集團(tuán)財務(wù)綜合體系建設(shè)報告

廣州XX企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)財務(wù)管理模式暨財務(wù)控制體系建設(shè)計劃匯報（節(jié)選）集團(tuán)財務(wù)中心提交人：XXX提交日期：20XX-08-01【序言】XX集團(tuán)經(jīng)過短短十多年快速發(fā)展，企業(yè)從經(jīng)營XX車及其配件貿(mào)易起步，逐步擴(kuò)展到XX車發(fā)動機(jī)制造和XX車整車裝配，構(gòu)建了相對完整XX車產(chǎn)業(yè)鏈。和此同時，企業(yè)規(guī)模不停擴(kuò)大，品牌及分支機(jī)構(gòu)不停增加，并在此過程中形成了和眾多投資者模式各異品牌和投資合作關(guān)系，企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行日趨復(fù)雜化。企業(yè)規(guī)模不停擴(kuò)大和業(yè)務(wù)運(yùn)行日趨復(fù)雜化，對企業(yè)管理能力提出了更高要求和挑戰(zhàn)。但企業(yè)很多關(guān)鍵管理職能卻沒能立即跟上企業(yè)發(fā)展步伐并在相當(dāng)大程度上影響、制約了企業(yè)連續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。其中財務(wù)管理能力相對微弱尤其是集團(tuán)財務(wù)管控職能缺失，便是其中關(guān)鍵一環(huán)。本文依據(jù)XX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合XX集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)實(shí)狀況，茲對XX集團(tuán)財務(wù)管理模式及未來財務(wù)控制體系建設(shè)計劃給予描述和明晰。目錄TOC\o"1-2"\h\z\u1. 概述 41.1. XX集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)實(shí)狀況分析 41.2. XX集團(tuán)財務(wù)管理面臨挑戰(zhàn) 52. 財務(wù)管理職能和財務(wù)管理目標(biāo) 72.1. 財務(wù)管理職能定位 72.2. 財務(wù)管理目標(biāo)定位 83. 財務(wù)控制體系建設(shè) 103.1. 財務(wù)組織體系建設(shè) 103.2. 內(nèi)部控制體系建設(shè) 103.3. 資金管理模式及資金管理步驟 123.4. 財務(wù)匯報和分析體系設(shè)計 153.5. 預(yù)算管理體系 193.6. 信息技術(shù)發(fā)展和財務(wù)管理手段轉(zhuǎn)變 214. 股份/合作單位財務(wù)管理 235. 財會團(tuán)體建設(shè) 256. 結(jié)束語 26概述XX集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)實(shí)狀況分析廣州XX企業(yè)集團(tuán)在十多年超速發(fā)展實(shí)踐中，自發(fā)建立并形成了一套含有鮮明XX特色財務(wù)管理體系，為企業(yè)快速發(fā)展起到了一定支持作用。在超高速發(fā)展過程中，XX集團(tuán)不停調(diào)整、增加品牌及業(yè)務(wù)模塊，但財務(wù)管理體系相對微弱。從單一XX車零配件貿(mào)易到包含發(fā)動機(jī)、整車制造相對完整XX車產(chǎn)業(yè)鏈，從單一企業(yè)管理到集團(tuán)管理，企業(yè)財務(wù)管理基礎(chǔ)是“自發(fā)自動”地、被動地跟伴隨業(yè)務(wù)形成而形成?？倎碚f缺乏思緒和計劃，缺乏步驟和方法，職能不清楚,責(zé)權(quán)不到位。從大層面來說，缺乏清楚財務(wù)職能定位，沒有引入現(xiàn)代財務(wù)管理理念，沒有建立以發(fā)明價值為使命，以決議支持為重心現(xiàn)代財務(wù)職能體系。缺乏管理理論、技術(shù)和工具指導(dǎo)，沒有建立以步驟優(yōu)化和現(xiàn)代集成信息技術(shù)做支撐，以財務(wù)成本分析為關(guān)鍵工具，以預(yù)算控制和業(yè)績評價為手段，統(tǒng)一、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范財務(wù)管理體系。