美世咨詢 績效管理

陽光股份有限公司

績效管理培訓

2004年11月美世咨詢北京績效管理系統(tǒng)是否有效運轉(zhuǎn)？來自美世美國的一項調(diào)查研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認為他們企業(yè)實行的績效管理是有效的在那些認為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個因素排在了首位：高管成員沒能充分參與績效標準的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效資料來源：MercerHumanResourceConsulting,2002PM

Survey(USpractices)今天，我們將討論下列內(nèi)容

什么是績效管理為什么進行績效管理美世關(guān)于績效管理的觀點和方法如何建立績效管理體系建立在平衡計分卡基礎(chǔ)上的績效管理體系績效結(jié)果的運用

績效管理過程中的職責分配

通過今天的討論，我們試圖達到如下目的

理解績效管理與績效評估的基本區(qū)別，建立清晰明確的績效管理概念；理解績效管理的動態(tài)循環(huán)過程；了解如何使用平衡計分卡確定不同層次的績效管理指標；

了解目標是如何設(shè)定的； 了解績效管理過程中的職責是如何分配的，特別是管理人員在績效管理中的角色；第一部分什么是績效管理

3P模型中的為績效付薪績效管理和為績效付薪薪酬Compensation目標設(shè)定ObjectiveSetting績效審核PerformanceReview崗位澄清RoleClarification崗位評估PositionEvaluation員工發(fā)展PersonDevelopment績效管理的定義績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績效管理將部門、崗位職責、目標和公司戰(zhàn)略有機地結(jié)合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致績效評估（PERFORMANCEMEASUREMENT）是績效管理(PERFORMANCEMANAGEMENT）必不可分的組成部分之一，單獨的績效評估不能構(gòu)成完整的績效管理體系績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系企業(yè)中的績效管理建立公司整體的商業(yè)計劃和目標戰(zhàn)略性的方向性的建立業(yè)務(wù)群組/事業(yè)部的工作計劃和目標戰(zhàn)略性的方向性的戰(zhàn)術(shù)性的建立部門的工作計劃和目標方向性的戰(zhàn)術(shù)性的建立績效管理計劃戰(zhàn)術(shù)性的方向性的建立個人績效計劃操作性的個人績效管理體系框架關(guān)鍵績效指標體系考核重點結(jié)果運用考核關(guān)鍵績效指標（KPIs），主要關(guān)注工作結(jié)果績效獎金（短期激勵）長期激勵考核關(guān)鍵勝任能力指標（KCIs），主要關(guān)注工作過程基本工資員工發(fā)展：培訓與發(fā)展、人事晉升等個人績效管理體系關(guān)鍵勝任能力指標體系系統(tǒng)組成+第二部分為什么進行績效管理

有效的績效管理將改變員工的思想和行為，使員工專注于那些對公司長期發(fā)展有利的行為一套完善的體系能幫助員工了解以下的部分：績效管理的價值

一套有效的績效管理體系會改變員工的思想與行為

何為績效管理?績效管理能做什么?公司訊息讓您的員工明白公司想達到什么目的及什么是值得鼓勵的讓您的員工了解績效指標及指標對他們的要求讓您的員工明白他們的角色，和怎么為公司的業(yè)務(wù)作貢獻角色與貢獻績效定義績效指標一套有效的績效管理系統(tǒng)將能夠保證企業(yè)和公司的長期利益：績效管理的價值

有效的績效管理系統(tǒng)將確保公司和員工的長期利益對企業(yè)的短期利益

認清角色及引導員工注意主要的企業(yè)驅(qū)動素和主要行為

鼓勵不同工作功能和職位的員工能夠一同合作，而不是像現(xiàn)在各自顧各自工作改進經(jīng)理與員工的關(guān)系

除去顧慮對企業(yè)和員工的長期利益企業(yè)和員工一同能從績效管理得益，因為此體系能夠把企業(yè)策略、目標與部門和個人目標并行結(jié)盟績效管理的價值

通過績效計劃把員工與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)策略相結(jié)合；此回顧循環(huán)對企業(yè)的成功至關(guān)重要團隊目標企業(yè)策略我們應怎么經(jīng)營來達到企業(yè)目標?團隊相關(guān)的目標個人目標我的責任來實行企業(yè)目標績效管理的價值

不同于單一的提升企業(yè)績效的行為，能夠綜合調(diào)動企業(yè)的資源績效提升面向結(jié)果的流程再造結(jié)構(gòu)重組質(zhì)量管理常規(guī)決策一次性的/離散的連續(xù)的面向流程的計劃周期(商業(yè)計劃及主要預期)運營中的日常管理績效管理的價值

有效防止企業(yè)“硬目標”對“軟目標”的侵蝕，在兩者之間取得良好的平衡$公司經(jīng)營目標第三部分美世關(guān)于績效管理的觀點

作為一個持續(xù)性的循環(huán)，績效管理是一套系統(tǒng)的、策略性的和互相協(xié)調(diào)的管理工具，而不只是一套評估工具從績效評估到績效管理

績效管理不只是一套績效評估體系...

