神威藥業(yè)項(xiàng)目建議書(shū)

系統(tǒng)提升人力資源管理支持神威藥業(yè)二次創(chuàng)業(yè)——咨詢建議書(shū)——序言（一）通過(guò)前期與相關(guān)人士的接觸，我們深感神威藥業(yè)是一家有追求、有文化的企業(yè)。這增加了我們成功達(dá)成咨詢目標(biāo)的信心和決心。成功為多家快速成長(zhǎng)中的醫(yī)藥企業(yè)及民營(yíng)企業(yè)提供咨詢服務(wù)?；谏裢帢I(yè)的良好基礎(chǔ)以及雙方的順暢溝通，我們沒(méi)有理由不繼續(xù)取得成功！非常珍惜和重視神威給予的信任，將會(huì)投入足夠的精力和感情，履行承諾，超越期望。序言（二）我們認(rèn)為，神威藥業(yè)需要的并不是機(jī)械的操作工具，而是有實(shí)際效果的解決方案。因此，我們不但要熟悉技術(shù)工具，更要分析和理解神威的真實(shí)需求，找到技術(shù)和實(shí)際相結(jié)合的最佳方式。我們深知，神威藥業(yè)面臨的問(wèn)題將是個(gè)性化和唯一的，唯有創(chuàng)新才能真正解決問(wèn)題，盲目的模仿和套用將達(dá)不到目的。而對(duì)中國(guó)企業(yè)、中國(guó)人的深刻理解，則是我們創(chuàng)新的基礎(chǔ)。我們知道，管理的提升不可能一蹴而就。因此，我們注重與神威藥業(yè)的長(zhǎng)期服務(wù)與合作，以期望對(duì)神威帶來(lái)切實(shí)的價(jià)值。我們相信，唯有專注，才有突破。五年來(lái)一直專心于人力資源管理咨詢，在業(yè)界已經(jīng)樹(shù)立了卓越的聲譽(yù)，也建立了比較強(qiáng)大的技術(shù)體系和人才隊(duì)伍。內(nèi)容需求分析與定位解決思路與成果合作階段與方式佐佑的理念與優(yōu)勢(shì)神威的現(xiàn)狀石家莊神威藥業(yè)股份有限公司是一家跨區(qū)域、跨行業(yè)的大型股份制醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)。在河北省中藥行業(yè)唯一榮獲全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀和中國(guó)馳名商標(biāo)。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展和積累，神威藥業(yè)已經(jīng)形成了富有特色的企業(yè)文化和管理體系，奠定了往更高階梯邁進(jìn)的基礎(chǔ)。神威藥業(yè)從地方小廠發(fā)展至今，靠的是拼搏和創(chuàng)新，以及對(duì)人的始終如一的重視和投入，而這也是神威藥業(yè)下一步發(fā)展的關(guān)鍵。神威的發(fā)展“十一五"期間，神威藥業(yè)將實(shí)施規(guī)模化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、市場(chǎng)帶動(dòng)三大戰(zhàn)略，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)、產(chǎn)品、營(yíng)銷、管理、人員、設(shè)備六個(gè)升級(jí)。企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是：定位于從事健康事業(yè)，按產(chǎn)業(yè)鏈拓展市場(chǎng)。以產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整為中心，以營(yíng)銷和科研為重點(diǎn)，以品牌為綱，不斷完善市場(chǎng)和社會(huì)化服務(wù)體系，培育高素質(zhì)人才。人力資源是神威發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分和拉動(dòng)因素。人力資源管理體系的系統(tǒng)提升，是神威藥業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。神威的需求建立基于績(jī)效的切合神威藥業(yè)實(shí)際的人力資源管理體系完善工作分析及職位說(shuō)明書(shū)基于職位族的人力資源規(guī)劃薪酬福利及激勵(lì)績(jī)效管理招聘、培訓(xùn)及員工發(fā)展體系行政及員工關(guān)系

神威的需求分析(1/2)優(yōu)異績(jī)效明確、實(shí)用的績(jī)效管理機(jī)制（重點(diǎn)）清晰的工作規(guī)范和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)(重點(diǎn))

完善的配套制度有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制（重點(diǎn)）神威的需求分析(2/2)薪資福利體系股權(quán)分配方案職位規(guī)范職位族及人力資源規(guī)劃工作分析績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效管理辦法行政及員工關(guān)系招聘配置體系培訓(xùn)發(fā)展體系優(yōu)異績(jī)效明確、實(shí)用的績(jī)效管理機(jī)制（重點(diǎn)）清晰的工作規(guī)范和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)(重點(diǎn))

