華源-充滿變數(shù)的并購胃口

第第頁華源:充滿變數(shù)的并購胃口自2001年華源集團將大生命產(chǎn)業(yè)確定為核心產(chǎn)業(yè)之后,在全國選擇最具優(yōu)勢的醫(yī)藥大企業(yè)進行收購成為華源堅定不移的發(fā)展戰(zhàn)略。2002年,華源完成了對上海醫(yī)藥集團的并購,憑此成為國內(nèi)最大的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團；2003年,華源正式成立大型生命醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團―中國華源生命產(chǎn)業(yè)有限公司,以上海醫(yī)藥集團和華源生命產(chǎn)業(yè)公司為兩大運作平臺。出于發(fā)展戰(zhàn)略和爭取全球市場競爭優(yōu)勢的考慮,2004年華源再次重拳出擊,以旗下中國華源生命控股改制后的北京醫(yī)藥集團。幾乎同時，其旗下的上海醫(yī)藥集團又以近10億元的資金取得國內(nèi)四大抗生素企業(yè)之一的魯抗集團的控股權(quán)。

南北布局

盡管自2002年8月收購上海醫(yī)藥之后，華源就已順勢高居“中國醫(yī)藥企業(yè)百強”榜首，但近幾年來，華源集團董事長周玉成從來沒有停止過對收購目標(biāo)的搜索，從哈爾濱制藥、云南白藥、山東魯抗、天津制藥、青島國風(fēng)到東北制藥等著名地方強勢企業(yè)，華源集團都有所染指。

已近花甲之年的周玉成從1992年華源成立到今天，由他曾親自操控的國企收購案大大小小不下90起，2004年在醫(yī)藥資本市場的作為再次為他贏來了不錯的成績表。

作為華源這家中國醫(yī)藥商業(yè)航母的載體，上海醫(yī)藥股份有限公司2004年初順利完成對青島國風(fēng)藥業(yè)的購并，實現(xiàn)了南北“聯(lián)姻”。之前，不僅“染指”安徽、江西、湖北以及浙江等地區(qū)的醫(yī)藥企業(yè)，而且業(yè)界關(guān)于華源集團大手筆收購東北、河北等地區(qū)制藥企業(yè)的傳聞，一直沒間斷過。

華源站在中國醫(yī)藥業(yè)的最前端，開始整合醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，以順應(yīng)中國醫(yī)藥改革。在河南新鄉(xiāng)，數(shù)家醫(yī)院落入華源囊中。華源還加緊了與北京、上海、廣州等地的醫(yī)院就收購可能性的密切接觸。按照計劃，到2010年華源將在全國的主要城市建立起自己的醫(yī)療健康網(wǎng)絡(luò)。

華源對醫(yī)藥零售企業(yè)的購并也在加速進行中。華源將首先覆蓋上海、北京、廣州和撫順4個城市，并計劃以每年近千家的速度擴張。

2004年11月周玉成更是拉開華源集團與北京醫(yī)藥集團戰(zhàn)略重組的大幕，且先后聯(lián)手魯抗、收編山東新華制藥，替華源拿下中國醫(yī)藥半壁江山。繼三年前南牽上海醫(yī)藥集團后，華源又控股北醫(yī)集團，將國內(nèi)南北醫(yī)藥兩大航母一并攬入自己懷中。

北醫(yī)集團有雙鶴藥業(yè)、紫竹藥業(yè)、塞科藥業(yè)、醫(yī)藥股份、醫(yī)療器械五大企業(yè)，其產(chǎn)品所涉及的三大主體“工業(yè)、流通、醫(yī)療器械”與華源“大生命”產(chǎn)業(yè)完全吻合。在“大輸液”和計生藥品等數(shù)個產(chǎn)業(yè)中，“北醫(yī)”處于龍頭地位。地處北京也使華源具備整合北京周邊環(huán)渤海地區(qū)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的地理優(yōu)勢。憑借北京和上海兩大城市的強勢資源，未來華源可以北上南下拓展勢力版圖。

周玉成依靠嫻熟的資本運作技巧，為華源的擴張布下了兩枚重子。

巨人的軟肋

華源集團立志打造一艘“醫(yī)藥航母”的夢想，正在通過其嫻熟的資本運作與廣泛的市場滲透一步一步實現(xiàn)。然而,華麗的并購?fù)庖聟s并非天衣無縫，華源也有不少并購遭遇挫折，與幾家公司的并購合作意向落空。在醫(yī)院板塊，洽談中的上海五家醫(yī)院難以入懷。而并購云藥失利，尤其讓周玉成惱火，曾在云南駐扎了大隊人馬的華源不得不因此實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，移師成都。2004年10月成都第三總部的計劃難產(chǎn)，華源北上南下攻城略地也再次遭遇無奈。

由于一貫奉行并購帶動增長的策略，華源的管理層多出身于公共事業(yè)單位，盡管在并購策略中發(fā)揮了資源優(yōu)勢，但在企業(yè)經(jīng)營、品牌營銷方面并不擅長。長于并購的華源缺乏整合業(yè)務(wù)的人才，形成了“品牌、市場運作能力、經(jīng)營型人才欠缺的局面”，這使華源的自身贏利能力極為有限，其未來的競爭能力亦被劃上了問號。

