SAP項(xiàng)目實(shí)施得失淺談

課題論文從信息工程角度看SAP項(xiàng)目實(shí)行2023.12專業(yè)課程：信息工程系統(tǒng)概論

目錄第一章信息系統(tǒng)工程概述 -5-1. 信息系統(tǒng)工程的定義和內(nèi)容 -5-2. 信息系統(tǒng)工程的研究?jī)?nèi)容 -7-3. 信息系統(tǒng)工程生命周期 -7-第二章SAP系統(tǒng)簡(jiǎn)介 -10-1. SAP簡(jiǎn)介 -10-2. R/3系統(tǒng)概述 -11-3. R/3功能和重要特點(diǎn) -13-第三章案例一：P公司SAP-R3系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)行 -14-1. P公司背景 -14-2. P公司系統(tǒng)現(xiàn)狀 -14-3. P公司項(xiàng)目實(shí)行過程 -15-4. 案例分析 -16-第四章案例二：P公司SAP-BW系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)行 -19-1. P公司新的業(yè)務(wù)需求 -19-2. SAP-BW模塊介紹 -19-3. SAP-BW系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)行 -20-4. 案例分析 -21-第五章案例三：P公司利潤(rùn)中心分析系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)行 -25-1. P公司的業(yè)務(wù)需求 -25-2. 利潤(rùn)中心分析系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)行 -25-3. 案例分析 -26-結(jié)束語(yǔ) -30-參考書目 -31-

摘要信息系統(tǒng)工程簡(jiǎn)稱“信息工程”，指按照工程學(xué)原理構(gòu)建信息系統(tǒng)的過程。涉及以下重要階段：立項(xiàng)、規(guī)劃、建設(shè)、應(yīng)用、維護(hù)。SAP是目前全世界排名第一的ERP軟件，其核心業(yè)務(wù)是銷售其研發(fā)的商業(yè)軟件解決方案及其服務(wù)的用戶許可證。SAP解決方案涉及標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)軟件及技術(shù)以及行業(yè)特定應(yīng)用，重要用途是幫助公司建立或改善其業(yè)務(wù)流程，使之更為高效靈活，并不斷為該公司產(chǎn)生新的價(jià)值。本文試從三個(gè)SAP項(xiàng)目的實(shí)行來(lái)探討信息系統(tǒng)工程在公司信息化中的實(shí)際運(yùn)作流程及其應(yīng)用價(jià)值。關(guān)鍵詞:信息系統(tǒng)工程，項(xiàng)目管理，成本管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，SAP