從基礎(chǔ)管理角度考察，動力企業(yè)等“基礎(chǔ)”很好模塊處于按慣性核實(shí)“應(yīng)付”財務(wù)報表階段，但核實(shí)內(nèi)容仍處于較低層面，核實(shí)質(zhì)量仍有待提升；集團(tuán)及XX機(jī)電等模塊，甚至連“基礎(chǔ)”“基礎(chǔ)”均還未建立，存貨核實(shí)、應(yīng)付核實(shí)等很多最基礎(chǔ)財務(wù)核實(shí)職能僅僅停留在“統(tǒng)計”階段。會計處理方法和會計匯報體系方面，各模塊、各人員“各自發(fā)揮”，人為隨意。沒有統(tǒng)一、完整財務(wù)會計制度體系和財務(wù)會計方法體系概念和建設(shè)計劃。產(chǎn)品成本管理方面，數(shù)據(jù)正確性、精細(xì)度和立即性均不足以支持企業(yè)經(jīng)營決議，更不能支持科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)成本、績效考評，無法對基層作業(yè)單位和各層級管理人員形成切實(shí)有效成本管理壓力和動力。資金作業(yè)方面，高度依靠于股東值得“信任”出納人員和相關(guān)管理人員，一樣也缺乏真正文件化可操作“步驟”控制，或根本就沒有步驟。首先因為步驟不完善留下了較多管理死角和漏洞，其次也模糊了各子企業(yè)經(jīng)營者和財務(wù)責(zé)任人財務(wù)管理權(quán)責(zé)，使企業(yè)經(jīng)營者和財務(wù)責(zé)任人缺乏對應(yīng)資金等方面管理權(quán)限，也無需擔(dān)當(dāng)對應(yīng)責(zé)任。另外，內(nèi)部核實(shí)和對外匯報方面，不管是會計主體，還是入帳口徑、范圍，和處理方法方面全部存在巨大差異。不僅增加了真實(shí)反應(yīng)難度，也為企業(yè)留下了巨大管理及經(jīng)營隱患。人材選拔方面，不管是地域選擇和行業(yè)選擇基礎(chǔ)上局限于一個很狹范圍；同時沒有引入人力資源管理理念和方法，造成現(xiàn)有財會人員隊伍尤其是關(guān)鍵崗位人員素質(zhì)（包含專業(yè)能力和工作態(tài)度兩方面）和現(xiàn)代化企業(yè)要求相去甚遠(yuǎn)。XX集團(tuán)財務(wù)管理面臨挑戰(zhàn)依據(jù)上述分析，XX集團(tuán)現(xiàn)在在財務(wù)管理方面臨以下課題和挑戰(zhàn)：怎樣定位財務(wù)角色（職能）和財務(wù)管理目標(biāo)？包含長久目標(biāo)和近期目標(biāo)。目前迫切需要達(dá)成近期目標(biāo)是什么？對應(yīng)財務(wù)職能定位和財務(wù)管理目標(biāo)，財務(wù)部門應(yīng)該采取怎樣組織形式？集團(tuán)和各子企業(yè)財務(wù)權(quán)責(zé)應(yīng)怎樣劃分？子企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)是采取現(xiàn)在按業(yè)務(wù)模塊劃分方法還是依靠于法人實(shí)體進(jìn)行整合？怎樣構(gòu)建統(tǒng)一、快捷、真實(shí)核實(shí)平臺，確保下屬子企業(yè)真實(shí)、統(tǒng)一會計語言，并經(jīng)過規(guī)范匯報體系和財務(wù)分析提供相關(guān)決議支持？怎樣銜接對內(nèi)、對外匯報，做到數(shù)據(jù)統(tǒng)一、合理并便于解釋？怎樣建設(shè)內(nèi)部控制體系？包含兩個層面：經(jīng)過規(guī)范、清楚分權(quán)管理，將企業(yè)運(yùn)行權(quán)限充足下放，避免股東或集團(tuán)企業(yè)隨意干預(yù)子企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作，確保各子企業(yè)日常經(jīng)營決議靈活性和快捷性；但同時又必需保障股東和集團(tuán)企業(yè)整體利益不受侵犯，維護(hù)集團(tuán)企業(yè)在投資決議、風(fēng)險決議等方面絕對掌控。將財務(wù)管理理念利用于各子企業(yè)業(yè)務(wù)步驟，建立以財務(wù)控制為目標(biāo)、以步驟優(yōu)化為手段內(nèi)部控制體系，使日常多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)運(yùn)作，包含協(xié)議、訂單、價格等關(guān)鍵業(yè)務(wù)均處于“受控”狀態(tài)，盡可能降低管理漏洞和管理真空。