績效評估績效管理焦點在未來焦點在現(xiàn)在焦點在過去您以前曾做過什么？您能夠做什么？您獲得了什么？一個新的管理員工績效的方法已經(jīng)產(chǎn)生

管理人員應該建立績效管理的概念，清晰了解績效管理與績效考核的區(qū)別從以前的績效評估績效=對于個人的總體感覺評估等級憑個人判斷去衡量職位描述導向作為一個單獨的人力資源系統(tǒng)進

行運作行政活動人力資源承擔更多責任年度發(fā)生從上到下對薪酬的影響不大到今天的績效管理績效=附加價值（結(jié)果+行為）績效目標以結(jié)果作衡量

與企業(yè)目標相結(jié)合獨立于其它人力資源系統(tǒng)，但同

時又與其它人力資源系統(tǒng)相結(jié)合價值創(chuàng)造的過程直線經(jīng)理承擔更多責任持續(xù)循環(huán)的管理員工的參與有較大的調(diào)節(jié)作用和風險績效管理的主要步驟

管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程公司戰(zhàn)略Feedback1423個人績效評估組織績效評估360度評估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓發(fā)展

制定公司、部門、個人目標更新崗位職責觀察與紀錄中期評估指導與反饋計劃管理績效績效評估績效反饋與結(jié)果運用績效管理的主要步驟－計劃

制定績效計劃是一個從公司、到部門和個人的完整流程。它包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標分解為部門階段性計劃和個人行動計劃及目標目標設(shè)定是什么?-管理人員和他們的下屬共同進行周期性的績效計劃或目標設(shè)定工作步驟-公司管理層制定企業(yè)的年度經(jīng)營目標和行動計劃綱領(lǐng)，并指導業(yè)務(wù)和職能負責人分解目標，制定具體的年度計劃和目標-部門負責人確認本部門的年度目標，并對部門目標進行合理分解，以保證總體目標的達成-管理人員審核員工的職位說明書，對職責的調(diào)整進行確認-管理人員和經(jīng)理安排確定一個與員工進行績效計劃或目標設(shè)定的時間；-員工和他們的經(jīng)理共同制定一個員工在下一個考核周期的工作計劃；-管理人員和員工在員工的工作計劃上簽字，并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標和績效目標。Establish

Performance

&Development

Plan第一步、計劃PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance績效管理的主要步驟－管理績效什么是管理績效?-經(jīng)理或管理人員就員工的工作進展提供連續(xù)性的輔助和指導，在經(jīng)理與員工之間應該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進展步驟-績效輔導可以在任何時候以正式或非正式的方式進行；-正式的輔導應該發(fā)生在管理人員和員工之間，并且以結(jié)構(gòu)性的培訓的方式進行；-這樣的輔導應該是與不同的職位相關(guān)的，側(cè)重于有效執(zhí)行工作任務(wù)所需的知識、技能或態(tài)度；-非正式的輔導同正式的輔導有相同的目的，但通常是在日常的工作環(huán)境中，而不是在一個結(jié)構(gòu)化的環(huán)境中。Establish

Performance

&Development

Plan第二步、管理績效PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance績效管理的主要步驟－績效評估什么是績效評估?-管理人員和員工需要討論：對比于工作目標和職位要求，該員工的實際工作業(yè)績和能力表現(xiàn)。一個正式的績效評估應該在經(jīng)理與管理人員進行。步驟-管理人員周期性地審核員工的工作計劃，確定該員工在何種程度上達到工作目標-管理人員和員工共同評估該員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評估要素的結(jié)果與成績-在評估的會議上，討論應該側(cè)重于對以前目標的建設(shè)性的回顧和未來的考核周期內(nèi)的工作目標-管理人員應該指導或引導討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提供反饋-評估面談應該為員工創(chuàng)造一個機會去共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)展目標-員工應該利用績效評估的機會與自己的主管討論自己關(guān)心的問題，以及達到目標所面臨的障礙-員工和管理者都應該在完成的績效評估表格上簽字認可Establish

