵達(dá)？需求作業(yè)管理(2/47)可能涉及多方成員(Theremaybemanypartiesinvolved)雖然說(shuō)起來(lái)容易，但所有這些問(wèn)題都可能有很複雜的答案。以who為例，可能只有兩方成員─顧客與供應(yīng)商，但也有可能涉及了三個(gè)不同的流程─需求、供應(yīng)與帳款，而在買賣組織中又通常由不同的單位來(lái)處理，因此在交易中很容易會(huì)涉及六方以上的成員。需求作業(yè)管理(3/47)一張訂單可以涵蓋多樣產(chǎn)品(Anordercancovermultipleproducts)一張訂單通常要求多種不同的產(chǎn)品，僅僅將這些產(chǎn)品的名稱列舉出來(lái)是不夠的。商品必須使用唯一識(shí)別標(biāo)示(uniqueidentifiers)表明身分，某些識(shí)別標(biāo)示在一些特定產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)被標(biāo)準(zhǔn)化了。但許多仍然是每個(gè)組織的獨(dú)特標(biāo)示，需要單方或雙方在兩個(gè)識(shí)別系統(tǒng)間進(jìn)行轉(zhuǎn)譯。需求作業(yè)管理(4/47)配送目的地可以是多個(gè)地點(diǎn)(Deliveriescangotomultiplelocations)where問(wèn)題的答案也可能是很複雜的。它可能是單一地點(diǎn)，或可能是多個(gè)地點(diǎn)，但是每個(gè)目的地都有不同的產(chǎn)品組合。這些目的地不僅僅只是一些地址─每個(gè)目的地都有自己的收貨能力、營(yíng)運(yùn)時(shí)間與其他的特性。圖6.2描述了一個(gè)配銷中心合併來(lái)自三個(gè)工廠的貨件，然後打散運(yùn)送到兩個(gè)組裝廠的情形。圖6.2合併與分裝運(yùn)送需求作業(yè)管理(5/47)配送時(shí)間通常是一段期間(Thedeliverytimeisusuallyaninterval)即使是when的問(wèn)題也可能牽涉到複雜性。雖然通常只是指明一個(gè)單純?nèi)掌?，配送?biāo)地實(shí)際上是一段期間(intervalsoftime)。以往，此段配送日期往往意味最晚可接受的交貨日。然而，在今日強(qiáng)調(diào)存貨最小化的要求下，日期通常指明配送應(yīng)該發(fā)生的一個(gè)實(shí)際日期。需求作業(yè)管理(6/47)訂單亦可說(shuō)明如何與為何(Orderscanalsoaddresshowandwhy)訂單亦說(shuō)明了how的問(wèn)題：商品如何包裝？如何運(yùn)送？以及驗(yàn)收形式與品質(zhì)等。雖然一般並未被涵蓋在訂單中，why的資訊在維持供應(yīng)鏈之同步化上卻越來(lái)越重要。例如，很多製造商現(xiàn)在會(huì)與他們的供應(yīng)商分享其生產(chǎn)排程。取代過(guò)去只單純要求物料須在特定時(shí)間抵達(dá)他們碼頭的作法。需求作業(yè)管理(7/47)訂單有一個(gè)共同結(jié)構(gòu)(Ordershaveacommonstructure)以上很明顯地顯示許多資訊需要在單一文件上溝通。因此訂單逐漸發(fā)展成包含這些資訊的一個(gè)共同結(jié)構(gòu)。如圖6.3所示，一張訂單包含了三個(gè)基本成分：頁(yè)首(aheader)、主體(abody)與頁(yè)尾(afooter)。頁(yè)首顯示一般性資訊，如涉及之各方、交易重要日期、與付款條件等。主體包含線品項(xiàng)(lineitems)，每一線品項(xiàng)標(biāo)明出產(chǎn)品運(yùn)送數(shù)量、單價(jià)、與達(dá)到要求數(shù)量後享有折扣的延伸價(jià)。頁(yè)尾則包含了與線品項(xiàng)內(nèi)容相關(guān)的財(cái)務(wù)資訊，如總價(jià)、稅額與運(yùn)費(fèi)等。圖6.3訂單結(jié)構(gòu)需求作業(yè)管理(8/47)訂單是經(jīng)由互動(dòng)方式產(chǎn)生(Ordersarecreatedinteractively)並非所有這些資訊會(huì)出現(xiàn)在最初啟動(dòng)需求的訂單上。顧客傳送出的訂單通常是一張採(cǎi)購(gòu)訂單(purchaseorder)的形式，它一般不會(huì)包含價(jià)格與其他財(cái)務(wù)條款。這些資訊會(huì)由供應(yīng)商附加上去，以銷售訂單(salesorder)的形式回傳給顧客，此代表供應(yīng)商端承諾在指定的條款下提供商品。需求作業(yè)管理(9/47)訂單可以為多次配送而套疊(Orderscanbenestedformultipledeliveries)雖然圖6.3顯示的基本結(jié)構(gòu)對(duì)大多數(shù)訂單而言已很足夠，它通常需要一些延伸才能處理多次配送的問(wèn)題。最普遍的延伸形式是在線品項(xiàng)下方附加另一層結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)明不同的配送工作。在某些產(chǎn)業(yè)中，此套疊(nesting)會(huì)被倒置而將線品項(xiàng)置於配送日期之下方。此種形式一般被稱為顧客時(shí)程表(customerschedule)，通常會(huì)發(fā)生在JIT的環(huán)境下，因?yàn)槟軌蛞谎劭闯雒看闻渌退瓦_(dá)的所有品項(xiàng)是相當(dāng)重要地。需求作業(yè)管理(10/47)處理訂單(ProcessinganOrder)訂單可能以多種形式抵達(dá)(Orderscanarriveinmanyforms)訂單可採(cǎi)用許多不同形式傳送，並透過(guò)多種傳播媒介，如圖6.4。以往，訂單會(huì)經(jīng)由信件(mail)傳遞或透過(guò)電話(phone)下達(dá)。隨著傳真機(jī)(fax)的發(fā)明，紙張訂單可經(jīng)由電話線傳送，大大地加快配送程序的速度?，F(xiàn)在，網(wǎng)際網(wǎng)路(internet)使任何規(guī)模的企業(yè)都能很容易使用電子訂單，並負(fù)擔(dān)的起相關(guān)費(fèi)用。圖6.4接收訂單需求作業(yè)管理(11/47)人工輸入仍是一種普遍方式(Manualentryisstillacommonpractice)首先的挑戰(zhàn)是將訂單轉(zhuǎn)變成一種共同的形式，一項(xiàng)最好是利用訂單管理軟體來(lái)處理的任務(wù)。如圖6.4所示。使用EDI的企業(yè)可直接接收訂單至訂單管理系統(tǒng)而無(wú)需人工輸入，但網(wǎng)路訂單尚未足夠標(biāo)準(zhǔn)化到完全自動(dòng)的程度。很多企業(yè)現(xiàn)在都經(jīng)由網(wǎng)際網(wǎng)路接收訂單、列印出訂單、然後經(jīng)由人工方式輸入其訂單管理系統(tǒng)。需求作業(yè)管理(12/47)訂單處理可以是緩慢且複雜的(Orderprocessingcanbeslowandcomplex)一但一筆訂單進(jìn)入「系統(tǒng)中」後，供應(yīng)商即展開(kāi)一連串的活動(dòng)，它們可能從些許複雜到極端複雜。圖6.5描述訂單處理的主要步驟，並以最普遍被執(zhí)行的順序呈現(xiàn)出來(lái)。