資金管理（分權(quán)管理至關(guān)關(guān)鍵方面），是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn)行？統(tǒng)籌管理下怎樣落實(shí)經(jīng)營者財務(wù)管理權(quán)責(zé)同時又保障集團(tuán)整體資金使用效果最大化？對采取多種合作方法股份/合作企業(yè)業(yè)務(wù)怎樣實(shí)施有效財務(wù)管理，以保障整個集團(tuán)在運(yùn)行和管理上規(guī)范運(yùn)作，規(guī)避風(fēng)險？圍繞上述挑戰(zhàn)和目標(biāo)，怎樣打造一支專業(yè)素質(zhì)優(yōu)異、高效快捷、主動協(xié)作可支撐集團(tuán)企業(yè)連續(xù)發(fā)展財會團(tuán)體？財務(wù)管理職能和財務(wù)管理目標(biāo)財務(wù)管理職能定位傳統(tǒng)財務(wù)角色，無非是出納結(jié)算和會計記帳、算帳、編制財務(wù)報表而已；傳統(tǒng)觀念上財務(wù)經(jīng)理，就是會搗弄數(shù)字管家或帳房先生?，F(xiàn)今商業(yè)社會，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化和數(shù)字技術(shù)手段進(jìn)步，財務(wù)職能已大大豐富并拓展了。首先，資金管理方面（以下略）XX集團(tuán)財務(wù)未來角色應(yīng)逐步從傳統(tǒng)“帳簿統(tǒng)計者”向“價值發(fā)明者”轉(zhuǎn)化；未來財務(wù)職能重心將側(cè)重定在“決議支持”，即借助于現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和多種計劃、分析工具，幫助投資者和經(jīng)營團(tuán)體在合適時間作出更明智決議。但就XX集團(tuán)目前現(xiàn)實(shí)來說，財務(wù)職能首先則是要成為稱職“帳簿統(tǒng)計者”，即能立即正確地“衡量”企業(yè)經(jīng)營結(jié)果和財務(wù)情況。其次是部分實(shí)現(xiàn)“價值發(fā)明者”職能，包含1）在相對正確“衡量”基礎(chǔ)上，揭示統(tǒng)計數(shù)據(jù)背后所反應(yīng)業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況及其異常情況，幫助經(jīng)營決議；2）經(jīng)過包含財務(wù)制度體系在內(nèi)內(nèi)部控制體系逐步完善，規(guī)避業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險。財務(wù)管理目標(biāo)定位企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理是集團(tuán)母企業(yè)作為出資者有效管理組員企業(yè)關(guān)鍵手段，其終極目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價值最大化。因為企業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)龐大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所以企業(yè)集團(tuán)往往面臨效率和目標(biāo)協(xié)同兩方面挑戰(zhàn)。所以財務(wù)管理也必需以效率和協(xié)同為著眼點(diǎn)。然而效率和協(xié)同并非直接產(chǎn)生于控制，而首先是源自于激勵機(jī)制和由此而激發(fā)人主動性、發(fā)明性和責(zé)任感。離開了對激勵充足依靠，單純控制勢必?fù)p害組員企業(yè)及其職員主動性、發(fā)明性和責(zé)任感，造成控制低效率性。不過，沒有控制規(guī)范和壓力，單純激勵機(jī)制將會誘發(fā)組員企業(yè)及其職員利益目標(biāo)逆向選擇傾向，使得企業(yè)集團(tuán)資源配置秩序紊亂，結(jié)果不僅造成風(fēng)險不可控，同時也造成低效率。激勵和控制互動關(guān)系還表現(xiàn)為：激勵程度越大，也就越有可能發(fā)揮控制功效效應(yīng)；相對應(yīng)地，必需經(jīng)過控制有效跟進(jìn)，才能愈加好地保障預(yù)期激勵目標(biāo)達(dá)成。XX集團(tuán)財務(wù)管理終極目標(biāo)就在于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)價值最大化。