第一章信息系統(tǒng)工程概述信息系統(tǒng)工程的定義和內(nèi)容系統(tǒng)工程是由貝爾實(shí)驗(yàn)市的研究人員在20世紀(jì)50年代發(fā)明的一種方法論，重要用于設(shè)計(jì)新的系統(tǒng)。系統(tǒng)工程是以系統(tǒng)為研究對(duì)象的工程技術(shù)，它涉及到“系統(tǒng)”和“工程”兩個(gè)概念。信息系統(tǒng)是具有多種類型的系統(tǒng)工程中的一種。信息系統(tǒng)工程既具有系統(tǒng)工程的特點(diǎn)又有自身的特殊性。信息系統(tǒng)工程至少包含了三層含義：信息、信息系統(tǒng)和信息系統(tǒng)工程。信息銑工工程是使用系統(tǒng)工程管理的方法構(gòu)件信息系統(tǒng)，從而充足挖掘信息價(jià)值的一整套里論、方法和工具的總稱。信息系統(tǒng)的內(nèi)涵：功能：通過信息的流動(dòng)、共鄉(xiāng)和管理，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的解決與就用。目的：通過解決存在的問題、尋找新機(jī)會(huì)，達(dá)成輔助公司或組織提高效率和增長(zhǎng)效益的目的。組成：信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)、硬件設(shè)備、軟件系統(tǒng)以及系統(tǒng)的用戶。建設(shè)：信息系統(tǒng)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，需要采用系統(tǒng)工程的方法來(lái)組織管理和實(shí)行。系統(tǒng)工程的重要任務(wù)是根據(jù)總體協(xié)調(diào)的需要，把自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)中的基礎(chǔ)思想、理論、策略和方法等從橫的方面聯(lián)系起來(lái)，應(yīng)用現(xiàn)代數(shù)學(xué)和電子計(jì)算機(jī)等工具，對(duì)系統(tǒng)的構(gòu)成要素、組織結(jié)構(gòu)、信息互換和自動(dòng)控制等功能進(jìn)行分析研究，借以達(dá)成最優(yōu)化設(shè)計(jì)，最優(yōu)控制和最優(yōu)管理的目的。信息系統(tǒng)工程的要素：組織：涉及工程組織、角色安排及職責(zé)的分派。技術(shù)：涉及建設(shè)和開發(fā)方法以及選擇的工具與方案管理：對(duì)規(guī)劃、計(jì)劃的事實(shí)與控制，各種資源的管理、監(jiān)理和審計(jì)等。信息系統(tǒng)工程的特點(diǎn)：除了系統(tǒng)工程的一般特性外，信息系統(tǒng)工程與工業(yè)、農(nóng)業(yè)、建筑等系統(tǒng)工程相比有很多自身的特性，這些特性表現(xiàn)在工程的組織、管理、技術(shù)等各個(gè)層次。信息系統(tǒng)工程的復(fù)雜性：目的的不擬定性內(nèi)部因素：本來(lái)的信息系統(tǒng)對(duì)信息的解決速度、方式、加工深度，應(yīng)用的深度等都不適應(yīng)當(dāng)前的規(guī)定，需要建設(shè)新的信息系統(tǒng)工程解決這些問題。外部因素：時(shí)常競(jìng)爭(zhēng)的需要或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門、總公司或國(guó)家政策規(guī)定。用戶需求的不擬定性用戶和工程的建設(shè)者之間對(duì)目的、技術(shù)和功能理解的鴻溝。缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃導(dǎo)致在工程建設(shè)過程中用戶需求的變更和蔓延。建設(shè)周期長(zhǎng)導(dǎo)致設(shè)備、技術(shù)、人力成本的變化。技術(shù)密集性運(yùn)營(yíng)的平臺(tái)：涉及通信網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)、互聯(lián)網(wǎng)、公司網(wǎng)和外部網(wǎng)等。管理的內(nèi)容：涉及信息、知識(shí)、知識(shí)管理、智能管理系統(tǒng)等。管理的工具和方法：依賴軟件、硬件、算法等。管理的目的：需要技術(shù)的支持，以便科學(xué)決策、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和更多的機(jī)遇。對(duì)用戶的規(guī)定：對(duì)所有管理者、決策者的知識(shí)越來(lái)越高。社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)信息系統(tǒng)工程對(duì)組織的依賴。信息系統(tǒng)工程對(duì)組織的反作用。信息系統(tǒng)工程的用戶是組織各層次的管理人員，所以與組織中的人關(guān)系密切。工程團(tuán)隊(duì)的因素人本注意是信息系統(tǒng)工程的一個(gè)重要特性。人及其知識(shí)和能力是熱和工程最難管理和控制的因素，又是最重要的因素。信息系統(tǒng)工程涉及所有的管理層次，人的因素制約系統(tǒng)效益的發(fā)揮，人的抵觸情緒和個(gè)性化需求等因素也會(huì)增長(zhǎng)信息系統(tǒng)工程的不擬定性和風(fēng)險(xiǎn)性。高風(fēng)險(xiǎn)目的不清楚，需求的不擬定性的風(fēng)險(xiǎn)。管理的困難，領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，開發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理以及用戶溝通的困難。對(duì)環(huán)境的依賴以及環(huán)境因素的高度不擬定性。設(shè)計(jì)人員的水平、用戶的水平、領(lǐng)導(dǎo)的意圖和規(guī)定不清。投資和周期缺少管理早車工內(nèi)很容易失控。存在巨大的安全風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)工程的特點(diǎn)整體性：整體性是系統(tǒng)工程最基本的特點(diǎn)。關(guān)聯(lián)性：關(guān)聯(lián)性重要表現(xiàn)在系統(tǒng)工程的統(tǒng)一規(guī)劃、調(diào)度、溝通和協(xié)調(diào)方面。綜合性：系統(tǒng)工程的綜合性重要表現(xiàn)在研究的理論、工具和方法等綜合性方面。優(yōu)化性：系統(tǒng)工程追求整體效益最大，以最小的工程實(shí)行投入獲得最大的系統(tǒng)產(chǎn)出效益。信息系統(tǒng)工程是用系統(tǒng)工程的原理和方法來(lái)組織、管理、事實(shí)和完畢信息系統(tǒng)建設(shè)的一門工程技術(shù)和工程管理學(xué)科。信息系統(tǒng)工程的類型：公司信息化系統(tǒng)工程經(jīng)濟(jì)信息系統(tǒng)工程電子政務(wù)系統(tǒng)工程電子商務(wù)系統(tǒng)工程軍事信息系統(tǒng)工程

信息系統(tǒng)工程的研究?jī)?nèi)容系統(tǒng)工程研究的內(nèi)涵：系統(tǒng)工程的研究對(duì)象行是工程系統(tǒng)，是大型復(fù)雜的人工系統(tǒng)和復(fù)合系統(tǒng)。系統(tǒng)工程的研究目的是讓系統(tǒng)達(dá)成最優(yōu)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體目的最優(yōu)化。系統(tǒng)工程的研究?jī)?nèi)容是組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)部各要素的活動(dòng)，使各要素為實(shí)現(xiàn)整體目的發(fā)揮適當(dāng)作用。系統(tǒng)工程的研究是橫跨許多技術(shù)的交叉科學(xué)。系統(tǒng)工程的研究重點(diǎn)在于工程的實(shí)行過程、組織管理、過程控制、資源的協(xié)調(diào)運(yùn)用、目的的實(shí)現(xiàn)等。系統(tǒng)工程研究的工具和方法：系統(tǒng)規(guī)劃：擬定系統(tǒng)目的和行動(dòng)路線開發(fā)過程：嚴(yán)禁的系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)、測(cè)試和實(shí)行系統(tǒng)建模：將系統(tǒng)形式化、數(shù)量化系統(tǒng)測(cè)試：采用黑箱、灰箱、白箱等方法文檔資料：建立科學(xué)、規(guī)范的文檔資料信息系統(tǒng)工程研究方法：方法論方面：系統(tǒng)觀點(diǎn)和方法論的應(yīng)用：站在全局觀點(diǎn)對(duì)問題的分析；模型分析方法：多建模放大，如結(jié)構(gòu)化、面向?qū)ο蟮确椒?；?duì)環(huán)境的依賴：約束分析以及對(duì)環(huán)境和未來(lái)的預(yù)測(cè)分析。組織管理方面人的組織：建立開發(fā)團(tuán)隊(duì)和對(duì)團(tuán)隊(duì)的有效管理；戰(zhàn)略的選擇和對(duì)實(shí)行策略的擬定；控制策略：審計(jì)、監(jiān)理、成本分析和管理控制；資源的整合：整合公司各種資源。工具方面數(shù)學(xué)方法：數(shù)據(jù)的深度解決；圖形化工具：項(xiàng)目開發(fā)和管理工具，如統(tǒng)一建模語(yǔ)言（UML）和批準(zhǔn)過程（UP）等。信息系統(tǒng)工程生命周期任何一個(gè)信息工程都要經(jīng)歷從工程的提出、立項(xiàng)到工程的完畢和投入使用直至退出的過程，這個(gè)過程被稱之為信息系統(tǒng)工程的生命周期。生命周期的每一個(gè)階段都要完畢若干項(xiàng)具體的任務(wù)。因此，信息系統(tǒng)工程需要周密的規(guī)劃和嚴(yán)密的組織。概念階段：實(shí)現(xiàn)工程立項(xiàng)階段的設(shè)計(jì)，重要涉及問題分析、工程初步策劃和可行性分析，然后編寫工程策劃書。規(guī)劃階段：具體制定工程規(guī)劃方案，擬定工程的目的、實(shí)現(xiàn)的環(huán)節(jié)和具體的資源、實(shí)踐計(jì)劃等，并制定保證工程按期完畢的具體措施。實(shí)行階段：具體實(shí)現(xiàn)規(guī)劃中各階段所需實(shí)行的任務(wù)，完畢工程規(guī)劃規(guī)定的任務(wù)。收尾階段：工程基本完畢，進(jìn)行工程的驗(yàn)收、交接、培訓(xùn)、評(píng)估等工作。供應(yīng)鏈管理理論的產(chǎn)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于具體的技術(shù)與方法。供應(yīng)鏈管理最早多是以一些具體的方法出現(xiàn)的。

