招商部商業(yè)計劃

1招商

部門2014年戰(zhàn)略回顧及2015年行動方案

-招商部-

2014年10月目錄2一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析1.1部門業(yè)績達成及KPI表現(xiàn)1.2戰(zhàn)略執(zhí)行回顧1.3競爭對手對標1.4SWOT分析及應對策略二、2015年部門重點工作規(guī)劃三、2015年行動方案四、風險分析及控制一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析1.1部門業(yè)績達成及KPI表現(xiàn)項目2014年收益2014年預算差異額達成率租金銷售額毛利額單元：千元合計預算實際達成率招商收益銷售額平均毛利率為7.3%由于保工店在9月份完成開業(yè)，所以以下選取2014年9月份數(shù)據(jù)，作為指標分析基礎數(shù)值聯(lián)營商戶已撤出多家，彌補了部分聯(lián)營銷售，提升達成率7-9月份為托底預算完成情況，除個別商戶提前撤場外，基本與原預估數(shù)值相近毛利銷售額銷售件數(shù)銷售單價毛利率一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析1.1部門業(yè)績達成及KPI表現(xiàn)月租金平均坪效已出租面積惡意欠租金額：萬元法律糾紛金額：

萬元系統(tǒng)調賬金額：

萬元項目2014年9月目標值2014年9月達成率2013年9月同比備注租賃可出租面積已出租面積空鋪率月租金平均坪效聯(lián)營毛利額聯(lián)營銷售毛利率銷售件數(shù)商品單價單元：千元因對顧客訴求把握不準確，經(jīng)營定位不符合周邊消費群體，導致商戶因經(jīng)營效果差陸續(xù)撤場欠租、糾紛由于缺乏管理機制和標準，導致租金收益收到影響，盈利無法回收，系統(tǒng)計提沒有監(jiān)管和相應的反饋機制，產(chǎn)生過多手工調賬；聯(lián)營商戶的毛利率基本穩(wěn)定，聯(lián)營商戶多為折扣店，商品單價相對較低，以銷量取勝，但目前售賣的頻率逐漸變小，商戶撤場，造成銷售額減少由于區(qū)域規(guī)劃不合理，顧客動線設計繁瑣，可達性低，不能共享賣場客流，造成大量空鋪，收益損失嚴重合同及終止協(xié)議的上報及管理的不及時，缺乏標準管控，人員作業(yè)標準不清，造成部分租金計提延緩或空計，影響預算達成數(shù)據(jù)一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析業(yè)績及KPI表現(xiàn)小結1.1部門業(yè)績達成及KPI表現(xiàn)目錄6一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析1.1部門業(yè)績達成及KPI表現(xiàn)1.2戰(zhàn)略執(zhí)行回顧1.3競爭對手對標1.4SWOT分析及應對策略二、2015年部門重點工作規(guī)劃三、2015年行動方案四、風險分析及控制一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析顧客洞察經(jīng)營能力提升資源效率提升組織變革1.2戰(zhàn)略執(zhí)行回顧服務標準品牌度招商總商戶數(shù)個體商戶總數(shù)占比目前招商區(qū)無品牌度的個體商戶占比過高，個體商戶占比均超過80%、不但在店面形象和品牌度上不能滿足顧客需求，且銷售商品的價格和質量無保證購物環(huán)境人員服務巡店過程中發(fā)現(xiàn)，招商客訴無處理流程和標準，營業(yè)員空崗、聊天、吃東西與顧客吵架等違反服務標準的現(xiàn)象較多對門店商戶裝修的管理標準不到位，多家門店商戶