但每家公司執(zhí)行的方式會(huì)有些不同，即使在同一公司內(nèi)順序也不盡相同。假如一家供應(yīng)商收到一筆來(lái)自較小顧客上百萬(wàn)元的訂單時(shí)，信用查核非常可能會(huì)變成程序的第一歩驟。圖6.5訂單處理的主要步驟需求作業(yè)管理(13/47)驗(yàn)證查核每個(gè)輸入項(xiàng)目(validationcheckstheindividualentries)通常程序的第一歩是查核訂單上的所有輸入項(xiàng)目，確定它們都是合理且有效的。許多查核工作是由訂單管理系統(tǒng)自動(dòng)處理，過(guò)濾出基本錯(cuò)誤，系統(tǒng)亦可確認(rèn)顧客是否為供應(yīng)商之既有顧客，以及他是否有足夠的信用額度支持這張訂單的採(cǎi)購(gòu)。需求作業(yè)管理(14/47)結(jié)構(gòu)查核檢視產(chǎn)品的相容性(Configurationchecksproductcompatibility)下一個(gè)歩驟「結(jié)構(gòu)查核」，只有在一張訂單之各種品項(xiàng)會(huì)被一起使用時(shí)才有必要。這個(gè)程序基本上涉及兩種不同的查核，一是相容性(compatibility)，另一是完整性(completeness)。第一種查核是要確定各元件可以適切地組裝起來(lái)，第二種查核則是要確保顧客收到能達(dá)到預(yù)期功能之組裝系統(tǒng)所必需的全部品項(xiàng)。需求作業(yè)管理(15/47)定價(jià)需要特有的步驟順序(Pricingrequiresitsownsequenceofsteps)定價(jià)步驟本身通常就是一項(xiàng)複雜的程序，涉及一連串複雜的工作。定價(jià)主要的工作包含：決定正確的單價(jià)(determiningthecorrectunitprice)採(cǎi)用適當(dāng)?shù)恼劭?applyingappropriatediscounts)計(jì)算延伸價(jià)格(computingtheextendedprice)計(jì)算附加費(fèi)用(calculatingadditionalcharges)需求作業(yè)管理(16/47)信用查核可能被軟體所限制(Creditchecksmaybelimitedbysoftware)在一個(gè)功能完整的信用管理系統(tǒng)中，每位顧客都被指定一最高的信用額度，未償付的採(cǎi)購(gòu)額由其最高的信用額度中減去，以決定新採(cǎi)購(gòu)量可使用的信用額度（圖6.6）。雖然原理很簡(jiǎn)單，但此方法需要會(huì)計(jì)與訂單管理系統(tǒng)的整合，而這整合目前仍是業(yè)界之特例而非常態(tài)，而供應(yīng)商可能必須滿足於僅僅查核看看顧客是否有設(shè)定一個(gè)信用額度(creditflag)。圖6.6信用查核需求作業(yè)管理(17/47)使用ATP與CTP進(jìn)行供應(yīng)力查核(AvailabilitycheckscanuseATPorCTP)在存貨式生產(chǎn)(madetostock)產(chǎn)品的例子中，現(xiàn)有與計(jì)畫(huà)存貨可以先加以查核來(lái)確保對(duì)顧客的存貨答交(AvailabletoPromise,ATP)；而對(duì)於接單或組裝生產(chǎn)(madeorassembledtoorder)產(chǎn)品而言，可藉由檢視工廠產(chǎn)能來(lái)確保產(chǎn)品的產(chǎn)能答交(CapabletoPromise,CTP)。雖然標(biāo)記存貨(earmarkinginventory)絕對(duì)是較好的方式，但這個(gè)功能卻需要生產(chǎn)與存貨管理系統(tǒng)間的高度整合。需求作業(yè)管理(18/47)APS系統(tǒng)提供良好的供應(yīng)力查核(APSsystemsoffergoodavailabilitychecks)目前，實(shí)行即時(shí)ATP和CTP查核(real-timeATPandCTPchecks)的最好工具是在進(jìn)階規(guī)劃與排程系統(tǒng)(APS)。與一般存貨管理系統(tǒng)不同的是，APS系統(tǒng)能夠針對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)行替代來(lái)源的評(píng)估，並根據(jù)商業(yè)準(zhǔn)則決定最佳來(lái)源。即時(shí)ATP與CTP的能力不僅可以避免違反承諾，也可以在有多餘產(chǎn)能時(shí)，讓你做出更積極的承諾，增強(qiáng)你的得標(biāo)能力(abilitytowinbids)，超越那些缺少這些資訊的競(jìng)爭(zhēng)者。需求作業(yè)管理(19/47)顧客確認(rèn)是最後一個(gè)步驟(Customerconfirmationisthefinalstep)訂單處理的最後一個(gè)步驟是核準(zhǔn)訂單。根據(jù)訂單的大小，它可能先通過(guò)供應(yīng)商內(nèi)部的檢查與核準(zhǔn)，然後再送給顧客核準(zhǔn)。一旦顧客確認(rèn)了訂單，需求階段就已完成，履行訂單的程序就會(huì)接著開(kāi)始。需求作業(yè)管理(20/47)目標(biāo)為完全自動(dòng)化的訂單處理作業(yè)(Thegoalisfullyautomatedprocessing)產(chǎn)品公司(productcompanies)的長(zhǎng)久目標(biāo)之一是將訂單處理完全自動(dòng)化，以減少與這個(gè)活動(dòng)相關(guān)的時(shí)間、成本與錯(cuò)誤?，F(xiàn)在既然能透過(guò)網(wǎng)際網(wǎng)路以標(biāo)準(zhǔn)XML形式傳送訂單，在不久的將來(lái)將有可能將訂單送到既有系統(tǒng)(existingsystems)並要求其提供服務(wù)以執(zhí)行所有的相關(guān)工作。需求作業(yè)管理(21/47)組裝商品(AssemblingtheGoods)訂單送往訂單履行地點(diǎn)(Ordersgotofulfillmentlocations)訂單履行週期的供應(yīng)階段始於滿足訂單之一個(gè)或多個(gè)設(shè)施的選擇。通常從最靠近顧客的儲(chǔ)存設(shè)施出貨。有一變異因素為接單生產(chǎn)之產(chǎn)品依其特性是有需求才由生產(chǎn)設(shè)施製造，所以其不會(huì)在倉(cāng)庫(kù)中出現(xiàn)。另一變異因素為企業(yè)整合兩個(gè)或多個(gè)營(yíng)運(yùn)部門並提供顧客單一訂購(gòu)點(diǎn)(singleorderpoint)；即一張訂單可能被分派到幾個(gè)不同的儲(chǔ)存地點(diǎn)，每個(gè)地點(diǎn)都獨(dú)自運(yùn)送訂單的一部分。如顧客要求訂單必需完整交運(yùn)(shipcomplete)，便將這不同的貨件在運(yùn)送途中合併並結(jié)合成單一配送安排。需求作業(yè)管理(22/47)供應(yīng)活動(dòng)遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的順序(Supplyactivitiesfollowastandardsequence)準(zhǔn)備一張訂單的出貨作業(yè)需要一些複雜的活動(dòng)順序。此處將以倉(cāng)庫(kù)為背景描述這些活動(dòng)。相同的活動(dòng)會(huì)發(fā)生在從工廠、庫(kù)房、及其他儲(chǔ)存地點(diǎn)拉出存貨時(shí)，但在倉(cāng)庫(kù)特定環(huán)境下這些活動(dòng)會(huì)更容易被理解。所有這些活動(dòng)都可由倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)(WMS)提供電子化支援。