系統(tǒng)工程大體可分為系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)制造和系統(tǒng)運(yùn)用等3個(gè)階段，而每一個(gè)階段又可分為若干小的階段或環(huán)節(jié)。系統(tǒng)工程的基本方法是：系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)與系統(tǒng)的綜合評(píng)價(jià)（性能、費(fèi)用和時(shí)間等）。系統(tǒng)工程的應(yīng)用日趨廣泛，至20世紀(jì)70年代已發(fā)展成許多分支，如經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)工程、后勤系統(tǒng)工程、行政系統(tǒng)工程、科研系統(tǒng)工程、環(huán)境系統(tǒng)工程、軍事系統(tǒng)工程等。工程實(shí)行的方法外包：通過專業(yè)的信息系統(tǒng)工程服務(wù)商實(shí)現(xiàn)工程的建設(shè)和提供服務(wù)。外包的內(nèi)容和形式：網(wǎng)絡(luò)等硬件工程外包軟件系統(tǒng)開發(fā)外包系統(tǒng)管理及服務(wù)外包所有外包購(gòu)買：直接購(gòu)買信息系統(tǒng)軟件的方法，也被稱作商業(yè)軟件包法。這樣的信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方案有以下優(yōu)勢(shì)：系統(tǒng)質(zhì)量有所保證有很大的選擇空間，選擇性能價(jià)格比最高的商品系統(tǒng)建設(shè)速度快成本比所有自行開發(fā)要低購(gòu)買方案有多種：完整的解決方案、購(gòu)買關(guān)鍵程序包。自主實(shí)行：假如公司或組織的信息系統(tǒng)工程開發(fā)建設(shè)實(shí)力很強(qiáng)，或應(yīng)用的信息系統(tǒng)工程又比較復(fù)雜，有很多特殊的需求，公司可以通過自主開發(fā)的方法完畢信息系統(tǒng)工程的建設(shè)工作?；旌蠈?shí)行開發(fā)混合方案：部分外包，部分自行開發(fā)購(gòu)買關(guān)鍵和重要模塊或程序包，自行完畢二次開發(fā)外博愛、購(gòu)買和自行開發(fā)三種方法結(jié)合使用。（2）選擇時(shí)重要應(yīng)考慮以下因素：公司的各種人才資源、資金實(shí)力、時(shí)間規(guī)定、系統(tǒng)規(guī)模和復(fù)雜性。用定量和定性相結(jié)合的系統(tǒng)思想和方法解決大型復(fù)雜系統(tǒng)的問題，無(wú)論是系統(tǒng)的設(shè)計(jì)或組織建立，還是系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理，都可以統(tǒng)一的當(dāng)作是一類工程實(shí)踐，統(tǒng)稱為系統(tǒng)工程。工程失敗常見的因素：非技術(shù)性因素：工程目的、范圍不明確，工程管理混亂，缺少監(jiān)理和審計(jì)，成本和時(shí)間失控，用戶的抵觸等。技術(shù)性因素：系統(tǒng)開發(fā)工具和方法不妥、技術(shù)方案有問題，安全問題沒解決，需求不明確等。其中非技術(shù)因素經(jīng)常是導(dǎo)致信息系統(tǒng)工程失敗的重要因素，這些因素正是研究的重點(diǎn)內(nèi)容。常見的非技術(shù)因素：工程組織：重要領(lǐng)導(dǎo)不重視、監(jiān)理不稱職、組織架構(gòu)不合理等。用戶需求管理方面：需求分析草率簡(jiǎn)樸、對(duì)需求變更的危害結(jié)識(shí)局限性等。缺少計(jì)劃和控制：計(jì)劃以定性代替定量、目的責(zé)任不明確、溝通渠道不暢通等。項(xiàng)目估算錯(cuò)誤：軟件自身成本的復(fù)雜性、缺少項(xiàng)目估算的經(jīng)驗(yàn)、缺少估算工具等。