即經(jīng)過業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算，資金管理，匯報體系，內(nèi)部控制和績效管理等手段，建立規(guī)范有效財務(wù)管理體系，促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營活動和財務(wù)活動效率和效果提升，確保下屬企業(yè)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下高效、步調(diào)一致地前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體資本最大增值。沒有遠(yuǎn)大目標(biāo)就沒有偉大企業(yè)。所以，我們目標(biāo)能夠定得很“高”。但萬丈高樓平地起，在沒有建立最基礎(chǔ)財務(wù)管理基礎(chǔ)前，奢談上述“目標(biāo)”顯然有些不切實(shí)際。目前我們現(xiàn)實(shí)最迫切需要達(dá)成基礎(chǔ)目標(biāo)就是：定義好集團(tuán)母企業(yè)和下屬子企業(yè)職能及其在運(yùn)行管理方面權(quán)限邊界。構(gòu)建依靠于法人實(shí)體財務(wù)組織體系，依據(jù)1）定位好集團(tuán)及下屬企業(yè)財務(wù)管理邊界。搭建并逐步完善核實(shí)平臺，完善核實(shí)基礎(chǔ)工作建設(shè)，并在此基礎(chǔ)上，逐步形成完整、規(guī)范、統(tǒng)一會計方法體系和匯報體系。（以下略）財務(wù)控制體系建設(shè)財務(wù)組織體系建設(shè)將集團(tuán)企業(yè)定在投資管理性質(zhì)母企業(yè)，屬下各整車按品牌歸屬分別依靠于XX機(jī)電和XX機(jī)電，XX發(fā)動機(jī)廠則作為一個單獨(dú)單元管理。本部分內(nèi)容具體參見《XX集團(tuán)調(diào)整財務(wù)管理體制及職責(zé)通知》。 內(nèi)部控制體系建設(shè)首先，建立健康、良好內(nèi)部控制環(huán)境。研究表明，健康、良好控制環(huán)境，是企業(yè)管理控制基礎(chǔ)。控制環(huán)境通常包含以下方面：管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格；組織結(jié)構(gòu)、董事會及其委員會職能；責(zé)權(quán)分配和授權(quán)；人事政策，等等。集團(tuán)企業(yè)控制環(huán)境建設(shè)，在相當(dāng)大程度上取決于集團(tuán)管控模式選擇，即怎樣界定集團(tuán)企業(yè)和下屬子企業(yè)管理邊界。其關(guān)鍵就是對財務(wù)及運(yùn)行權(quán)限進(jìn)行合適劃分。提議將XX集團(tuán)集團(tuán)企業(yè)職能和關(guān)重視心關(guān)鍵定位在目標(biāo)計劃、資源優(yōu)化配置、實(shí)施監(jiān)控和投資管理、資產(chǎn)管理等方面；而日常業(yè)務(wù)運(yùn)行則授權(quán)相關(guān)經(jīng)營團(tuán)體在明確授權(quán)范圍內(nèi)充足自主地進(jìn)行。首先，依據(jù)現(xiàn)代委托代理關(guān)系，將該下放經(jīng)營權(quán)限盡可能地充足下放。其次，定義好游戲規(guī)則，設(shè)定好警戒線，讓職業(yè)經(jīng)理人按規(guī)范操作。對應(yīng)由集團(tuán)或出資者角色決議事項則必需上報集團(tuán)或股東決議。上述管理邊界劃分具體方案參見《XX集團(tuán)暨全資子企業(yè)財務(wù)管理權(quán)限及關(guān)鍵運(yùn)行管理權(quán)限規(guī)范》。在這種管控模式下，集團(tuán)企業(yè)該負(fù)責(zé)什么，不負(fù)責(zé)什么；下屬子企業(yè)該怎樣操作，子企業(yè)經(jīng)營團(tuán)體責(zé)權(quán)怎樣，全部有一個清楚界定。集團(tuán)企業(yè)管控模式選擇通常有三種方案。上述提議定位比較靠近于“戰(zhàn)略管控”也即“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合”管控模式。以下圖所表示：提議提議XX集團(tuán)采取管控模式建設(shè)內(nèi)部控制體系第二個關(guān)鍵方面，就是要建立透明信息傳輸和反饋機(jī)制。