需求作業(yè)管理(23/47)倉(cāng)庫(kù)是依據(jù)產(chǎn)品流程布置(Warehousesarelaidoutbyproductflow)圖6.7中為典型倉(cāng)庫(kù)的佈置。大部分倉(cāng)庫(kù)都由圖示的五個(gè)不同區(qū)域所組成：收貨碼頭(receivingdock)、大量?jī)?chǔ)存區(qū)(bulkstoragearea)、撿貨區(qū)(pickingarea)、一個(gè)或多個(gè)組裝區(qū)(assemblyareas)，以及出貨碼頭(shippingdock)。每個(gè)區(qū)域有不同的專屬功能，且有專門設(shè)備支援。圖示結(jié)構(gòu)有種常見(jiàn)的變型是將線型彎曲成為U型，以允許同一組碼頭可以同時(shí)支援收貨與出貨。布置最重要的考量點(diǎn)是須在這些區(qū)域間維持高產(chǎn)品流動(dòng)率。圖6.7倉(cāng)庫(kù)平面布置需求作業(yè)管理(24/47)存貨先被推進(jìn)倉(cāng)庫(kù)再被拉出倉(cāng)庫(kù)(Warehousespushstockinandpullitout)如圖6.7所示，倉(cāng)庫(kù)利用推與拉的動(dòng)態(tài)關(guān)係(dynamics)來(lái)控制由收貨碼頭到出貨碼頭的存貨流，而推與拉的界線則位於撿貨區(qū)。當(dāng)存貨抵達(dá)倉(cāng)庫(kù)時(shí)，大部分會(huì)被卸下並置放於大量?jī)?chǔ)存區(qū)中，但部分也可能先拆封後置放在檢貨區(qū)的托盤(trays)、架子(shelves)或桶子(bins)中。這些動(dòng)作都是推式活動(dòng)，因?yàn)樗鼈冊(cè)谛枨蟀l(fā)生前即將產(chǎn)品堆積存放；隨後的活動(dòng)則是以拉式為基礎(chǔ)，因?yàn)樗鼈兪窃趥}(cāng)庫(kù)接到訂單後才會(huì)發(fā)生。需求作業(yè)管理(25/47)第一個(gè)作業(yè)活動(dòng)是依訂單撿貨(Thefirstoperationispickingtheorder)當(dāng)訂單的出貨時(shí)間到時(shí)，倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生撿貨清單(apicklist)，指明訂單裡每個(gè)品項(xiàng)的數(shù)量。撿貨員(picker)攜帶此清單，並依清單上品項(xiàng)呈現(xiàn)的順序檢取貨品，而清單設(shè)計(jì)必須能帶領(lǐng)撿貨員以最短的路徑找到每個(gè)品項(xiàng)。這是重要的最佳化規(guī)劃：因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)撿貨作業(yè)可能占用一半的倉(cāng)庫(kù)勞工成本，而撿貨員耗費(fèi)高達(dá)70%的時(shí)間在不同撿貨點(diǎn)間的移動(dòng)。在撿貨程序中，小小的改善亦可產(chǎn)生重大的節(jié)省。需求作業(yè)管理(26/47)撿貨可以採(cǎi)人工或自動(dòng)的方式(Pickingcanbemanualorautomated)較小、較輕的品項(xiàng)，撿貨通常以人工方式完成。而較大的產(chǎn)品，撿貨員則使用手推車(handtrucks)、機(jī)動(dòng)化的載貨機(jī)(motorizedloaders)、或其他設(shè)備來(lái)蒐集及移動(dòng)存貨。有些則採(cǎi)用輸送帶系統(tǒng)(conveyorsystems)移動(dòng)存貨，自動(dòng)將貨包(package)送到目的地。或撿貨員站在適當(dāng)位置，存貨由旋轉(zhuǎn)式分配系統(tǒng)(carousel-styledispensingsystems)送至他們所在的位置。不管貨品塊集如何完成，結(jié)果都為：撿出的貨品會(huì)與撿貨單一起被置放於指定的組裝區(qū)。需求作業(yè)管理(27/47)撿貨作業(yè)之後即為訂單組裝(Orderassemblyfollowspicking)一旦存貨置入組裝區(qū)，其他工作人員則進(jìn)行出貨前所需的最後相關(guān)作業(yè)。這些作業(yè)通常較為次要，經(jīng)常包括快速目視檢查以及附加標(biāo)籤。在倉(cāng)庫(kù)中進(jìn)行產(chǎn)品最後組裝的活動(dòng)愈來(lái)愈普遍，一種讓製造商更易於針對(duì)地區(qū)性需求進(jìn)行產(chǎn)品客製化的實(shí)務(wù)作業(yè)模式。對(duì)於使用這種實(shí)務(wù)作業(yè)模式之企業(yè)而言，組裝區(qū)看起來(lái)比較像一個(gè)迷你工廠(aminiatureplant)，而非出貨暫存區(qū)(astagingarea)。需求作業(yè)管理(28/47)訂單以三種層級(jí)包裝(Ordersarepackagedinthreelevels)視產(chǎn)品差異性，有三種層級(jí)包裝方式，見(jiàn)圖6.8。一級(jí)包裝(primarypackage)指盒子、罐子、泡棉箱(blisterpack)或包覆實(shí)際產(chǎn)品的容器。二級(jí)包裝(secondarypackaging)通常是一紙箱，將標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的一級(jí)包裝群組一起以利搬運(yùn)。第三層為運(yùn)輸包裝(transportpackaging)，是一棧板加一塑膠膜(polyurethanesheet)的保護(hù)套；大量出貨會(huì)以整板(fullpallets)裝載，僅含單一種產(chǎn)品。至於較小出貨量，運(yùn)送至單一目的地之多樣產(chǎn)品則會(huì)以混板(mixedpallets)裝載。圖6.8包裝的三種層級(jí)需求作業(yè)管理(29/47)運(yùn)送訂單(ShippingtheOrder)運(yùn)送若透過(guò)運(yùn)輸業(yè)者則較為簡(jiǎn)單(Shippingissimpleifcarriersareused)下一步驟取決於供應(yīng)商是否透過(guò)運(yùn)輸業(yè)者(carriers)來(lái)運(yùn)送貨件，或是使用自營(yíng)的運(yùn)輸車隊(duì)。如果透過(guò)運(yùn)輸業(yè)者。如為運(yùn)輸業(yè)者裝載，則只要等待配送準(zhǔn)時(shí)完成之確認(rèn)。而自營(yíng)車隊(duì)(privatefleet)，在裝載開(kāi)始前就有大量的規(guī)劃活動(dòng)必須完成。這節(jié)將描述供應(yīng)商如何經(jīng)營(yíng)自有運(yùn)輸車隊(duì)，並假設(shè)運(yùn)輸工具都是貨車。