完善的配套制度有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制（重點(diǎn)）項(xiàng)目的技術(shù)定位整體定位：構(gòu)建支持神威藥業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略的人力資源管理體系。戰(zhàn)略性：將戰(zhàn)略意志和經(jīng)營(yíng)策略轉(zhuǎn)化為神威人力資源管理理念和原則，再通過(guò)人力資源各個(gè)模塊予以貫徹和強(qiáng)化?？茖W(xué)性：在理解神威發(fā)展態(tài)勢(shì)的基礎(chǔ)上，整合、創(chuàng)新各種技術(shù)工具和方法，保證體系既適合神威實(shí)際，又保持業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。擴(kuò)展性：充分考慮到行業(yè)的可能變動(dòng)和神威的發(fā)展?fàn)顩r，設(shè)計(jì)體系時(shí)預(yù)留足夠的彈性和延展空間。操作性：針對(duì)神威目前急需解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，設(shè)計(jì)可立即轉(zhuǎn)化為操作手段的解決方案，并在項(xiàng)目的運(yùn)作形式上予以特殊對(duì)待。項(xiàng)目的運(yùn)作定位整體定位：相互受益、共同成長(zhǎng)的戰(zhàn)略客戶人員投入：承諾優(yōu)先保證本項(xiàng)目所需的各種資源，包括項(xiàng)目組人員、外部專家和數(shù)據(jù)庫(kù)等。項(xiàng)目?jī)r(jià)格：將考慮本項(xiàng)目的示范價(jià)值和長(zhǎng)遠(yuǎn)意義，在報(bào)價(jià)上盡量?jī)?yōu)惠處理。運(yùn)作階段：將對(duì)項(xiàng)目成果充分負(fù)責(zé)，分成“方案設(shè)計(jì)-輔助實(shí)施-后續(xù)服務(wù)”三個(gè)階段，確保實(shí)效。內(nèi)容需求分析與定位解決思路與成果合作階段與方式佐佑的理念與優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷在研讀神威藥業(yè)相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查問(wèn)卷；并與神威藥業(yè)同仁討論定稿；調(diào)查問(wèn)卷對(duì)員工采取抽樣方式，與神威藥業(yè)項(xiàng)目組成員一起確定抽樣人數(shù)和人員；發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，并按規(guī)定時(shí)間回收調(diào)查問(wèn)卷。訪談?wù){(diào)研，理解公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略通過(guò)與部門經(jīng)理和骨干人員進(jìn)行訪談，了解公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和運(yùn)作流程；通過(guò)溝通，就本次項(xiàng)目?jī)?nèi)容和目標(biāo)與內(nèi)部人員達(dá)成共識(shí)。人力資源管理現(xiàn)狀診斷基于訪談?wù){(diào)研結(jié)果及調(diào)查問(wèn)卷的結(jié)果，進(jìn)行人力資源管理現(xiàn)狀分析，形成診斷報(bào)告。

在此步驟中，我們會(huì)與神威藥業(yè)確認(rèn)項(xiàng)目目標(biāo)、對(duì)此項(xiàng)目的期望，以及對(duì)交付成果和時(shí)間安排的要求。據(jù)此作出一個(gè)對(duì)各方人員都切實(shí)可行的詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃。最終確定項(xiàng)目參與各方的職責(zé)范圍、交付成果的審批過(guò)程、溝通程序、會(huì)議日程以及項(xiàng)目進(jìn)度通報(bào)。關(guān)鍵工作步驟調(diào)研訪談問(wèn)卷調(diào)查的維度公司遠(yuǎn)景、宗旨、戰(zhàn)略核心價(jià)值觀與企業(yè)文化管理風(fēng)格溝通工作氛圍工作效率績(jī)效管理薪資與福利招聘與配置培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)果舉例－管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告整體分析按級(jí)別分析大部分人認(rèn)為，總部人員現(xiàn)有的工作效率還可以得到較大幅度地提高（20%～40%）更有一定比例的人認(rèn)為可以有大幅度地提高（40%～60%）A．小幅度提高（0%～20%）B．較大幅度提高（20%～40%）C．大幅度提高（40%～60%）D．很大幅度提高（60%以上）

問(wèn)題——您認(rèn)為公司現(xiàn)有人員的工作效率還可以提高多少？整體思路薪資福利體系股權(quán)分配方案職位規(guī)范職位族及人力資源規(guī)劃職位分析和評(píng)估績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效管理辦法行政及員工關(guān)系招聘配置體系培訓(xùn)發(fā)展體系優(yōu)異績(jī)效明確、實(shí)用的績(jī)效管理機(jī)制（重點(diǎn)）清晰的工作規(guī)范和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)(重點(diǎn))

完善的配套制度有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制（重點(diǎn)）思路目的明確職位職責(zé)建立內(nèi)部?jī)r(jià)值序列建立基于素質(zhì)的發(fā)展通道提供戰(zhàn)略思考工具思路戰(zhàn)略理解職位規(guī)范職位族設(shè)計(jì)職位分析職位評(píng)估職位規(guī)范技術(shù)分析（架構(gòu)與流程）基準(zhǔn)借鑒職位規(guī)范現(xiàn)狀

批準(zhǔn)不批準(zhǔn)財(cái)務(wù)部人力資源部董事會(huì)集團(tuán)代表管理委員會(huì)內(nèi)部審計(jì)部戰(zhàn)略發(fā)展部投入活動(dòng)產(chǎn)出年初財(cái)務(wù)計(jì)劃資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益帳行業(yè)信息市場(chǎng)信息競(jìng)爭(zhēng)者信息管理審計(jì)和和財(cái)務(wù)審計(jì)報(bào)告比照年初財(cái)務(wù)計(jì)劃和年終財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，并匯總年度財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)報(bào)告分析行業(yè)動(dòng)態(tài)狀況，并匯總年度行業(yè)動(dòng)態(tài)狀況及對(duì)子公司的影響