裝修破舊，且各門店的標準不統(tǒng)一，個別門店裝修標準無門楣設計六緯店商戶無門楣招商商鋪的有效客流基本在9:30——21:00之間一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析顧客洞察經(jīng)營能力提升資源效率提升組織變革1.2戰(zhàn)略執(zhí)行回顧招商組合建筑大學項目招商業(yè)態(tài)組合規(guī)劃面積占比業(yè)態(tài)模型招商實用面積㎡體驗娛樂餐飲零售1000-300035%10%20%35%建筑大學項目招商實用面積㎡品類體驗娛樂餐飲零售2200面積7030939476占比33%044%22%差異-2%10%24%-13%專柜數(shù)量：34個專柜總面積：2200m2平均坪效：3元項目體驗娛樂餐飲零售商戶數(shù)13011101、因業(yè)主方規(guī)劃20000平米“朵朵童”項目。暫無“兒童樂園”規(guī)劃。2、根據(jù)市調報告周邊多為校區(qū)且缺少餐飲項目。業(yè)主方規(guī)劃出5家主題餐飲外門市。3、周邊消費群體為周邊大學生，由于電商的原因，減少部分零售品牌。根據(jù)總部招商組合模型進行品類選擇，目前由于項目延后，未完成樣板店落地經(jīng)營定位滂江店聯(lián)營商戶銷售對比項目2012年10月2013年9月2014年9月鋪位數(shù)（個）464433聯(lián)營面積（M2）421940483270銷售額（千元）9699671660毛利額（千元）6836970平均毛利率7.0%10.3%10.6%平均坪效（元/天/M2）5.30.60.71、滂江店2012年9月底以女性消費的主題百貨形式完成二次開業(yè)2、自2012年起聯(lián)營商戶銷售急速下降，至2014年9月已出現(xiàn)大量撤場滂江店的銷售下降，說明在定位時所選定的百貨商戶在改項目商圈并無針對性消費者，由于接近中街商圈，但并未與中街形成連帶關系，反而受到中街的極大沖擊，且周邊餐飲環(huán)境無法與龍之夢相比，更減少了帶動客流的機會，導致該項目改造失敗，租金損失嚴重單元：千元一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析顧客洞察經(jīng)營能力提升資源效率提升組織變革1.2戰(zhàn)略執(zhí)行回顧品牌規(guī)劃品牌儲備資源評級量化標準分類投資對象店面形象營業(yè)面積可合作方式目標客群選址要求拓展城市A級公司性質、集團產(chǎn)業(yè)形象店的標準有標準面積需求及樣板店租賃、聯(lián)營、聯(lián)盟合作高端，單筆消費基本在800元以上商業(yè)綜合體、主要商圈，連鎖百貨店一、二線城市，個別三線城市B級公司性質、代理商、加盟商符合該品牌設計的標準有標準面積需求及統(tǒng)一裝修風格展示租賃、聯(lián)盟合作中端，單筆消費基本在200-800元連鎖百貨店、大型商超、社區(qū)門市、主干道一、二線、三線城市C級加盟商、個人無固定要求無固定要求租賃一般200元以下沒有準確的要求不限有品牌及經(jīng)營能力保障有品牌保證，開店受區(qū)域局限有品牌，經(jīng)營權不穩(wěn)定無品牌及經(jīng)營能力保證公司直營品牌代理品牌加盟個體經(jīng)營商戶優(yōu)選原則商戶優(yōu)選原則1、以商戶的經(jīng)營模式高低做權衡，經(jīng)營模式高為優(yōu)選，如省級代理高于市級代理；2、同品類、同級別品牌選擇權衡，以商戶經(jīng)營能力高，店面質量好的為優(yōu)選；3、同樣經(jīng)營模式，以品牌進駐商場的知名度做權衡，進駐商場級別高的為優(yōu)選；4、同品類個體商戶，以是否開過店為選擇權衡，開店且經(jīng)營時間更久的為優(yōu)選。