X渠道運作管理部經(jīng)理述職報告

編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁渠道動作管理管控部經(jīng)理一、附件一（一）崗位職責(zé)負責(zé)制訂平臺工作相關(guān)計劃規(guī)范，并審核工作相關(guān)計劃是否合理。負責(zé)制定營銷工作中，各項業(yè)務(wù)規(guī)范。負責(zé)對營銷人員進行各項業(yè)務(wù)培訓(xùn)。負責(zé)對營銷人員在業(yè)務(wù)開展過程中遇到的困難進行指導(dǎo)。在分省招商會期間，進行督會，保證會議質(zhì)量。收集在招商、市場工作中的疑難點，提出解決方法。負責(zé)對營銷相關(guān)計劃的實施，工作的執(zhí)行進行檢查、監(jiān)督。應(yīng)各平臺人員的請求，協(xié)助其完成業(yè)務(wù)工作。了解同類產(chǎn)品，同行業(yè)企業(yè)運作狀況。對工作中出現(xiàn)的問題，需公司解決的，上報公司上級領(lǐng)導(dǎo)。新產(chǎn)品的開發(fā)，提出市場方面的觀點。在掌握招商及市場發(fā)展?fàn)顩r后，及時向直接上級領(lǐng)導(dǎo)提出合理化建議。及時從平臺營銷人員與經(jīng)銷商處，了解市場操作情況。負責(zé)制訂協(xié)銷工作標準，監(jiān)督實施及結(jié)果。對經(jīng)銷商市場出現(xiàn)問題，平臺協(xié)銷人員無法解決的，市場總臨總臨協(xié)助其解決。二、附件二渠道營銷戰(zhàn)略影響通路戰(zhàn)略的因素通路戰(zhàn)略的決定因素決定著企業(yè)應(yīng)該采取何種通路：市場。市場的性質(zhì)決定分銷策略。當(dāng)有著大量的可能性顧客，銷量可能很大，并且顧客在地理位置上高度集中時，直接的市場銷售是最能夠成功。當(dāng)市場分散太廣，顧客的購買形式并不一定時，中間商就將在供銷方面擔(dān)當(dāng)更重要的角色。產(chǎn)品。產(chǎn)品的特性能在某些情形下操縱對通路戰(zhàn)略的決定。容易腐爛的產(chǎn)品，因為延擱就有危險，以及處理上的問題就需要直接銷售。專門性的產(chǎn)品，尤其是需要特別服務(wù)時，也可能必須直接銷售。季節(jié)性的產(chǎn)品，一般是由中間商的銷售人員（能經(jīng)銷許多不同的季節(jié)的季節(jié)性產(chǎn)品）銷售，而非生產(chǎn)商。當(dāng)產(chǎn)品的單位價值較低時，也是可以使用中間商的。3、組織。假如公司很大，財務(wù)力量雄厚，有廣泛的產(chǎn)品混合體，就能夠從事廣泛的直接市場銷售活動。如公司力量很弱，只有較少的人力物力可集中于分銷活動，結(jié)果就必須利用中間商處理主要的工作。中間商。批發(fā)商與零售商可廣泛地接觸到不同的集團的消費者，在廣告、儲藏、信用條件、特權(quán)回酬及裝運貨物的頻次等方面，也大不相同。銷售業(yè)務(wù)人員所需要的是最能達到目標市場，且能滿足這些消費者需要的中間商。此外，中間商的財務(wù)力量，在考慮通路戰(zhàn)略方面，也是很重要的。通路戰(zhàn)略消費者特性競爭者特性組織特性產(chǎn)品特性中間商環(huán)境特性圖2-1通路戰(zhàn)略影響因素通路戰(zhàn)略消費者特性競爭者特性組織特性產(chǎn)品特性中間商環(huán)境特性競爭者。在某些行業(yè)，銷售業(yè)務(wù)人員可能覺得，最主要的是，應(yīng)該與競爭者所選的通路密切相配。一家生產(chǎn)狗食料的制造商，可能希望將它的商標，用在其他工業(yè)領(lǐng)域相同的市場中。不過正如科特勒告誡的：“有時競爭者所用的推銷路線，正是生產(chǎn)商所要避免，而非模仿?！崩?，使用這種方式的策略時，雅芳公司會超零售商店的供銷，建立其挨戶推銷的作業(yè)（這方面尚無競爭）。6、環(huán)境。市場銷售環(huán)境所發(fā)生的變化，會改變分銷通路策略。當(dāng)經(jīng)濟不景氣時，生產(chǎn)商就會采取最短最便宜的通路。技術(shù)上的革新，也能發(fā)生很大影響的。冷凍的發(fā)明，彌補了易腐物品供銷的問題，由于能夠儲藏，遂擴大了中間商在生產(chǎn)商與消費者之間的角色。制定和發(fā)展臨時性相關(guān)計劃增強企業(yè)的應(yīng)變能力任何一個企業(yè)在經(jīng)營管理管控中都要與整個環(huán)境的一部分打交道或者發(fā)生交換關(guān)系。例如，一家汽車制造商要與其資源供應(yīng)者(包括原材料供應(yīng)商、工人等)、汽車的買者(顧客，、汽車經(jīng)銷商、競爭者以及政府機構(gòu)、銀行等各種公眾打交道或者發(fā)生交換關(guān)系，相互影響，相互作用。這一部分與企業(yè)經(jīng)營管理管控有關(guān)的環(huán)境，叫做相關(guān)的環(huán)境。企業(yè)的應(yīng)變力，就是企業(yè)在經(jīng)營管理管控中適應(yīng)其有關(guān)的環(huán)境的發(fā)展變化的能力或隨機應(yīng)變的能力。許多國家企業(yè)分銷管理管控的實踐經(jīng)驗證明，在動態(tài)市場上，企業(yè)的分銷管理管控如果能很好地與其不斷變化的環(huán)境相適應(yīng)，應(yīng)變力強，生意就能興隆，財源茂盛，否則，就會遭到挫折失敗。下面的這個案例就充分說明了這個道理。案例：.puterLand公司的變更通路戰(zhàn)名在過去幾年中，很少有哪個行業(yè)的銷售通路的變化比計算機行業(yè)更令人眼花祭亂，導(dǎo)致該行業(yè)銷售通路變化的主要因素，一是個人電腦的普及，二是電腦購買者(尤其是買第二臺電腦的人)日益精明。一些重要的通路變化包括:郵購店變得更普及，計算機折扣超市增多，這些超市將不同品牌的計算機放于同一展示廳中以供選;在百貨商店中銷售一些簡裝機。銷售通路的變化迫使計多傳統(tǒng)的經(jīng)銷商重新檢驗他們的銷售通路戰(zhàn)略，以增強企業(yè)的應(yīng)變力。ComputerLand(franchised)就是其中之一。該公司的637個特許經(jīng)苦店和自芒店中，1990年完成了30億美元的零售額。ComputerLand走美國最大的特許經(jīng)營的個人計算機公司。該公司1990年的凈利潤約為600萬美元(其中424萬美元來自特許權(quán)經(jīng)營店的特許權(quán)費)。ComputerLand的總經(jīng)理成廉·托斯說，在1990年，他的具有出租率與勤懇員工的有代表性的商店與專賣零售店相類似。新的銷售通路走使該公司的商店更加類似于批發(fā)商。托斯宣稱"我們不具備價格及設(shè)備優(yōu)勢。我們所具有的走成本優(yōu)勢廠托斯認為，在新的銷售體系中，該公司的發(fā)貨成本為售價的10%，而老體系中則高達20%。在新的類似于批發(fā)商的策銷策略下，ComputerLand買下了大約20個大城市中的特許經(jīng)營店的股權(quán)，并將它們變?yōu)楣舅械匿N售辦公室。這些新建的營銷辦公室將與大中客戶進行交易，而不是零售。為吸引大客戶，ComputerLand特對他們提供更佳的服務(wù)與支持。例如，讓客戶可以利用電子系統(tǒng)通過計算機進行交易。ComputerLand與它的12家最大客戶之間建立了計算機網(wǎng)鉻，使得他們可通過電話得到報價及進行定貨。COmputerLand相關(guān)計劃每月在這個網(wǎng)鉻中特加3到4名大容戶。傳統(tǒng)的計算機郵購店卻沒有這樣的網(wǎng)絡(luò):在小城市中，ComputerLand特蛙續(xù)使用特許經(jīng)營商店。托斯說，在小城市中，許多客戶的需求量很小，不值得費錢搞促銷。ComputerLand在亞特蘭大建立了一個名為計其機園地快車的超市進行試驗。如采集超市成功，ComputerLand就堆各在全國范圍內(nèi)推廣這種方式。為應(yīng)付成本競爭，ComputerLand增加了那些信譽好，價格低的公司的產(chǎn)品的銷售。雖然ComputerLand繼續(xù)銷售IBM的機子，但是托斯卻希望公司能通過降價及開發(fā)高質(zhì)量軟件的辦法來森回失去的市場份額。COmputerLand從三個倉庫發(fā)貨。在它的印第安納波利斯倉庫，68名職工每年經(jīng)手近十億美元的定單。倉庫根據(jù)顧容的具體要求組裝每臺個人計算機(Ap及盤尺寸、品牌、軟盤數(shù)量、類型等)。ComputerLand然后安排與之有合同合約約定的運輸公司特計算機直接運到容戶手中。容戶通常能在發(fā)貨后兩天之內(nèi)收到。ComputerLand的各種作法能否真正奏效，目前還不能妄下定論，但走它依據(jù)分銷中通路環(huán)坑的變化，通過發(fā)展臨時性竹況相關(guān)計劃未作出反應(yīng)，變更通路戰(zhàn)略，對我們還走根有啟發(fā)意義的。通路環(huán)境通路環(huán)境面對制造商、批發(fā)商和零售商，包括消費者人口、消費者生活方式、通路競爭、經(jīng)濟、法律和技術(shù)等問題。例如，雖然判斷生活方式的一個變化是短期的，還是一種意義重大的趨勢很困難，但是市場分析學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家和統(tǒng)計學(xué)家對于通路環(huán)境中的每個重要區(qū)域給予的相關(guān)假設(shè)仍很重要。影響通路結(jié)構(gòu)和行為的環(huán)境因素既多又復(fù)雜，但可概括為如下四種，即社會文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、競爭環(huán)境和政府環(huán)境。1、社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的思想意識形態(tài)、道德規(guī)范、社會風(fēng)氣、社會習(xí)俗、生活方式、民族特性等許多因素，與之相聯(lián)系的概念可以具體到消費者的時尚愛好和其他與市場營銷有關(guān)的一切社會行為。