從對(duì)總經(jīng)理考核的角度分析審計(jì)報(bào)告，并匯總年度經(jīng)營(yíng)情況審核報(bào)告年度財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)報(bào)告行業(yè)動(dòng)態(tài)狀況報(bào)告年度經(jīng)營(yíng)狀況報(bào)告根據(jù)子公司的財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行考核總經(jīng)理年度考核報(bào)告外派人員獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)手冊(cè)對(duì)照獎(jiǎng)勵(lì)手冊(cè)和年度考核報(bào)告總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)方案總經(jīng)理年度考核報(bào)告總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)方案對(duì)方案進(jìn)行討論、審核董事會(huì)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案的反饋意見(jiàn)經(jīng)批準(zhǔn)的獎(jiǎng)勵(lì)方案獎(jiǎng)勵(lì)方案實(shí)施流程梳理（舉例）職位族平臺(tái)－職位族簡(jiǎn)介職位族職位族平臺(tái)具有相似工作性質(zhì)（抽象意義上）的一類職位的通稱。戰(zhàn)略性人力資源管理平臺(tái)。依據(jù)工作性質(zhì)將組織中的人予以分類，根據(jù)不同類人的特點(diǎn)和需求采用相應(yīng)的人力資源管理策略。職位族平臺(tái)－簡(jiǎn)介職位族平臺(tái)簡(jiǎn)介職位族：具有相似工作性質(zhì)的一類職位的通稱；職位族的劃分體現(xiàn)了戰(zhàn)略意圖。職位族平臺(tái)：是一種人力資源管理工具，通過(guò)工作性質(zhì)將組織中的人予以分類，根據(jù)不同類人的特點(diǎn)和需求采用不同的人力資源管理策略；職位族平臺(tái)打破組織結(jié)構(gòu)，但受限于業(yè)務(wù)模式。適用于處于變革、快速發(fā)展的中國(guó)企業(yè)，不受組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置變化的影響職位族平臺(tái)管理優(yōu)勢(shì)與外部市場(chǎng)緊密相聯(lián)，推動(dòng)企業(yè)關(guān)注市場(chǎng)，提升外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有很強(qiáng)的寬泛性，適用于崗位與人不完全匹配的中國(guó)企業(yè)突破職務(wù)晉升的單一通道，建立更寬廣的員工職業(yè)發(fā)展通道職位族/類劃分技術(shù)模型（PQQM）職位族、類劃分公司戰(zhàn)略定位公司價(jià)值流程分析（Process）外部人力資源市場(chǎng)（Market）人員規(guī)模（Quantity）崗位任職資格（Qualification）崗位工作職責(zé)分析職位族平臺(tái)設(shè)計(jì)流程劃分職位族/類劃分職位族層級(jí)職位族層級(jí)描述職位歸入內(nèi)部戰(zhàn)略定位、外部人力資源市場(chǎng)工作性質(zhì)管理的有效性（激勵(lì)、績(jī)效等）基本包容現(xiàn)有人員留出足夠發(fā)展空間結(jié)合公司的規(guī)模管理幅度解決問(wèn)題決策自由度影響范圍影響性質(zhì)人力資源人士組織、建議部門管理者提供素材公司領(lǐng)導(dǎo)決策職位族平臺(tái)層級(jí)應(yīng)負(fù)責(zé)任任職素質(zhì)典型職位六級(jí)五級(jí)四級(jí)三級(jí)二級(jí)一級(jí)描述要素舉例問(wèn)題復(fù)雜性工作自主度影響性質(zhì)決定權(quán)限職責(zé)任職素質(zhì)專業(yè)知識(shí)技能領(lǐng)導(dǎo)能力分析思維能力學(xué)習(xí)能力組織協(xié)調(diào)能力主動(dòng)性責(zé)任心服務(wù)精神……..要素選?。焊鶕?jù)不同族的特點(diǎn)，分別選取“職責(zé)”和“任職素質(zhì)”中的關(guān)鍵項(xiàng)進(jìn)行描述。選取依據(jù)：1）能夠體現(xiàn)不同職位族的特點(diǎn)；2）同一職位族內(nèi)能夠區(qū)分不同層級(jí)示范－現(xiàn)有崗位、職位歸入職位族資深專員職位3崗位3崗位2人員歸入確定職位確定崗位層級(jí)跨度職位2崗位1層級(jí)助理專員職位1ⅠⅡ高級(jí)專員ⅢⅣ層級(jí)描述資深專員職位3崗位3崗位2人員歸入確定職位確定崗位層級(jí)跨度職位2崗位1層級(jí)助理專員職位1ⅠⅡ高級(jí)專員ⅢⅣ層級(jí)描述部門管理者根據(jù)職位族層級(jí)描述，結(jié)合部門職能和崗位職責(zé)，確定崗位的層級(jí)跨度結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況和現(xiàn)實(shí)工作的需求狀況，確定所需職位及新職位的名稱職位族職位類族類特征內(nèi)部戰(zhàn)略定位外部市場(chǎng)態(tài)勢(shì)素質(zhì)傾向戰(zhàn)略定位技術(shù)管理市場(chǎng)專業(yè)基礎(chǔ)戰(zhàn)略核心骨干一般稀缺一般充裕領(lǐng)導(dǎo)管理族

銷售服務(wù)族銷售類

客戶服務(wù)類

業(yè)務(wù)支持族業(yè)務(wù)支撐類

業(yè)務(wù)管理類

營(yíng)銷策劃類

職能支持族專業(yè)支持類

行政服務(wù)類

發(fā)展規(guī)劃類

黨群工會(huì)類

基于職位族的人力資源規(guī)劃職位族職位類激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)形式薪酬要素薪酬水平浮動(dòng)薪比例經(jīng)濟(jì)性非經(jīng)濟(jì)性內(nèi)部?jī)r(jià)值體系外部市場(chǎng)短期長(zhǎng)期能力事業(yè)職位素質(zhì)績(jī)效高中低高中低領(lǐng)導(dǎo)管理族