1、目前門店的品類規(guī)劃區(qū)域混亂，如南塔、奧體店、重工店等，品類之間無銜接，如收銀線對面位置百貨、食品、體驗等品類均有摻雜，沒有按照原有的品類規(guī)劃進行落位2、原招商區(qū)僅根據(jù)租金高低進行實際落位，品類品牌選擇隨性，無計劃，完成狀態(tài)與前期規(guī)劃不符，品類銜接不當，導致現(xiàn)場整體規(guī)劃混亂，不具備專業(yè)性男裝內(nèi)衣內(nèi)衣內(nèi)衣女裝女裝食品體驗女裝女裝已完成標準制定，但尚未實施一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析顧客洞察經(jīng)營能力提升資源效率提升組織變革1.2戰(zhàn)略執(zhí)行回顧坪效項目14年9月13年9月同比租賃已出租面積月租金平均坪效門店2014年9月2013年9月責任人備注面積坪效面積坪效合計改造未成功，造成降阻和空鋪待改造長期空鋪及商戶變動較大，無特賣收益新開店，拉低坪效一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析顧客洞察經(jīng)營能力提升資源效率提升組織變革1.2戰(zhàn)略執(zhí)行回顧坪效項目金額已回收金額剩余金額完成率歷史遺留系統(tǒng)調賬法律糾紛實際欠租合計目前欠租嚴重，包含系統(tǒng)空計、惡意欠租、司法糾紛等，其中惡意欠租為可控數(shù)據(jù)，原因是商戶租金管理不力，追繳不及時，合同管理漏洞較多，造成合同丟失、賬目混亂等問題租金追繳1、零售坪效最低，主要受到聯(lián)營商戶的影響，如滂江店聯(lián)營商戶平均坪效為0.7元/天/M22、娛樂面積相對較大，包含影院KTV，其余主要為兒童樂園，其坪效基本在2.0-3.0之間3、餐飲商戶相對坪效較低，但道義外門市、及KFC等餐飲銷售額還是有保證，沒有降低坪效4、體驗店包含生活配套類，化妝品、眼鏡店等面積小、坪效高的商鋪，電器、家居，坪效較低招商品類占比數(shù)據(jù)品項零售娛樂餐飲體驗專柜數(shù)量（個）品項租金（千元）品項面積（M2）平均坪效（元/天/M2）一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析顧客洞察經(jīng)營能力提升資源效率提升組織變革1.2戰(zhàn)略執(zhí)行回顧流程梳理1、在招商進撤場環(huán)節(jié)中，缺乏相應的管理機制和管理標準，各部門之間額銜接也出現(xiàn)問題，各門店的費用收取標準，協(xié)議簽訂文本均不同統(tǒng)一，商戶裝修及驗收的流程也不明確，經(jīng)常造成商戶按圖紙裝修后再次因消防等問題進行改造2、合同管理的機制建立不完善，造成租金計提、費用收取出現(xiàn)錯誤，造成大量人工操作，甚至法律糾紛撤流程場進流程場合同管理原進場問題：1、人員責任劃分不清2、缺乏監(jiān)管作用3、進場時間節(jié)點及操作標準缺失4、各門店費用標準不統(tǒng)一原撤場問題：1、填寫表單過多，易丟失，或重復申報2、原流程存在重復性動作，降低工作效率3、商戶費用領取的對接人不清晰4、無操作的時間節(jié)點原合同管理1、合同存檔混亂，資質不齊全，合同易丟失2、合同填寫標準和資質收集的標準不明確3、申報、用印時間較長4、商戶無合同就已裝修營業(yè)5、合同上報審批不及時，影響租金收益6、缺乏監(jiān)管機制進撤場流程由于與營運重新梳理門店招商的管理權限，需重新進行調整，門店管理部分劃分營運進行標準設定一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析顧客洞察經(jīng)營能力提升資源效率提升組織變革1.2戰(zhàn)略執(zhí)行回顧品牌資源多業(yè)態(tài)協(xié)同品牌目標品牌戰(zhàn)略合作品牌1、已完成《戰(zhàn)略合作協(xié)議》文