日本的管理藝術(shù)-企業(yè)文化

（TheArtofJapaneseMa帕斯卡在《哈佛商業(yè)評論》上所發(fā)表的文章《禪與管理藝術(shù)》（ZenandtheArtof企業(yè)文化概念最早出現(xiàn)于美國，是美國的一些管理學(xué)家總結(jié)日本管理經(jīng)驗之后提出來地工作，并且經(jīng)得住時間的考驗。本書作者提出了“7－S”模式的這樣一種思想。這種模東西方管理體制有著很大的區(qū)別：西方是依靠組織機構(gòu)和正規(guī)制度來對付內(nèi)外部的挑名字，而是引進了“National”的商標，并且通過廣告大力宣傳；他沒有通過自營廠家組成在松下看來，30年代推動他進行組織革新的因素有四個：第一，他希望建立經(jīng)理能自隨著松下公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，他有選擇地增加和減少公司一級的執(zhí)行情況的會議制度?？偛堪迅鞣植可侠U的60％利潤中的一部分存在所謂的“松下銀行”訖。如果一個分部必須向總部借款，要支付很高的利率（比最低利率高2。如果分部經(jīng)經(jīng)營數(shù)據(jù)報送主管財務(wù)的執(zhí)行副總裁，并附上同6個月業(yè)務(wù)計劃有出入的每一項變化的說傭制為公司輸送了一支經(jīng)過二三十年工作的考查和經(jīng)驗的經(jīng)理人員骨干隊伍——一支能使負盛名。20多年間，他的確把國際電話電報公司改造成那種能實現(xiàn)某模國際電話電報公司大一些。之所以選擇這兩家公司進行對比，是因為松下幸之助和哈羅吉寧的個人風(fēng)格和管理體制交織在一起，不可避免地產(chǎn)生了基層和職能部門之間的緊獎金制度。他承認，那是一個很重要的刺激因素。你若擔(dān)任高級職務(wù)，獎金占你工資的30在國際電話電報公司基層和職能部門之間的緊張關(guān)系既是揭露問題的動力，又是無謂大型組織機構(gòu)最難解決的問題之一是管理部門領(lǐng)導(dǎo)的更替。松下公司似乎有一個宏偉松下公司與國際電話電報公司的明顯不同并不在于這兩個組織之間的整體戰(zhàn)略，因為為了更好地理解松下公司和國際電話電報公司，我們一直使用七個要素，現(xiàn)在把這些戰(zhàn)略指一家公司的行動計劃，公司據(jù)以在一定時期對其稀有資源進行分配，以便使公些制度比較非正式——如會議。另外四個因素是我們所說的“軟”S。人員（staff）指的不重要思想的內(nèi)容以及組織內(nèi)人們共同遵循的準則）指一個組織及其成員為之獻身的中心目最為重要的是美國的文化阻礙了我們像日本人那樣很1.人們狀況的特性，尤其是人的那些不明確、不肯定、不完善的狀況，這是經(jīng)理們必2.人的特性，特別是公司內(nèi)作為客體（即可交換的生產(chǎn)單元的人）和作為主體（即獨4.領(lǐng)導(dǎo)的特性，特別是那些鼓勵其他人把公司的目標當作自己的目標的才干和行為方5.重要的思想內(nèi)容或精神內(nèi)容的特性，特別是那些在公司內(nèi)指導(dǎo)行為的信念，這些信美國的管理方式以果斷和務(wù)實為特點?！翱陀^存在的”情況含有不明確（指某可以肯定，大多數(shù)管理措施從含糊其辭中得不到好處。在管理方面的許多情況下，明不直截了當在管理中有幾項重要的應(yīng)用。首先它在信息交流——口頭的和書面的——如我們在松下公司所看到的，管理階層思想交流不總是委婉的。有時候這種交在組織生活中，與含糊其辭同時盛行的另一個領(lǐng)域是獎勵制度，組織所說的往往與它我們的立論是這樣的：許多重要的組織信息交流——關(guān)于反饋，確立目標，評價表現(xiàn)經(jīng)常有意地留下不明確的地方。從這一切引出的教益，不是籠罩這些事情的含糊是“錯誤”我們傾向于不希望含糊其辭，有時我們甚至不必要地加強這種傾向，這對于決策的信東方的管理學(xué)問使得它的經(jīng)理們很敏感，他們提防出現(xiàn)控制的錯覺，并且對任何時候使用各種形式的不明確表態(tài)需要才能。我們討論弄清楚了組織生活中的一些不明確現(xiàn)在組織內(nèi)影響行政主管共事的諸因素中，突出的有三個。第一是專門化工作。某一特我們在松下電器公司和國際電話電報公司看到的許多事情都與他們處理這三個要素的在日本和美國的組織中，文化以日常思想交流的方式表明它的無形存在。它的影響大對于相互依賴和相互承擔(dān)義務(wù)的不同看法極大地影響著現(xiàn)代的組織生活。正如已經(jīng)注意這一章中探討了美國人害怕依賴以及獨立的神話使組織功能不能有效發(fā)揮的一些方美國的文化坐標過分強調(diào)脫離集體、自給自足和個體給管理帶來了很大的混亂。這一接著我們考察一位美國經(jīng)理，他很大程度避開了我們一般管理觀念的缺陷。聯(lián)合航空接削弱他對其他人影響的任何方式行動。這種觀點與我們對松下公司研究中揭示的態(tài)度相卡爾森決定切除正在絞死公司的繁雜拖拉的公事程序。他要向這個組織灌輸積極性，以人為中心卡爾森的管理方法最首要的一點是以人為中心?？柹诼?lián)合航空公司分權(quán)化分權(quán)是卡爾森管理方法的第三個重要組成部分。他曾目睹分權(quán)在西方國際飯基層接觸在不拘形式的面對面會議上和下屬磋商是卡爾森管理風(fēng)格的另一重要組前對它們進行試探的手段。這是卡爾森作風(fēng)的第四原追求信息像吉寧和松下一樣，卡爾森渴望信息。他也有對情況的辨別力，因而他能的計劃管理系統(tǒng)提供了一個可靠的報告渠道。不一致的情況被記下來并引起管理部門的注對高級行政主管的支持卡爾森管理方法的第七個因素涉及到他與高級行政主管的關(guān)集體磋商卡爾森管理系統(tǒng)的最后一個特點是強調(diào)委員會工作和意見一致。聯(lián)合航空“風(fēng)格”經(jīng)常被認為是表面現(xiàn)象，與實質(zhì)或內(nèi)容相比，它的價值似乎是微不足道的。它行政總負責(zé)人的風(fēng)格和它對其他人的影響，同公司的戰(zhàn)這里強調(diào)的是公司的產(chǎn)品和為人們服務(wù)的價值，強調(diào)那些對維持這種價值具有重要意關(guān)心各類生產(chǎn)人員的需要，從更大的范圍把每個雇員看作是受尊重的人——即人力資明確地尊重周圍較大的社會群體的準則、期望和合法要求，如對競爭和能人統(tǒng)治的信前面我們列出了六種崇高目標。其中特別有意義的一種是以公司與其雇員的關(guān)系為中雇傭除涉及勞動與資本交換的契約外，還涉及心理契約。而在許多西方組織中這種心一個組織的崇高目標部分地從領(lǐng)導(dǎo)中產(chǎn)生，領(lǐng)導(dǎo)通過明確闡明和執(zhí)著地追求逐漸灌輸制度以外的那些手段，以及我們把所有七個方面綜我們問題的實際解決辦法多半不是在日本找到的，而恰恰是在美國國內(nèi)，