如：利用現(xiàn)代信息技術(shù)，利用ERP等系統(tǒng)，建立透明信息傳輸、反饋和溝通通路；建立以財務(wù)信息為關(guān)鍵同時包含其它關(guān)鍵經(jīng)營信息信息匯報體系；等等。第三，以各經(jīng)營實(shí)體（子企業(yè)）為主體，圍繞各關(guān)鍵運(yùn)行業(yè)務(wù)，建立一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、簡明便捷程序控制和制度控制體系。將對經(jīng)營運(yùn)作財務(wù)控制理念貫串到各關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟中，使企業(yè)財務(wù)管理和控制成為全員財務(wù)管理和控制而不僅僅是財務(wù)部門控制。各關(guān)鍵運(yùn)行業(yè)務(wù)包含但不限于以下方面：現(xiàn)金及存款業(yè)務(wù)，票據(jù)業(yè)務(wù)，多種借支及預(yù)支款，融資/擔(dān)保，銷售及應(yīng)收，采購及應(yīng)付，存貨，工程項目和固定資產(chǎn)，成本控制，工資管理，差旅費(fèi)和招待費(fèi)等敏感開支管理，等等。最終，建立一個有效運(yùn)作以內(nèi)部審計為關(guān)鍵手段監(jiān)督體系。將內(nèi)部審計常?；?、制度化，設(shè)置相對獨(dú)立、權(quán)威較大、在組織中處于較高層級，直接向董事局或監(jiān)事會匯報工作內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)。資金管理模式及資金管理步驟現(xiàn)金流是企業(yè)血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理基礎(chǔ)理念。資金有效管控是大型集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控有效實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵。集團(tuán)資金管理模式總體思緒XX集團(tuán)目前采取是分散運(yùn)行資金管理模式。但在管控方法上關(guān)鍵依靠于集團(tuán)或股東可信賴人員來控制。首先因為分散運(yùn)行造成集團(tuán)整體資金使用效率較低，其次也沒有給予子企業(yè)經(jīng)營者對應(yīng)資金管理權(quán)責(zé)，經(jīng)營者沒有資金管理壓力和動力。同時，因為缺乏預(yù)算和計劃，缺乏營運(yùn)資金管理概念，也沒有建立現(xiàn)金短缺預(yù)警系統(tǒng)，造成經(jīng)營運(yùn)作出現(xiàn)臨時困難時資金運(yùn)作壓力全部集中于集團(tuán)母企業(yè)。提議XX集團(tuán)未來采取適度集中資金管理模式。但在管控方法上更多采取制度、預(yù)算和計劃方法而非人為控制方法。給予下屬子企業(yè)一定和其經(jīng)營權(quán)責(zé)相匹配資金管理權(quán)。具體操作方面，（以下略）需集中資金管理權(quán)限最少以下資金管理權(quán)限需由集團(tuán)集中：（略）集團(tuán)資金管理應(yīng)用步驟設(shè)計（略）XX集團(tuán)目前資金管理難點(diǎn)因為歷史很多原因，XX集團(tuán)目前資金管理方面尚存在較多困難，關(guān)鍵是：（略）財務(wù)匯報和分析體系設(shè)計財務(wù)會計最關(guān)鍵、最直接工作結(jié)果，就是定時編制財務(wù)會計匯報，和應(yīng)決議層、管理層要求編制各類管理會計匯報。立即、正確、完整財務(wù)匯報，是實(shí)現(xiàn)財務(wù)“決議支持”職能基礎(chǔ)。完整“匯報”實(shí)際上包含了“匯報”和“分析評價”兩層含義。財務(wù)匯報體系設(shè)置目標(biāo)全方面、系統(tǒng)、連續(xù)地提供反應(yīng)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營結(jié)果、財務(wù)情況及現(xiàn)金流量信息，揭示投資、經(jīng)營過程中關(guān)鍵情況、重大問題和發(fā)展趨勢，幫助集團(tuán)決議層、企業(yè)經(jīng)營層及相關(guān)管理者判定和決議。