銷售服務(wù)族銷售類

客戶服務(wù)類

業(yè)務(wù)支持族業(yè)務(wù)支撐類

業(yè)務(wù)管理類

營(yíng)銷策劃類

職能支持族專業(yè)支持類

行政服務(wù)類

發(fā)展規(guī)劃類

黨群工會(huì)類

基于職位族的人力資源規(guī)劃職位分析流程職位信息整理規(guī)范職位信息整理規(guī)范職位信息整理規(guī)范職位信息收集職位信息收集職位信息收集職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū)撰寫培訓(xùn)撰寫培訓(xùn)職位調(diào)查問(wèn)卷職位調(diào)查問(wèn)卷訪談法訪談法職位信息整理規(guī)范職位信息整理規(guī)范職位信息收集職位信息收集職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū)撰寫培訓(xùn)撰寫培訓(xùn)職位調(diào)查問(wèn)卷職位調(diào)查問(wèn)卷訪談法訪談法職位說(shuō)明書(shū)規(guī)范職位說(shuō)明書(shū)規(guī)范在工作分析的基礎(chǔ)上，基本規(guī)范公司所有職位的設(shè)置。成立職位說(shuō)明書(shū)撰寫小組，包括公司中層管理者及人力資源部人員，佐佑顧問(wèn)對(duì)小組進(jìn)行關(guān)于職位分析及職位說(shuō)明書(shū)撰寫的培訓(xùn)。選取典型職位，職位說(shuō)明書(shū)撰寫小組負(fù)責(zé)提供職責(zé)素材，佐佑顧問(wèn)負(fù)責(zé)具體撰寫所有典型職位的說(shuō)明書(shū)；職位說(shuō)明書(shū)撰寫小組補(bǔ)充、修訂，最終形成公司完整的職位說(shuō)明書(shū)。關(guān)鍵工作步驟職位評(píng)估流程典型職位選取職位分析職位評(píng)估要素職位評(píng)估方法職位評(píng)估職位價(jià)值分布職位等級(jí)職位評(píng)估要素知識(shí)技能解決問(wèn)題職位貢獻(xiàn)人際溝通技能管理幅度專業(yè)知識(shí)技能職位影響決策支持決策范圍問(wèn)題復(fù)雜性解決問(wèn)題環(huán)境8個(gè)要素貫穿職位價(jià)值從投入到過(guò)程，到產(chǎn)出每個(gè)要素均有詳細(xì)的分級(jí)描述評(píng)估工具電子化職位評(píng)估結(jié)果－價(jià)值序列薪資級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理族運(yùn)行維護(hù)類計(jì)劃建設(shè)類技術(shù)支持類業(yè)務(wù)支撐類專業(yè)支持類行政服務(wù)類發(fā)展規(guī)劃類黨群工會(huì)類業(yè)務(wù)管理類營(yíng)銷策劃類營(yíng)業(yè)服務(wù)類銷售類S15ⅥS14ⅤS13ⅣAⅥS12ⅣBⅤⅣⅣⅤⅣⅣⅢⅣS11ⅢⅣS10ⅣⅢⅢⅣⅢS9ⅡAⅢⅢⅡS8ⅡBⅢⅤS7ⅠⅢⅡⅡⅢⅡⅢⅡⅠⅡS6ⅡⅣS5ⅡⅠⅠⅡⅠⅡⅠⅠS4ⅠⅢS3ⅠⅠⅢS2ⅡⅠⅡS1ⅠⅠ整體思路薪資福利體系股權(quán)分配方案職位規(guī)范職位族及人力資源規(guī)劃職位分析和評(píng)估績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效管理辦法行政及員工關(guān)系招聘配置體系培訓(xùn)發(fā)展體系優(yōu)異績(jī)效明確、實(shí)用的績(jī)效管理機(jī)制（重點(diǎn)）清晰的工作規(guī)范和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)(重點(diǎn))

完善的配套制度有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制（重點(diǎn)）績(jī)效管理體系目標(biāo)切實(shí)的職責(zé)，明確的要求所有職位目標(biāo)圍繞公司目標(biāo)展開(kāi)管理者具有較高的績(jī)效管理能力公司形成目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理文化績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路目標(biāo)管理體系組織績(jī)效指標(biāo)體系個(gè)人績(jī)效指標(biāo)體系公司KPI體系公司戰(zhàn)略要點(diǎn)部門級(jí)KPI關(guān)鍵職位KPI公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位工作目標(biāo)公司戰(zhàn)略均衡計(jì)分卡高層考核指標(biāo)中層考核指標(biāo)關(guān)鍵職位考核指標(biāo)部門職能與例外任務(wù)職位職責(zé)與例外任務(wù)理解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)－KPIKPI（KeyPerformanceIndicator）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是衡量公司總體目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確為實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)，我們必須在哪些關(guān)鍵方面做好。KPIs：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，是一組衡量公司總體目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素。它體現(xiàn)對(duì)公司總體目標(biāo)的不同衡量角度。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特點(diǎn)：可控制：該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可信：是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)？可衡量：該指標(biāo)能否量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式？可低成本獲取：獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？顧客方面目標(biāo)指標(biāo)要實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，我們應(yīng)向客戶展示什么客戶對(duì)我們的期望Kaplan&Norton財(cái)務(wù)方面目標(biāo)指標(biāo)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么投資者對(duì)我們的期望運(yùn)作方面目標(biāo)指標(biāo)要投資者和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們應(yīng)有所長(zhǎng)我們必須精于什么員工方面目標(biāo)指標(biāo)要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我么將如何保持改變和提高的能力我們?nèi)绾翁岣吣芰?，?chuàng)造價(jià)值均衡計(jì)分卡（BSC）介紹示范－某路橋施工企業(yè)項(xiàng)目部KPIs分析項(xiàng)目部KRA項(xiàng)目部KPIs財(cái)務(wù)管理F1控制成本項(xiàng)目成本控制率資金計(jì)劃準(zhǔn)確率人工費(fèi)控制率管理費(fèi)控制率工程費(fèi)控制率客戶管理C1提高工程質(zhì)量C3維護(hù)現(xiàn)場(chǎng)安全C2確保工程進(jìn)度C4維持客戶關(guān)系工程項(xiàng)目合格率現(xiàn)場(chǎng)安全事故發(fā)生次數(shù)工程死亡率/負(fù)傷率文明施工得分工期計(jì)劃完成率有效客戶投訴次數(shù)內(nèi)部運(yùn)作P1嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度P3及時(shí)處理質(zhì)量事故P5有效的安全培訓(xùn)P7及時(shí)處理安全事故P2按時(shí)進(jìn)行質(zhì)量檢查P4施工計(jì)劃及時(shí)準(zhǔn)確P6完備的安全設(shè)施違反財(cái)務(wù)制度次數(shù)質(zhì)量事故處理及時(shí)性安全培訓(xùn)人次安全事故處理及時(shí)性施工計(jì)劃變更次數(shù)安全設(shè)施完備性質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)L1高素質(zhì)的專業(yè)人才L2不斷完善的管理制度與流程L3不斷提升的技術(shù)水平人員能力提升技術(shù)文件完備性技術(shù)創(chuàng)新成果數(shù)量和帶來(lái)的效益管理制度完備性設(shè)計(jì)績(jī)效管理辦法，明確績(jī)效考核原則、考核內(nèi)容、考核組織結(jié)構(gòu)與流程，建立組織績(jī)效與員工績(jī)效關(guān)聯(lián)機(jī)制設(shè)計(jì)績(jī)效管理辦法佐佑顧問(wèn)明確神威藥業(yè)考核原則、并基于此原則設(shè)計(jì)多層次的績(jī)效考核體系－－組織績(jī)效考核與員工績(jī)效考核方案，并建立組織績(jī)效與員工績(jī)效關(guān)聯(lián)機(jī)制；佐佑顧問(wèn)根據(jù)不同職位族的工作性質(zhì)特點(diǎn)，對(duì)不同類職位設(shè)計(jì)不同的考核周期與考核內(nèi)容，同時(shí)制定考核組織、考核等級(jí)劃分及評(píng)分辦法、考核流程等，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效考核表格?？?jī)效管理辦法與表格關(guān)鍵工作步驟工作目標(biāo)輸出成果建立績(jī)效管理體系考核點(diǎn)績(jī)效目標(biāo)/計(jì)劃衡量要點(diǎn)考核評(píng)分權(quán)重

