《管理學(xué)》簡(jiǎn)答題復(fù)習(xí)

《管理學(xué)》期末復(fù)習(xí)參考

試卷分A,B卷兩套，題型與歷年相同。其中單選（每題1分，

共30分）、判斷（每題1分，共10分）、簡(jiǎn)答（每題5分，共20分）、

客觀案例題（每題2分，共10分）、案例分析題（每題15分，共30

分）

1.簡(jiǎn)述管理的科學(xué)性與藝術(shù)性？

2.管理的目的是什么？

3.管理的基本職能有哪些？它們之間有什么關(guān)系？

4.簡(jiǎn)述明茨伯格的管理角色理論。

5.簡(jiǎn)述管理者角色的變動(dòng)。

6.簡(jiǎn)述人際關(guān)系學(xué)說的主要觀點(diǎn)。

7.簡(jiǎn)述科學(xué)管理思想。

8.什么是管理環(huán)境？管理環(huán)境由哪幾部分組成？

9.什么是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任？企業(yè)如何承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？

10.簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的基本原則。

11.什么是目標(biāo)管理，它有哪些基本特點(diǎn)？

12.簡(jiǎn)述決策的含義及科學(xué)決策程序。

13.影響管理幅度的主要因素有哪些？

14.什么是經(jīng)營戰(zhàn)略？它具有哪些特征？

15.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者影響力的主要來源。

16.什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”？

17.什么是直線權(quán)力、參謀權(quán)力和職能權(quán)力？三者的關(guān)系如何？

18.簡(jiǎn)述內(nèi)容型激勵(lì)理論。

19.簡(jiǎn)述過程型激勵(lì)理論

20.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)行為理論。

21.簡(jiǎn)述權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。

附：案例分析的基本思考方式

案例分析題特點(diǎn)分析

案例分析題的測(cè)試是對(duì)考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀

點(diǎn)組織與文字表達(dá)等綜合能力的檢驗(yàn)。解答這類問題，不僅要求考生

擁有廣闊的知識(shí)面，熟悉管理學(xué)極其相關(guān)學(xué)科的基本理論，能將各種

知識(shí)融會(huì)貫通、靈活運(yùn)用來解決實(shí)際問題，而且要求考生具有系統(tǒng)思

維能力，在多方位、深層次地思考和分析問題的基礎(chǔ)上，明確提出自

己的觀點(diǎn)，并以嚴(yán)密的邏輯、清晰的層次以及流暢的語言文字表述和

論證自己的觀點(diǎn)。由此可見，要想取得案例分析題的高分并不是一件

很容易的事。

案例分析題旨在測(cè)試考生對(duì)現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的管理問題給予有針對(duì)

性的、較全面而深入的分析和解決的能力。分析題一般都給出了篇幅

較長(zhǎng)的仿真的情景材料。材料是經(jīng)過命題者加工處理的，因而在某種

程度上是認(rèn)為編排的，但案例來源于現(xiàn)實(shí)生活，是對(duì)實(shí)際管理問題的

概括提煉。案例分析題的出題和作答方式很有特點(diǎn)，它只針對(duì)背景材

料提出問題，要求學(xué)生綜合運(yùn)用相關(guān)知識(shí)，給出自己認(rèn)為是合適的答

案，是一篇完整的管理、策劃、咨詢報(bào)告。因案例分析題是開放式的

無明確標(biāo)準(zhǔn)答案的主觀題。其解答也可以是千姿百態(tài)。

案例分析題的基本特點(diǎn)：針對(duì)綜合能力考查，要求分析詳細(xì)，主

觀性較強(qiáng)；答案要求：抓住本質(zhì)，分析透徹，要有邏輯性，層次分明,

語言流暢，文筆優(yōu)美，規(guī)范整潔；按一定的步驟解答。

案例分析題的解題步驟及注意事項(xiàng)

解題步驟

(1)先看案例要求解決的問題

案例分析題最后提出要解決的問題一般比較簡(jiǎn)短，可先看問題，

這樣在閱讀案例時(shí)就能有較強(qiáng)的針對(duì)性，容易抓住重點(diǎn)，提高效率。

審題要認(rèn)真，要抓住問題中的關(guān)鍵詞，弄清問題要求分析的到底是什

么。

(2)認(rèn)真閱讀案例

帶著問題讀案例，發(fā)現(xiàn)案例問題的本質(zhì)是那一類大問題，如是企

業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過程中的問題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人問題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確