第二章SAP系統(tǒng)簡(jiǎn)介SAP簡(jiǎn)介SAP是一家通過業(yè)務(wù)工程成功地集成信息技術(shù)的公司，SAP（System,Applications,andProductsinDataProcessing,數(shù)據(jù)解決的系統(tǒng)、應(yīng)用和產(chǎn)品）。SAP公司是ERP思想的提倡者，成立于1972年，總部設(shè)在德國(guó)南部的Walldorf。是全球最大的公司管理軟件及協(xié)同商務(wù)解決方案供應(yīng)商、全球第三大獨(dú)立軟件供應(yīng)商。目前，全球有120多個(gè)國(guó)家的超過19,300家用戶正在運(yùn)營(yíng)著60,100多套SAP軟件。財(cái)富500強(qiáng)80%以上的公司都正在從SAP的管理方案中獲益。SAP在全球50多個(gè)國(guó)家擁有分支機(jī)構(gòu)，并在多家證券交易所上市，涉及法蘭克福和紐約證交所。

SAP的主打產(chǎn)品R/3是用于分布式客戶機(jī)/服務(wù)器環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)ERP軟件，重要功能模塊涉及：銷售和分銷、物料管理、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量管理、工廠維修、人力資源、工業(yè)方案、辦公室和通信、項(xiàng)目系統(tǒng)、資產(chǎn)管理、控制、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。R/3支持的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類型是：按定單生產(chǎn)、批量生產(chǎn)、協(xié)議生產(chǎn)、離散型、復(fù)雜設(shè)計(jì)生產(chǎn)、按庫(kù)存生產(chǎn)、流程型，其用戶重要分布在航空航天、汽車、化工、消費(fèi)品、電器設(shè)備、電子，食品飲料等行業(yè)。SAPR/3的功能涵蓋了公司管理業(yè)務(wù)的各個(gè)方面，這些功能模塊服務(wù)于各個(gè)不同的公司管理領(lǐng)域。在每個(gè)管理領(lǐng)域，R/3又提供進(jìn)一步細(xì)分的單一功能子模塊，例如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊涉及總賬、應(yīng)收賬、應(yīng)付賬、財(cái)務(wù)控制、金融投資、報(bào)表合并、基金管理等子模塊。SAP所提供的是一個(gè)有效的標(biāo)準(zhǔn)而又全面的ERP軟件，同時(shí)軟件模塊化結(jié)構(gòu)保證了數(shù)據(jù)單獨(dú)解決的特殊方案需求。

目前，SAP在120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有17,500多家客戶、44,500多個(gè)系統(tǒng)安裝點(diǎn)、1000萬(wàn)名最終用戶，世界500強(qiáng)80%以上的公司都在使用SAP的管理方案。SAP在全球多家證券交易所上市，涉及法蘭克福證交所和紐約證交所。SAP在八十年代開始同中國(guó)公司合作，于1995年正式成立中國(guó)分公司，并設(shè)立了北京、上海、廣州分公司。根據(jù)IDC數(shù)據(jù)，2023年SAP在中國(guó)ERP軟件市場(chǎng)份額達(dá)成30％，并逐年遞增。SAP在中國(guó)已有300多家用戶，其中既涉及中國(guó)石化、中化、紅塔、海爾、聯(lián)想、COSCO、長(zhǎng)虹、一汽-大眾、上海通用、上海浦發(fā)行、國(guó)貿(mào)中心、李寧、樂百氏、麥德龍、萬(wàn)科、康佳、浙江電力、上海三菱、小天鵝、大唐電信、宗申摩托、華凌空調(diào)等大型公司和集團(tuán)，也涉及寶島眼鏡、青島獅王、兆維曉通、杭州解放路百貨等中小型公司。在消費(fèi)品行業(yè)有廣東樂百氏集團(tuán)、廣東保潔有限公司、廣東美晨集團(tuán)有限公司等。