2·經(jīng)濟環(huán)境是指一個國家或地區(qū)的經(jīng)濟制度和經(jīng)濟活動水平，它包括經(jīng)濟制度的效率和生產(chǎn)率，與之相聯(lián)系的概念可以具體到人口分布、資源分布，經(jīng)濟周期、通貨膨脹、科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平等等。經(jīng)濟環(huán)境對通路的構(gòu)成有重大影響，例如，生產(chǎn)大集中，人口分布面廣，分銷通路就長。西方國家以自助服務(wù)出售食物為主的超級市場的出現(xiàn)，是以科學(xué)技術(shù)發(fā)展到一定水平，消費者能看懂包裝上的說明文字為前提的。如果沒有電視、報紙等大眾宣傳媒介，沒有現(xiàn)代化的包裝技術(shù)和冷凍技術(shù)，沒有收款機和其它自動化設(shè)備，超級市場就不可能出現(xiàn)一些不發(fā)達國家盡管可以從國外引進上述這些技術(shù)裝備，但由于文盲多，大多數(shù)消費者看不懂包裝說明文字，超級市場就難于普及。3·競爭環(huán)境是揩其它企業(yè)對其分銷通路及其成員施加的經(jīng)濟壓力，也就是使該通路成員面臨被奪去市場的壓力。競爭會影響通路行為。任何一個通路成員在面臨競爭時有兩種基本選擇：一是跟競爭對手進行一樣的此務(wù)活動，但必須比競爭對手做得更好;二是可以作出與競爭對手不同的業(yè)務(wù)行為。如日本的手表開始打入美國市場時，一反歐美手表通過百貨商店、珠寶商店銷售的傳統(tǒng)通路，而是采用由眾多雜貨店、折扣商店這種面向廣大低收入階層的銷售通路，從而取得了成功。日本的小汽車、家用電器、照相機、復(fù)印機之所以能成功地打入歐美市場，是與日本企業(yè)采取"讓中間商先富"的通路策略分不開的。環(huán)境對通路戰(zhàn)略的影響一般表現(xiàn)在以下三個方面:1·環(huán)境因素中的消費需求變化因素和社會行為變化因素是直接影響通路戰(zhàn)略的因素，通路成員應(yīng)保持敏銳的觀察力，從這些因素的變化中尋找市場機會。一般說來，凡能很好地認為和抓住這些機會的企業(yè)，其經(jīng)營都會成功。例如，隨著改革開放的深入，人們改變了過去在衣著打扮方面的行為觀念。有些企業(yè)抓住機會設(shè)計生產(chǎn)了各種多姿多彩的服裝和各種各樣的化妝品，從而贏得了市場。近年來，組合式家具擠掉了傳統(tǒng)式樣的家具，是因為消費者對家具的需求偏好有了變化，家具行業(yè)的業(yè)務(wù)行為也就必須隨之改變。消費需求變化和社會行為變化是一個漸進過程，通路成員應(yīng)在變化處于量變過程時，抓住時機，作出適應(yīng)這些變化的經(jīng)營決策。2·環(huán)境形成的社會價值觀念是時時刻刻影響通路行為的重要因素。社會價值觀念所反映的思想觀念、道德行為準則、社會習(xí)尚和風(fēng)氣，實質(zhì)上代表了社會的意志和廣大消費者的意志，任何通路成員必須在符合社會價值觀念下營運。作為社會價值觀念的重要內(nèi)涵的道德行為準則并不否認利潤動機，但它卻確定獲了利潤的正確途徑和錯誤途徑。任何通路成員，不論是生產(chǎn)商、零售商，還是街頭小販，如果他們在經(jīng)營中違反社會價值觀念，最終會失敗。這幾年，我們有些企業(yè)和個體戶抗虛假廣告，出現(xiàn)短斤缺兩，漫天要價或其他欺詐行為，他們即使能得益于一時，但這些違反社會價值觀念的行為最終還是損害自己。3·通路成員的業(yè)務(wù)行為符合社會價值觀念，就會取得信譽，從而也就會贏得市場。世界上所有成功的大企業(yè)都把符合社會價值觀念的經(jīng)營看成是建立信譽，取得成功的前提。發(fā)達國家的大企業(yè)經(jīng)理總是努力遵循以下一些守則:應(yīng)該把企業(yè)的利益置于個人利益之上。應(yīng)該把對社會的責(zé)任置于對企業(yè)的責(zé)任之上，把對企業(yè)的責(zé)任置于個人的利益之上。在經(jīng)營活動中，幾個人利益牽連到企業(yè)利益，企業(yè)利益牽連到社會利益，應(yīng)增加處理進程的透明度。利潤動機必須在符合社會價值觀念的前提下，能作為企業(yè)取得發(fā)展的刺激因素。影響分銷通路戰(zhàn)略的環(huán)境因素、分銷通路系統(tǒng)的內(nèi)部構(gòu)成及其相互之間的關(guān)系可以用下圖形象地表示出來。建立順序并發(fā)展臨時性相關(guān)計劃在企業(yè)通路戰(zhàn)略相關(guān)計劃中的一項困難就是對于人口統(tǒng)計、消費者生活方式、競爭反應(yīng)、經(jīng)濟因素、法律環(huán)境和技術(shù)進步需要作出精確的預(yù)測。例如，預(yù)測一個地區(qū)人口的增長耍比預(yù)測全國人口增長更難。而且人口增長的預(yù)測要比利率的預(yù)測更為精確。最后，短期預(yù)測要比長期預(yù)測更為準確。對付環(huán)境預(yù)測不確定性的一個方法是通過想象中未來事件發(fā)展的順序來描述未來可能發(fā)生的事件或某一事件未來可能發(fā)生的可能性。通過發(fā)展這一順序，分銷者提高了對于關(guān)鍵時機、主要風(fēng)險、判斷選擇的敏感性。沒有這一順序，管理管控者無法考慮機會、風(fēng)險和戰(zhàn)略選擇。雖然作為一名通路成員可以對于一系列多樣化的事件想象其未來發(fā)生的順序，作應(yīng)僅限于那些極有可能發(fā)生并對公司有較大影響(無論是機會或威脅)的事件。通路管理管控者應(yīng)當(dāng)研究的三種類型的事件包括現(xiàn)行趨勢的持續(xù)性(如人口增長)，、樂觀的事件(如高速度地區(qū)人口增長、經(jīng)濟復(fù)蘇、缺乏競爭，)、不利的事件(如制造商通過使用直銷來排除通路分銷)。在制定應(yīng)付臨時情況的相關(guān)計劃中，事先考慮這些事件發(fā)生的順序是十分重要的。一項臨時性相關(guān)計劃詳述了設(shè)計的一系列事件以充分利用商業(yè)機會或減少不利事件對公司的影響。在制定和執(zhí)行臨時性相關(guān)計劃的過程中三項重要步驟是認明重要事件、指出關(guān)鍵點、決定正確的反應(yīng)。臨時性事件指對通路成員的機會或威脅。關(guān)鍵點表明臨時性事件已經(jīng)發(fā)展到一個關(guān)鍵程度需要行動，或者此時通路成員已確信臨時性事件即將發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生。關(guān)鍵點可以是事件制定好的某個比率在相關(guān)指示器方面上升或下降如失業(yè)率、匯率或者壞帳。也可以是確定了重要的競爭者已經(jīng)進入本公司市場范圍(通過要求劃分區(qū)域、租約或摺聘員工，。提前詳述這些臨時事件和關(guān)鍵點的好處是公司可以以積極的方式制定戰(zhàn)略。在一項產(chǎn)品退回的臨時性相關(guān)計劃中，關(guān)鍵事件是由于產(chǎn)品使用造成的意外傷害或死亡;關(guān)鍵點是由可靠的來源確定的首次與產(chǎn)品有關(guān)的傷害;反應(yīng)措施包括通知分銷商，消費者委員會，回收商品·安排收集柑修復(fù)被影響的商品。企業(yè)應(yīng)該通過市場營銷學(xué)中所詳細論述過的市場營銷調(diào)查來審視通路成員的環(huán)境，包括威脅和機會。許多市場專家認為，一家公司能夠越制定更早辨明對其成功意義重大的環(huán)境因素，就能制定更合理的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，從而利用各種機遇和減少威脅影響的機會就越大。通路競爭銷售通路的競爭形勢包括四種不同類型的競爭:水平競爭、混合競爭、垂直競爭和垂直市場營銷系統(tǒng)。水平競爭水平競爭是指同一類型的通路成員之間的競爭。在密集分銷情況下水平競爭最強，而在獨家分銷情況下最弱。盡管難以概括，競爭交易商們的整個市場營銷策略更類似于水平競爭而不是混合競爭。對制造商來說，水平競爭也會導(dǎo)致更一致的形象，更具可比性的顧客服務(wù)和經(jīng)銷商之間較少的價格競爭(每一通路成員的成本結(jié)構(gòu)也是類似的)?；旌细偁幓旌细偁幨侵竿煌穼哟蔚牟煌愋偷耐烦蓡T之間的競爭，例如一個全職零售商和一個折扣商，當(dāng)制造商為了擴大總銷售額而通過不同的通路成員來銷售其產(chǎn)品和服務(wù)時，會發(fā)生混合競爭?；旌细偁庍€包括通過新的通路形式來銷售產(chǎn)品和服務(wù)?；旌细偁幍膬煞N形式是多通路分銷和雙重分銷。在多通路分銷情況下，制造商向不同的通路成員銷售不同的產(chǎn)品線。千條產(chǎn)品線可以用私人品牌，而另一條產(chǎn)品線則可以使用全國性品牌。例如通用電子公司運用多通路來推銷其家用電器，一方面零售商向最終用戶銷售，另一方面通過改裝商。多通路分銷使得制造商們可以在減少通路成員之間的直接競爭的情況下到達多個目標市場。例如，在每一通路中運用不同的銷售模式可以降低整個通路內(nèi)的價格競爭程度?；旌细偁幍牟蛔阒幨欠咒N成本高，需要高額投資，服務(wù)有可能不一致以及會有可能導(dǎo)致價格競爭。制造商通過多通路分銷來減少潛在的通路沖突，主要是在給定的通路內(nèi)以特定產(chǎn)品為基礎(chǔ)劃定銷售界限。例如;在蘭德公司的空氣壓縮機分部，大的壓縮機只能通過直銷獲得，而公司的銷售代表們將小型機銷給零售客商們。而雙重分銷則是指同一產(chǎn)品或服務(wù)通過不同的通路完成分銷。雙重分銷的建立和維護成本較高，但它可以使制造商、批發(fā)商或零售商滿足多個細分子市場的需要。一種常見的雙重分銷是對主要客戶用直接通路銷售，而對較小的客戶通過中間商來分銷。制造商也可以在不同的地區(qū)運用不同的通路設(shè)置。對成熟的市場區(qū)域可以由制造商的銷售代表來負責(zé)，而新開辟的市場則應(yīng)交給分銷商，雙重分銷與多通路分銷有著相類似的優(yōu)點相缺點，但雙重分銷中通路沖突的可能性更大一些，因為每一通路所流過的產(chǎn)品是一樣的。垂直競爭垂直競爭指處于不同的通路層次的不同通路成員之間的競爭。一些垂直競爭源自垂直一體化。在前向垂直一體化中，制造商購買或建立自己的零售通路。在后向垂直一體化中，零售商購買或發(fā)展批發(fā)業(yè)務(wù)，批發(fā)商購買或發(fā)展制造業(yè)務(wù)，或者零售商購買或發(fā)展制造業(yè)務(wù)。