短期業(yè)績(jī)銷售額

凈利潤(rùn)

每股收益率

凈資產(chǎn)收益率

資產(chǎn)負(fù)債率

市場(chǎng)占有率

短期業(yè)績(jī)綜合評(píng)分∑（短期業(yè)績(jī)各目標(biāo)考核評(píng)分×權(quán)重）

長(zhǎng)期發(fā)展能力建設(shè)核心技術(shù)掌握

管理體系建設(shè)

組織文化建設(shè)

人力資源建設(shè)

能力建設(shè)綜合評(píng)分

∑（能力建設(shè)各目標(biāo)考核評(píng)分×權(quán)重）公司整體績(jī)效評(píng)分短期業(yè)績(jī)綜合評(píng)分×權(quán)重+能力建設(shè)綜合評(píng)分×權(quán)重示范－公司績(jī)效考核內(nèi)容員工績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)工作業(yè)績(jī)工作能力工作態(tài)度源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)基于部門職能和個(gè)人職責(zé)公司對(duì)員工表現(xiàn)在工作中的動(dòng)機(jī)／價(jià)值觀上的要求與工作密切相關(guān)的、決定工作績(jī)效的持久的品質(zhì)和特征

綜合考核結(jié)果第一部分績(jī)效目標(biāo)完成情況（80%）1、關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)完成情況簡(jiǎn)述考核者評(píng)估結(jié)果成本控制率工期計(jì)劃完成率……..2、職能工作要求工作要項(xiàng)權(quán)重目標(biāo)完成情況簡(jiǎn)述考核者評(píng)估結(jié)果上級(jí)交派的其它任務(wù)…….第二部分工作態(tài)度表現(xiàn)（20%）工作態(tài)度要項(xiàng)權(quán)重關(guān)鍵行為描述考核者評(píng)估結(jié)果團(tuán)隊(duì)合作…….績(jī)效考核評(píng)分：綜合評(píng)估結(jié)果：ABCD績(jī)效考核系數(shù)：示范－員工績(jī)效考核表格制定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效評(píng)估和回報(bào)績(jī)效指導(dǎo)和強(qiáng)化確定公司績(jī)效目標(biāo)制定團(tuán)隊(duì)及個(gè)人績(jī)效計(jì)劃中期回顧團(tuán)隊(duì)績(jī)效及個(gè)人績(jī)效初步評(píng)估復(fù)評(píng)績(jī)效與浮動(dòng)薪資的聯(lián)系制定個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，確定工作目標(biāo)及能力要求，確定個(gè)人年度能力發(fā)展計(jì)劃確定中期回顧的日期評(píng)估團(tuán)隊(duì)績(jī)效完成情況團(tuán)隊(duì)上級(jí)對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)給予反饋和指導(dǎo)評(píng)估個(gè)人績(jī)效完成情況團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效表現(xiàn)給予反饋和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工共同制定員工的進(jìn)一步發(fā)展計(jì)劃評(píng)估團(tuán)隊(duì)績(jī)效表現(xiàn)員工個(gè)人對(duì)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行評(píng)估團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與員工個(gè)人經(jīng)討論對(duì)員工個(gè)人績(jī)效評(píng)估結(jié)果達(dá)成一致根據(jù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效結(jié)果確定個(gè)人浮動(dòng)工資中期回顧OctNovDecJanFebMarAprMayJunJulyAugSeptOctNovDecJanFebMarApr示范－某企業(yè)績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)薪資福利體系股權(quán)分配方案職位規(guī)范職位族及人力資源規(guī)劃職位分析和評(píng)估績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效管理辦法行政及員工關(guān)系招聘配置體系培訓(xùn)發(fā)展體系優(yōu)異績(jī)效明確、實(shí)用的績(jī)效管理機(jī)制（重點(diǎn)）清晰的工作規(guī)范和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)(重點(diǎn))