Performance

&Development

Plan第三步、績效評估PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance績效管理的主要步驟－績效反饋什么是績效反饋?-基于績效評估的結(jié)果，如何運用于員工的激勵和員工的能力發(fā)展步驟-薪酬與績效的結(jié)合： 根據(jù)既定的績效獎金計算方式，員工的業(yè)績結(jié)果將決定其績效獎金的多少。在適用的情形下，員工的長期激勵也會與績效結(jié)果高度相關(guān)-個人發(fā)展與績效的結(jié)合： 根據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果，管理者應與員工共同確定將來的發(fā)展目標和能力改進計劃，并作為下一個考核周期的考核標準。 通常情況下，相應的培訓計劃，也應建立在此基礎(chǔ)上-人事安排與績效的結(jié)合 相關(guān)的人員提升和職位調(diào)整，與業(yè)績結(jié)果有著高度的關(guān)聯(lián)Establish

Performance

&Development

Plan第四步、績效反饋PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance五種不同的績效管理體系操作難度較大，需要組織各個層面的全力支持見效較慢全面的解決方案有效解決了組織、部門、個人三級績效之間的通路基于平衡記分卡利益關(guān)系復雜，考慮的因素多過強的利益驅(qū)動性，不利于企業(yè)的長期發(fā)展利于經(jīng)營目標的完成基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素分解公司核心能力的形成是一個長期的過程，短期難以得到確認缺乏操作性注重公司可持續(xù)發(fā)展可以形成一個清晰的從組織到個人的績效管理思路以人為本基于核心能力必須建立在科學的目標分解基礎(chǔ)上不能用來評價組織績效可操作性強容易標準化基于職位（職責、目標）不能擴展到所有管理層次短期行為滯后準確容易評價基于財務(wù)結(jié)果缺點優(yōu)點體系類型第四部分如何建立績效管理體系

美世公司關(guān)于建立績效管理體系的基本思路——思考的出發(fā)點設(shè)計思路

建立在四個核心原則上，用以支持各級目標的一致性，并保證人員的參與目標性透明性平衡性創(chuàng)造價值整合的績效管理體系高績效組織愿景使命核心價值觀戰(zhàn)略考慮的要點：

來自于各方要素的綜合考慮愿景使命核心價值觀創(chuàng)造價值

-為個人、團隊、組織和客戶平衡性目標性透明性業(yè)務(wù)管理層期望戰(zhàn)略操作簡便一致的激勵策略員工參與和員工承諾高績效環(huán)境和職業(yè)空間目標考核管理能力和管理層承諾第五部分建立在平衡計分卡基礎(chǔ)上的績效管理體系

平衡計分卡是一個可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠景的工具傳統(tǒng)的財務(wù)指標體系財務(wù)指標可以分為幾個大類，例如：收益性指標安全性指標流動性指標效率性指標成長性指標等等最為常用的指標包括:稅后凈利潤投資回報率績效管理模式的變革雙記賬法管理會計平衡計分卡BSC15世紀19世紀20世紀末戰(zhàn)略運作提高運作競爭優(yōu)勢行業(yè)比較股東價值流程再造勝任力/能力6Sigma客戶滿意財務(wù)平衡計分卡（BalancedScorecard-BSC）的產(chǎn)生背景平衡計分卡是由哈佛商學院Robert

S

KapIan和David

P

Norton兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)績效評價方法(主要是財務(wù)評價方法)的弊端而設(shè)計的。這種能綜合考察財務(wù)、非財務(wù)衡量方法，長短期目標，外部和內(nèi)部績效評價，對結(jié)果和過程的衡量，管理績效和經(jīng)營績效評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，使績效評價趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企績效效，不僅通過財務(wù)視角保持了對短期績效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平。但是當Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項衡量指標和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個績效評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段。平衡計分卡是一個可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠景的工具要取得出色的財務(wù)狀況，我們應該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達成我們的愿景，我們應如何保持學習和發(fā)展的能力？為了達成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？企業(yè)戰(zhàn)略目標衡量指標標準行動計劃財務(wù)指標l衡量指標標準行動計劃內(nèi)部流程建設(shè)目標衡量指標標準行動計劃目標學習與發(fā)展市場與客戶衡量職標標準行動計劃目標是計劃、溝通和評估組織績效目標和結(jié)果的工具將超前性指標和滯后性指標相結(jié)合起來幫助公司戰(zhàn)略計劃的實施通過確認客戶滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)，幫助公司讓員工專注于客戶滿意度、產(chǎn)品績效和新產(chǎn)品開發(fā)確認那些關(guān)鍵的、公司必須取得突破的內(nèi)部流程為改善人員、系統(tǒng)和內(nèi)部流程提供基本框架作為設(shè)定員工績效目標和薪酬程序的基礎(chǔ)為區(qū)別普通績效和突出績效者提供依據(jù)整合點平衡計分卡的好處操作性計劃預算員工目標每月工作匯報獎勵戰(zhàn)略計劃持續(xù)性改進BalancedScorecard平衡計分卡不是一個獨立的項目，它可以整合企業(yè)管理的各個方面我們的投資人如何認為我們財務(wù)上的成功？…導致更高的投資回報要實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣出現(xiàn)在我們的客戶面前?為使我們的客戶和投資人滿意，我們該如何改善內(nèi)部的流程？為實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣保持我們學習和創(chuàng)新的能力？…給我們的客戶帶來更高的價值，而這...…創(chuàng)新并建立我們的核心競爭力和效率…我們員工需要的知識、能力和系統(tǒng)…CustomerFinancial遠景