垂直一體化表明通路效率能夠通過產(chǎn)權(quán)的合并而提高，或者說對通路成員的控制是非常重要的。采用垂直一體化的通路成員需要意識到其它通路成員的反應(yīng)以及由利益而引發(fā)的潛在沖突。通路動態(tài)從制造商立場出發(fā)首先我們從制造商角度出發(fā)，來探討通路戰(zhàn)略問題。制造商在發(fā)展其分銷通路時，須在理想通路與可用通路之間進行抉擇。一般來講，新企業(yè)在剛剛開始經(jīng)營時，總是先采取在有限的市場上進行銷售的策略，以當(dāng)?shù)厥袌龌蚰骋坏貐^(qū)的市場為銷售對象，因其資本有限，只得采用現(xiàn)有中間商。而在一地區(qū)市場內(nèi)，中間商的數(shù)目通常是很有限的，所以，到達市場的最佳方法也是可以預(yù)知的。問題是如何說服現(xiàn)有可用的中間商來銷售其產(chǎn)品。該新企業(yè)一旦經(jīng)營成功，它可能會擴展到其他新市場。這家企業(yè)可能仍利用現(xiàn)有的中間商銷售其產(chǎn)品，雖然他可能在不同地區(qū)使用各種不同的分銷通路。在較小的市場，他可能直接銷售給零售商，而在較大的市場，他必須通過經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品;在農(nóng)村他可能和雜貨商聯(lián)系，在城市，他可能和專業(yè)商店打交道。總之制造商的通路系統(tǒng)，必須因時因地隨通路的動態(tài)變化而靈活變動。直接市場營銷系統(tǒng)的發(fā)展在現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)和商品經(jīng)濟條件下，盡管絕大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)要通過中間商出售，但是，從事直接市場營銷活動的生產(chǎn)者也在不斷增加。直接市場營銷有時也叫在家購買或無店鋪零售。主要形式有四種:郵購銷售、運用大眾媒介銷售、電話銷售和直接到家推銷。直接市場營銷之所以興旺發(fā)展，主要是因為它滿足了那些無法輕易找到某些商品或無暇上街(或因人多擁擠、停車困難、售貨員服務(wù)態(tài)度不好而不愿上街購物)的消費者的需要。垂直營銷系統(tǒng)垂直營銷系統(tǒng)是近年來通路發(fā)展中最重大的發(fā)展之一。它是作為傳統(tǒng)營銷通路的挑戰(zhàn)而出現(xiàn)的。傳統(tǒng)營銷通路由一個獨立的生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商組成。這個成員都是作為一個獨立的企業(yè)實體追求自己利潤的最大化，即使它是以損害系統(tǒng)整體利益為代價也在所不惜。沒有一個通路成員對于其它成員擁有全部的或者足夠的控制權(quán)。麥克康門把傳統(tǒng)通路描述為"高度松散的網(wǎng)絡(luò)，其中，制造商、批發(fā)商和零售商松散地聯(lián)絡(luò)在丁起，相互之間進行不親密的討價還價，對于銷售條件各執(zhí)己見，互不相讓，所以各自為政，各行其是。垂直營銷系統(tǒng)(VMS)則相反，它是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體。"某個通路成員擁有其它成員的產(chǎn)權(quán)，或者是一種特許經(jīng)營關(guān)系;或者這個通路成員擁有相當(dāng)實力，其它成員愿意合作。垂直營銷系統(tǒng)可以由生產(chǎn)商支配，也可以由批發(fā)商，或者零售商支配。麥克康門認為垂直營銷系統(tǒng)的特征是"專業(yè)化管理管控和集中執(zhí)行的網(wǎng)絡(luò)組織，事先規(guī)定了要達到的經(jīng)營經(jīng)濟和最高市場效果。"垂直營銷系統(tǒng)·有利于控制通路行動，消除通路成員為追求各自利益而造成的沖突。它們能夠通過其規(guī)模，談判實力，和重復(fù)服務(wù)的減少而獲得效益。在美國消費品銷售中，垂直營銷系統(tǒng)已經(jīng)成為一種占主導(dǎo)地位的分銷形式，占全部市場的64%。公司系統(tǒng)。所渭公司系統(tǒng)，是指一家公司擁有和統(tǒng)一管理管控若干工廠、批發(fā)機構(gòu)、零售機構(gòu)等，控制市場營銷通路的若干層次，甚至控制整個市場營銷通路，綜合經(jīng)營生產(chǎn)、批發(fā)、零售業(yè)務(wù)。這種通路系統(tǒng)又分為，兩種。一種是大工業(yè)公司擁有和統(tǒng)一管理管控若干生產(chǎn)單位和商業(yè)機構(gòu)，采取工商一體化經(jīng)營方式。例如，美國勝家在美國各地設(shè)有縫紉機商店，自產(chǎn)自銷，并經(jīng)營教授縫紉等服務(wù)相關(guān)項目。另一種公司系統(tǒng)是大零售公司(如西爾斯·步巴克公司)擁有和統(tǒng)一管理管控若干批發(fā)機構(gòu)、工廠等，采取商工小體化經(jīng)營方式，綜合經(jīng)營零售、批發(fā)、加工生產(chǎn)等業(yè)務(wù)。2·管理管控系統(tǒng)。在西方國家，許多制造商即使是某此大制造商都不能建立推銷其產(chǎn)品所需要的全部商業(yè)機構(gòu)。因此，有些素有盛譽的大制商，為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略相關(guān)計劃，往往在銷售促進、庫存哲理、定價、商品陳列、購銷業(yè)務(wù)等問題上與零售商協(xié)商一致，或予以幫助和指導(dǎo)，與零售商建立協(xié)作關(guān)系，這種市場營銷通路系統(tǒng)叫做管理管控系統(tǒng)。例如，美國寶潔公司和坎貝爾湯料公司在商品陳列、貨架位置、促銷和定價方面都能與零售商通力合作。3·合同合約系統(tǒng)。合同合約系統(tǒng)是指不同層次的獨立制造商和經(jīng)銷商為了實現(xiàn)其單獨經(jīng)營所不能及的經(jīng)濟性而以契約為基礎(chǔ)實行的聯(lián)合體。這種通路系統(tǒng)一般又可分為三種:(1)特許經(jīng)營組織。指由生產(chǎn)與市場營銷系統(tǒng)中的各個機構(gòu)與其中某一機構(gòu)組成的聯(lián)合體。這種通路系統(tǒng)又分為三種類型:一是制造商倡辦的零售商特許經(jīng)營系統(tǒng)。在美國，這種通路系統(tǒng)主要盛行于汽車業(yè)。例如，福特等汽車制造商允許某一代理商代銷其汽車，該代理商雖然是獨立的企業(yè)，但仍須同意遵守各項銷售與服務(wù)規(guī)定。二是制造商倡辦的批發(fā)商特許經(jīng)營系統(tǒng)。這種通路系統(tǒng)大多出現(xiàn)于飲料業(yè)。例如，美國可口可樂公司與某些裝瓶商簽訂合同合約，授予在某丁地區(qū)分裝和向廣大零售商發(fā)運可口可樂的特許權(quán)。三是服務(wù)企業(yè)倡辦的零售商特許經(jīng)營系統(tǒng)。即由服務(wù)企業(yè)建立個完整的系統(tǒng)，以便更有效地為顧客服務(wù)。這種通路系統(tǒng)多出現(xiàn)于汽車出租業(yè)、快餐業(yè)和汽車旅館業(yè)。(2)批發(fā)商倡辦的自愿連鎖。這種自愿連鎖和西方國家零售商業(yè)中的一般連鎖商店不同。首先，自愿連鎖是若干獨立的中小零售商為了和連鎖商店這種大零售商競爭而自愿組成的聯(lián)營組織，參加聯(lián)營的各個中小零售商仍保持自己的獨立性和經(jīng)營特點。而連鎖商店是屬于一家大零售公司所有的某種類型的零售商店集團，這些零售商店是屬于這家大零售公司的分店和聯(lián)號。其次，自愿連鎖實際上是參加聯(lián)營的各個獨立中小零售商的進貨在采購中心統(tǒng)一管理管控了進行，但分別銷售，實行聯(lián)購分銷。此外，聯(lián)營組織還為各個成員提供各種服務(wù)。而連鎖商店的總公司雖設(shè)有批發(fā)機構(gòu)一一中央采購處，但連鎖商店本身是零售組織。再次，自愿連鎖通常是由一個或一個以上獨立批發(fā)商倡辦的。例如，聯(lián)邦德國的自愿連鎖是由一個獨立批發(fā)商和一群獨立中小零售商組織的。這些獨立批發(fā)商為了和大制造商、大零售商競爭，維護自己的利益，幫助與其有業(yè)務(wù)往來的一群獨立中小零售商組成自愿連鎖，統(tǒng)一進貨，推銷批發(fā)商經(jīng)營的商品。(3)零售商合作社。這是一群獨立的中小零售商為了和大零售商競爭而聯(lián)合經(jīng)營的批發(fā)機構(gòu)，各個參加聯(lián)營的獨立中小零售商要繳納一定的股金，各個成員通過這種聯(lián)營組織，以共同名義統(tǒng)一采購一部分貨物(向國內(nèi)外制造商采購，，統(tǒng)一進行宣傳廣告活動以及共同培訓(xùn)職工等，有時還進行某些生產(chǎn)活動。水平市場營銷系統(tǒng)的發(fā)展工商企業(yè)為了擴大銷售，獲得更多利潤，在激烈競爭中求得生存和發(fā)展，不僅在通路系統(tǒng)內(nèi)采取垂直一體化經(jīng)營或聯(lián)合經(jīng)營的方式，而且在同一層次的若干制造商之間、若千批發(fā)商之間、若千零售商之間采取橫的聯(lián)合經(jīng)營的方式，即水平市場營銷系統(tǒng)。所謂水平市場營銷系統(tǒng)，是指兩個或兩個以上企業(yè)自愿組成短期或長期聯(lián)合關(guān)系，共同開拓新出現(xiàn)的市場營銷機會。這種聯(lián)營主要是由于單個企業(yè)無力單獨積聚進行經(jīng)營所必須具備的巨額資金、先進技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備及市場營銷設(shè)施，或是由于風(fēng)險太大不愿單獨冒險，或是由于期望帶來更大的協(xié)同效應(yīng)等。通路合作與沖突各個通路之間都存在著不同程度的合作與沖突。通路合作是同一通路中各成員之間的通常行為。通路乃是不同企業(yè)因相互利益而組建的聯(lián)盟。制造商、批發(fā)商和零售商互相取長補短，各取所需，相得益彰。對每一參與者來講，這種合作關(guān)系所帶來的利益要比各行其實大得多。