完善的配套制度有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制（重點(diǎn)）整體思路薪酬體系設(shè)計(jì)目的基于內(nèi)部?jī)r(jià)值序列和外部市場(chǎng)的薪酬體系體現(xiàn)職位差別、素質(zhì)差別、績(jī)效差別讓員工知道每部分收入的含義和意義薪酬從報(bào)建因素變成有效的激勵(lì)因素360度激勵(lì)體系非經(jīng)濟(jì)性短期中期長(zhǎng)期期權(quán)股權(quán)成長(zhǎng)基金年終獎(jiǎng)金特惠發(fā)展機(jī)會(huì)職權(quán)職業(yè)能力周期績(jī)效獎(jiǎng)金基本工資補(bǔ)貼/福利工作本身環(huán)境培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)愿景經(jīng)濟(jì)性薪酬政策的原則薪酬政策的目的提高企業(yè)效益和個(gè)人業(yè)績(jī)報(bào)酬與付出/貢獻(xiàn)相符公平原則競(jìng)爭(zhēng)原則經(jīng)濟(jì)原則激勵(lì)原則吸引和保留優(yōu)秀人才優(yōu)化用人成本建立和培養(yǎng)企業(yè)所需要的關(guān)鍵能力鼓勵(lì)并驅(qū)動(dòng)企業(yè)所需要的行為薪酬政策的最終目標(biāo)薪酬設(shè)計(jì)原則關(guān)鍵原則向關(guān)鍵、重點(diǎn)人才傾斜薪酬設(shè)計(jì)思路薪資等設(shè)計(jì)市場(chǎng)定位確定薪資重合部薪資數(shù)額I級(jí)II級(jí)III級(jí)IV級(jí)職位族層級(jí)薪資幅度工資等高點(diǎn)中點(diǎn)低點(diǎn)設(shè)計(jì)薪資管理體系A(chǔ)ABB高點(diǎn)高點(diǎn)中點(diǎn)中點(diǎn)基本工資基本工資年收入總額年收入總額年終績(jī)效獎(jiǎng)金年終績(jī)效獎(jiǎng)金周期績(jī)效獎(jiǎng)金周期績(jī)效獎(jiǎng)金福利福利AABB……CCⅠⅠCCⅡⅡ……低點(diǎn)低點(diǎn)薪資等薪資等層級(jí)層級(jí)AABB高點(diǎn)高點(diǎn)中點(diǎn)中點(diǎn)基本工資基本工資年收入總額年收入總額年終績(jī)效獎(jiǎng)金年終績(jī)效獎(jiǎng)金周期績(jī)效獎(jiǎng)金周期績(jī)效獎(jiǎng)金福利福利AABB……CCⅠⅠCCⅡⅡ……低點(diǎn)低點(diǎn)薪資等薪資等層級(jí)層級(jí)體現(xiàn)職位價(jià)值差異體現(xiàn)任職者任職年限、工作績(jī)效、專業(yè)技能的差異不同族、不同層級(jí)的職位，其薪資結(jié)構(gòu)的比例也不一樣，考慮職位彈性和工作性質(zhì)兩個(gè)要素薪資等級(jí)薪資等級(jí)薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪資管理體系－薪資結(jié)構(gòu)的確定項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金年終績(jī)效獎(jiǎng)金階段性績(jī)效獎(jiǎng)金根據(jù)項(xiàng)目周根據(jù)項(xiàng)目周期發(fā)放期發(fā)放對(duì)對(duì)項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員在考核周期在考核周期內(nèi)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)內(nèi)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)出的獎(jiǎng)勵(lì)，出的獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)項(xiàng)目考根據(jù)項(xiàng)目考核結(jié)果確定核結(jié)果確定浮動(dòng)薪年終發(fā)放年終發(fā)放對(duì)對(duì)特定人特定人員或特定員或特定行為的肯行為的肯定定崗位津貼法定福利基本工資對(duì)員工考核周期對(duì)員工考核周期內(nèi)業(yè)績(jī)產(chǎn)出的獎(jiǎng)內(nèi)業(yè)績(jī)產(chǎn)出的獎(jiǎng)勵(lì)，由績(jī)效工資勵(lì)，由績(jī)效工資基數(shù)及周期績(jī)效基數(shù)及周期績(jī)效考核結(jié)果確定考核結(jié)果確定根據(jù)相關(guān)根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)法律法規(guī)確定確定對(duì)員工個(gè)對(duì)員工個(gè)人價(jià)值及人價(jià)值及其任職職其任職職責(zé)的肯定；責(zé)的肯定；具體數(shù)額具體數(shù)額由所屬職由所屬職位族層級(jí)位族層級(jí)及工資等及工資等決定決定意義按考核周期發(fā)放按考核周期發(fā)放月度發(fā)放月度發(fā)放發(fā)放頻度固定薪薪資結(jié)構(gòu)項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金年終績(jī)效獎(jiǎng)金階段性績(jī)效獎(jiǎng)金根據(jù)項(xiàng)目周根據(jù)項(xiàng)目周期發(fā)放期發(fā)放項(xiàng)目人員項(xiàng)目人員，在考核周期在考核周期內(nèi)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)內(nèi)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)出的獎(jiǎng)勵(lì)，出的獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)項(xiàng)目考根據(jù)項(xiàng)目考核結(jié)果確定核結(jié)果確定浮動(dòng)薪年終發(fā)放年終發(fā)放對(duì)對(duì)特定人特定人員或特定員或特定行為的肯行為的肯定定津貼法定福利基本工資對(duì)員工考核周期對(duì)員工考核周期內(nèi)業(yè)績(jī)產(chǎn)出的獎(jiǎng)內(nèi)業(yè)績(jī)產(chǎn)出的獎(jiǎng)勵(lì)，由績(jī)效工資勵(lì)，由績(jī)效工資基數(shù)及周期績(jī)效基數(shù)及周期績(jī)效考核結(jié)果確定考核結(jié)果確定根據(jù)相關(guān)根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)法律法規(guī)確定確定對(duì)員工個(gè)對(duì)員工個(gè)人價(jià)值及人價(jià)值及其任職職其任職職責(zé)的肯定；責(zé)的肯定；具體數(shù)額具體數(shù)額由所屬職由所屬職位族層級(jí)位族層級(jí)及工資等及工資等決定決定意義按考核周期發(fā)放按考核周期發(fā)放月度發(fā)放月度發(fā)放發(fā)放頻度固定薪薪資結(jié)構(gòu)不同職位層級(jí)薪資結(jié)構(gòu)的比例不同。不同職位層級(jí)薪資結(jié)構(gòu)的比例不同。體現(xiàn)員工對(duì)部門和公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)的分享；激勵(lì)各事業(yè)部員工創(chuàng)造高績(jī)效福利管理體系設(shè)計(jì)模型國(guó)家組織個(gè)人外部市場(chǎng)個(gè)人需求福利福利策略福利水平薪資與績(jī)效關(guān)聯(lián)部門績(jī)效考核公司整體績(jī)效考核部門考核獎(jiǎng)金系數(shù)公司整體考核獎(jiǎng)金系數(shù)個(gè)人考核獎(jiǎng)金系數(shù)員工績(jī)效考核年終獎(jiǎng)金調(diào)整基本工資周期績(jī)效獎(jiǎng)金下年度公司整體薪資水平調(diào)整公司年度目標(biāo)部門業(yè)績(jī)目標(biāo)員工工作目標(biāo)示范－某企業(yè)績(jī)效調(diào)薪關(guān)聯(lián)方案調(diào)整方式領(lǐng)導(dǎo)管理族技術(shù)族調(diào)整幅度