Learning&Innovation如果你想建立正確的核心競爭力，你必須改善你的業(yè)務(wù)流程，而這將導致客戶滿意度的提高，并最終導致投資人滿意度的提高服務(wù)質(zhì)量客戶關(guān)系市場位置客戶保留ROE利潤率現(xiàn)金流價值創(chuàng)造質(zhì)量生產(chǎn)率團隊風險管理員工培訓人才開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)員工滿意度InternalProcess平衡計分卡的力量在于四種類型的指標的整合遠景確定公司將向哪里去關(guān)鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的事情戰(zhàn)略主題確定如何到達那里，并選擇獲得核心競爭力的方法財務(wù)指標客戶指標內(nèi)部流程指標關(guān)鍵績效指標創(chuàng)新學習清晰表述公司該如何做好平衡計分卡必須將公司的遠景變成可衡量的、可執(zhí)行的指標遠景:通過客戶細分取得市場的領(lǐng)導地位戰(zhàn)略主題全球成長客戶細分人才創(chuàng)新性方案關(guān)鍵績效指標收入增長利潤市場份額客戶服務(wù)指導交叉銷售率差錯率訂單反映速度產(chǎn)品培訓績效優(yōu)秀員工保留率財務(wù)客戶內(nèi)部流程組織學習關(guān)鍵成功要素擴大收入組合增加利潤率滲入目標市場增加客戶滿意度多產(chǎn)品交叉銷售準確和高效的定購流程加深產(chǎn)品知識吸引和保留最好員工平衡計分卡不是一系列指標的簡單組合，而是將公司遠景轉(zhuǎn)變成為行為的工具SAMPLE業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績效指標目標實際完成情況什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點要想成功，那些領(lǐng)域你必須做好？如何確定你是否成功？目標或績效標準是什么？實際完成情況如何?當前財務(wù)財務(wù)結(jié)果:財務(wù):客戶客戶發(fā)展:客戶:長期內(nèi)部內(nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:創(chuàng)新學習創(chuàng)新學習:創(chuàng)新學習:目標應該清晰的表達出遠景確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系超前與滯后指標應該結(jié)合在一起每個指標的目標應該被清晰設(shè)定評估實際評估結(jié)果財務(wù):客戶:內(nèi)部:創(chuàng)新學習:有效的平衡計分卡應該包括以下全過程建立平衡計分卡的典型步驟開發(fā)平衡計分卡的模版回顧并確認公司遠景與戰(zhàn)略確定公司的關(guān)鍵成功要素確定關(guān)鍵的績效衡量指標建立績效目標確定績效跟蹤的要求確認部門的經(jīng)營策略確認部門與公司平衡計分卡的關(guān)聯(lián)確定部門的關(guān)鍵成功要素確定部門的關(guān)鍵績效指標建立績效目標確定績效跟蹤的要求戰(zhàn)略性規(guī)劃操作性規(guī)劃管理匯報關(guān)系預算管理企業(yè)溝通持續(xù)流程改進技術(shù)經(jīng)營目標設(shè)定績效管理激勵在績效管理的框架下，開發(fā)個人的平衡計分卡，并與部門和公司的平衡計分卡相一致在管理層中宣貫平衡計分卡的理念，并廣為接受確定項目團隊和具體角色確定平衡計分卡的實施范圍（公司、部門）確定項目實施計劃的時間表和所需資源確定整合要點確定顧問資源的角色（例如作為主導者或是培訓者）制定平衡計分卡實施計劃開發(fā)公司的平衡計分卡開發(fā)事業(yè)部/部門的平衡計分卡整合平衡計分卡分解到團隊或個人協(xié)助高管層共同開發(fā)協(xié)助關(guān)鍵業(yè)務(wù)負責人共同開發(fā)小組會議形式與人力資源部、財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部門和技術(shù)部門共同完成管理者和員工共同完成與項目組織者的溝通高管人員方談案例一：ABC公司的平衡計分卡財務(wù)狀況股東眼中的