然而，每一通路系統(tǒng)內(nèi)仍有發(fā)生通路沖突的傾向。通路沖突可分為水平通路沖突與垂直通路沖突兩種。所謂水平通路沖突，是指同一通路層次中各企業(yè)間的沖突。例如，福特汽車公司在芝加哥區(qū)的某些代理商可能抱怨該區(qū)的其他代理商在定價和廣告上表現(xiàn)得太積極，而搶走了他們的一部分生意。麥當(dāng)勞的某些特許經(jīng)營店可能指控其他專售店的用料不實、分量不足、服務(wù)低劣，損害了公眾對麥當(dāng)勞的總體印象。在發(fā)生水平通路沖突的情況下，應(yīng)由通路領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負起責(zé)任，制定明確可行的政策，促使層次內(nèi)通路沖突的信息上流至管理管控階層，并采取迅速果斷的行動來減輕或控制這種沖突。如果任由這種沖突發(fā)展下去，很可能會破壞通路內(nèi)的凝聚力和通路形象。所謂垂直通路沖突，是指同一通路系統(tǒng)各個層次間的利益沖突。這種沖突更為普遍。例如，汽車制造商想取消那些不肯執(zhí)行服務(wù)政策、價格政策和廣告政策的代理商。又如，玩具批發(fā)商不肯與制造商合作，因制造商想越過他們直接銷給玩具零售商。當(dāng)然，某種程度的通路沖突也是有益的。問題不在于消除這些沖突而如何對其進行有效的管理管控。有兩種解決方法，一是由通路領(lǐng)導(dǎo)者制定出整個系統(tǒng)的總體目標，使每一個成員都由此獲益。這一總體目標包括:降低商品在通路系統(tǒng)間移動的總成本，改進系統(tǒng)信息流程，共同努力以促使顧客接受其產(chǎn)品。二是建立管理管控機構(gòu)，促進通路成員的參與以及彼此信賴，進而協(xié)助解決沖突。通路系統(tǒng)的衡量一家公司在未決定通路以前，對于所有的分銷辦法，應(yīng)仔細考慮，必須衡量習(xí)慣所用通路與垂直市場營銷體系的利與弊。必須考慮的主要問題有:a·什么是目標市場購買的需要?b·每一個所選的路線是怎樣地達到那些需要的?c·什么路線是通路方面最有效的?現(xiàn)在就這幾個要點中幾點做些解釋:1、商品因素。·價值大小。一般而言，商品單個價值越小，營銷通路越多，路線越長。反之，單價越高，路線越短，通路越少?！んw積與重量。體積過大或過重的商品應(yīng)選擇直接或中間商較少的間接通路?！r尚性。對式樣、款式變化快的商品，營銷通路越短越好，以求速售?！ぷ匀粚傩浴Ｒ赘蛞讱暂^強的商品，應(yīng)多利用直接營銷通路，避免不必要的損失。·技術(shù)性和售后服務(wù)。具有高度技術(shù)性或需要經(jīng)常服務(wù)與保養(yǎng)的商品，營銷通路要短?！ぎa(chǎn)品數(shù)量。產(chǎn)品數(shù)量大往往要通過中間商銷售，以擴大銷售面?！ぎa(chǎn)品市場壽命周期。產(chǎn)品在市場壽命周期的不同階段，對營銷通路的選擇是不同的，如在衰退期的產(chǎn)品就要壓縮營銷通路。·新產(chǎn)品。為了較快地把新產(chǎn)品投入市場、占領(lǐng)市場，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)組織推銷力量，直接向消費者推銷或利用原有營銷路線展銷。2、市場因素?！撛陬櫩偷臓顩r。如果潛在顧客分布面廣，市場范圍大，就要利用長通路，廣為推銷?！な袌龅牡貐^(qū)性。目標市場聚集的地區(qū)，營銷通路的結(jié)構(gòu)可以短些，一般地區(qū)剛采用傳統(tǒng)性營銷路線即經(jīng)批發(fā)與零售商銷售。·消費者購買習(xí)，慣。顧客對各類消費品購買習(xí)慣，如最易接受的價值，購買場所的偏好，對"服務(wù)的要求等均直接影響分配路線?！ど唐返募竟?jié)性。具有季節(jié)性的商品應(yīng)采取較長的分銷路線，要充分發(fā)揮批發(fā)商的作用，則通路便長。·競爭性商品。同類商品一般應(yīng)采取同樣的分銷路線;較易占領(lǐng)市場。·銷售量的大小。如果一次銷售量大「可以直接供貨，營銷通路就短;一次銷售量少就要多次批售，通路則會長些。在研究市場因素時，還要注意商品的用途，商品的定位，這對選擇通路戰(zhàn)略的相關(guān)計劃擬定都是重要的。一般地說，制造商要盡量避免和競爭者使用一樣的分配通路。如果競爭者使用和控制著傳統(tǒng)的通路，制造商就應(yīng)當(dāng)使用其他不同的通路或途徑推銷其產(chǎn)品。例如，連褲襪(Pantyhoses)(原為配襯超短裙而制)，在美國很受婦女歡迎，過去所有生產(chǎn)連褲襪的制造商都通過百貨商店、婦女服裝商店銷售產(chǎn)品。而L。eggs公司在推銷它生產(chǎn)的連褲襪時，避開競爭者，在超級市場推銷L，eggs牌褲襪，結(jié)果很成功。美國雅芳公司也是如此，它不使用傳統(tǒng)的通路，而采取避開競爭者的方式，訓(xùn)練漂亮的年輕婦女，挨家挨戶上門推銷化妝品，結(jié)果贏利甚多，也很成功。另一方面，由于受消費者的購買模式的影響，有些產(chǎn)品的制造商不得不使用競爭者所使用的通路。例如，消費者購買食品往往要比較廠牌、價格等，因此，食品制造商就必須將其產(chǎn)品擺在那些經(jīng)營競爭者的產(chǎn)品的零售商店里出售，這就是說，不得不使用競爭者所使用的通路。另外，對于消費者的消費習(xí)慣主要指的是以下兩點:1、消費者對不同的消費品有不同的購買習(xí)慣，這也會影響分銷通路的選擇。消費品中的便利品(如香煙、火柴、肥皂、牙膏十大部分雜貨、一般糖果、報紙雜志等)的消費者很多(因而其市場很大)，而且消費者對這種消費品的購買次數(shù)很頻繁，希望隨時隨地買到這種消費品，很方便，所以，制造商只能通過批發(fā)商，為數(shù)眾多的中小零售商轉(zhuǎn)買給廣大消費者，因此，便利品分銷通路是"較長而寬"的。消費品中的特殊品(如名牌男西服)等，因為消費者在習(xí)慣上愿意多花時間和精力去物色這種特殊的消費品，所以特殊品的制造商(即名牌產(chǎn)品制造商)一般只通過少數(shù)幾個精心挑選的零售商去推銷其產(chǎn)品，甚至在一個地區(qū)只通過一家零售商經(jīng)銷其產(chǎn)品，因此特殊品的分配通路是"較短而窄"的。2消費者一般都是購買次數(shù)多，每次購買數(shù)量小;而產(chǎn)業(yè)用戶一般都購買次數(shù)少(設(shè)備要若干年才買一次，制造商所需要的原材料、零件等都根據(jù)合同合約一年購買一次或幾年購買一次，，每次購買量大。這就決定了制造商可以把產(chǎn)品直接銷售給產(chǎn)業(yè)用戶，而一般不能將產(chǎn)品直接銷售給消費者，因為制造商多次、小批量銷售會增加成本，不合算。3·公司本身的情況。這主要指公司本身的以下情況:公司的產(chǎn)品組合情況，即:公司的產(chǎn)品種類有多少，如日本三菱汽車公司同時生產(chǎn)客車、小汽車、貨車、摩托車四種產(chǎn)品;每種產(chǎn)品中有多少型號規(guī)格，如三菱汽車公司生產(chǎn)的客車有三種型號:MS牌大型客車(乘49人)，MK牌中型客車(乘33)人，ROSA牌小型客車(乘26人)。公司產(chǎn)品種類的多少，表明該公司的產(chǎn)品組合的寬度;而各種產(chǎn)品的型號規(guī)格數(shù)目的平均數(shù)，則表明公司產(chǎn)品組合的深度;公司的產(chǎn)品組合情況之所以會影響分配通路選擇，是因為在客觀上存在著這種產(chǎn)銷矛盾:從制造商方面說，銷售批量要較大(假設(shè)產(chǎn)品都是單價不高的一般消費品，，否則如果銷售次數(shù)頻繁，銷售批量小，那就不合算;從零售商方面說，除少數(shù)大零售商外，一般中小零售商的進貨，要多品種多規(guī)格，小批量，勤進快銷。因此，如果制造商的產(chǎn)品組合的寬度和深度大(即產(chǎn)品的種類、型號規(guī)格多)，制造商可能直接銷售給各零售商，這種通路是"較短而寬。的;反之，如果公司的產(chǎn)品組合的寬度和深度小(即產(chǎn)品的種類、型號規(guī)格少，，則只能通過批發(fā)商、許多零售商轉(zhuǎn)賣給最后消費者，這種分銷通路是"較長而寬"的。公司是否有控制分配通路的需要，聲譽高低、財力大小以及是否有經(jīng)營管理管控銷售業(yè)務(wù)的經(jīng)驗和能力。如果公司為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，在策略上需要控制市場零售價格，需要控制通路，就要加強銷售力量，從事直接銷售，使用較短的通路。但是，公司能否這樣做，又取決于其聲譽、財力、經(jīng)營管理管控能力等等。如果公司的產(chǎn)品質(zhì)量好、譽滿全球，資金雄厚，又有經(jīng)營管理管控銷售業(yè)務(wù)的經(jīng)驗和能力，這種大公司就有可能隨心所欲地挑選最合用的分配通路和中間商，甚至建立自己的銷售力量，自己推銷產(chǎn)品，而不通過任何中間商，這種通路是"最短而窄"的;反之，如果公司財力薄弱，或者缺乏經(jīng)營管理管控銷售業(yè)務(wù)的經(jīng)驗和能力，一般只能通過若干中間商推銷其產(chǎn)品，這種通路是"較長而寬"的。八種不同的通路戰(zhàn)略通路成員能夠利用通路的建立與管理管控來發(fā)展和保持長期的競爭優(yōu)勢。八種不同的通路戰(zhàn)略能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢:單一分銷、雙重分銷、非傳統(tǒng)通路、建立并保持比較寬的通路成員網(wǎng)絡(luò)、使用新技術(shù)，提供優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)、降低成本和擁有進入專業(yè)市場的通道。不像其他營銷戰(zhàn)略那樣容易被競爭對手所募仿，上述戰(zhàn)略能夠長期奏效。采用單一分銷單一分銷促使完全服務(wù)型的中間商向其顧客提供高水準的服務(wù)，而沒有來自那些提供有限服務(wù)的競爭者們的價格競爭之憂。通過單一分銷，公司能與分銷商建立并保持長期的親密關(guān)系。在這種戰(zhàn)略下，公司在某市場上的成功必須仰賴于其中間商的成功。當(dāng)然，沒有公司的充分支持，分銷商也不會成功。