本制定2、簽約完成時間12月31日3、簽約數(shù)量6家4、洽談品牌：目前東北區(qū)協(xié)同品牌：目前品牌資源分存于各招商業(yè)務人員進行聯(lián)絡更新，未做統(tǒng)一管控商戶營銷1、戰(zhàn)略合作品牌開發(fā)進度緩慢，沒有合理利用現(xiàn)有資源進行品牌覆蓋，提升整體的品牌復制率2、協(xié)同品牌在東北經(jīng)營效益不佳，且租金扣點都極低，位置需提供優(yōu)選，并未給招商區(qū)帶來收益和品牌形象3、目標品牌缺乏統(tǒng)一管理機制，人員跟進效果也較差，不能再項目招商時進行統(tǒng)一分配1、租賃商戶可進行統(tǒng)一形式的促銷活動，但其活動銷售不受我司租金收益并無直接影響2、餐飲、體驗商戶多洽談為買贈活動，消費滿一定金額可獲贈代金券，或制作DM剪角，一般新店可做3、聯(lián)營商戶營銷活動對我司的毛利收益存在部分影響，招商部無營銷費用，促銷支出費用需用招商毛利收益抵償，費用報批時間較長，且對實際收益的促進效果并不明顯。商戶逐漸已不愿參與活動招商活動打折新品折扣折上折滿減買贈抽獎送券送商品沈遼店開業(yè)聯(lián)動賣場消費參與抽獎，活動氣氛較好，活動共5天除生活配套品類外，商戶參與率100%，但獎品到貨慢，一二等獎未到貨，三等獎冰箱活動第3天到貨，后期獎品費用報批困難，于5月費用才完成報批，之后未做此類活動。一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析顧客洞察經(jīng)營能力提升資源效率提升組織變革1.2戰(zhàn)略執(zhí)行回顧空鋪門店名稱可出租面積已出租面積出租率備注1、存在大量空鋪的道義店、首山店，主要位置均在三層，不與賣場相關聯(lián)，不分享超市提供的客流，原皇姑樂購店三層在賣場保證日均過萬的來客數(shù)仍然遭遇崩盤，所以推斷招商區(qū)未達到主題百貨規(guī)模時，不宜與賣場分離，由此可推斷未來盤錦店會出現(xiàn)同樣后果2、立山店、四隆花園店、首山店一層等，空鋪位置均遠離賣場的主出入口，客流可達性低，其中首山店最大回環(huán)度為60%其一層主通道的回環(huán)度僅為20%，造成次動線客流分成過低，商戶經(jīng)營困難。3、寶山店由于整改計劃時間不確定，前期一直不能簽署長期合同，至9月份開始續(xù)約長期合同，商戶重新裝修，造成空鋪率較高，10月底可提升至80%總空鋪面積平均坪效損失金額（天）22509M22.6元/天/M258523元水平動線線性環(huán)型網(wǎng)格型放射型復合型招商部戰(zhàn)略規(guī)劃招商業(yè)務招商支持招商部規(guī)劃設計品牌聯(lián)盟招商運營自營項目一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析顧客洞察經(jīng)營能力提升資源效率提升組織變革1.2戰(zhàn)略執(zhí)行回顧組織架構原架構名稱新架構名稱市場研策、動線規(guī)劃品類劃分、工程管理圖紙審核、營銷企劃戰(zhàn)略開發(fā)、品牌管理招商談判、商戶引進規(guī)劃設計品牌聯(lián)盟合同管理、流程制定人員管控、預算分析標準培訓、數(shù)據(jù)支持招商運營夢想玩國獨立管控經(jīng)營自營項目目前新架構為正式啟用，相應人員能力還有待提高，個別崗位勝任能力不足，部分工作項仍進行代管或分管，需增加內(nèi)部培訓和學習，主管層級以上仍劃分區(qū)域進行門店代管，承接門店績效部門對接職能業(yè)務對接：1、與營運進行門店招商管理權限及職責劃分2、與發(fā)展部溝通開店調研內(nèi)容及物業(yè)需求項3、與預開業(yè)部共同調整開店流程及業(yè)務維度中的共有業(yè)務項的定義區(qū)分各部門之間，各層級之間的執(zhí)行任務缺少時間節(jié)