R/3系統(tǒng)概述SAPR/3是一個(gè)基于客戶/服務(wù)機(jī)結(jié)構(gòu)和開放系統(tǒng)的、集成的公司資源計(jì)劃系統(tǒng)。其功能覆蓋公司的財(cái)務(wù)、后勤（工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)銷售和質(zhì)量等）和人力資源管理、SAP業(yè)務(wù)工作流系統(tǒng)以及因特網(wǎng)應(yīng)用鏈接功能等各個(gè)方面。（如圖所示）R/3應(yīng)用軟體采模組化結(jié)構(gòu)。它們既可以單獨(dú)使用，也可以和其它解決方案相結(jié)合。從流程導(dǎo)向的角度而言，各應(yīng)用軟體間的整合限度越高，它們帶來(lái)的好處就越多。FI財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)集中公司有關(guān)會(huì)計(jì)的所有資料，提供完整的文獻(xiàn)和全面的資訊，同時(shí)作為公司實(shí)行控制和規(guī)劃的最新基礎(chǔ)。TR財(cái)務(wù)管理是一個(gè)高效率財(cái)務(wù)管理完整解決方案，保證公司在世界范圍的周轉(zhuǎn)，對(duì)財(cái)務(wù)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)實(shí)行賺錢化組合，并限制風(fēng)險(xiǎn)。CO管理睬計(jì)是公司管理系統(tǒng)中規(guī)劃與控制工具的完整體系，具有統(tǒng)一的報(bào)表系統(tǒng)，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部解決業(yè)務(wù)的內(nèi)容和過程。EC公司控制根據(jù)特制的管理資訊，連續(xù)監(jiān)控公司的成功因素和業(yè)績(jī)指標(biāo)。IM投資管理提供投資手段和專案，從規(guī)劃到結(jié)算的綜合性管理和解決，涉及投資前分析和折舊模擬。PP生產(chǎn)計(jì)劃提供各種制造類型的全面解決：從重覆性生產(chǎn)、訂制生產(chǎn)、訂裝生產(chǎn)，加工制造、批量及訂存生產(chǎn)直至過程生產(chǎn)，具有擴(kuò)展MPRⅡ的功能。此外還可以選擇連接PDC、制程控制系統(tǒng)，CAD和PDM。MM物料管理以工作流程為導(dǎo)向的解決功能對(duì)所有采購(gòu)解決最佳化，可自動(dòng)評(píng)估供應(yīng)商，透過精確的庫(kù)存和倉(cāng)儲(chǔ)管理減少采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)成本，并與發(fā)票核查相整合。PM工廠維護(hù)提供對(duì)定期維護(hù)、檢查、耗損維護(hù)與服務(wù)管理的規(guī)劃、控制和解決，以保證各操作性系統(tǒng)的可用性。QM品質(zhì)管理監(jiān)控、輸入和管理整個(gè)供應(yīng)鏈與品質(zhì)保證相關(guān)的各類解決、協(xié)調(diào)檢查解決、啟動(dòng)校正措施、以及與實(shí)驗(yàn)室資訊系統(tǒng)整合。PS專案管理協(xié)調(diào)和控制專案的各個(gè)階段，直接與采購(gòu)及控制合作，從報(bào)價(jià)、設(shè)計(jì)到批準(zhǔn)以及資源管理與結(jié)算。SD銷售與分銷積極支援銷售和分銷活動(dòng)，具有杰出的定價(jià)、訂單快速解決、準(zhǔn)時(shí)交貨，交互式多層次可變配置功能，并直接與賺錢分析和生產(chǎn)計(jì)劃模組連接。HR人力資源管理采用涵蓋所有人員管理任務(wù)和幫助簡(jiǎn)化與加速解決的整合式應(yīng)用程式，為公司提供人力資源規(guī)劃和管理解決方案。開放式資訊倉(cāng)儲(chǔ)涉及智能資訊系統(tǒng)，該系統(tǒng)把來(lái)自R/3應(yīng)用程式和外部來(lái)源的數(shù)據(jù)歸納成為主管人員資訊，不僅支援使用者部門決策和控制，同時(shí)也支援對(duì)成功具有關(guān)鍵作用的高階控制和監(jiān)控。R/3功能和重要特點(diǎn)功能性：R/3以模塊化的形式提供了一整套業(yè)務(wù)措施,其中的模塊囊括了所有所需要的業(yè)務(wù)功能并把用戶與技術(shù)性應(yīng)用軟件相聯(lián)而形成一個(gè)總括的系統(tǒng)，用于公司或公司戰(zhàn)略上和運(yùn)用上的管理。

集成化:R/3把邏輯上聯(lián)的部分連接在一起。反復(fù)工作和多余數(shù)據(jù)被完全取消，規(guī)程被優(yōu)化，集成化的業(yè)務(wù)解決取代了傳統(tǒng)的人工操作。

靈活性：R/3系統(tǒng)中方便的裁剪方法使之具有靈活的適應(yīng)性，從而能滿足各種用戶的需要和特定行業(yè)的規(guī)定。R/3還配備有適當(dāng)?shù)慕缑鎭?lái)集成用戶自己的軟件或外來(lái)的軟件。

開放性：R/3的體系結(jié)構(gòu)符合國(guó)際公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，使客戶得以突破專用硬件平臺(tái)及專用系統(tǒng)技術(shù)的局限。同時(shí)，SAP提供的開放性接口，可以方便地將第三方軟件產(chǎn)品有效地集成到R/3系統(tǒng)中來(lái)。

模塊化：R/3的模塊結(jié)構(gòu)使用戶既可以一個(gè)一個(gè)的選用新的實(shí)用程序，也可以完全轉(zhuǎn)入一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)體系。

低成本高效益：信息解決是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要點(diǎn)之一。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，公司必須更加努力地獲取其市場(chǎng)占有量。這就要使用高度集成化的數(shù)據(jù)解決軟件，而R/3正是這種軟件的優(yōu)秀典范。

國(guó)際合用：R/3支持多種語(yǔ)言，并且是為跨國(guó)界操作而設(shè)計(jì)的。R/3可以靈活地適應(yīng)各國(guó)的貨幣及稅物規(guī)定。

服務(wù)：R/3系統(tǒng)實(shí)行過程中，用戶將得到SAP技術(shù)專家的全面支持與服務(wù)，涉及組織結(jié)構(gòu)方面與技術(shù)方面的征詢，項(xiàng)目計(jì)劃與實(shí)行方面的協(xié)助，以及培訓(xùn)課程。

第三章案例一：P公司SAP-R3系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)行P公司背景P公司建立于1958年，目前是全球混凝土輸送機(jī)械設(shè)備的領(lǐng)導(dǎo)者。作為一家全球性運(yùn)營(yíng)公司，已在世界范圍內(nèi)建立起德國(guó)、美國(guó)和中國(guó)三點(diǎn)為支撐的全球化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并先后在英國(guó)、法國(guó)、意大利、西班牙、南非、日本、韓國(guó)等18個(gè)國(guó)家建立了子公司，其銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布世界各地。P公司集全球半個(gè)世紀(jì)施工及管理經(jīng)驗(yàn)為客戶提供的全方位完善的服務(wù)，范圍從機(jī)械使用到技術(shù)支持，從設(shè)備選型到項(xiàng)目征詢。無(wú)論您在世界的哪一個(gè)地方，P公司都力爭(zhēng)提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，最完善的服務(wù)。