單一分銷讓分銷商放心地開發(fā)自己轄區(qū)內(nèi)的市場，而不必擔(dān)心會有革他的批發(fā)商成零售商來爭奪自己辛辛苦苦開拓出來的市場。雙重分銷通路制造商往往通過多條通路將相同的產(chǎn)品送到不同市場和相同的市場。這即是說，同一種產(chǎn)品，由于既賣給最終消費者用于生活消費，同時又賣給產(chǎn)業(yè)用戶用于生產(chǎn)消費，公司通常通過若干不同通路將同一產(chǎn)品送到不同市場(消費者市場和產(chǎn)業(yè)用戶市場;有些制造商還通過多通路將其產(chǎn)品送到同種顧客手中，這就是雙重分銷通路。美國前商務(wù)部助理理查德·H·希爾頓曾給兩種類型的"雙重分銷"下過定義。第一種類型的雙重分銷是"制造商通過兩條以上競爭的分銷通路銷售同一種商標的貨物";第二種類型的雙重分銷是"制造商通過兩類競爭的分銷通路銷售兩種商標的基本相同的產(chǎn)品"。例如美國肯塔基州一家大釀酒商通過各種經(jīng)銷商(如超級市場、連鎖商店、折扣商店和獨立食品商店、小雜貨店等，銷售許多不同商標的相同的威士忌酒，消費者可能不知道這些不同商標的、不同價格的威士忌，都是這家釀酒商的同一酒桶里的威士忌。制造商使用雙重分銷戰(zhàn)略，比使用單一通路更能實現(xiàn)"市場滲透"深入化。非傳統(tǒng)通路戰(zhàn)略在非傳統(tǒng)通路戰(zhàn)略中，制造商、批發(fā)商和零售商能夠經(jīng)銷與其本身關(guān)聯(lián)不大的產(chǎn)品和服務(wù)。天美時和L'eggs都采用非傳統(tǒng)通路。天美時通過超級市場、方便店、機場報刊雜志臺以及本尼頓商店等零售通路來銷售手表。L'eggs通過藥店、方便店和超級市場大量銷售其厚底鞋。這些通路總是為其他手表和厚底鞋的競爭廠商所忽視。根據(jù)信息資源有限公司的數(shù)據(jù)，1993年SaraLee公司的L'eggs是美國厚底鞋市場上的暢銷品牌，市場占有率為42炳。非傳統(tǒng)通路使得消費者能在方便的地方購買商品和服務(wù)。例如，天美時就很了解，消費者更經(jīng)常地在非傳統(tǒng)通路而不是珠寶店購買手表。L'eggs也很清楚，女性顧客在食品店比在服裝店中購物欲望更強烈些。天美時和L'eggs還都知道這些市場部分的自道特性。為了增加自選零售店對其產(chǎn)品的接受度和促使顧客更喜歡自造的購物，Timex和L'eggs都為零售商發(fā)展了特別展示通道以展賣他們包裝形象統(tǒng)一的產(chǎn)品。建立并保持比較寬的通路成員網(wǎng)絡(luò)為建立并保持比較寬的通路成員網(wǎng)絡(luò)，公司要使用地區(qū)性和全國性的廣告(提供與廣告覆蓋范圍相當(dāng)?shù)姆咒N網(wǎng)絡(luò))，并創(chuàng)立和維持一個地區(qū)性的或全國性的品牌形象，還要提供整個市場范圍一定水平的滿意服務(wù)。盡管大多數(shù)第一層次的日本汽車制造商(本田、豐田、和日產(chǎn))有著較寬的覆蓋全美的分銷網(wǎng)絡(luò)，第二層次的日本汽車制造商如馬自達、三菱、五十鈴)也有相似范圍內(nèi)的堅實的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò);在某市場中若沒有充分數(shù)量的優(yōu)秀的經(jīng)銷商，這些制造商不可能獲得任何潛在的市場，無論是地方性的、地區(qū)性的還是全國性的。許多年以來，三菱在美國轎車購買者中的品牌號召力很低。它1982年才進入美國市場，只有很少數(shù)量的經(jīng)銷商，并且還集中在東部和西部沿海地區(qū)。由于這些既經(jīng)銷道奇和plymonth，又經(jīng)銷三菱，這使三菱的品牌形象十分暗淡。三菱現(xiàn)在改變了它的分銷戰(zhàn)略，開發(fā)了一系列轎車(包括跑車3000GT和豪華車型Diamante)并加強其經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。它使旗下經(jīng)銷商的數(shù)量從1987年末的204家增加到1993年中期的550家。不像其它的日本競爭者，三菱還決定為其豪華車Diamante建立單獨的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。這項決定使現(xiàn)有經(jīng)銷商更加忠誠于公司，并使公司能更容易地吸收新的經(jīng)銷商。三菱還買下了ValneRnt一Alar，弗羅里達的一家轎車租貨商。租車業(yè)務(wù)使三菱轎車的參觀和試用頻率大增。最后，為了增加分銷商的忠誠感，公司還花費3干萬美元廣告費以推廣其1994年的格蘭特模型，這比它以往任何一次花在新車推廣上的錢都多。它還給予經(jīng)銷商傳統(tǒng)的培訓(xùn)，并用測驗考查他們的產(chǎn)品知識。使用技術(shù)戰(zhàn)略通路成員能夠使用高新技術(shù)來取得并保持競爭優(yōu)勢。電腦能被用于安排約會，保持最新的商品目錄，分離暢銷品和滯銷品和針對有選擇的目標顧客進行促銷等。自動化倉庫能夠減少依單發(fā)貨中的錯誤，加快運送和降低勞動力或成本。革新性應(yīng)用技術(shù)以創(chuàng)造通路競爭優(yōu)勢的一個例子是巴克斯特國際公司的"價值鏈自動化采購"系統(tǒng)。"價值鏈"系統(tǒng)使大客戶，如大醫(yī)院，能夠通過以電話連接的終端設(shè)備向巴克斯特直接訂貨。通過該系統(tǒng)訂購的貨物由巴克斯特直接送達訂貨地點(如一個手術(shù)室或護士辦公室，，并且數(shù)量上準確無誤。這樣巴克特系統(tǒng)的用戶醫(yī)院就能從無庫存系統(tǒng)中獲益。無庫存系統(tǒng)減少了訂貨和商品運送兩方面的成本。這些費用幾乎與產(chǎn)品的直接成本相同。"價值鏈"系統(tǒng)還給巴克斯特帶來極大好處。巴克斯特是面對醫(yī)院的分銷商業(yè)中的領(lǐng)頭羊，其市場占有率達幾乎28%。“價值鏈"系統(tǒng)的服務(wù)被巴克斯特人視為高市場占有率的首要貢獻者。該系統(tǒng)還使巴克斯特為這種服務(wù)的取額外費用并成為醫(yī)院藥品供應(yīng)的唯一來源。盡管巴克斯特的價格比使用傳統(tǒng)訂貨和運輸方法的競爭對手的要高，但由于存貨管理管控成本費用的節(jié)省，醫(yī)院的總體費用還是有顯著的降低，而這一切都是這個系統(tǒng)的功勞。提供優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)通路成員通過提供優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)也能建立并保持長久的競爭優(yōu)勢。優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)的典型例子就是更快的運輸，保留顧客服務(wù)記錄，以現(xiàn)有存貨滿足95%以上的顧客訂貨，擁有較多品種期規(guī)格產(chǎn)品庫存和現(xiàn)場設(shè)備維修等。一個家用保健品公司，通過為其經(jīng)銷商提供最優(yōu)服務(wù)取得了巨大成功。盡管其競爭對手能以更低的價格向家用保健品零售商提供相同的產(chǎn)品，但零售商卻因之而不得下大量采購。此外在送貨方面零售商經(jīng)常要等待三周長的時間。因此，零售商就不得不需要保持適量的庫存以滿足顧客的需要。但該公司的所作所為卻正好相反，其通路戰(zhàn)略以當(dāng)日送達為基礎(chǔ)，它形成了整個32個倉庫在內(nèi)的巨大庫存系統(tǒng)。公司提供的價格包括了運輸費，而其競爭對手卻將運輸費單列出來。該公司還擴展其產(chǎn)品組合，從輪椅到醫(yī)院病床和康復(fù)設(shè)備的制造，還包括諸如電動輪椅的墊子和電池等小物件商品的經(jīng)銷。保持低分銷成本建立在低成本基礎(chǔ)上分銷戰(zhàn)略使通路成員能贏得價格敏感型的市場部分，將費用節(jié)約的好處讓給消費者，并通過挑戰(zhàn)競爭對手的價格而獲得滿意的利潤。通路成員可以通過自動化(如訂貨、侖儲和記帳的自動化)、租用低租金設(shè)備(作為展廳、倉庫和零售店)、將提供給顧客的服務(wù)減至最少(如通過自選購物、目錄銷售或?qū)\輸、設(shè)備安裝和修理等吸收額外費用)等方法來降低其成本。郵購銷售的電腦零售商Gateyay公司就是通過低成本分銷贏得了競爭;Gateway的年銷售額從1986年的一百萬美元左右增至1970年的2·75億美元，而1994年則高達26個億美元。1992年該公司掛牌上市，從原始股的發(fā)行中獲利1·43億美元。專家聲言，Gateway的計算機并沒有超越現(xiàn)有設(shè)備的技術(shù)水平其成功也不是由于其非凡水平的顧客支持。使Gateway公司脫穎而出的是其低成本分銷系統(tǒng)，該系統(tǒng)使Gateway公司能以比大多數(shù)競爭者低至少10%的價格來銷售其產(chǎn)品。Gateway不設(shè)展室，在南達科他(這里有較低成本的勞動力和低租金)組裝并分銷電腦，以預(yù)先付款為基礎(chǔ)來銷售(以降低信用成本和庫存風(fēng)險)，并只為其顧客提供極少的技術(shù)支持。就這樣，Gateway的運營成本僅僅是其年總收入蚌5·4%，而康柏卻高達13%。雖然這個戰(zhàn)略不一定對所有的目標市場都奏效，但Gateway的目標顧客都是老練的計算機用戶，他們僅需很少的技術(shù)支持，他們對價格極為關(guān)注——而不是服務(wù)。擁有進人專業(yè)市場的通道這種通道便公司能更好地滿足其目標市場的特別需要，比競爭者更有效率地迸人市場。沒有通向?qū)I(yè)市場的通路，企業(yè)就不得不想辦法把它的產(chǎn)品和服務(wù)推向更大范圍的市場。這會造成巨大的浪費。通路戰(zhàn)略的優(yōu)勢這些競爭性優(yōu)勢可以適用于制造商、批發(fā)商和零售商;也適用于產(chǎn)品和服務(wù)的銷售者;適用于短期或長期營銷通路的用戶;也適用于單一和雙重通路分銷商;也適用于國內(nèi)和國際企業(yè)還適用于采用價格策略或服務(wù)策略的通路成員。盡管各種戰(zhàn)略的優(yōu)勢我們是分開討論的，企業(yè)可以將這些戰(zhàn)略混合使用。