點，容易產(chǎn)生傳達和執(zhí)行的誤區(qū)，如門店與大區(qū)之間的溝通缺乏方式方法，造成內(nèi)部工作交接產(chǎn)生問題提升對顧客訴求的關注度，制定店面形象標準，及營業(yè)員服務規(guī)范減少空鋪率，針對重點門店進行招商，調整個別不合理商鋪面積，提升面積利用率提升動線設計能力，制定相應的動線設計模型和衡量標準，減少死角位置，增加商鋪可見性，調整個別門店的動線回環(huán)度穩(wěn)定增加戰(zhàn)略合作品牌簽約，提升品牌覆蓋率，逐漸調整整體品牌形象重新梳理進撤場流程、合同管控流程，品牌整合標準等，并且明確時間節(jié)點和操作標準，增加內(nèi)部的監(jiān)管機制和存檔檢核機制完善招商內(nèi)部管控機制，人員工作任務分配、工作量需調整，各項事務明確責任人，二級部門與各部門相關聯(lián)的工作交接點需明確一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析小結1.2戰(zhàn)略執(zhí)行回顧目錄17一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析1.1部門業(yè)績達成及KPI表現(xiàn)1.2戰(zhàn)略執(zhí)行回顧1.3競爭對手對標1.4SWOT分析及應對策略二、2015年部門重點工作規(guī)劃三、2015年行動方案四、風險分析及控制項目華潤萬家家樂福樂購門店數(shù)量22家19家15家（不含樂都匯）店日均客流店日均銷售店均客單價招商月均收益招商總面積已出租面積店均面積空鋪率平均坪效戰(zhàn)略品牌數(shù)量017家（東北）42家（全國）店面形象無固定標準統(tǒng)一尺寸材質統(tǒng)一尺寸材質架構設立總部招商監(jiān)管，職能均設立于大區(qū)招商部，門店招商雙向管理職能均設立于大區(qū)招商部，獨立簽批，門店由客服代管總部招商部統(tǒng)一管理，職能均設立于總部招商部，大區(qū)執(zhí)行，門店招商雙向管理一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析1.3競爭對手對標（遼寧區(qū)域）（1-9月數(shù)據(jù)）單元：千元1、平均坪效低于家樂福、樂購2、空鋪率遠高于家樂福、樂購

3、戰(zhàn)略品牌數(shù)量我司為04、店面形象無標準對比結果：一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析1.3競爭對手對標通過對比，我司與其他系統(tǒng)的平均坪效差異額較大，家樂福在招商品類規(guī)劃方面，多以餐飲、食品作為提升人氣的主要品類，樂購以服裝百貨搭配餐飲，有相應的區(qū)域規(guī)劃，而我司招商區(qū)受聯(lián)營商戶及娛樂項目影響，平均坪效降低，需根據(jù)實際經(jīng)營情況進行品牌調整，減少浪費面積，增加租金收益我司店均面積過大（超過其他系統(tǒng)1.5倍以上），無招商位置選取標準，動線規(guī)劃死角過多，部分招商區(qū)與招賣場隔離，不分享賣場客流，商戶引進困難。經(jīng)對比，我司商戶裝修形象做標準要求，商戶門楣店招也是高低各異，整體感覺亂，丑，所以需要制定一版統(tǒng)一、美觀的裝修標準，提高各門店形象的統(tǒng)一復制性店面裝修標準坪效差異空鋪率家樂福戰(zhàn)略品牌覆蓋率在30%以上，樂購戰(zhàn)略品牌覆蓋率在40%左右，我司無戰(zhàn)略品牌，無法提升整體品牌形象和品牌管控，復制率極低，可控品牌資源少，需快速增加戰(zhàn)略合作伙伴數(shù)量，提升覆蓋率戰(zhàn)略品牌目錄20一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析1.1部門