需求作業(yè)管理(30/47)核心問(wèn)題是路線選擇(Thecoreproblemischoosingaroute)基本問(wèn)題是在供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)到目的地設(shè)施之間找出最好的路線。當(dāng)訂購(gòu)數(shù)量達(dá)整車運(yùn)輸(FTL)規(guī)模時(shí)，路線安排通常僅是找到兩點(diǎn)之間最短的路徑。FTL運(yùn)輸?shù)闹饕獑?wèn)題是找到配送完成後貨車要做什麼？因駕駛空車回倉(cāng)庫(kù)會(huì)浪費(fèi)燃料及司機(jī)時(shí)間，所以公司會(huì)尋找回程貨運(yùn)(backhauls)機(jī)會(huì)，期利用貨車回程閒置容量於相反方向的運(yùn)輸。在缺乏回程貨的情況下，貨車通常會(huì)駛往最近的配銷中心待命而不是回到原出發(fā)點(diǎn)。需求作業(yè)管理(31/47)越庫(kù)作業(yè)合併在途貨件(Crossdockingmergesshipmentsintransit)當(dāng)訂單需要從數(shù)個(gè)設(shè)施出貨時(shí)，最簡(jiǎn)單的方法是分別出貨，彼此協(xié)調(diào)在同一天抵達(dá)。但這只是將合併貨件的成本轉(zhuǎn)嫁給顧客。替代方案為在途併貨(mergeintransit)，將多批貨件都送至一個(gè)鄰近顧客地點(diǎn)的配銷中心，重新裝載上一輛貨車，然後以一次配送的方式交運(yùn)。其最具成本效益的方法是使用越庫(kù)作業(yè)(crossdocking)技術(shù)，商品直接從收貨碼頭移動(dòng)至出貨碼頭而沒(méi)有居中的儲(chǔ)存狀態(tài)。越庫(kù)作業(yè)通常透過(guò)圖6.9中描述的專門設(shè)施進(jìn)行。圖6.9越庫(kù)作業(yè)設(shè)施需求作業(yè)管理(32/47)貨件現(xiàn)在可以進(jìn)行在途追蹤(Shipmentscannowbetrackedintransit)貨件運(yùn)輸最大挑戰(zhàn)之一是訂單從供應(yīng)商運(yùn)送至顧客途中的追蹤。供應(yīng)商通常會(huì)傳送出貨通知(ASN)讓顧客知道訂單貨件何時(shí)發(fā)出。並在所有包裹加上條碼，在包裹由此設(shè)施移動(dòng)到下一設(shè)施時(shí)都掃描其條碼，最近，全球定位系統(tǒng)(GPS)及無(wú)線射頻收發(fā)器(radiofrequencytransponders)使運(yùn)輸工具與容器的持續(xù)監(jiān)控甚至可向下到達(dá)個(gè)別箱子。這些技術(shù)也可應(yīng)用在偵測(cè)故障、以及為避免壅塞或同步配送而重新安排運(yùn)輸工具的路線。需求作業(yè)管理(33/47)自動(dòng)輸入是追蹤所必要的(Automatedentryisessentialfortracking)一套有效追蹤系統(tǒng)是自動(dòng)化每個(gè)貨件資訊的輸入，這不僅可節(jié)省時(shí)間，亦可大量地降低錯(cuò)誤。圖6.10所示為美國(guó)國(guó)防部針對(duì)不同資料擷取技術(shù)(datacapturetechniques)錯(cuò)誤率的研究結(jié)果，包括手寫(xiě)(handwritten)、打字(keyboardentry)、光學(xué)符號(hào)辨識(shí)(OCR)、條碼化(barcoding)、以及無(wú)線射頻收發(fā)器(RFtransponders)。所顯示的錯(cuò)誤率為每3千萬(wàn)筆輸入符號(hào)中的平均錯(cuò)誤次數(shù)。從表中可立即且清楚地知道為何條碼與無(wú)線射頻收發(fā)器會(huì)成為貨件追蹤所選擇的技術(shù)。圖6.10資料擷取之錯(cuò)誤率需求作業(yè)管理(34/47)收取帳款(CollectingtheCash)收帳階段始於欠款金額(Thecashphasebeginswiththeamountdue)一旦訂單已配送給顧客，即開(kāi)始了訂單履行週期的最後階段─收取帳款(gettingpaid)。此程序的第一步驟是決定應(yīng)付之實(shí)際金額。在許多情況下，這僅是供應(yīng)商之銷售訂單底部的總計(jì)金額，代表顧客同意支付的金額。然而，訂單上的數(shù)字不一定是最終版本，在此情況下仍需進(jìn)一步計(jì)算以決定應(yīng)付之總額。例如，許多大宗散裝商品(bulkgoods)是以重量或體積銷售，貨件的數(shù)量必須在到達(dá)收貨目的地，經(jīng)過(guò)秤重或衡量後才能確定。需求作業(yè)管理(35/47)下一歩驟為開(kāi)立發(fā)票(Thenextstepisgeneratinganinvoice)決定應(yīng)付金額後，供應(yīng)商會(huì)以此金額開(kāi)立發(fā)票。其必須參考顧客的採(cǎi)購(gòu)訂單(purchaseorder)、供應(yīng)商的銷售訂單(salesorder)、或二者兼顧。如在相對(duì)較短期間內(nèi)，多張訂單已出貨至相同的顧客，它們通常會(huì)被包含在同一張發(fā)票內(nèi)以減少書(shū)面作業(yè)。大多數(shù)發(fā)票仍以郵遞寄送，但讓訂單在網(wǎng)際網(wǎng)路上傳遞的技術(shù)現(xiàn)在也被應(yīng)用在發(fā)票上，因此在未來(lái)幾年內(nèi)發(fā)票應(yīng)該會(huì)開(kāi)始移動(dòng)的更為迅速。需求作業(yè)管理(36/47)最終步驟為收取帳款(Thelaststepisreceivingpayment)在理想世界中──

至少?gòu)墓?yīng)商的觀點(diǎn)來(lái)看─所有發(fā)票應(yīng)立即而精確地被支付。但在現(xiàn)實(shí)生活中，顧客通常會(huì)儘可能地逃避以拖延付款時(shí)間，以讓他們?cè)谶^(guò)渡期間得以運(yùn)用此現(xiàn)金。為了替迅速付款提供誘因，發(fā)票通常包含了如「2%10Net30」之支付條款，即須在30天內(nèi)付款，但若在10天內(nèi)收到款項(xiàng)則提供2%的折扣。這項(xiàng)鼓勵(lì)迅速付款的折扣通常造成兩種付款結(jié)果，一種是平均15天付款並獲得折扣，另外一種則為平均45天付款。需求作業(yè)管理(37/47)發(fā)票可能需要花一些收帳的功夫(Invoicesmayrequireacollectioneffort)在許多情況下，收帳只需發(fā)票與少許的耐心。若顧客沒(méi)有在時(shí)限內(nèi)付款，可以在每月帳單中列舉尚未支付款項(xiàng)並提醒顧客過(guò)期的應(yīng)付金額。如仍未產(chǎn)生結(jié)果，則給應(yīng)付款顧客一通或多通善意的電話可能可解決問(wèn)題。如還不付款，供應(yīng)商可在帳款支付前暫時(shí)中止此顧客的信用額度。在已建立交易夥伴關(guān)係的供應(yīng)鏈中，付款問(wèn)題很少會(huì)超越此步驟，如超越則將會(huì)是採(cǎi)取法律行動(dòng)(legalaction)或是將此帳戶移轉(zhuǎn)給討債公司。需求作業(yè)管理(38/47)現(xiàn)金以從容的步調(diào)流動(dòng)(Cashflowsataleisurelypace)與訂單履行程序前兩個(gè)階段的急迫性相比，付款階段是較為從容的互動(dòng)。圖6.11提供一個(gè)典型的訂單履行時(shí)程表來(lái)闡述這個(gè)觀點(diǎn)。在例子中，供應(yīng)商平均花費(fèi)三天處理每張訂單，且花大約一星期的時(shí)間配送商品，因此履行一張訂單的平均時(shí)間─即訂單履行前置時(shí)間(fulfillmentleadtime)──