調(diào)薪資點(diǎn)調(diào)高半年績(jī)效考核得“優(yōu)”連續(xù)兩次季度績(jī)效考核得“優(yōu)”同等內(nèi)上調(diào)5%，以高點(diǎn)為限調(diào)低半年績(jī)效考核得“需改進(jìn)”連續(xù)兩次季度績(jī)效考核得“需改進(jìn)”同等內(nèi)下調(diào)5%，以低點(diǎn)為限

調(diào)薪資等調(diào)高處在該等高點(diǎn)，且連續(xù)兩次半年績(jī)效考核得“優(yōu)”處在該等高點(diǎn)，且連續(xù)兩次季度績(jī)效考核得“優(yōu)”上調(diào)10%或上一等級(jí)的中點(diǎn)值，就高原則調(diào)低處在該等低點(diǎn)，且連續(xù)兩次半年績(jī)效考核得“需改進(jìn)”處在該等低點(diǎn)，且連續(xù)兩次季度績(jī)效考核得“需改進(jìn)”下調(diào)10%或下一等級(jí)的中點(diǎn)值，就低原則

調(diào)薪資級(jí)

調(diào)高職位上升，工作職責(zé)發(fā)生變動(dòng)，個(gè)人素質(zhì)獲得較大提升職位上升，工作職責(zé)發(fā)生變動(dòng)，個(gè)人素質(zhì)獲得較大提升上調(diào)到上一層級(jí)C等級(jí)的中點(diǎn)值，就高原則

調(diào)低職位下降，工作職責(zé)發(fā)生變動(dòng)，且變動(dòng)后連續(xù)兩次績(jī)效考核得“需改進(jìn)”職位下降，工作職責(zé)發(fā)生變動(dòng)，且變動(dòng)后連續(xù)兩次績(jī)效考核得“需改進(jìn)”下調(diào)10%或下一層級(jí)A等級(jí)的中點(diǎn)值,就低原則SAMPLE股權(quán)/期權(quán)－本質(zhì)認(rèn)識(shí)人與企業(yè)事業(yè)發(fā)展（企業(yè)成長(zhǎng)潛力）人力資本（企業(yè)家/關(guān)鍵人才）事業(yè)團(tuán)隊(duì)（風(fēng)險(xiǎn)、利益共擔(dān)）股權(quán)/期權(quán)實(shí)現(xiàn)愿景理念/文化股權(quán)/期權(quán)－設(shè)計(jì)原則分配未來(lái)，而不是瓜分歷史分配責(zé)任，而不僅僅是利益重點(diǎn)傾斜，而不是普惠福利股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)的差別要項(xiàng)

股權(quán)激勵(lì)

期權(quán)激勵(lì)概念股權(quán)激勵(lì)，股份背后的對(duì)資產(chǎn)的所有權(quán)期權(quán)激勵(lì)，期權(quán)背后的未來(lái)可以持有一定資產(chǎn)的權(quán)利激勵(lì)前提實(shí)踐證明，激勵(lì)對(duì)象能夠穩(wěn)定、持續(xù)的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值激勵(lì)對(duì)象有為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的潛力激勵(lì)目的激勵(lì)對(duì)象利益與企業(yè)事業(yè)休戚與共吸引、保留人才，激勵(lì)員工持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值不同激勵(lì)方式的選擇要項(xiàng)計(jì)劃1計(jì)劃2計(jì)劃3特點(diǎn)不需要對(duì)授予期權(quán)對(duì)應(yīng)的股份數(shù)量進(jìn)行定價(jià)需要對(duì)授予期權(quán)數(shù)量有一個(gè)總體的規(guī)劃：當(dāng)期首次授予數(shù)量，動(dòng)態(tài)授予數(shù)量估計(jì)，未來(lái)預(yù)留數(shù)量，但未來(lái)會(huì)受一些不確定因素的影響動(dòng)態(tài)授予期權(quán)的過(guò)程中，沒(méi)有考慮到股份價(jià)格變化如果公司未來(lái)價(jià)值發(fā)生較大變化，需要補(bǔ)充的期權(quán)政策每次授予期權(quán)時(shí)，都需要對(duì)當(dāng)期股份予以定價(jià)獎(jiǎng)金水平的確定相對(duì)有客觀依據(jù)，從而期權(quán)數(shù)量的授予相對(duì)客觀公司未來(lái)價(jià)值變化、上市等因素不會(huì)對(duì)整個(gè)期權(quán)政策有太大影響每次授予期權(quán)時(shí)，都需要對(duì)當(dāng)期股份予以定價(jià)年度分紅率的確定相對(duì)有客觀依據(jù)，從而期權(quán)數(shù)量的授予相對(duì)客觀

如果公司未來(lái)收益較低，則能夠授予期權(quán)數(shù)量受限薪資福利體系股權(quán)分配方案職位規(guī)范職位族及人力資源規(guī)劃職位分析和評(píng)估績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效管理辦法行政及員工關(guān)系招聘配置體系培訓(xùn)發(fā)展體系優(yōu)異績(jī)效明確、實(shí)用的績(jī)效管理機(jī)制（重點(diǎn)）清晰的工作規(guī)范和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)(重點(diǎn))