例如，企業(yè)可采用技術(shù)策略來降低成本(如更好的管理管控庫存技術(shù))或提供更為優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)(通過維修服務(wù))而且企業(yè)可以采用一些非傳統(tǒng)通路銷售作為傳統(tǒng)通路銷售的補充從而構(gòu)成雙重分銷。一般來說，運用通路競爭優(yōu)勢的企業(yè)總是能將企業(yè)的通路策略與其整個市場營銷策略相統(tǒng)一。例如，L'eggs公司為其自助服務(wù)銷售專門設(shè)計了一種創(chuàng)新式包裝:用一種蛋形容器來吸引消費者的注意，并包括市場提供廣告陳列。通路管理管控作為競爭優(yōu)勢的主要方面在于其長期性質(zhì)。例如，許多特許合同合約是20年才更新一次的。一般建立一個零售網(wǎng)絡(luò)是非常耗時的，而且產(chǎn)品如果不在市場上經(jīng)歷充分的展示是難以實現(xiàn)其銷售的潛力的。許多批發(fā)商不愿意承接市場上有競爭品牌和產(chǎn)品的批發(fā)商。制造商因為這些限制而很難接近最得力的批發(fā)商。除了長期性之外，通路關(guān)系也是讓競爭者難以效仿的，盡管競爭者可以模仿其價格策略，模仿其產(chǎn)品線，或模仿企業(yè)的促銷策略，但是通路關(guān)系可就不好模仿了。例如，最好的批發(fā)商可能早就承諾為競爭對手服務(wù)了，或者發(fā)現(xiàn)最佳的零售地點已經(jīng)為競爭對手所占據(jù)，這樣就不好辦了。分銷戰(zhàn)略與公司整體營銷戰(zhàn)略的關(guān)系分銷戰(zhàn)略管理管控可以由作通路決策的營銷人員全職來處理，也可由專職通路經(jīng)理來處理。一般其組織管理管控形式是，由產(chǎn)品經(jīng)理、價格負責(zé)人、廣告負責(zé)人、銷售經(jīng)理、特許辦主任、顧客服務(wù)主任、營銷調(diào)研員和負責(zé)營銷的副總裁來共同承擔(dān)起分銷通路管理管控的各項職責(zé)。例如，由公司的銷售經(jīng)理來負責(zé)培訓(xùn)、激勵和評價批發(fā)商。

這種組織的優(yōu)點是:分銷管理管控由各專業(yè)部門完成，無須其較營銷人員，而且責(zé)任按職能在管理管控者中清楚地劃分，不利之處在于:由于各司其職，銜接性工作可能會出現(xiàn)一些問題。另一種組織形式是設(shè)置一名專業(yè)的通路經(jīng)理職位。整個通路的相關(guān)計劃、協(xié)調(diào)、控制及與通路有關(guān)的活動都由其來負責(zé)。企業(yè)內(nèi)通路經(jīng)理的關(guān)系職位通路經(jīng)理的關(guān)系營銷副總裁向營銷副總裁匯報并協(xié)調(diào)與營銷管理管控人員的關(guān)系。銷售經(jīng)理保證在各通路間銷售時機的合理分配在分銷培訓(xùn)和銷售支持方面給予協(xié)助在合作廣告，促銷戰(zhàn)役和貿(mào)易折扣方面對通路成員進行有效的宣傳和教育廣告經(jīng)理在媒體預(yù)算、廣告補貼和主題一致等方面進行協(xié)調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理在各方面之間協(xié)調(diào)與通路有關(guān)的活動，保證產(chǎn)品流經(jīng)最有效和最高效的通路。營銷調(diào)研主任物流經(jīng)理與其它通路成員一起協(xié)調(diào)物流活動活動。對有關(guān)通路態(tài)度、沖態(tài)和消費者偏好方面的信息進行調(diào)研財務(wù)經(jīng)理努力消除重復(fù)性工作以降供銷成本通過搜集必要的財務(wù)數(shù)據(jù)來對通路進行控制和評價，并確定預(yù)算足以支持通路發(fā)展和維護法律顧部通過與法律部門的聯(lián)系以確保通路限制，獨家分銷，定價，雙重分銷和垂直一體化方面和合理性一z列出了通路經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)的關(guān)系。·此項組織模式的優(yōu)點是可以便用通路專家，在營銷人員中實現(xiàn)更好的協(xié)調(diào)，以及建立標準化的通路策略。其不利之處在于人員成本增加，職能經(jīng)理們之間的矛盾增加，以及合適的人選難覓。美國的一項有關(guān)通路組織的研究表明，14財?shù)拇笮椭圃焐唐髽I(yè)內(nèi)部設(shè)有專門的通路經(jīng)理。分銷活動的管理管控者是最復(fù)雜的，包括營銷經(jīng)理，營銷副總裁，銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。特許經(jīng)營者和批發(fā)商有可能比制造商擁有更多比例的通路經(jīng)理，例如，特許經(jīng)營者需大量人員來檢查被特許者的經(jīng)營情況，幫助他們管理管控業(yè)務(wù)，并對特許的修政確定標準。不論分銷活動的組織采取哪種方式，重要一點是在營銷策略中要對分銷從長期和短期都給予考慮，企業(yè)還需要將分銷管理管控與整體營銷策略的關(guān)系協(xié)調(diào)好。

三、附件三部門工作相關(guān)計劃通路速設(shè)相關(guān)計劃銷售相關(guān)計劃人員建設(shè)費用相關(guān)計劃制訂、審批相關(guān)計劃程序平臺總經(jīng)理制定平臺相關(guān)計劃（每月25平臺總經(jīng)理制定平臺相關(guān)計劃董事長顧問審批（每月28日）董事長顧問審批總經(jīng)理審閱（每月28日）總經(jīng)理審閱相關(guān)計劃下發(fā)平臺執(zhí)行（每月30相關(guān)計劃下發(fā)平臺執(zhí)行制訂相關(guān)計劃要點平臺工作相關(guān)計劃可分為兩部分：（1）招商相關(guān)計劃、（2）協(xié)銷相關(guān)計劃。2、招商工作相關(guān)計劃招商工作的基本性條件：A、投入產(chǎn)出實際比率應(yīng)達到1：5，為保證這一目標的實現(xiàn)相關(guān)計劃預(yù)計與目標回款額達到1：7。B、若投入產(chǎn)出小于1：5，則費用超出部分從平臺提成中扣減。招商工作相關(guān)計劃合適的內(nèi)容包括：A、信息使用情況及使用效果B、信息收集安排C、回款分析預(yù)計D、回款方式安排（會議）E、預(yù)計回款目標F、費用投入及投入產(chǎn)出比G、資料相關(guān)計劃3、協(xié)銷工作相關(guān)計劃協(xié)銷工作相關(guān)計劃合適的內(nèi)容應(yīng)包括A、經(jīng)銷合同合約中對經(jīng)銷商的承諾支持總結(jié)B、對協(xié)銷經(jīng)理進行評定、C、制訂出差人員相關(guān)計劃（協(xié)銷對象、協(xié)助開展活動日程安排、平臺排出人員協(xié)銷目標、協(xié)銷費用預(yù)算）4、每月相關(guān)計劃目標與實際達到目標相差正負不超過20%，若超過偏差20%部分則說明相關(guān)計劃制訂中存在問題，對本平臺工作分析、總結(jié)不夠且直接影響的資金及生產(chǎn)運作。5、招商工作相關(guān)計劃及協(xié)銷工作相關(guān)計劃，應(yīng)遵循相關(guān)規(guī)范和制度來制訂。招商相關(guān)計劃表樣1、本月已有經(jīng)銷商情況與相關(guān)計劃發(fā)展經(jīng)銷商SR情況相關(guān)項目區(qū)劃區(qū)域應(yīng)有經(jīng)銷商總量本月已發(fā)展經(jīng)銷商下月相關(guān)計劃經(jīng)銷商總量總簽約金額總量數(shù)量簽約金額本月履約金額累計履約金額總量數(shù)量簽約金額下月履約金額累計履約金額省級大型城市地級省獨立市縣級2、上媒工作相關(guān)計劃省份上媒時間媒體名稱上媒合適的方案上媒規(guī)格版面要求次數(shù)報價實價合計費用合同合約簽定時間劃款時間反饋量信息成本前次預(yù)計前次預(yù)計3、本月信息使用及效果預(yù)計序號統(tǒng)計分析信息類別信息使用量參會率參會人數(shù)簽約簽約率簽約份數(shù)簽約金額人均簽約金額履約份數(shù)履約金額履約率前期量現(xiàn)在量前次預(yù)計前次預(yù)計前次預(yù)計前次預(yù)計前次預(yù)計前次預(yù)計前次預(yù)計前次預(yù)計前次預(yù)計12345其他6合計4、會議工作相關(guān)計劃會議時間會議地點參會區(qū)域事項完成時間負責(zé)人1、發(fā)邀請函會議總指揮：2、申請差旅費會議人員：3、購票督會總監(jiān)：4、物資托運市場競爭動態(tài)：本月競爭對手企業(yè)會議：有沒有會議地點：同一賓館不同賓館會議區(qū)域：同一區(qū)域不同區(qū)域競爭對手廣告支持分析：最新動銷狀況：5、追會工作6、領(lǐng)章、收據(jù)7、會議效果總結(jié)8、追款工作9、到達時間10、返程時間5、會議回款預(yù)計會議內(nèi)回款參會人數(shù)簽約總份數(shù)簽約總?cè)藬?shù)平均簽約率簽約總額履約人數(shù)履經(jīng)金額前次履約率預(yù)計履約率履約總額截止本月預(yù)計回款本月總計回款6、投入產(chǎn)出比分析預(yù)計總支出預(yù)計總收入投入產(chǎn)出比上媒費用印刷費用資料費用郵寄費用交通費用托運費用場租費用住宿費用電話費用招待費用出差補助合計7、相關(guān)資料物品領(lǐng)用相關(guān)計劃物品名稱數(shù)量金額費用總計領(lǐng)取日期使用日期使用情況備注日常信息處理附件四管理管控制度一、管理管控方法□客戶資料建立辦法(一)本公司業(yè)務(wù)員須于第一次交易完成后，依"客戶資料卡"所列相關(guān)項目，調(diào)查后填寫之。(二)老客戶于新狀況發(fā)生時，須立即增補修訂。(三)各分公司主管應(yīng)協(xié)助和監(jiān)督業(yè)務(wù)員做好"客戶資料卡"的建立工作。(四)總公司將不定期抽查，列入考核?！?業(yè)務(wù)員拜訪日才良表"填寫辦法(一)分公司經(jīng)理及干部必須嚴格督促每一位業(yè)務(wù)員逐日填寫"業(yè)務(wù)員拜訪日報表"。