為將最先進(jìn)的技術(shù)、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)帶入中國(guó)，P公司于1995年12月12日在中國(guó)上海松江工業(yè)區(qū)成立獨(dú)資公司作為中國(guó)和亞太地區(qū)的管理、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)中心。上海公司占地面積約為42，500平方米，生產(chǎn)廠房和辦公室面積為13,840平方米，目前員工八百多人。產(chǎn)品涉及泵車、拖泵、灰漿機(jī)、工業(yè)泵、隧道施工噴漿機(jī)、車載伸縮式皮帶輸送機(jī)、固定式布料桿等。短短的幾年內(nèi)，P公司飛速發(fā)展，銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)，并在北京、華北、華南、西南、東北設(shè)立辦事處。目前已經(jīng)在江蘇常州規(guī)劃建廠，占地面積約為20多萬(wàn)平方米，已經(jīng)于2023年竣工。

P公司經(jīng)營(yíng)宗旨是：“服務(wù)、改善、發(fā)明價(jià)值”。P公司一貫堅(jiān)持：“為用戶提供超值的產(chǎn)品，一流的服務(wù)和方便及時(shí)的零配件供應(yīng)”。P公司提供的產(chǎn)品：設(shè)計(jì)先進(jìn)；使用安全、方便、耐久；維修保養(yǎng)簡(jiǎn)樸、容易；性能價(jià)格比合理；無(wú)論工程大小與否，P公司憑借豐富的經(jīng)驗(yàn)，永續(xù)創(chuàng)新，為客戶提供及時(shí)、完善的服務(wù)；并為客戶提供培訓(xùn)和由公司專家提供的技術(shù)支持，不斷為用戶發(fā)明價(jià)值，為此成為遍及世界各地客戶的最抱負(fù)的合作伙伴。P公司系統(tǒng)現(xiàn)狀P公司總部在德國(guó)，德國(guó)總公司于95年就實(shí)行了ERP系統(tǒng)，選擇的是SAP公司的產(chǎn)品，十?dāng)?shù)年的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)累積了大量經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)區(qū)的總部在上海，公司于2023年請(qǐng)第三方公司定制了一套ERP系統(tǒng)。該系統(tǒng)涵蓋了物流的重要功能模塊。P公司上海分部通過EDI和總部互換訂單數(shù)據(jù)。由于之前P公司的重要生產(chǎn)線在德國(guó)，上海重要負(fù)責(zé)銷售，因此該系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)基本可以符合規(guī)定。但隨著亞太區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，生產(chǎn)重心逐步從德國(guó)轉(zhuǎn)移到上海，和德國(guó)總部的數(shù)據(jù)交互壓力也越來(lái)越大，原有的ERP系統(tǒng)功能已經(jīng)不能滿足規(guī)定。因此公司決定上新的ERP系統(tǒng)，考慮到德國(guó)總部的運(yùn)營(yíng)情況，決定在上海分公司也上SAP系統(tǒng),以便于統(tǒng)一管理和數(shù)據(jù)交互。

實(shí)行的重點(diǎn)在于：總公司和上海分公司公司的數(shù)據(jù)和信息的集成，涉及物料主數(shù)據(jù)和生產(chǎn)主數(shù)據(jù)的一致全球流程標(biāo)準(zhǔn)化改善庫(kù)存管理和生產(chǎn)計(jì)劃的效益出具的財(cái)務(wù)報(bào)表規(guī)定同時(shí)符合德國(guó)和中國(guó)的規(guī)定