約是10天。會(huì)計(jì)部門一般會(huì)在5天內(nèi)針對(duì)配送完成的訂單開(kāi)立發(fā)票，而公司應(yīng)收帳款的平均時(shí)間為45天。對(duì)此公司而言，收帳程序耗費(fèi)訂單履行週期60天的50天。圖6.11訂單履行週期時(shí)程表需求作業(yè)管理(39/47)付款不賦予出貨的優(yōu)先順序(Paymentisn’tgiventhepriorityofshipment)以往，訂單履行週期的收帳部分不被視為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要面向。收帳的工作只是單純地授權(quán)給會(huì)計(jì)部門，會(huì)計(jì)部門會(huì)訂定自己的收帳方法和流程。但是帳款流程不僅僅是三個(gè)流程的最後一個(gè)，也是這個(gè)流程激勵(lì)了其他兩個(gè)流程。因此，許多供應(yīng)商開(kāi)始質(zhì)疑，壓縮訂單履行前置時(shí)間而不加速帳款流程是否是一項(xiàng)考量完整平衡性的主張？需求作業(yè)管理(40/47)應(yīng)收帳款造成很高的機(jī)會(huì)成本(Receivablesinflictahighopportunitycost)利潤(rùn)取決於所有資源的有效運(yùn)用，而現(xiàn)金是最根本的資源?，F(xiàn)金積壓在企業(yè)任何範(fàn)疇都將造成機(jī)會(huì)成本，因它們?cè)究蛇\(yùn)用在其他用途上。設(shè)想圖6.12的供應(yīng)商從事6億美元(600millions)的銷售業(yè)務(wù)，機(jī)會(huì)成本為14%。對(duì)45天的應(yīng)收帳款而言，公司會(huì)有7,500萬(wàn)美元(75millions)的現(xiàn)金積壓在顧客身上，而1年的機(jī)會(huì)成本就高達(dá)1,050萬(wàn)美元(10.5millions)。端視公司毛利之大小，這家公司可能付出營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)的20%融資給顧客的採(cǎi)購(gòu)。需求作業(yè)管理(41/47)緩慢付款降低供應(yīng)鏈的利潤(rùn)(Slowpaymentsreducesupplychainprofits)當(dāng)然，供應(yīng)商可以很容易地提供顧客此項(xiàng)帳款融資，因?yàn)樗麄兛蓪⒋顺杀菊諛愚D(zhuǎn)嫁給他們的供應(yīng)商。這就是這種賽局的玩法。上述正是零和賽局的另一例子，就只有這麼多現(xiàn)金流向供應(yīng)鏈上游，減緩移動(dòng)無(wú)法讓供應(yīng)鏈中所有交易夥伴得到更高的淨(jìng)利益。且此賽局會(huì)到雙輸區(qū)域(lose-loseregion)，因?yàn)樗猩婕伴_(kāi)立帳單(billing)與收取帳款(collecting)的活動(dòng)都未對(duì)最終產(chǎn)品產(chǎn)生任何價(jià)值上的貢獻(xiàn)。由整體觀點(diǎn)來(lái)看，這些活動(dòng)完全是在浪費(fèi)金錢。需求作業(yè)管理(42/47)加速訂單履行(AcceleratingFulfillment)訂單履行變得非常複雜(Fulfillmenthasbecomeverycomplex)許多實(shí)務(wù)做法，包括每階段習(xí)慣性交換相似而稍有不同的文件，都可追溯到商業(yè)的早期年代。在此傳統(tǒng)基礎(chǔ)上，藉由改善銷售與顧客服務(wù)之名建造出許多的複雜性，包括階梯式訂價(jià)(tieredpricing)、數(shù)量折扣(quantitydiscounts)、循環(huán)信用(revolvingcredit)、特殊條款(specialterms)、客製化結(jié)構(gòu)(customconfiguration)、以及特殊包裝(specializedpackaging)。結(jié)果產(chǎn)生了需耗費(fèi)長(zhǎng)時(shí)間來(lái)執(zhí)行的複雜程序，並導(dǎo)致高額費(fèi)用及發(fā)生大量錯(cuò)誤之機(jī)會(huì)。需求作業(yè)管理(43/47)正常程序經(jīng)常被違反(Thenormalprocessisroutinelyviolated)上述問(wèn)題使得涉及訂單履行過(guò)程的每個(gè)人都產(chǎn)生挫折感，包括顧客及公司內(nèi)服務(wù)顧客的人。為降低挫折感並達(dá)成目標(biāo)，銷售助理與客服代表經(jīng)常找出一些顛覆程序的方法，以提供更好的服務(wù)給顧客。其有時(shí)是用催促名義(inthenameofexpediting)獲得許可，形成局部最佳化(localoptimization)卻傷害整體供應(yīng)鏈。如此可能會(huì)加速某張訂單的交運(yùn)日期，但卻犧牲了其他訂單，並產(chǎn)生額外工作來(lái)解決他們所帶來(lái)的衝突與混淆。需求作業(yè)管理(44/47)漸進(jìn)式改善經(jīng)常失敗(Incrementalimprovementoftenfails)催促個(gè)別訂單(expeditingindividualorders)非解決訂單履行問(wèn)題的最佳辦法。很多企業(yè)已採(cǎi)用企業(yè)程序再造技術(shù)(businessprocessreengineering)來(lái)改善其訂單履行的程序，但通常成效有限。他們面對(duì)的最終問(wèn)題是：造成訂單履行緩慢且複雜的實(shí)務(wù)不容易加以改變，且部份歸因於顧客預(yù)期採(cǎi)用某種特定方式做生意。而就算你真的說(shuō)服顧客，這些漸進(jìn)式改善所帶來(lái)的節(jié)省可能低於為帶來(lái)這些改變所產(chǎn)生的成本。需求作業(yè)管理(45/47)巨幅改變可能是較好的補(bǔ)救方法(Radicalchangemaybeabetterremedy)漸進(jìn)式改善的另一個(gè)替代方案是巨幅改變(radicalchange)──丟掉舊有經(jīng)營(yíng)生意的方式而找出個(gè)劇烈重整的程序，且其常比漸進(jìn)式改變更易達(dá)成。例如，乾脆消除訂單並支持自動(dòng)補(bǔ)貨的做法，此即JIT、供應(yīng)商管理存貨等所採(cǎi)取的作法?；旧?，訂單仍存在，但它們已變得非常簡(jiǎn)單化與標(biāo)準(zhǔn)化。例如在JIT環(huán)境中，「訂單」可能會(huì)採(cǎi)取一個(gè)裝有一些特殊零件塑膠桶的形式。而當(dāng)一個(gè)桶子抵達(dá)時(shí)，你把它裝滿後再送回。需求作業(yè)管理(46/47)立即付款消除收款作業(yè)(Instantpaymenteliminatesbilling)巨幅改變的另一例子是立即付款(instantpayment)的趨勢(shì)。