完善的配套制度有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制（重點(diǎn)）整體思路基于職位族平臺(tái)的招聘配置體系招聘需求分析招聘渠道設(shè)計(jì)招聘組織實(shí)施人力資源規(guī)劃職位族平臺(tái)招聘配置體系職位族平臺(tái)內(nèi)部人員配置基于職位族平臺(tái)的全面培訓(xùn)體系培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)課程體系培訓(xùn)效果評(píng)估培訓(xùn)資源管理培訓(xùn)制度建設(shè)職位族素質(zhì)模型全面培訓(xùn)體系職位族平臺(tái)培訓(xùn)需求分析模型職位族素質(zhì)模型培訓(xùn)需求調(diào)查/訪談業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃管理發(fā)展規(guī)劃績(jī)效評(píng)估報(bào)告?zhèn)€人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

員工發(fā)展需要培訓(xùn)需求組織發(fā)展需要組織規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略行業(yè)特征價(jià)值觀/文化其他配套制度完善的配套制度在系統(tǒng)的人力資源管理體系基礎(chǔ)之上，梳理相關(guān)的配套行政制度。公司提供相關(guān)素材并提出需求，佐佑顧問(wèn)和項(xiàng)目小組進(jìn)行充分溝通，將其轉(zhuǎn)化為制度。關(guān)鍵工作步驟優(yōu)異績(jī)效明確、實(shí)用的績(jī)效管理機(jī)制（重點(diǎn)）清晰的工作規(guī)范和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)(重點(diǎn))

完善的配套制度有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制（重點(diǎn)）整體思路內(nèi)容需求分析與定位解決思路與成果合作階段與方式佐佑的理念與優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目的運(yùn)作定位整體定位：高效、節(jié)約人員投入：承諾優(yōu)先保證本項(xiàng)目所需的各種資源，包括項(xiàng)目組人員、外部專家和數(shù)據(jù)庫(kù)等。項(xiàng)目?jī)r(jià)格：將考慮本項(xiàng)目的品牌價(jià)值和長(zhǎng)遠(yuǎn)意義，在報(bào)價(jià)上盡量?jī)?yōu)惠處理。運(yùn)作階段：將對(duì)項(xiàng)目成果充分負(fù)責(zé)，協(xié)助神威藥業(yè)同仁在公司內(nèi)部進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行，提供6個(gè)月的免費(fèi)后續(xù)服務(wù)。

項(xiàng)目運(yùn)作階段項(xiàng)目共分為三個(gè)階段方案設(shè)計(jì)導(dǎo)入期（預(yù)計(jì)16周）主要職責(zé)：思路研討，細(xì)化方案，導(dǎo)入實(shí)施細(xì)化實(shí)施期（根據(jù)實(shí)施情況確定）主要職責(zé)：推動(dòng)實(shí)施，方案調(diào)整，后期培訓(xùn)后續(xù)服務(wù)期（半年，免費(fèi)）主要職責(zé)：解惑答疑，后期完善項(xiàng)目時(shí)間安排（第一階段）

根據(jù)以往的咨詢經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)考慮項(xiàng)目的難度、規(guī)模等因素，提出項(xiàng)目預(yù)計(jì)時(shí)間安排和投入人數(shù)建議，預(yù)計(jì)咨詢小組投入時(shí)間為16周，預(yù)計(jì)投入人數(shù)為4～6人。注：本項(xiàng)目時(shí)間估計(jì)是基于雙方能夠順利配合，貴公司對(duì)設(shè)計(jì)方案能夠及時(shí)反饋的前提。項(xiàng)目?jī)?nèi)容第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周第13周第14周第15周第16周訪談?wù){(diào)研職位梳理職位族與人力資源規(guī)劃薪酬體系搭建績(jī)效管理體系搭建招聘、培訓(xùn)體系搭建配套文件撰寫與完善項(xiàng)目費(fèi)用（第一階段）內(nèi)容模塊時(shí)間人數(shù)價(jià)格訪談?wù){(diào)研2周2名顧問(wèn)2名分析員RMB100,000職位梳理2周1名顧問(wèn)2名分析員RMB100,000職位族與人力資源規(guī)劃3周2名顧問(wèn)2名分析員RMB140,000薪酬體系搭建3周2名顧問(wèn)2名分析員RMB140,000績(jī)效管理體系搭建3周2名顧問(wèn)2名分析員RMB200,000招聘、培訓(xùn)體系搭建2周2名顧問(wèn)1名分析員RMB100,000配套文件撰寫與完善1周1名顧問(wèn)1名分析員RMB800,000小計(jì)RMB860,000考慮到長(zhǎng)期合作與神威藥業(yè)的品牌效應(yīng)，在原有優(yōu)惠報(bào)價(jià)基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，實(shí)際報(bào)價(jià)為：RMB800,000

根據(jù)咨詢方面的經(jīng)驗(yàn)，充分考慮本次項(xiàng)目的難度、規(guī)模，預(yù)計(jì)各階段應(yīng)該投入的人數(shù)和時(shí)間。具體預(yù)計(jì)費(fèi)用如下：第二階段（細(xì)化實(shí)施期）費(fèi)用，由雙方根據(jù)當(dāng)時(shí)項(xiàng)目實(shí)施狀況，商議確定后續(xù)服務(wù)內(nèi)容會(huì)議次數(shù)時(shí)間安排人員投入項(xiàng)目完成后的跟蹤會(huì)議A.項(xiàng)目完成后的第一、二個(gè)月三次每次3小時(shí)1名顧問(wèn)1名分析員B.項(xiàng)目完成后的第三、四個(gè)月二次每次3小時(shí)1名顧問(wèn)1名分析員C.