P公司項(xiàng)目實(shí)行過程P公司在決定于上海分公司實(shí)行SAP系統(tǒng)后，隨即成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目組由當(dāng)時(shí)上海分公司的CFO，COO牽頭作為負(fù)責(zé)人。P公司的IT部經(jīng)理則被任命為項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在領(lǐng)導(dǎo)的支持下全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃和實(shí)行。通過對(duì)現(xiàn)有狀況的分析，選擇了兩家供應(yīng)商，一家是SAP中國(guó)區(qū)征詢部，另一家是曾經(jīng)為德國(guó)總部實(shí)行SAP系統(tǒng)的K公司。SAP中國(guó)區(qū)征詢部擁有一批高素質(zhì)的顧問，實(shí)行項(xiàng)目的能力毋庸置疑。而K公司作為SAP的合作伙伴，長(zhǎng)期從事SAP項(xiàng)目實(shí)行，同時(shí)在Basis模塊的管理方面有著數(shù)十年豐富經(jīng)驗(yàn)，并且一直為P公司德國(guó)總部長(zhǎng)期提供SAP在線技術(shù)支持的服務(wù)。考慮到P公司的SAP項(xiàng)目既有本地化部分，又有需要參照德國(guó)系統(tǒng)的部分，所以P公司的IT經(jīng)理最后決定，有SAP征詢團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的管理和實(shí)行，而由K公司負(fù)責(zé)BASIS模塊的搭建，以及將德國(guó)總部系統(tǒng)模板本地化的工作。兩者既有合作，又有分工，同時(shí)又能起到互相監(jiān)督的作用。IT部經(jīng)理本人作為甲方項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)項(xiàng)目組與公司用戶。通過周密的研究和可行性分析，考慮到現(xiàn)有ERP的運(yùn)營(yíng)狀況，項(xiàng)目組決定采用分步切換的實(shí)行方法。所謂分步切換就是依據(jù)SAP模塊的獨(dú)立性，一方面讓財(cái)務(wù)模塊先切換，隨后銷售，采購(gòu)，生產(chǎn)，庫(kù)存管理再逐步跟進(jìn)。這種實(shí)行方法的好處在于：相對(duì)于涵蓋所有部門的所有模塊一起切換的大兵團(tuán)作戰(zhàn)，更容易控制。一旦財(cái)務(wù)模塊順利實(shí)行，對(duì)于之后的模塊不僅開了個(gè)好頭，并且打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。相對(duì)于別的部門，財(cái)務(wù)部門的流程比較嚴(yán)謹(jǐn)，符合標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)行的規(guī)定，初期實(shí)行速度較快，容易看到效果。簡(jiǎn)化了和舊有系統(tǒng)的對(duì)賬過程。不用準(zhǔn)備期初定單，避免了期初錯(cuò)誤問題。當(dāng)新模塊跟進(jìn)的時(shí)候，只需關(guān)注新定單，新流程。大大減少的初期的實(shí)行工作量。一期項(xiàng)目于2023年3月啟動(dòng)，到7月底，財(cái)務(wù)模塊和成本控制模塊順利實(shí)行成功。二期項(xiàng)目于2023年3月啟動(dòng)，二期涵蓋了銷售，采購(gòu)，生產(chǎn)計(jì)劃，倉(cāng)庫(kù)管理，售后服務(wù)管理，質(zhì)量管理六大模塊。每個(gè)模塊至少有一名實(shí)行顧問和一名甲方的關(guān)鍵用戶合作參與實(shí)行。在實(shí)行中重要碰到的問題是德國(guó)總部的倉(cāng)庫(kù)管理模塊包涵大量的后期開發(fā)，這些開發(fā)涉及到一些復(fù)雜的倉(cāng)庫(kù)解決流程，在系統(tǒng)切換時(shí)，這些開發(fā)包的遷移和本地化給項(xiàng)目組帶來(lái)了不小的麻煩。甲方的項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)向廠領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，由負(fù)責(zé)生產(chǎn)和倉(cāng)庫(kù)管理的COO親自牽頭，向德國(guó)總部發(fā)出請(qǐng)求，派遣熟悉系統(tǒng)的工程師來(lái)上海協(xié)助項(xiàng)目實(shí)行，最后順利切換系統(tǒng)。二期項(xiàng)目于同年10月初準(zhǔn)時(shí)上線,新的ERP系統(tǒng)為P公司的運(yùn)作帶來(lái)了明顯的改善：公司的所有業(yè)務(wù)流程都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化管理，所有數(shù)據(jù)都在系統(tǒng)內(nèi)有據(jù)可查財(cái)務(wù)報(bào)表更加實(shí)時(shí)，準(zhǔn)確。整合了和德國(guó)總部的數(shù)據(jù)互換以及業(yè)務(wù)解決，效率大大提高案例分析1. “公司信息化是什么？”從P公司的案例結(jié)果可以看出，許多時(shí)候信息化可以提高公司的反映能力，提高與客戶的溝通效率，增強(qiáng)公司應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的靈活性，從而使公司可以更加靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，滿足于客戶的需求，從而獲得更多的利潤(rùn)。以上就是信息化對(duì)公司的價(jià)值，但這只是信息化對(duì)公司作用的的表層顯現(xiàn)。信息化最重要的價(jià)值，并不是它可以發(fā)明什么顯性價(jià)值，而是在于它可以打破公司中原有的各種信息的溝通障礙，形成一種信息共享“文化”。這種“文化”將逐步消弱信息孤島效應(yīng)，使公司獲得快速的市場(chǎng)反映能力，按照市場(chǎng)的規(guī)定改變自身的行為，讓公司的產(chǎn)品服務(wù)更加貼近用戶，贏得客戶的愛慕，公司也在贏得顧客的同時(shí)獲得更多的利潤(rùn)。在P公司的SAP項(xiàng)目實(shí)行過程的準(zhǔn)備階段，公司的CFO、COO就作為牽頭負(fù)責(zé)人帶頭切入了項(xiàng)目的實(shí)行進(jìn)程，對(duì)項(xiàng)目的形成有了明確的結(jié)識(shí)，明確了信息化到底是什么，能帶來(lái)什么樣的效益，需要對(duì)信息化提供如何的支持，這樣在項(xiàng)目實(shí)行中就可以避免一系列的決策失誤。項(xiàng)目前期是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)從P公司的案例中可以看出，項(xiàng)目前期的工作是否做好是項(xiàng)目能否成功的基礎(chǔ)。在整個(gè)項(xiàng)目前期中，最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)納入到計(jì)劃之中。項(xiàng)目計(jì)劃的制訂是貫穿這個(gè)項(xiàng)目生命周期的連續(xù)不斷的工作，是運(yùn)用其他計(jì)劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)行和項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計(jì)劃過程是一個(gè)反復(fù)的過程。一個(gè)具體的項(xiàng)目計(jì)劃過程涉及：項(xiàng)目計(jì)劃的定義，擬定項(xiàng)目的工作范圍。擬定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動(dòng)，明確每項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)。擬定這些活動(dòng)的邏輯關(guān)系和完畢順序。算每項(xiàng)活動(dòng)的歷時(shí)時(shí)間和資源。制訂項(xiàng)目計(jì)劃及其輔助計(jì)劃。除了制定項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目開始前，一些項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作也必不可少，做好這些工作可以幫助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目實(shí)行中擦亮雙眼，即使預(yù)測(cè)并規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。這些工作涉及：辨認(rèn)公司信息化的關(guān)鍵流程，對(duì)需要改善的“短板”進(jìn)行必要補(bǔ)充；對(duì)公司進(jìn)行變革的數(shù)據(jù)進(jìn)行基礎(chǔ)性整理，規(guī)范數(shù)據(jù)類型；根據(jù)實(shí)際情況制定員工基礎(chǔ)IT技能培訓(xùn)計(jì)劃；選擇信息化軟硬件產(chǎn)品、及第三方的征詢服務(wù)；取得公司中各種力量的支持；盡也許多的考慮各種也許發(fā)生的困難和阻力，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)；對(duì)人員、財(cái)務(wù)、文化變革風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行思考規(guī)劃。只有在前期準(zhǔn)備階段，盡也許多地考慮項(xiàng)目為公司帶來(lái)的變革和影響，才干有效減少項(xiàng)目實(shí)行的阻力。P公司在SAP項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備工作中，做好了各個(gè)環(huán)節(jié)的調(diào)研工作，并通過了周密的研究和可行性分析，從公司自身環(huán)境出發(fā)，提出了很好的項(xiàng)目實(shí)行規(guī)劃，為項(xiàng)目的后續(xù)實(shí)行奠定了良好的基礎(chǔ)。 3. 公司設(shè)立項(xiàng)目管理部門極其重要，具有十分重要的存在價(jià)值。從提高軟件質(zhì)量角度而言，公司設(shè)立項(xiàng)目管理部門的目的是以獨(dú)立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務(wù)的執(zhí)行，就軟件項(xiàng)目是否正遵循已制定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程給開發(fā)人員和管理層提供反映產(chǎn)品和過程質(zhì)量的信息和數(shù)據(jù)，提高項(xiàng)目透明度，同時(shí)輔助軟件工程組取得高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。重要工作涉及以下四個(gè)方面：通過監(jiān)控軟件開發(fā)過程來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。保證開發(fā)出來(lái)的軟件和軟件開發(fā)過程符合相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)程。保證軟件產(chǎn)品、軟件過程中存在的不符合問題得到解決，必要時(shí)將問題反映給高級(jí)管理者。保證項(xiàng)目組制定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程適合項(xiàng)目組需要，同時(shí)滿足評(píng)審和審計(jì)需要。除此之外，該部門還要收集項(xiàng)目中好的實(shí)行方法和發(fā)現(xiàn)實(shí)行不利的因素，為修改公司內(nèi)部軟件開發(fā)整體規(guī)范提供依據(jù)，為其他項(xiàng)目組的開發(fā)過程實(shí)行提供先進(jìn)方法和樣例。項(xiàng)目管理部門是跨接在組織戰(zhàn)略和項(xiàng)目之間的一座橋梁，可以幫助公司在組織層面上對(duì)那些孤立的、無(wú)關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌和管理，保證組織在項(xiàng)目選擇、計(jì)劃、實(shí)行，以及在解決項(xiàng)目間沖突和問題時(shí)，以公司戰(zhàn)略目的為導(dǎo)向，從而保證組織內(nèi)部活動(dòng)大方向一致性，進(jìn)而提高整個(gè)組織的項(xiàng)目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)，最終整體提高軟件產(chǎn)品質(zhì)量。管理部門通過科學(xué)管理，可以提高軟件質(zhì)量，提高公司的組織級(jí)項(xiàng)目管理能力，對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展大有裨益?，F(xiàn)階段，由于廣大公司沒故意識(shí)項(xiàng)目管理的重要性，很多軟件公司中還沒有與之相相應(yīng)的人員和工作方法，整套關(guān)注軟件開發(fā)過程的軟件質(zhì)量保證體系還沒有建立起來(lái)，加之管理部門人員經(jīng)驗(yàn)局限性、方法不妥，實(shí)行過程明顯帶有實(shí)驗(yàn)性，所以效果還不是太明顯，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生沖突，這些都是難免的。但是建立項(xiàng)目管理部門是項(xiàng)目管理由人治到法治的必經(jīng)階段，是進(jìn)行軟件過程改善不可缺少的部分。過了開始的不穩(wěn)定階段，當(dāng)廣大員工樹立項(xiàng)目管理意識(shí)后，公司才會(huì)發(fā)現(xiàn)設(shè)立該部門所帶來(lái)的效益。從P公司在項(xiàng)目實(shí)行過程中越到的系統(tǒng)切換問題的順利解決，正是公司項(xiàng)目管理部門發(fā)揮其應(yīng)有作用的體現(xiàn)。