定問題、企業(yè)的內(nèi)部管理問題等，這是解題的關(guān)鍵，不能被具體細(xì)節(jié)

問題所迷惑。

(3)確立答題的整體框架

閱讀背景材料以后，不要急于動(dòng)筆。應(yīng)先花幾分鐘對(duì)問題進(jìn)行

系統(tǒng)分析和思考，套用解決問題所需運(yùn)用的相關(guān)理論，確定答題思路

和要點(diǎn)，先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架，這樣才能有一個(gè)清晰

的思路。

(4)問題解答

案例分析題的回答宜分為三部分：

1）明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問題是什么，并用

鮮明的語言表達(dá)出來，針對(duì)這種共性的問題，應(yīng)該從哪些大方面、大

視角著手解決。

2）針對(duì)第一步發(fā)現(xiàn)的共性問題，針對(duì)案例提出的問題，從宏觀

角度，高層次方面提出治理解決的原則性意見和建議，即提出具有本

質(zhì)性的提議、措施，不必糾纏于具體公司內(nèi)容細(xì)節(jié)矛盾問題。

3）在第二步戰(zhàn)略問題解決的基礎(chǔ)上，就案例中具體矛盾和問題,

提出制度性、功能性的改進(jìn)建議，而不必就事論事。

案例要綱舉目張，敘述要有主有次。上述三部分解答是一個(gè)大框

架，每一部分還需要展開，這樣才能使文章血肉豐滿起來。敘述要有

主有次，不能平鋪直敘。

當(dāng)然不一定每一個(gè)問題都要完整的包括這三部分,要看具體問題

的要求，更多的時(shí)候這是答題的基本思路。

注意事項(xiàng)：

1）不能僅對(duì)案例最后的要求進(jìn)行回答。如提出許多條具體建議,

就事論事，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

2）層次不分、段落不明、主次不分。要根據(jù)文章中心思想變化

劃分段落，并標(biāo)記1、（IX1）等順序，以便閱卷老師尋找得分點(diǎn)，

案例分析的三部分，內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理、重點(diǎn)突出，第三步措施建議可

以給予必要解釋和展開，卷面一定要整潔，字體工整，便于識(shí)別。

3）控制字?jǐn)?shù)。過多過少都不好，以卷面整潔留夠天地空當(dāng)，恰

當(dāng)用完略有盈余為佳。加紙回答非常沒有必要。

以實(shí)例詳解解答技巧與判分點(diǎn)評(píng)

案例王鳴的困惑

王鳴原在上海某研究院工作，后與幾個(gè)志同道者創(chuàng)辦了一家公

司。公司的資金主要來自幾個(gè)個(gè)人股東：王鳴、他在研究院的副手老

黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老

黃在研究院的職務(wù)還沒辭掉，其他幾個(gè)人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)

系。新公司還有其他幾位股東，但都不在公司任職。王鳴任總經(jīng)理,

負(fù)責(zé)全面工作；小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售；小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)；老黃負(fù)責(zé)采

購配件、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好，但也存在許多問題,

這使王鳴感受到了沉重的壓力。

首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在公司的主要市場(chǎng)上，王鳴感受到了

強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。

其次，老黃由于要等研究院的部分福利而未辭掉原來的工作，盡

管他工作抓的挺緊，但王鳴仍認(rèn)為他精力投入不夠。

第三，有兩個(gè)外部股東建議王鳴做些為外國公司做國內(nèi)市場(chǎng)代理

和售后服務(wù)工作?；貓?bào)很高所以王鳴（包括其他幾位核心成員）頗為

心動(dòng)，但仍舉棋不定。

第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的

提高，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種激情正在消退。例如，王鳴要求大家每天工

作滿12小時(shí)，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強(qiáng)應(yīng)付或根本不

聽。

公司的業(yè)績(jī)正在增長(zhǎng),規(guī)模在擴(kuò)大,王鳴感到的壓力也越來越大。

他不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不

知該解決什么問題，該從何下手，公司的某些核心成員也有類似的感

覺。

為使王鳴的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議？

1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

一類卷90%以上分?jǐn)?shù)思路清晰，切中問題要害，有自己的

見解

二類卷70%以上分屬思路清晰，切中問題要害

三類卷30—60%分?jǐn)?shù)基本切中問題

四類卷30%以下偏題，混亂，語句不通

卷面整潔清楚，文筆通順，可酌情加1一2分。

2、例題解答與判分點(diǎn)評(píng)