許多已採(cǎi)用JIT實(shí)務(wù)的公司現(xiàn)正在應(yīng)用相同技術(shù)於其收款與付款週期(billingandpaymentcycle)。當(dāng)供應(yīng)品貨件送抵顧客地點(diǎn)時(shí)，掃描配送貨件即會(huì)自動(dòng)啟動(dòng)一次電子存款到供應(yīng)商的銀行帳戶，無(wú)發(fā)票、帳款報(bào)表(statement)、付款條款、收款、信用查核及浮動(dòng)金(float)。如此大量消減交易雙方的成本，更加快交易完成的速度，使訂單履行週期加速5或10倍。需求作業(yè)管理(47/47)巨幅改變需要新的關(guān)係(Radicalchangerequiresnewrelationship)進(jìn)行巨幅改變需要你與顧客間之關(guān)係在本質(zhì)上有深度的改變。故不能只是突然有一天打電話給他們，歡迎他們加入你的新立即付款計(jì)畫(huà)，並念出一個(gè)帳號(hào)給他們。像這樣的改變必須是一項(xiàng)更大計(jì)畫(huà)中的一部分並將重新定義關(guān)係，而且此項(xiàng)計(jì)畫(huà)必須對(duì)雙方皆具有吸引力。例如，立即付款是對(duì)JIT供應(yīng)商較頻繁，且小量配送所產(chǎn)生相關(guān)額外成本的一種補(bǔ)償方式。圖6.12補(bǔ)貨作業(yè)週期供應(yīng)作業(yè)管理(1/32)啟動(dòng)補(bǔ)貨(TriggeringReplenishment)補(bǔ)貨政策回答三個(gè)問(wèn)題(Replenishmentpoliciesanswerthreequestion)s工廠每次履行一張訂單後，成品的存貨量就會(huì)降低，因此存貨遲早必須加以補(bǔ)充。三個(gè)主要問(wèn)題：何時(shí)必須補(bǔ)充存貨？每次補(bǔ)貨應(yīng)採(cǎi)購(gòu)多少量？現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)維持多少存貨？這三個(gè)問(wèn)題之答案即構(gòu)成了所謂的補(bǔ)貨政策(replenishmentpolicy)。供應(yīng)作業(yè)管理(2/32)缺貨是一項(xiàng)可能之啟動(dòng)原因(Runningoutisonepossibletrigger)決定何時(shí)補(bǔ)充存貨有幾種選擇：一種選擇是單純地等到目前的存貨出清為止，但實(shí)際上，對(duì)於那些前置時(shí)間比需求時(shí)間(needtime)更短的品項(xiàng)而言，這卻是一項(xiàng)最佳的政策。假設(shè)一個(gè)供應(yīng)商可以在1星期內(nèi)購(gòu)買或製造出產(chǎn)品，而他的顧客樂(lè)於接受10天的前置時(shí)間，那麼該供應(yīng)商就可以選擇非常吸引人的營(yíng)運(yùn)模式，就是不準(zhǔn)備任何存貨；除非有其它的利益，如透過(guò)大量訂購(gòu)或製造來(lái)降低成本，才會(huì)持有產(chǎn)品之存貨。供應(yīng)作業(yè)管理(3/32)低存貨量是比較普遍的啟動(dòng)原因(Runninglowisamorecommontrigger)零庫(kù)存(zero-inventory)雖具吸引力但卻甚少被選企業(yè)採(cǎi)用，因?yàn)轭櫩拖Ｍ渌蜁r(shí)間比補(bǔ)貨前置時(shí)間更快。設(shè)施一般必須在需求來(lái)臨之前預(yù)先採(cǎi)購(gòu)存貨，並保持足夠的存貨在手上以便履行訂單。必須監(jiān)控其存貨水準(zhǔn)，以避免在採(cǎi)購(gòu)貨物到達(dá)之前就缺貨了。此種監(jiān)控形式有兩種：週期檢視(periodicreview)和持續(xù)檢視(continuousreview)。週期檢視政策：存貨是在固定的時(shí)間間隔下進(jìn)行盤點(diǎn)，當(dāng)盤點(diǎn)量低於一個(gè)預(yù)設(shè)的再訂購(gòu)點(diǎn)(ReorderPoint,ROP)時(shí)即下單。供應(yīng)作業(yè)管理(4/32)持續(xù)檢視政策：數(shù)量是隨時(shí)被監(jiān)控的，一旦數(shù)量降至再訂購(gòu)點(diǎn)時(shí)立即下單。週期檢視需要較高的存貨(Periodicreviewrequiresmoreinventory)持續(xù)檢視：每當(dāng)存貨到達(dá)再訂購(gòu)點(diǎn)時(shí)，一張新的訂單就被啟動(dòng)；在補(bǔ)貨前置期間內(nèi)，存貨會(huì)持續(xù)地減少，但由於再訂購(gòu)點(diǎn)設(shè)定的足夠高，把可能因?yàn)槿鄙俅尕浂鴵p失銷售機(jī)會(huì)的缺貨頻率降至最低。週期檢視政策亦具有類似的型態(tài)，但訂單必須等待到下次存貨盤點(diǎn)時(shí)才啟動(dòng)，而不是立即下單；在此多餘的等待期間內(nèi)，設(shè)施將持續(xù)地消耗其存貨，所以必須設(shè)定較高之再訂購(gòu)點(diǎn)以補(bǔ)償此延遲。週期檢視比持續(xù)檢視需要更高的存貨。圖6.13持續(xù)檢視之存貨水準(zhǔn)供應(yīng)作業(yè)管理(5/32)雙箱系統(tǒng)提供持續(xù)的檢視(Binsystemsprovidecontinuousreview)持續(xù)檢視比週期檢視更有效率，但花費(fèi)也較高然而，有一些方法可以獲得持續(xù)檢視的利益，卻不需花費(fèi)持續(xù)盤點(diǎn)之成本。工廠維持工作站之零件供應(yīng)而使用的雙箱系統(tǒng)(two-binsystem)：作業(yè)員從一個(gè)箱子中取出零件，而同時(shí)另一個(gè)箱子則在上游之供應(yīng)工作站進(jìn)行再補(bǔ)充；當(dāng)原來(lái)箱子中的零件耗盡時(shí)，它就會(huì)被送回上游再補(bǔ)充，同時(shí)啟動(dòng)補(bǔ)貨程序的另一次循環(huán)。不用盤點(diǎn)而能監(jiān)控存貨數(shù)量的方法，也能延伸至供應(yīng)商端。供應(yīng)作業(yè)管理(6/32)除了創(chuàng)造出零件從供應(yīng)商端往組裝站配送的精確流程外，這些箱子也因以標(biāo)準(zhǔn)方式提供零件給組裝業(yè)者，因而促進(jìn)了裝配作業(yè)，同時(shí)也去除了暫時(shí)性包裝所產(chǎn)生的廢棄物。存貨系統(tǒng)將存貨盤點(diǎn)自動(dòng)化(Inventorysystemsautomatestockcounting)隨著電腦存貨控制系統(tǒng)之出現(xiàn)，盤點(diǎn)的工作變得相當(dāng)?shù)睾?jiǎn)單，所以持續(xù)檢視是現(xiàn)今當(dāng)然的選擇。供應(yīng)作業(yè)管理(7/32)為了讓這些控制系統(tǒng)運(yùn)作，每當(dāng)存貨降低時(shí)，系統(tǒng)就必須被告知；在零售產(chǎn)業(yè)之設(shè)施裡，這通常由連結(jié)到收銀機(jī)臺(tái)之銷售點(diǎn)(Point-of-Sale,POS)系統(tǒng)來(lái)處理。在工廠中，這可能會(huì)透過(guò)在零件上放置條碼或在材料籠上撥動(dòng)計(jì)數(shù)器來(lái)完成。