財務(wù)匯報體系設(shè)計基礎(chǔ)建立統(tǒng)一會計制度及和會計方法體系依據(jù)《企業(yè)會計制度》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》設(shè)計全集團(tuán)統(tǒng)一，各組員單位必需嚴(yán)格實(shí)施會計制度，包含會計核實(shí)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)、科目設(shè)置規(guī)范，各類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)入帳規(guī)范，會計基礎(chǔ)工作規(guī)范，等等。目標(biāo)是統(tǒng)一會計信息標(biāo)準(zhǔn)，確保會計信息質(zhì)量，為集團(tuán)報表匯總、合并服務(wù)并最終服務(wù)于集團(tuán)決議層經(jīng)營分析和投資決議。建立報表編制、報送規(guī)則及步驟統(tǒng)一報表編制格式、內(nèi)容，和編制要求和口徑；統(tǒng)一定時匯報編制周期、報送周期、合并周期和對外匯報周期；建立嚴(yán)格報表編制、審批、上報、反饋、修改及確定步驟財務(wù)匯報體系內(nèi)容

完整財務(wù)匯報體系通常包含會計報表和對應(yīng)文字分析說明兩大部分?？煞诸愐韵拢喊磮蟊?匯報性質(zhì)分為：基礎(chǔ)報表、分析報表、估計報表（如編制滾動預(yù)算可替換估計報表）和專題匯報；按報表隸屬關(guān)系分為：關(guān)鍵報表、隸屬報表；按編報層次分為：集團(tuán)合并報表和子企業(yè)報表；按上報時間分為：月報表、季報表和年報表；按預(yù)決算性質(zhì)分為：預(yù)算報表和決算報表。如沒有尤其說明，通常報表均指決算報表；按企業(yè)性質(zhì)分為：制造型企業(yè)報表和銷售型企業(yè)報表；按報表匯報對象分：對內(nèi)報表和對外報表。本匯報關(guān)鍵討論對內(nèi)報表。財務(wù)匯報體系示例一個產(chǎn)供銷職能齊全子企業(yè)報表體系以下：(略)上述匯報體系建設(shè)，第一步可采取手工作業(yè)方法編制實(shí)現(xiàn)（分步推進(jìn)）；然后在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一ERP信息平臺基礎(chǔ)上經(jīng)過定制報表方法自動生成，并經(jīng)過信息技術(shù)平臺進(jìn)步做更深入實(shí)時數(shù)據(jù)挖掘和分析，以滿足企業(yè)未來經(jīng)營管理對財務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)愈加快捷更精細(xì)要求。預(yù)算管理體系全方面預(yù)算管理概述使組織有效營運(yùn)，是管理者面臨關(guān)鍵任務(wù)。尤其是集團(tuán)性企業(yè)，伴隨環(huán)境日趨復(fù)雜、多變，企業(yè)規(guī)模不停膨脹，集團(tuán)組織越來越難于控制。為了處理這個問題，管理者需利用多種有效方法和技術(shù)，加于計劃、控制、以達(dá)成組織既定目標(biāo)。預(yù)算，就是很多企業(yè)尤其是集團(tuán)企業(yè)用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一個管理工具和技術(shù)。預(yù)算，是一個管理工具，也是一套系統(tǒng)方法。它經(jīng)過合理分配人力、物力和財力等資源幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)行目標(biāo)，監(jiān)控運(yùn)行目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并估計現(xiàn)金流量和利潤。盡管多年來學(xué)術(shù)界對預(yù)算管理提出了很多質(zhì)疑，但很多跨國企業(yè)仍將全方面預(yù)算管理作為有效企業(yè)整合戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)、人事管理關(guān)鍵手段，作為對子企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價關(guān)鍵依據(jù)。預(yù)算，同時也是對企業(yè)內(nèi)部各部門績效考評基礎(chǔ)和比較對象。預(yù)算編制通常步驟參見附圖《預(yù)算編制通常步驟》。