(二)各分公司須將全體員工的拜訪日報表每周傳真一次回總公司:(三)營業(yè)部經(jīng)理和總經(jīng)理批閱后，轉(zhuǎn)送有關(guān)部門處理相關(guān)事宜?！酢爸鞴馨菰L日報表“填寫辦法(一)“主管拜訪日報表"適用對象與狀況:1·營業(yè)部經(jīng)理陪同分公司人員拜訪客戶。2·分公司經(jīng)理、干部陪同業(yè)務(wù)員拜訪客戶。3·分公司經(jīng)理、干部單獨拜訪客戶。(二)營業(yè)部經(jīng)理、分公司經(jīng)理、干部陪同業(yè)務(wù)員拜訪-時，須于"主管拜訪日報表"注明業(yè)務(wù)員姓名。同時業(yè)務(wù)員亦須于"業(yè)務(wù)員拜訪日報表"注明何人陪同拜訪(三)營業(yè)部經(jīng)理須于結(jié)束出差返回總公司后，將"主管拜訪日報表"呈總經(jīng)理批閱。(四)各分公司的"主管拜訪日報表"每周傳真一次回總公司。其時間同"業(yè)務(wù)員拜訪日報表"。(五)營業(yè)部經(jīng)理和總經(jīng)理批閱后，轉(zhuǎn)送有關(guān)部門處理相關(guān)事宜?！蹁N售目標(一)每月第1-5天應(yīng)達成當(dāng)月銷售目標的25%。(二)每月第6-10天應(yīng)達成當(dāng)月銷售目標的20%。(三)每月第11-15天應(yīng)達成當(dāng)月銷售目標的15%。(四)每月第16-20天應(yīng)達成當(dāng)月銷售目標的15%。(五)每月第21-25天應(yīng)達成當(dāng)月銷售目標的15%。(六)每月第26-30天應(yīng)達成當(dāng)月銷售目標的10%。售價的核決權(quán)限表門職稱業(yè)務(wù)員主任副經(jīng)理總經(jīng)理核決權(quán)限95%（含）以上90%（含）以上85%（含）以上85%（含）以下(一)若銷售價格低于公司規(guī)定的售價，業(yè)務(wù)員須事先填寫"價格核定表一式三聯(lián)經(jīng)分公司副經(jīng)理核簽后，第一聯(lián)送會計存，第二聯(lián)送分公司副經(jīng)理存，第三聯(lián)業(yè)務(wù)員存。(二)若因故無法事先呈報"價格核定表"，可在交易前以電話向分公司經(jīng)理報告，事后補辦手續(xù)?！踟浛罨厥辙k法(一)各分公司出貨給建材行的貨款須于出貨次月1日起至扔日止全部收回。(二)票期規(guī)定:出貨次月1日起算三個月。(三)凡票期開立出貨次月1日起算七日內(nèi)者扣貨款5%。(四)各分公司須于每月25日將該分公司全部貨款繳回總公司?！踉絽^(qū)銷售管制辦法(一)營業(yè)人員須查明使用地點，若使用地點非本分公司的轄區(qū)，應(yīng)婉轉(zhuǎn)建議客戶向使用地點所在分公司采購。(二)萬一無法避免越區(qū)時，作業(yè)方式如下:1·出貨的分公司應(yīng)先填寫"越區(qū)銷售管制表"，將使用地點、工程名稱、品名，、數(shù)量、單價、交期、使用者等資料填寫完整，傳真給使用地點所屬分公司經(jīng)理簽名同意后，再由使用地點所屬分公司傳真一份回總公司作為交貨憑證;另傳真一份給出貨的分公司存檔。2·"代銷傭金"分配:使用地點所屬分公司占1/3，出貨的分公司占2/3。3·由出貨的分公司負責(zé)收款及全部風(fēng)險。若發(fā)生呆滯時則使出貨地點所屬分公司無"代銷傭金"。(三)若末按上列規(guī)定而擅自越區(qū)銷售被查獲時，其業(yè)績與"代銷傭金"均劃歸使用地點所屬分公司;且風(fēng)險由出貨的分公司負擔(dān)。□營業(yè)主管陪同業(yè)務(wù)員拜訪客戶辦法為提高營業(yè)部績效，特訂定主任陪同業(yè)務(wù)員拜訪客戶辦法。(一)自即日起，主任每月須陪同各業(yè)務(wù)員拜訪客戶加天。(二)主任陪同業(yè)務(wù)員拜訪客戶的目的共有下列10項:1·示范推銷技術(shù)。z·收逾期催收款。3·業(yè)務(wù)員開拓新客戶，已做好前半段鋪路工作，主任前往促成交易。4·協(xié)助業(yè)務(wù)員解決業(yè)務(wù)上的困難點。5·處理客戶抱怨。6·與客戶培養(yǎng)感情。7·探詢客戶對本公司印象。8·探詢客戶對本公司業(yè)務(wù)員印象。9·收集:被客戶質(zhì)問的題目，增列人"標準推銷術(shù)"。10·協(xié)助業(yè)務(wù)員銷售新產(chǎn)品?！鯛I業(yè)主管輔導(dǎo)業(yè)務(wù)員成績追蹤表(一)單獨拜訪大客戶，推銷本公司產(chǎn)品。客戶推銷的產(chǎn)品及數(shù)量(二)單獨拜訪客戶，收逾期催收款?？蛻裘骷?三)單獨拜訪大客戶，與客戶培養(yǎng)感情(兼賣貨)?？蛻舻刂?四)單獨拜訪客戶，向客戶打聽業(yè)務(wù)員最近何時來、幾點來，以知是否太早回家，太晚出門。(五)單獨替業(yè)務(wù)員開拓新鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商?？蛻舻刂?六)陪同業(yè)務(wù)員拜訪轄區(qū)客戶(三個月一次)。(七)業(yè)務(wù)員擬開拓新客戶成為本公司鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商，營業(yè)干部前往鑒定。(八)協(xié)助業(yè)務(wù)員推銷新產(chǎn)品。(九)協(xié)助業(yè)務(wù)員招攬促銷活動。(十)收集被鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商質(zhì)問的題目，增列入"標準推銷術(shù)"。(十一)與業(yè)務(wù)員開會指導(dǎo)下列事項:1·本月迄今甲類產(chǎn)品銷售種類太少?2·本月迄今忽略哪兒神產(chǎn)品?3·本月迄今業(yè)績太差。4·本月迄今各產(chǎn)品訂貨件數(shù)太少，可見無大量貨。5·以A·B·C·分析與業(yè)務(wù)員談客戶數(shù)量不足，A級客戶太少?6·單獨拜訪大客戶推銷本公司產(chǎn)品后向業(yè)務(wù)員質(zhì)問?7·單獨拜訪，收逾期催收款后向業(yè)務(wù)員詢問?8·扮演各種不佳角色。(十二)其他?！鯛I銷營業(yè)所查核辦法(一)業(yè)績進度。并由營業(yè)所主管報告本月業(yè)績展望。(二)巡回路線表。(三)業(yè)務(wù)員拜訪日報表。(四)客戶資料卡。(五)庫存管理管控。(六)由營業(yè)所主管報告競爭廠牌動態(tài)。(七)檔案管理管控。(八)會議記錄。(九)總公司最近制定的政策執(zhí)行結(jié)果。(十)傳達總公司的重要新政策。(十一)查看該營業(yè)所全體人員的情緒、士氣、工作效率。(十二)由營業(yè)所全體人員提出一切問題點。行銷部門主管能當(dāng)場解答就解答，否則就帶回總公司研究?！醯貐^(qū)總經(jīng)銷輔導(dǎo)辦法(一)公司建立各地區(qū)總經(jīng)銷的人級客戶資料。公司營業(yè)和企劃主管定期拜訪A級客戶，了解并掌握其動向。(二)公司訂定地區(qū)總經(jīng)銷管理管控辦法。(三)公司代招考、訓(xùn)練地區(qū)總經(jīng)銷的業(yè)務(wù)員。(四)公司定期訓(xùn)練各地區(qū)總經(jīng)銷(經(jīng)營者)。(五)公司與各地區(qū)總經(jīng)銷區(qū)共同舉辦"該地區(qū)客戶聯(lián)誼會"。(六)公司編印各地區(qū)總經(jīng)銷對其客戶的"標準推銷術(shù)"。(七)針對達成率太差地區(qū)總經(jīng)銷，做"專案研究"，找出病因，對癥下藥。(八)公司協(xié)助各地區(qū)總經(jīng)銷研擬針對其客戶的促銷辦法。(九)公司輔導(dǎo)地區(qū)總經(jīng)銷人事制度，訂定合理工資辦法，降低流動率。(十)公司成立專線:接受各地區(qū)總經(jīng)銷及其重要客戶的咨詢，解答各類經(jīng)營問題。(例如:會計、所得稅申報。)(十一)公司各級主管定期視察各地區(qū)總經(jīng)銷。□店面接待客人的方法(一)對待客人，不可因客人的身份、服裝等而有不同態(tài)度;應(yīng)以和藹、機敏的態(tài)度來對待。(二)當(dāng)客人迸店時，應(yīng)立刻與其打招呼。打招呼可用點頭示意，亦可用簡單的"您好"歡迎光臨"等寒喧用語。(三)要盡可能記住客人的特征、個性，尤其是耐性不佳、不易應(yīng)付的客人特別要用心對待，設(shè)法與之談成交易。(四)即使客人進店時默不作聲，亦應(yīng)積極趨前問候"需要些什么?""要不要拿什么給您看？“等等。(五)在拿商品給商人時，須留心處理步驟，如步驟有誤，應(yīng)立即說"非常抱歉"等。但是，如果因為工作關(guān)系使某些客人被怠慢，應(yīng)向其打聲招呼:"很抱歉，請您稍候"，事后還要再次表示歉意。(六)服務(wù)臺處的服務(wù)負責(zé)人員應(yīng)該盡量多幾人，不要使人覺得店面空無一人。(七)對于有特別交易往來的客人應(yīng)注意不可怠慢，但是也不可以特別禮遇動作，讓其他客人覺得差別待遇。(八)對于客人的姓名、住址、長相應(yīng)盡快熟記，至少長相應(yīng)盡早記住。如果客人已多次來店而店員仍不認識，將會令客人感到失望。只來店二三次卻能以10年交易的態(tài)度對待對方，是經(jīng)營成功的秘訣。(九)在接待客人的途中有必須起身接電話或辦理其他重要事，須以眼神向客人示意，并示歉意。(十)如果客人詢問起制造廠商或其他代理店的位置，或郵局、銀行所在等等其他無直接交易關(guān)系的問題，店員不可表示不悅，應(yīng)親切告知，但如果自己也不甚清楚，也不可敷衍了事，應(yīng)請教其他人員。遇到自己能力范圍外，無法幫忙的事也應(yīng)慎重地拒絕。(十一)如客人無特別事由，不可任其迸人柜臺內(nèi)部。為防患各種意外，必須留心這一點。(十二)在店面中，不可有部分店員聚集親呢閑聊，亦不可對部分的二、三人有特別待遇等舉動。對客人，要留心對待，不可使對方覺得難堪，例如，不可大聲喊叫:"付款請到那邊去"等等。在事務(wù)繁忙時如遇有疇叨之客，應(yīng)有要領(lǐng)地中止彼此的對話。(十三)當(dāng)客人離店時，應(yīng)向他打招呼，尤其當(dāng)他通過身邊時，應(yīng)向他說"再見"、"非常謝謝"、"讓您久候了"等等。