這些技術(shù)不會(huì)完全地淘汰人工盤點(diǎn)的需求，存貨總是會(huì)因竊盜或損失而縮減(shrinkage)，不過(guò)人工盤點(diǎn)僅用於核對(duì)以及調(diào)整電腦中的數(shù)量，而該電腦已使訂單啟動(dòng)程序完全自動(dòng)化。供應(yīng)作業(yè)管理(8/32)資訊比存貨便宜(Informationischeaperthaninventory)從週期檢視轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)檢視的能力，是一個(gè)資訊如何取代存貨進(jìn)而產(chǎn)生巨幅節(jié)省的良好典範(fàn)。資訊顯示目前存貨數(shù)量的數(shù)字，而這個(gè)數(shù)字可能非常具有價(jià)值：在一個(gè)比較從週期檢視轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)檢視的例子中，存貨量從1570個(gè)單位降低至906個(gè)單位。在存貨成本持續(xù)上揚(yáng)的情況下，掌握數(shù)量通常比擁有存貨要便宜地多。供應(yīng)作業(yè)管理(9/32)決定訂購(gòu)量(DeterminingOrderQuantity)訂單大小取決於兩種成本(Ordersizedependsontwokindsofcost)訂購(gòu)成本(ordercost)是下一筆訂單以及驗(yàn)收該訂單的基本成本，與數(shù)量無(wú)關(guān)。持有成本(holdingorcarryingcost)是存貨在消耗之前的積存成本，包含儲(chǔ)存和搬運(yùn)成本、因存貨而不能挪作他用的資金機(jī)會(huì)成本、因過(guò)時(shí)或損壞之價(jià)值損失，以及投保火險(xiǎn)和竊盜險(xiǎn)之成本。供應(yīng)作業(yè)管理(10/32)這兩種成本產(chǎn)生相互衝突的壓力(Thetwocostsproduceconflictingpressures)這兩種成本傾向於將訂購(gòu)數(shù)量推往不同的方向。增加訂購(gòu)數(shù)量會(huì)降低訂購(gòu)成本，因?yàn)獒槍?duì)一固定之存貨數(shù)量，僅需較少之訂購(gòu)次數(shù)，但卻也因?yàn)樵黾恿似骄尕浰疁?zhǔn)，而迫使持有成本提高。相反地，小量訂購(gòu)會(huì)降低持有成本，但其代價(jià)是訂購(gòu)成本上揚(yáng)。因?yàn)槊宽?xiàng)成本都不可忽視，在兩者間尋求某種平衡是很重要的。供應(yīng)作業(yè)管理(11/32)經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量達(dá)到最低的總成本(EOQfindsthelowesttotalcost)針對(duì)互抵效應(yīng)(trade-off)存在一個(gè)可使這兩種成本之總和最小化的數(shù)量，可藉由所謂經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量(EconomicOrderQuantity,EOQ)的一個(gè)數(shù)學(xué)模式來(lái)計(jì)算。如圖6.14所示，持有成本隨著訂購(gòu)量之增加呈線性增加，但訂購(gòu)成本卻隨訂購(gòu)量之增加呈反向減少。這兩種成本的總和，隨著訂購(gòu)量之增加先降而後升，此一曲線之最低點(diǎn)即是EOQ。給定任何一個(gè)訂購(gòu)成本與持有成本的組合，EOQ可提供最合適的訂購(gòu)量，將採(cǎi)購(gòu)與持有存貨的總成本降到最低。圖6.14存貨成本曲線供應(yīng)作業(yè)管理(12/32)經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量是一個(gè)有限的解決方案(EOQisalimitedsolution)EOQ模式發(fā)展已逾80餘年，並持續(xù)延用至今。然而它的效益已遭受到質(zhì)疑，因?yàn)樗磳⑿枨蟮牟▌?dòng)、提前採(cǎi)購(gòu)需求存貨之誘因、單一訂單訂購(gòu)多種產(chǎn)品之影響，以及其它會(huì)左右訂購(gòu)量之因素等考慮進(jìn)去。這種局部的最佳化，忽略了在較高層次上降低成本的機(jī)會(huì)，例如簡(jiǎn)化訂單程序或甚至完全省略訂單；但EOQ模式現(xiàn)在仍然存在，其理由很簡(jiǎn)單，在尚無(wú)更完整計(jì)劃之前，它可提供快速且還算不錯(cuò)的答案。供應(yīng)作業(yè)管理(13/32)維持安全存貨(MaintainingSafetyStock)經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量模式中沒(méi)有允許錯(cuò)誤的空間(There’snomarginforerrorintheEOQmodel)一個(gè)設(shè)施應(yīng)該在現(xiàn)場(chǎng)維持多少存貨？EOQ模式之計(jì)算值提供這個(gè)數(shù)量的一個(gè)下限；隨時(shí)都應(yīng)該有足夠的存貨在手上，以在補(bǔ)貨前置期間內(nèi)仍能滿足需求。這些計(jì)算是根據(jù)供應(yīng)與需求的平均值，但是事實(shí)上每日的銷售量變化不定、貨物可能延遲送達(dá)、或送達(dá)了卻不堪使用等情形，假如發(fā)生這些情況中的任何一種而造成缺貨，顧客訂單將無(wú)法被履行。在基本的EOQ模式中沒(méi)有允許錯(cuò)誤的空間。供應(yīng)作業(yè)管理(14/32)解決方式仰賴於安全存貨的持有(Thesolutionliesinholdingsafetystock)標(biāo)準(zhǔn)的解決方式是持有額外的存貨—

安全存貨

—

避免當(dāng)需求大於預(yù)期或供應(yīng)延遲到達(dá)時(shí)產(chǎn)生缺貨的情形。安全存貨之角色扮演如圖6.15所示，圖中將圖6.13加入一些供需變異性，增加了其真實(shí)性；圖中第一週期需要安全存貨以滿足較高的需求水準(zhǔn)，由較陡峭之消耗曲線可以看出來(lái)。而在第三週期因?yàn)榻回浹舆t，可由前置時(shí)間延長(zhǎng)看出來(lái)，也同樣需要安全存貨以為彌補(bǔ)。圖6.15增加安全存貨供應(yīng)作業(yè)管理(15/32)安全存貨無(wú)法完全消除缺貨(Safetystockcan’teliminatestockouts)一家公司必須維持足夠的存貨量以支援其正常營(yíng)運(yùn)──

通稱為週期存貨(cyclestock)──

加上足夠的安全存貨以因應(yīng)供需的變化。使用EOQ模式會(huì)造成週期存貨在零與EOQ水準(zhǔn)間波動(dòng)，其平均值為EOQ的一半。這產(chǎn)生了一個(gè)問(wèn)題：究竟需要多少安全存貨才能避免缺貨？答案是「遠(yuǎn)超過(guò)你所能負(fù)擔(dān)的」。主要原因來(lái)自於供應(yīng)鏈中兩個(gè)核心問(wèn)題之一：變異性(variability)。供應(yīng)作業(yè)管理(16/32)變異性呈現(xiàn)常態(tài)機(jī)率分布(Variabilityfollowsthenormaldistribution)大部分?jǐn)?shù)量的變異性符合常態(tài)機(jī)率分布──