ABC？ROI利潤收入增長新產(chǎn)品和服務(wù)帶來的收入核心產(chǎn)品市場份額增加勞動生產(chǎn)率更有效率的生產(chǎn)管理應收帳款帳期和存貨周轉(zhuǎn)率卓有成效的成本控制客戶價值

理念

客戶眼中的

ABC？產(chǎn)品和服務(wù)屬性基本屬性核心技術(shù)有競爭力的價格方便、周到的服務(wù)、值得信賴獨到之處更專業(yè)、更周到、更個性化的服務(wù)更好的產(chǎn)品品質(zhì)內(nèi)部流程為實現(xiàn)目標，我們必須在哪些方面勝人一籌？創(chuàng)造長期價值開發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域新產(chǎn)品開發(fā)：其他新開拓的領(lǐng)域增加客戶價值更優(yōu)的產(chǎn)品方案更良好的客戶關(guān)系管理流程最佳營運方式良好的內(nèi)部管理流程高效的營運，以降低成本、提高效率外部關(guān)系有利的競爭地位同主要電信運營商建立良好的關(guān)系，尋求長期的合作學習為實現(xiàn)目標，我們必須加強哪些方面的能力？高素質(zhì)的員工隊伍，并積極肯干領(lǐng)導才能管理才能技術(shù)優(yōu)勢核心能力-體現(xiàn)公司價值和理想文化模式的行為戰(zhàn)略能力優(yōu)良的人員培養(yǎng)機制為一線員工提供必要信息，以滿足客戶需求信息由客戶反饋到產(chǎn)品部門的流程技能和知識在公司內(nèi)部部門之間的分享知識交流協(xié)同員工價值觀和行為的人力資源體系，吸引、留住關(guān)鍵人才員工滿意程度文化團結(jié)一致的氛圍在2008年成為美國籃壇NBA最有價值球員之一案例：“成為籃球明星”案例二：姚小明的戰(zhàn)略目標泰森的經(jīng)紀人（唐京）姚明的父母（家人支持）熱心的球迷奧尼爾的力量姚明的身高科比的技術(shù)優(yōu)秀的教練（范甘迪）以上是我需要達到戰(zhàn)略目標而不可缺少的成功因素案例：“成為籃球明星”核心成功因素(CSF)財務(wù)客戶流程學習與成長為了擁有奧尼爾的力量，我需要做些什么呢？增加鍛煉、運動改善飲食習慣保持一個健康的心態(tài)藥物刺激(如果有這個必要的話)太多了，一時還寫不完…以上是我為了擁有核心成功因素而需要做的事情。案例：“成為籃球明星”關(guān)鍵驅(qū)動要素(CSF)的分解奧尼爾的力量CSF：奧尼爾的力量體重(公斤)力量練習時間和強度每日卡路里攝入每日維生素飲入量對手感覺（評價）自我感覺鍛煉后的心跳率這些衡量指標能夠讓我制定更加具體的奮斗目標，同時讓我跟蹤一步步的進展。另外還能通過一些指標建立預警機制。主觀的指標過程的指標客觀的指標不同種類的指標案例：“成為籃球明星”從CSF尋找關(guān)鍵業(yè)績指標體重

每天早上吃飯前在洗手間的體重秤上所顯示的數(shù)據(jù)。力量練習時間和強度每天鍛煉的時間總和（包括鍛煉過程中的休息時間）；遵照教練要求完成俯臥撐、引體向上、舉啞鈴等的次數(shù)。每日卡路里攝入每日包括點心在內(nèi)的所有進餐食物的卡路里綜合。對手感覺（評價） 每一階段比賽后（如5場比賽為一階段），在比賽對手球員中，進行問卷調(diào)查（評分法）。鍛煉后的心跳率在30分鐘有氧運動(跑步、騎車、競走等)之后每分鐘的心跳次數(shù)需要具體衡量的方面注意：指標的定義會造成行為的改變！進餐的概念是什么？零食該怎么算呢？案例：“成為籃球明星”業(yè)績指標的定義關(guān)鍵驅(qū)動要素增加鍛煉、運動改善飲食習慣保持一個健康的心態(tài)藥物刺激