業(yè)績達成及KPI表現(xiàn)1.2戰(zhàn)略執(zhí)行回顧1.3競爭對手對標1.4SWOT分析及應對策略二、2015年部門重點工作規(guī)劃三、2015年行動方案四、風險分析及控制內(nèi)部優(yōu)勢(S)劣勢(W)機會(O)威脅(T)外部一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析1.5SWOT分析及應對策略發(fā)揮優(yōu)勢克服劣勢利用機會回避威脅一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析1.5SWOT分析及應對策略目錄23一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析1.1部門業(yè)績達成及KPI表現(xiàn)1.2戰(zhàn)略執(zhí)行回顧1.3外部環(huán)境分析1.4競爭對手對標1.5SWOT分析及應對策略二、2015年部門重點工作規(guī)劃三、2015年行動方案四、風險分析及控制策略描述招商組合優(yōu)化店面形象提升XXX品牌資源及戰(zhàn)略管控人員任務分配調整品類品牌規(guī)劃標準顧客洞察二、2015年部門關鍵策略關鍵策略經(jīng)營能力提升招商內(nèi)部管控機制資源效率優(yōu)化組織變革動線設計能力提升XXXXXXXXXXXXXXXXXX租金收益提升XXX目錄25一、2014年度戰(zhàn)略回顧與分析1.1部門業(yè)績達成及KPI表現(xiàn)1.2戰(zhàn)略執(zhí)行回顧1.3外部環(huán)境分析1.4競爭對手對標1.5SWOT分析及應對策略二、2015年部門重點工作規(guī)劃三、2015年行動方案四、風險分析及控制商戶重新開業(yè)12月分析商戶銷售數(shù)據(jù)，及時作出營銷調整8月三層重新營業(yè)，并進行相應營銷活動5月量化目標：關鍵策略：招商組合優(yōu)化顧客洞察經(jīng)營能力提升資源效率提升組織變革三、2015年行動方案關鍵策略：店面形象提升量化目標：對道義、首山重新進行市場調研，分析顧客消費需求根據(jù)市調選擇合理的品類組合進行位置規(guī)劃選擇商戶，洽談簽約出租率85%1月2月3月、4月門店名稱出租率空鋪面積坪效租金收益進行裝修驗收不符合標準的商戶進行整改11月商戶按圖裝修，門店進行現(xiàn)場管理10月根據(jù)新店開店計劃及調整門店的續(xù)約時間制定整改計劃與商戶洽談重新裝修，明確時間節(jié)點及標準制作效果圖，根據(jù)新標準進行審批3月5月8月單元：千元計算相似度差異，觀察效果并制定下一步調整計劃12月聯(lián)合商戶洽談簽約進場裝修11月量化目標：品類品牌占比模型選取聯(lián)合店及沈新店作為品類規(guī)劃樣板店進行調整，規(guī)劃與實際前后相似度在90%以上關鍵策略：品類品牌規(guī)劃標準三、2015年行動方案分析目前品類缺失，依照面積占比和關聯(lián)性進行小類的區(qū)域面積劃分制定租金預算，根據(jù)落位洽談品牌沈新商戶洽談簽約進場裝修4月6月8月備注商鋪面積平均坪效月租金備注大潤發(fā)沈河店品項零售體驗娛樂餐飲專柜數(shù)量品項面積聯(lián)合店品項零售體驗娛樂餐飲專柜數(shù)量品項面積品類占比面積占比蘇寧位置調整后，增加部分零售品類數(shù)量，體驗面積相對減少，可根據(jù)規(guī)劃位置增加兒童娛樂項目，以此提升零售品類的坪效及比值，基本與大潤發(fā)沈河店的招商組合模式一致三、2015年行動方案關鍵策略：租金收益提升量化目標：針對寶山店、本溪水塔店、滂江店等進行集中招商，提升租金收益整體招商空鋪率小于15%，平均坪效達到3元以上新店收益達到月租金根據(jù)后續(xù)數(shù)據(jù)差異，制定租金遞增計劃