(1)回答一：

這主要屬于管理中領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)。要有好的激勵(lì)機(jī)制，并要制訂規(guī)

章制度，明確目標(biāo)。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，要加大管理力度，要有新

的機(jī)制。

判分點(diǎn)評(píng)：3分(以滿分10分計(jì)，下同)不是一篇分析文章，

內(nèi)容比簡(jiǎn)答題的回答還簡(jiǎn)單,對(duì)答題的一般規(guī)律還沒有掌握或者沒有

時(shí)間了，無法完整回答。

(2)回答二：

隨著王鳴公司規(guī)模擴(kuò)大其應(yīng)注意改進(jìn)以下四點(diǎn)：

1）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，并加以完善。例如老黃的工作是否能調(diào)，不

能調(diào)是否能配一個(gè)助手，增加相關(guān)人員以適應(yīng)組織發(fā)展。

2）建立完善的規(guī)章制度。加班時(shí)一定要有措施保證完成任務(wù)。

但王鳴也要改變其領(lǐng)導(dǎo)方式，不能強(qiáng)制大家每天工作滿12小時(shí)，他

應(yīng)將更多的權(quán)力下放給下屬。

3）建立企業(yè)的目標(biāo)與計(jì)劃、。公司的發(fā)展處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，

必須有多個(gè)支撐點(diǎn)，以減少風(fēng)險(xiǎn)，故其應(yīng)盡快做出為外國公司代理和

售后服務(wù)的決策。

4）企業(yè)內(nèi)部溝通不夠。老黃兼職，還有幾個(gè)股東不在職，這多

少會(huì)影響信息的交流。王鳴應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部交流，與下屬共同商討企業(yè)

發(fā)展的目標(biāo)、計(jì)劃、措施等。

判分點(diǎn)評(píng)：7分本答案的缺陷是就事論事，采取直接回答問題,

列舉對(duì)策建議，沒有對(duì)問題的本質(zhì)和產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，因?qū)Σ咛?/p>

的比較全面，故最高得7分。

（3）回答三

王鳴公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一

般都會(huì)遇到，為步入良性循環(huán)，我建議：

1）制訂公司戰(zhàn)略。分析環(huán)境、組織現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、供應(yīng)

和銷售情況、替代品和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況以進(jìn)行市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略定

位;正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系,在不影響專業(yè)正常發(fā)展的情況下,

考慮多種經(jīng)營；確定公司近期，尤其是長(zhǎng)遠(yuǎn)期反展規(guī)劃，確定市場(chǎng)策

略、產(chǎn)品策略、銷售策略，明確組織目標(biāo)。

2）制訂公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司

人員工作態(tài)度消極等問題，獎(jiǎng)勤罰懶。組織紀(jì)律作風(fēng)是一個(gè)方面，更

重要的是把人們的貢獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來，形成制度創(chuàng)新。將資金

分配與技術(shù)、質(zhì)量、績(jī)效分配合理布局。

3）充分利用民營企業(yè)的制度優(yōu)勢(shì)，利用股東會(huì)議溝通思想，形

成共識(shí)，同時(shí)也要有進(jìn)有退，必要時(shí)進(jìn)行公司股東改組。

4）切實(shí)解決公司員工的實(shí)際問題，把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個(gè)人

在公司中的實(shí)際績(jī)效，公司績(jī)效與個(gè)人的工作努力程度、成果和切身

利益結(jié)合起來。比如，公司有了足夠的收入，可以為員工買更好的房，

以形成更為有效的激勵(lì)機(jī)制和協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)公司員工的凝聚力。

建立完善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相一致的組織，以便

于擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，合理分工，各負(fù)其責(zé)，明確目標(biāo)。

對(duì)策略述：明確組織目標(biāo)；制訂公司戰(zhàn)略決策；制訂公司的規(guī)章

制度；完善公司組織結(jié)構(gòu)；形成股東共識(shí)，充分溝通；切實(shí)考慮員工

利益，形成凝聚力；科學(xué)管理，民主集中。

判分點(diǎn)評(píng):9分本答案層次特別清楚，先有問題的共性分析:''王

鳴公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會(huì)