即使不是自己接待的客人，當(dāng)客人靠近時，在旁的服務(wù)人員也應(yīng)以上列方式接待。(十四)在賣場上要使用公司規(guī)定暗語(表示商品價格、等級的特別用語)，目的是為了顧全客人的諱忌及保守店內(nèi)的秘密?！趼玫曜⒁庖c(一)在店面中，店員同事彼此之間須切記不可閑聊、談笑或交頭接耳。尤其切記不可談?wù)撍绞禄蚺u顧客等等。(二)即使有重要事務(wù)待辦，亦不可全部離崗。用餐、上洗手間及辦外務(wù)應(yīng)盡量利用店里較不忙時，彼此輪流。要離開自己的崗位時，應(yīng)向其他人員交待清楚后再離去。(三)在工作上，有時候有的人會很忙，有的人卻很閑，這時，閑著的人應(yīng)盡量設(shè)法去幫助忙不過來的人。(四)對于客人的店名、所在、所購買的商品種類及對方是店主或店員(是什么地位的店員)等應(yīng)特別留心注意，在將物品交給對方時，應(yīng)適時推薦合于該店的商品。(五)不太忙的人員或注意到賣場、店面有不清潔者，應(yīng)隨手將之打掃干凈，不要讓紙屑、灰塵到處堆積。(六)要隨時留意桌上保持清潔，室內(nèi)清潔及電燈的開關(guān)等等事項，不可讓室內(nèi)有塵埃，地板臟污，另外器具及備品也必須隨時留心整理。(七)在客人有緊急事件，同時也不妨礙店里的業(yè)務(wù)的情況下，可將電話借給客人使用，這時仍不要忘記以親切的態(tài)度來接待。(八)如客人委托保管攜帶物品，除了危險物品及價格昂貴的貴重物品之外，應(yīng)樂意地接受。另外，客人委托留言時，可將其合適的內(nèi)容寫在留言板上或?qū)懺诒銞l紙上，屆時傳達給該當(dāng)事者。如對方?jīng)]來或本人沒來取回寄放的東西，公司應(yīng)該打電話通知、提醒對方或等他下次來店時交還該物品。(九)客方停放在店前的自行車、轎車上如放有物品，服務(wù)人員應(yīng)在人多時幫忙留心看守，或督促客人留心，以免遭竊、遺失或拿錯?！醭鍪旧唐返奶幚矸椒?一)店頭販賣時，出示商品動作須迅速、正確，這是促迸銷售最重要的地方，務(wù)必謹記。(二)對于商品的陳列位置，有無庫存，應(yīng)盡快設(shè)法牢記。為使自己牢記，應(yīng)盡量利用空閑時間巡視貨架，經(jīng)常記得補充物品及整理貨物架。(三)商品陳列負責(zé)部門每天早上至少要巡視一次店內(nèi)所有的陳列架。(四)如收到顧客的提貨單時，應(yīng)迅速辨認物品是否為庫存品，如為庫存品應(yīng)茸即自貨架上取下，交給客人。如果發(fā)現(xiàn)取貨人與往日不同，應(yīng)與對方客戶單位照會一下，并通知主管。(五)如果客人為代理商，應(yīng)請其出示對方的簽帳卡后再將物品交給他。如發(fā)現(xiàn)有任何可疑之處，立即找主管商量處理。(六)如果對方所要的物品目前沒有庫存，商品負貢單位應(yīng)直接告知客人此事，請對方到訂貨受理負責(zé)人的地方去填寫訂貨單，或者請進貨廠商立即送貨過來等等，這時應(yīng)該跟客人說明:%目前此物品己無庫存，我們立即請廠商送來，屆時我們會為您送去"，"如果您不急，我們光幫您叫貨過來，改天取貨"或"迸貨的廠商是xx，因為送貨需要花些時間，在x日x時之前，物品將可送到"等等，讓客人心里有個底。(七)如果客人急著要該物品，可建議他:"如果你急著要的話，可否請您直接到進貨廠商去取貨"。如果客人同意，請他前往取貨。(八)簽帳卡與銀行存折具有相同意義，處理時應(yīng)慎重。如發(fā)現(xiàn)客人有可疑之處，應(yīng)立刻向主管報告，采取適當(dāng)?shù)膶Σ摺?九)平日對于報紙及商業(yè)界新聞的商品廣告要仔細研究，或者平常要留心現(xiàn)有產(chǎn)品，盡可能記住商品的制造處及價格，這樣如果遇到不明確的訂貨，才能迅速、確實地予以更正。(十)如果取貨的種類及數(shù)量很少，可以集中二三個客人的提貨單一起取貨，或者當(dāng)商品為同一制造商的同一物品時，也可集中二三張?zhí)嶝泦我黄鹑∝?，這樣將有助于提高取貨的效率。(十一)從陳列架上取出的物品一定要逐一插大客人的提貨單，然后立即交給單據(jù)負責(zé)人員。(十二)對于簽帳的顧客，除了平日信用良好的客人之外，凡付款、購物情況有可疑之處者，應(yīng)向主任報告，以斟酌交貨合適的內(nèi)容或數(shù)量。如果主管亦認同讀客人在信用上不保險，必須再與總務(wù)部協(xié)議，以決定交易的對策及處理態(tài)度?！跎唐返年惲修k法(一)代理店必須確實掌握銷路好的商品，并盡量備齊多種品種，以迅速回應(yīng)顧客的要求與滿足其需要。(二)取貨人員的取貨效率完全決定在商品陳列的好壞，即陳列的位置、分類及整理是否做得徹底、周全。(三)出貨量最多的物品應(yīng)該陳列在比較容易拿得到的地方，量少者依序遠放。另外，取貨最多的種類應(yīng)盡量集中在同一處。(四)同類商品固定陳列在架上的固定部分，這樣不但能夠提高取貨的效率，如有新開業(yè)者或零售店問及暢銷商品的種類時，可以讓他們參觀諒貨架，即可一目了然。(五)空閑時應(yīng)經(jīng)常巡視陳列架，隨手整理，這樣可方便后來的取貨。例如，商品顛倒擺放者，都應(yīng)隨手加以整理。(六)服裝儀容要經(jīng)常保持清潔，以免弄臟物品，手臟時要隨時以肥皂清洗(每天至少清洗二三回)。(七)取放商品時須謹慎，留心不要使其掉落地面，沾到水或放在火爐旁邊，放在不干凈的地面上。另外，還要避免放在陽光直射的地方?！鯁螕?jù)處理辦法(一)在填寫交貨單時，須先將物品依照客戶別區(qū)分，一一對照商品與訂貨單是否符合?住址、品名、價格、數(shù)量等等是否無誤?切記不要漏填，如有漏填，只要對照傳票合適的內(nèi)容與現(xiàn)物的數(shù)量，立刻可以察覺。另外，顧客的簽帳卡上一定要記住填入單據(jù)號碼。(二)單據(jù)乃一切計算的根據(jù)，所以要謹慎保管。(三)客戶住址原則上須依照簽帳卡及單據(jù)上的資料填寫，如果遇有住址不明確、未登記或同音錯別字、而且對客人容貌不熟者，應(yīng)問明商品負貢人或主任、或客人本身后再寫，以求謹慎無誤。(四)單據(jù)上的文字應(yīng)盡量以楷書或行書填寫，字體除了要力求端正之外，對于容易搞錯的數(shù)字應(yīng)特別注意(例如:7與9、6與4、3與5、2等等)，另外，位數(shù)也要留心不可弄錯。(五)在將單據(jù)遞交給客人時，應(yīng)迅速對照物品與單據(jù)記載合適的內(nèi)容，同時不要忘了跟客人說:"xx先生(小姐)，讓您久候了"、"非常謝謝"等等寒喧話。(六)將單據(jù)交給客人時，須立刻(幾乎是同步)請客人在填單據(jù)號碼。如果對方是代理人，則請其簽上"xx代理x，"。最后再將這些填大合適的內(nèi)容與傳票做一最后的對照。(七)單據(jù)負貢與取貨負貢應(yīng)由固定人員專任，負貢聯(lián)絡(luò)事宜。這樣對客戶的交貨不但能公平、正確，還能提高各人的效率。當(dāng)然，單據(jù)方面的工作份量不一，工作量較少的人理當(dāng)有意義幫忙。(八)賣場中的商品，如己做好交貨單據(jù)，除有特殊公務(wù)之外，沒有主任及科長的認可，不得攜帶到店外或其他部門?！跎唐费a充辦法(一)陳列架上陳列的商品應(yīng)該經(jīng)常補充，補充時應(yīng)注意不可有遺漏，這些都是店頭販賣的重要工作。(二)負責(zé)補充商品的人員，每天應(yīng)該找合適的時間，查巡陳列貨架上的數(shù)量，并與庫存目錄表、貨品補充卡做一對照，查清訂貨種類及數(shù)量后做成單據(jù)，交給訂貨受理部門。以上例行工作應(yīng)隨時進行，以確保貨量的齊全、充足，即使是店務(wù)繁忙之際，也一定要利用傍晚的時段做好上述工作。但，如果定貨數(shù)量超出目錄規(guī)定數(shù)量時，必須取得主任的認可始得迸大一了解。(三)負責(zé)人員對于庫存目錄上的商品的更新、訂正與廢除都應(yīng)與主管協(xié)議，并隨時注意訂正各項商品的庫存量。(四)對于以往即無庫存但銷路很好的商品、應(yīng)迅速向主任報告@設(shè)法進貨經(jīng)銷。(五)負責(zé)補充商品的人員應(yīng)經(jīng)常閱覽庫存目錄表，將合適的內(nèi)容牢記。為了幫助記憶，可在工作不忙的時候，將陳列貨架上的商品與庫存日錄表做一對照，排列使其順序一致。(六)顧客在訂購無法退貨的補充商品時，店員應(yīng)向顧客說明這個規(guī)定，讓顧客做完考慮后再決定是否定貨。(七)訂貨申請的手續(xù)一定要讓主管經(jīng)手，或取得其認可后再進行。負責(zé)人員絕不可以獨斷專行。(八)經(jīng)銷商品除非有特別指示，否則應(yīng)依照下列標準來補充。(A級)特別暢銷者(B級)銷路尚佳者(C級)不甚暢銷者，但是必須停止經(jīng)銷或有必要退貨的種類，以下列名稱來處理，應(yīng)將之明示于各必要場所:(5級)須中止經(jīng)銷者(R級)須退貨者(九)銷售人員應(yīng)隨時巡視商品陳列架，設(shè)法發(fā)覺滯銷的產(chǎn)品，當(dāng)發(fā)現(xiàn)S級及R級商品時，應(yīng)與主管協(xié)議，迅速處理退貨事宜及訂正目錄、準備更換其他商品等。(十)如發(fā)現(xiàn)商品有變色、污損、破損等現(xiàn)象，應(yīng)迅速將該商品換掉。至于有必要退貨或更換產(chǎn)品者，也應(yīng)迅速辦理處理手續(xù)。標準客戶開發(fā)步驟編號步驟顧客名稱123456自我介紹打聽信息提示來意當(dāng)場演示預(yù)估達成率預(yù)約開發(fā)對象判定方法公司名稱住址注意事項1成長率ABCDE2信用率ABC3總利潤率ABC4綜合判定點5順序評核位判定者客戶信用度掌握表公司名稱評價要素評價基準評分基準特別事項經(jīng)營者的事業(yè)心eq\o\ac(○,1)積極的eq\o\ac(○,2)普通eq\o\ac(○,3)消極的1052經(jīng)營者的策劃能力eq\o\ac(○,1)策劃能力極佳eq\o\ac(○,2)普通eq\o\ac(○,3)疑問1052經(jīng)營者的事業(yè)專職程度eq\o\ac(○,1)高等eq\o\ac(○,2)普通eq\o\ac(○,3)低等1052經(jīng)營者的健康狀況eq\o\ac(○,1)極好eq\o\ac(○,2)普通eq\o\ac(○,3)病弱1052接班人eq\o\a