如果說提高贏利能力，提升核心競爭力，在收購“北醫(yī)”之前還并不急迫的話，收購?fù)瓿珊缶推仍诿冀蘖恕Ｒ皇墙舆B并購使華源原本寬松的資金鏈迅速吃緊，需要通過提升贏利能力及拓展新的融資渠道來舒緩；另一方面任何企業(yè)都不可能永遠(yuǎn)依靠“麻袋裝土豆”獲得成功。

業(yè)內(nèi)專家分析華源收購北京醫(yī)藥集團，實際上想借控股北醫(yī)進而重組北醫(yī)旗下赫赫有名的雙鶴藥業(yè)。雙鶴藥業(yè)具有極強的品牌營銷能力，比如其生產(chǎn)的“北京降壓0號”問世30年來在銷量和品牌知名度上始終穩(wěn)居國內(nèi)第一?！氨贬t(yī)”旗下?lián)碛袨閿?shù)眾多的此類拳頭產(chǎn)品，這正是華源最欠缺的。毫無疑問，華源的軟肋周玉成比誰都清楚，收購北醫(yī)從而促使華源迅速從“資本運營型企業(yè)”向“產(chǎn)品運營型企業(yè)”轉(zhuǎn)型，從并購向深度整合挺進，提升華源的贏利能力，這或許才是周玉成的真實意圖。

國泰君安的高級分析師李陽認(rèn)為，收購北醫(yī)對華源來講是極為重要的戰(zhàn)略步驟?？偛课挥谏虾５娜A源，主要布局在南方各省，而作為半壁江山的北方醫(yī)藥領(lǐng)域則較少涉及，其設(shè)在北京的華源生命產(chǎn)業(yè)有限公司也鮮有動作。此次成為北京醫(yī)藥集團第一大股東為華源開拓北方市場走出了重要的一步棋。

但做大企業(yè)決不是大把花錢，不停并購這么簡單。如何迅速從“資本運營型企業(yè)”向“產(chǎn)品運營型企業(yè)”轉(zhuǎn)型，提升華源的贏利能力，補齊華源的“短板”成為周玉成下一步必需解決的課題。

整合之困

2004年上海醫(yī)藥主營業(yè)務(wù)收入增長約24.8%，同期利潤總額增長約10.4%，這是進入“上藥”兩年后周玉成交出的成績單，但距離周原定的目標(biāo)實在遙遠(yuǎn)。2003年初周玉成的思路是“打通華源醫(yī)藥板塊，與上藥集團全面對接”，那時周意氣風(fēng)發(fā)，宣布“整合完成后的華源醫(yī)藥板塊將整體在海外上市”。

按照麥肯錫的方案，周玉成通過對“上藥”實施“撤藩”、“瘦身”、“整體上市”三大步，很快使“上藥”達(dá)到了強身的目的，但當(dāng)周玉成試圖將“上藥”對接于華源的醫(yī)藥板塊時，卻遇到了前所未有的障礙。

“除了周玉成依據(jù)個人魅力擔(dān)當(dāng)上藥集團董事長之外，華源對上藥的控制力其實有限?！痹?jīng)為華源收購北醫(yī)搭橋牽線的和君創(chuàng)業(yè)的一位高級分析師這樣對記者說。

周玉成原來以“上藥”為平臺整合華源醫(yī)藥板塊的雄心不得不暫時擱淺，不過北醫(yī)集團拋出的繡球使他有了另一個選擇―將大生命產(chǎn)業(yè)由“上藥”轉(zhuǎn)戰(zhàn)至“北醫(yī)”。

華源在收購整合過程中碰到的難題和困惑在“上藥”整合過程中就曾遭遇，如今又“吃進”北醫(yī)、魯抗、新華，華源醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整合已到了關(guān)鍵時刻。

目前華源整合“北醫(yī)”主要從“同類項合并”著手。在大生命產(chǎn)業(yè)旗下將華源原有的醫(yī)藥板塊資源與北醫(yī)聚集的三大板塊（工業(yè)、醫(yī)療器械、流通）重組、對接。但能否有效重組面臨著巨大挑戰(zhàn)，此前被業(yè)內(nèi)廣泛看好的“大輸液”產(chǎn)業(yè)，由于是市場地位處于第一（雙鶴）和第三（華源）的兩大企業(yè)合并，一度被認(rèn)為“可迅速確立行業(yè)地位”。但也有業(yè)界人士認(rèn)為，由于雙方的業(yè)務(wù)都處于虧損，且都以低端產(chǎn)品為主，合并后能否迅速完成產(chǎn)業(yè)升級將是能否扭虧的關(guān)鍵。

此外，大生命產(chǎn)業(yè)總部由上海遷入北京，兩個板塊重組，必然面臨華源內(nèi)部管理層震蕩甚至抵觸，這也為整合帶來難度。

目前華源大生命產(chǎn)業(yè)囊括“原材料、制劑、天然藥品、零售渠道、醫(yī)療、醫(yī)療器械”等，幾乎涵蓋了所有醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)。周玉成的計劃是“打通整體產(chǎn)