遇到”，從而提升了案例分析的理論意義。列舉對(duì)策要點(diǎn)完整，而跟

簡(jiǎn)單題不一樣，對(duì)每一個(gè)“點(diǎn)”，又進(jìn)行了展開論述，充分闡述該“點(diǎn)”

包含的內(nèi)容。但對(duì)不同的“點(diǎn)”又沒有平均用力，重要之“點(diǎn)”，如

1點(diǎn)，4點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)論述；一般之“點(diǎn)”，講述清楚。

最后改進(jìn)建議：論述過程中應(yīng)遵循“先重點(diǎn)后一般”的順序，重

要的內(nèi)容放在前面，層次分明，循序漸進(jìn)。最后的對(duì)策略述不要。則

此答案可以得到10分。

李剛的困惑

李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長(zhǎng)。他與妻子都出身貧寒,

通過不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報(bào)。他的工資收

入已經(jīng)相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級(jí)中得到了妻子

很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過，可

現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他

現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想

在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn),可他在研究開發(fā)和銷售方

面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式,

使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng)企

業(yè)的活力和創(chuàng)新力。可領(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。所以，李剛想

換一個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺?/p>

己都步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易。

(1)請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李剛走過歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需

要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個(gè)分析。

(2)如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪

些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵(lì)？為什么？

參考答案：

(1)馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊

重何自我實(shí)現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的,此可用來分析李剛在這

二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個(gè)人需要的滿足情況和目前面臨的困

惑心境。李剛的心理需要已經(jīng)上升到了自我實(shí)現(xiàn)的這一個(gè)高層次，而

他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗(yàn)到此類需要的滿足，這是他“思變”的

重要原因。

(2)要吸引和激勵(lì)處于這種需要的員工，管理者必須在工作環(huán)

境條件即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿足,

與此同時(shí)，將激勵(lì)的重點(diǎn)放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵(lì)因

素“上，他在發(fā)揮自己才能的同時(shí)為組織做出貢獻(xiàn)。具體說來，可設(shè)

法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵(lì)。比如,

若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負(fù)責(zé)一個(gè)事業(yè)

部的工作，使他成為獨(dú)當(dāng)一面的綜合管理人員?；蛘?，在現(xiàn)階段仍實(shí)

行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過設(shè)立開展全過程新產(chǎn)品開發(fā)工作的項(xiàng)

目小組，并任命李剛為項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人，讓他成為一名”準(zhǔn)企業(yè)家

“或”內(nèi)企業(yè)家

ART公司的組織設(shè)計(jì)

ART公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法

和對(duì)各公司客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營領(lǐng)域的前列，每

年銷售額超過10億美元，利潤(rùn)率高，股票價(jià)格節(jié)節(jié)上升。該公司已

獲得投資者的青睞，因?yàn)樗麄儚闹锌傻玫降墓上⒃鲩L(zhǎng)率決，利潤(rùn)高。

然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該

公司的需要。

多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財(cái)

務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事。采購、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)

展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照

相復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用計(jì)算機(jī)控制設(shè)備以及電動(dòng)會(huì)

計(jì)機(jī)。隨著時(shí)間的推移，人們對(duì)以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)

構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目

前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、

生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的〃壁壘〃。此外，有許多決定似

乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。

因此，總裁將公司分成15個(gè)在美國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分

公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組后，總

裁開始感到對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了。分公司在采購和人事職

能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略,

各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些

獨(dú)立部門。

總裁眼見過幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤并使該公

司遭受重大損失時(shí)而陷于困境的事例，終于認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面已走

得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下

述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：（1）超過1

萬美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價(jià)格的策略

及政策，（4）擴(kuò)大工廠，（5）人事政策的改變。

當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí)，他們

的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會(huì)兒

分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)。

總裁對(duì)自己處于這種情況感到憂慮。請(qǐng)你作為一位顧問，就他該

怎么辦提出建議。

總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性？請(qǐng)說明理由。

總裁的做法有哪些不合理之處？

如何解決面臨的問題？

參考答案：

總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性，理由是：產(chǎn)品系列擴(kuò)大;