12月完成滂江店空鋪、重工店空鋪調整及合同簽約9月根據(jù)各店經(jīng)營狀況分析，坪效層次及品類經(jīng)營狀態(tài)，制定鋪位合理租金規(guī)劃和分布根據(jù)空鋪的位置面積劃分招商進度，以小面積，可視度高的鋪位為優(yōu)先洽談完成寶山空鋪、立山廣場店空鋪調整及合同簽約1月3月4月寶山店短期商戶清理，招商區(qū)進行局部整改，調整商鋪面積、高度及次通道走向，提升可見性，計劃面積縮減差異在8%以內(nèi)門店名稱現(xiàn)坪效月租金出租率目標坪效目標月租金月增長金額備注項目名稱計劃開業(yè)日期月份數(shù)招商面積平均坪效月租金2015年總租金預算2015年新項目預算2014年租金收益2015年預算總數(shù)增長率增長金額根據(jù)計劃進行門店的局部調整，完成合同簽署12月根據(jù)門店續(xù)約時間和空鋪信息制定戰(zhàn)略覆蓋計劃11月戰(zhàn)略品牌簽約，戰(zhàn)略品牌達到15家10月量化目標：整合所有品牌資源建立存檔機制，品牌資料達到80家以上，2015年底戰(zhàn)略品牌達到15家關鍵策略：品牌資源及戰(zhàn)略管控顧客洞察經(jīng)營能力提升資源效率提升組織變革三、2015年行動方案各招商業(yè)務人員整理品牌資源及分類，提供相應信息品牌資源登記信息完善，并進行存檔斟酌選取戰(zhàn)略品牌簽約，戰(zhàn)略品牌達到10家1月3月6月存檔標準：1、先整理收集品牌及商戶資源登記表，按照品類、品牌等級進行分類，個別品類需按消費者年齡段進行劃分2、

后按照需求面積大小順序排列劃分區(qū)間，同等面積需求，按照洽談時間先后排列歸檔3、再以品類、年齡段的劃分，按照等級對每個品牌、商戶登記表進行編號，（如：女裝類-A02-01-005，則為女裝類A品牌級別，02級年齡段區(qū)間內(nèi)，01面積需求區(qū)間的第005號品牌資源表）4、最后將所有品牌資料存檔后，定期與業(yè)務人員進行更新和淘汰，并記錄回訪后的合作意向急及洽談內(nèi)容招商總商戶數(shù)個體商戶數(shù)品牌商戶數(shù)9424355071、先篩選各品類TOP10的品牌商戶，進行備檔2、在其中選取可擴展區(qū)域范圍較大的作為戰(zhàn)略合作的主要洽談目標3、結合樂購的戰(zhàn)略合作伙伴，挑選可進行穩(wěn)定經(jīng)營的商戶進行合作4、與品牌商建立長期合作關系，并制定進駐方案觀察各通道的人流通行狀況，進行后期調整8月顧客洞察經(jīng)營能力提升資源效率提升組織變革三、2015年行動方案關鍵策略：動線設計能力提升量化目標：明確招商動線設計權限，依據(jù)品類規(guī)劃及招商動線規(guī)劃模型，調整現(xiàn)有門店及新開店的招商動線設計，最大回環(huán)度不低于70%完成整體整改事項，商戶營業(yè)5月根據(jù)動線及目標品類品牌做選擇商戶進駐4月制定舊店整改計劃，選取可調整門店進行設計動線設計，并根據(jù)品類占比預留鋪位，計算回環(huán)度效率制作效果圖，根據(jù)新標準進行審批1月2月4月1、動線設計需根據(jù)主出入口及連接賣場的主通道回環(huán)度為主2、在人流分散效果不明顯的情況下，為減少死角，需盡力提高可見性，增加商鋪的展示面3、增加可見性后，需輔助功能性品類吸引有消費目的的顧客分流，或做品類集中，提升顧客的參觀和購買欲望4、結合賣場必備的功能節(jié)點，作為動線調整資源，對顧客進行分流設計要點：1、直線型動線均適用于收銀線狹長的商店街布局，其中一字動線和“L”型動線更適應于收銀線連接主出口的面積較?。ㄕ猩堂娣e在1500M2以內(nèi)），且兩側都有出口的商店街。雙動線設計在門店運用中效果不理想，如電梯處不通透，則可見性大幅降低，不如“U”型強迫動線較集中客流2、“S”形動線和環(huán)形動線僅適用于購物中心布局，且單層