描述數(shù)值會(huì)偏離其平均值多遠(yuǎn)之機(jī)率的一種重複發(fā)生型態(tài)。你可能還記得，此項(xiàng)機(jī)率分布僅以兩個(gè)參數(shù)來(lái)描述：平均值(mean)和標(biāo)準(zhǔn)差(standarddeviation)。給定這兩個(gè)參數(shù)，常態(tài)機(jī)率分佈預(yù)測(cè)每個(gè)可能值所可能發(fā)生的次數(shù)。舉例來(lái)說(shuō)，圖6.16顯示具有每週100單位平均需求與10單位標(biāo)準(zhǔn)差的一項(xiàng)產(chǎn)品所有需求可能水準(zhǔn)。從曲線中可以清楚看出，需求極少低於每週70單位或超過(guò)130單位。圖6.16週需求機(jī)率分布供應(yīng)作業(yè)管理(17/32)極端值無(wú)法完全消除(Extremevaluescan’tbeeliminated)結(jié)論的問(wèn)題在於「極少」(rarely)這個(gè)字眼。常態(tài)機(jī)率分佈有一項(xiàng)遺憾的特徵，即分布兩端的機(jī)率不會(huì)完全降至零。不管這個(gè)值離平均值有多遠(yuǎn)，該值總是會(huì)有發(fā)生的機(jī)率。在圖6.16中，發(fā)生140單位需求的可能性非常小──

遠(yuǎn)小於一個(gè)百分點(diǎn)——

但不會(huì)是零；150單位的機(jī)率也不會(huì)是零，甚至200單位的機(jī)率也不會(huì)是零。這意味著沒(méi)有任何安全存貨量足以完全避免缺貨發(fā)生的可能性。這不是常態(tài)機(jī)率分布模式的失敗，而是對(duì)現(xiàn)實(shí)世界發(fā)生情況的一個(gè)正確描述。常態(tài)機(jī)率分布只是反映出變異性對(duì)整體供應(yīng)鏈的規(guī)劃與績(jī)效的深遠(yuǎn)影響。供應(yīng)作業(yè)管理(18/32)顧客服務(wù)水準(zhǔn)衡量供應(yīng)力(Customerservicelevelmeasuresavailability)假如缺貨情形不能完全避免，安全存貨最多只能讓缺貨發(fā)生機(jī)率降低至一個(gè)可接受的水準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)程序是先設(shè)定一個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)力目標(biāo)水準(zhǔn)，稱為顧客服務(wù)水準(zhǔn)(CustomerServiceLevel,CSL)，然後調(diào)整安全存貨高低來(lái)滿足此水準(zhǔn)。CSL愈高愈好，但因?yàn)榘踩尕洉?huì)隨著服務(wù)水準(zhǔn)之增加呈指數(shù)上升，所以設(shè)定過(guò)高的CSL可能所費(fèi)不貲。供應(yīng)作業(yè)管理(19/32)圖6.17描繪出為了達(dá)到大多數(shù)公司所期望維持的百分之九十幾高品項(xiàng)供品率(itemfillrate)，所需安全存貨隨比率之增加呈現(xiàn)快速成長(zhǎng)的現(xiàn)象。針對(duì)此一特定產(chǎn)品，僅僅由97.5%增加半個(gè)百分點(diǎn)至98%的供品率，則須持有多出將近三倍的安全存貨?；洞尕洺钟谐杀竞芨?，為如此小幅改善所付出之代價(jià)是太高了。圖6.17安全存貨要求水準(zhǔn)供應(yīng)作業(yè)管理(20/32)安全存貨涉及經(jīng)濟(jì)性互抵效應(yīng)(Safetystockinvolvesaneconomictrade-off)基於增加存貨會(huì)造成服務(wù)水準(zhǔn)報(bào)酬率快速遞減的效果，那企業(yè)應(yīng)如何選擇適當(dāng)?shù)乃疁?zhǔn)呢？理想上是有一套與EOQ類似的公式來(lái)告訴你，在何種存貨水準(zhǔn)下其新增存貨持有成本會(huì)恰好抵銷掉缺貨成本。但你如何計(jì)算缺貨成本呢？假如顧客願(yuàn)意接受待補(bǔ)訂單(backorder)，則缺貨成本是待補(bǔ)訂單之費(fèi)用；假如顧客轉(zhuǎn)向另一個(gè)供應(yīng)商採(cǎi)購(gòu)，則缺貨成本是此銷售收入的損失；假如顧客轉(zhuǎn)向另一個(gè)供應(yīng)商且不會(huì)再回頭，則缺貨成本是針對(duì)那個(gè)顧客所有未來(lái)銷售收入之損失。供應(yīng)作業(yè)管理(21/32)很少公司具備處理這些不同可能狀況的良好能力，更別提擁有一套精確方法來(lái)估算未來(lái)銷售的損失；大多數(shù)公司只是將服務(wù)水準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)定在百分之九十幾的高範(fàn)圍，並依此來(lái)調(diào)整安全存貨。多品項(xiàng)訂單的供品率會(huì)比較低(Multi-lineordershavelowerfillrates)使用供品率做為顧客服務(wù)水準(zhǔn)的評(píng)量指標(biāo)無(wú)法完全解決問(wèn)題，因?yàn)楣┢仿士梢杂脭?shù)種不同的方式來(lái)衡量。上面範(fàn)例中供品率被非正式地定義為從存貨來(lái)履行單一產(chǎn)品訂單的能力－通常稱之為品項(xiàng)供品率(itemfillrate)。但企業(yè)顧客種產(chǎn)品通常會(huì)下多品項(xiàng)訂單(multi-lineorders)。供應(yīng)作業(yè)管理(22/32)雖然這樣降低交易雙方處理訂單之費(fèi)用，卻也增加供應(yīng)商履行訂單的困難度，因?yàn)槁男姓麄€(gè)訂單之機(jī)──訂單履行率(orderfillrate)──大約是此訂單上所有貨品之品項(xiàng)供品率的乘積。圖6.18描繪出訂單履行率如何隨著訂單品項(xiàng)數(shù)目的增加而快速地下降。即使有95%之單項(xiàng)品項(xiàng)供品率，僅僅十個(gè)品項(xiàng)就能使訂單履行率降至60%。若有二十種品項(xiàng)，則僅有1/3的出廠訂單可以完整地出貨。圖6.18推估訂單供品率的績(jī)效水準(zhǔn)──

隨品項(xiàng)數(shù)增加而降低供應(yīng)作業(yè)管理(23/32)變異性會(huì)導(dǎo)致惡性循環(huán)(Variabilitycanleadtoviciouscycles)當(dāng)顧客要求完整出貨時(shí)，供應(yīng)商必須維持比在不須完整出貨情況下更高的存貨水準(zhǔn)。如，為了達(dá)到一筆有十種品項(xiàng)之訂單90%訂單履行率，供應(yīng)商必須具有99%品項(xiàng)供品率，因此需要持有大量安全存貨。此安全存貨完全是為了應(yīng)付顧客需求之變異性。但這裡會(huì)產(chǎn)生一種惡性循環(huán)：接到不完整訂單是顧客端變異性來(lái)源之一，而這些顧客又很努力試圖控制變異性，所以他們逐漸堅(jiān)持出貨的完整性。供應(yīng)作業(yè)管理(24/32)這就是為什麼變異性問(wèn)題如此難纏的原因：企圖在供應(yīng)鏈中任一環(huán)節(jié)降低變異性，可能只是將它推往供應(yīng)鏈的上或下游而已，而且變異性經(jīng)常在程序中被放大。解決此問(wèn)題唯一真正的方法是與貿(mào)易夥伴一起合作來(lái)移除橫越整個(gè)供應(yīng)鏈之變異性，而非透過(guò)單點(diǎn)的解決方法來(lái)處理，