XX集團(tuán)引入預(yù)算管理關(guān)鍵點(diǎn)考慮XX集團(tuán)目前管理基礎(chǔ)比較微弱現(xiàn)實(shí)，我們在采取預(yù)算管理時采取先易后難、先粗后細(xì)方法逐步引入。先易后難，逐步完善、深入。先用手工電子表格做零基年度預(yù)算；在積累經(jīng)驗后，逐步完善。遠(yuǎn)期目標(biāo)是利用引入ERP信息平臺并在其穩(wěn)定運(yùn)行基礎(chǔ)上，建立財務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化環(huán)境下預(yù)算管理模型，形成滾動預(yù)算模式。先粗后細(xì)。先從大經(jīng)營指標(biāo)入手，如在產(chǎn)量、產(chǎn)值、利潤、應(yīng)收、存貨等方面形成考評目標(biāo)，然后在總結(jié)經(jīng)驗基礎(chǔ)上，逐步細(xì)化并形成一個相對完整預(yù)算指標(biāo)體系和預(yù)算報表體系。不為預(yù)算而做預(yù)算。這是很多企業(yè)引入預(yù)算管理比較輕易陷入誤區(qū)。預(yù)算是手段而不是目標(biāo)。預(yù)算必需和企業(yè)計劃（使命、愿景、戰(zhàn)略）和管理策略高度一致，和目標(biāo)、計劃、控制和考評緊密銜接。預(yù)算管理近期導(dǎo)入計劃：（略）信息技術(shù)發(fā)展和財務(wù)管理手段轉(zhuǎn)變以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)信息技術(shù)極大發(fā)展正快速、高強(qiáng)度地改變著全球經(jīng)濟(jì)模式和企業(yè)經(jīng)營管理模式。財務(wù)管理作為企業(yè)經(jīng)營管理關(guān)鍵部分,不管在管理環(huán)境、技術(shù)方法利用,還是在職能實(shí)施和管理觀念等方面全部受到網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)烈沖擊。能夠毫不夸張地說，全部不能立即跟上新經(jīng)濟(jì)模式發(fā)展步伐企業(yè)全部將被快速地、毫不留情地淘汰出局。XX集團(tuán)目前信息技術(shù)應(yīng)用還處于一個很低級層面。所以有必需立即進(jìn)行信息化建設(shè)計劃。首先要有對應(yīng)專職機(jī)構(gòu)和專業(yè)人員，其次要明確可支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略信息化建設(shè)目標(biāo)及其分步實(shí)施策略。從財務(wù)管理來說，首先要將現(xiàn)在部分手工作業(yè)、部分電腦作業(yè)情形過分到統(tǒng)一電算化平臺。其次，對庫存業(yè)務(wù)操作，借助閉環(huán)MRP系統(tǒng)引入，先處理計劃、物料清單（標(biāo)準(zhǔn)物料成本）和庫存運(yùn)作和管理。積累一定經(jīng)驗后，再提升到ERP系統(tǒng)，建立真正財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化管理平臺。平臺建立，先從各子企業(yè)開始，再逐步過分到集團(tuán)化統(tǒng)一管理。但在各子企業(yè)平臺分別建立之初，就要計劃并依據(jù)未來集團(tuán)統(tǒng)一計劃目標(biāo)及管理要求實(shí)施。很多企業(yè)信息化建設(shè)方面往往在數(shù)次反復(fù)投入后形成一大堆各不相干平臺和一個個信息孤島，不僅沒有提升工作效率反而造成步驟煩瑣、數(shù)出多門。其信息化建設(shè)不成功一個關(guān)鍵原因就是缺乏系統(tǒng)計劃或有計劃但沒有嚴(yán)格按計劃實(shí)施。（以下略）股份/合作單位財務(wù)管理XX集團(tuán)旗下現(xiàn)在除全資子企業(yè)外，還經(jīng)過品牌合作、股份合作等方法和眾多投資者形成了模式各異品牌和投資合作關(guān)系，擁有控股或參股企業(yè)/單位若干家。這些品牌合作單位首先受制于生產(chǎn)許可限制，其生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)必需掛靠在集團(tuán)內(nèi)擁有整車生產(chǎn)資格XX機(jī)電和XX機(jī)電名下，其次其實(shí)際經(jīng)營地點(diǎn)、經(jīng)營團(tuán)體和經(jīng)營運(yùn)作均相對獨(dú)立。所以XX集團(tuán)財務(wù)管理一個關(guān)鍵