國外業(yè)務(wù)更加廣泛；總公司職能部門較多；各部門間協(xié)調(diào)難度增加。

所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。

總裁做法不合理之處：組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快，規(guī)模過大。

總公司一下子就成立了遍布海內(nèi)外15家分公司且利潤(rùn)全部自負(fù)；分

權(quán)不當(dāng)，權(quán)力下放過多，一放就濫。產(chǎn)生一系列弊端一一采購和人事

職能大多重復(fù)，分公司無視總公司戰(zhàn)略方針，各自為政，總公司逐漸

被架空；收回權(quán)力，搞集權(quán)統(tǒng)治，一管就死。總裁將分公司經(jīng)理的成

本支出、新產(chǎn)品開發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系

列弊端一一降低決策質(zhì)量、削弱分公司的適應(yīng)能力、降低分公司經(jīng)理

的工作熱情。

解決問題的辦法：A：正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：總公司為

決策中心，各分公司為利潤(rùn)中心，各生產(chǎn)企業(yè)為成本中心；政策管制

集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)作分權(quán)化；總公司保留預(yù)算、重大人事任免及方針戰(zhàn)

略決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放；各分公司在遵守總公司的總目標(biāo)、總

方針和總戰(zhàn)略的前提下，自行處理日常經(jīng)營活動(dòng)。B：揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)

揮事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，盡量避免事業(yè)部制的不足。充分發(fā)揮統(tǒng)一管理、

專業(yè)分工和多種經(jīng)營相結(jié)合，總公司和分公司責(zé)權(quán)利劃分明確，保證

總公司獲得穩(wěn)定利潤(rùn)等優(yōu)點(diǎn)，避免分公司各自為政、互相重復(fù)、架空

總公司領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)困難等不足。C：組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變應(yīng)考慮環(huán)境

因素，循序漸進(jìn)。

ABB公司的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制

ABB股份有限公司是美國中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司

由ABB創(chuàng)建于60年前。目前由ABB的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有

23位管理人員，42位推銷人員和300名全日制工人。對(duì)管理人員實(shí)

行固定工資制，對(duì)銷售人員實(shí)行定額銷售報(bào)酬制，對(duì)工人則實(shí)行計(jì)時(shí)

工資制。

近年來帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場(chǎng)日益萎縮。公司近兩年來雖

然與美國陸海軍簽訂了幾個(gè)合同，但也只能使公司勉強(qiáng)維持下來。

再過2個(gè)月，公司又要與代表工人的工會(huì)續(xù)訂勞動(dòng)合同了。這公

司的職工已有2年沒有增加工資。為此，工會(huì)堅(jiān)決要求要提高工人的

工資。該公司工人的現(xiàn)在每小時(shí)工資要比別公司職工的工資低1美

yijo

蘇珊責(zé)成公司人事經(jīng)理草擬了一個(gè)方案，試圖滿足工會(huì)的要求,

給工人提高工資，以求合理解決勞資關(guān)系。這個(gè)方案基本要點(diǎn)是：

1.把工人數(shù)從現(xiàn)有的300人裁減到250人。

2.把工人原來的計(jì)時(shí)工資制改為工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制。具體說，要

重新制定每項(xiàng)工件的具體指標(biāo)，對(duì)達(dá)到指標(biāo)者付給一定額的工資，對(duì)

未達(dá)到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15%；取消原來給每頂帽

子的獎(jiǎng)金制，改為實(shí)行超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制，如超過基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10%者；則

可拿到一定數(shù)目的獎(jiǎng)金，如超過10%者，則可領(lǐng)到更多的獎(jiǎng)金。

在此同時(shí)，蘇珊對(duì)即將續(xù)訂的勞動(dòng)合同增加了兩項(xiàng)新的內(nèi)容：在

把現(xiàn)在職工削至250人后，公司同意不再裁減工人。②如果公司的年

利潤(rùn)超過20萬美元話，公司將拿出其中10%的利潤(rùn)分配給職工。

工會(huì)已看過公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見。但工會(huì)可

能會(huì)接受公司的建議。工會(huì)還聲稱，如果在商討新合同簽訂期間工

人的工資尚未提高20%的話，那么新的合同建議就得廢除。

思考題：

1）試應(yīng)用強(qiáng)化理論分析ABB公司改革前的工資制度。

2）ABB公司對(duì)工人工資制度的改革遵循了哪一種激勵(lì)理論？

3）你預(yù)測(cè)該公司在未來工作中會(huì)在職工激勵(lì)方面遇上什么麻

煩？

參考解答：

美國心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為:人的行為是對(duì)其所獲

刺激的一種反應(yīng)，當(dāng)人們因采取某種行為而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們極有可

能重復(fù)這種行