第四章案例二：P公司SAP-BW系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)行P公司新的業(yè)務(wù)需求P公司在上了SAPECC6.0版本的系統(tǒng)后，運(yùn)營(yíng)一年，情況良好。天天的營(yíng)運(yùn)都會(huì)產(chǎn)生數(shù)千條數(shù)據(jù)記錄，隨著數(shù)據(jù)庫(kù)容量和規(guī)模日益增大，上線初期開發(fā)的一些報(bào)表已經(jīng)出現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)困難的情況，一些本來(lái)實(shí)時(shí)刷新的報(bào)表往往需要一兩個(gè)小時(shí)才干打開，部分報(bào)表需要放到后臺(tái)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后才干取出結(jié)果，給用戶導(dǎo)致了一定的麻煩。同時(shí)隨著P公司上海分部規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，原有的財(cái)務(wù)報(bào)表已經(jīng)不能反映出公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，同時(shí)ERP系統(tǒng)自身提供的數(shù)據(jù)分析能力并不支持決策分析，而P公司的CFO希望能看到一些更直觀能用于決策支持的報(bào)表。通過和顧問公司的討論，P公司決定上馬SAP的BW系統(tǒng)模塊，來(lái)進(jìn)一步增強(qiáng)系統(tǒng)的功能。SAP-BW模塊介紹隨著近幾年信息技術(shù)的日益成熟和ERP軟件供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)的大力哺育，ERP系統(tǒng)已逐漸被公司界廣泛接受，并成為不少成功公司提高經(jīng)營(yíng)管理效益的關(guān)鍵事務(wù)解決系統(tǒng)。ERP的成功實(shí)行和應(yīng)用，在使公司流程規(guī)范化的同時(shí)，也使得公司管理系統(tǒng)的解決數(shù)據(jù)量呈指數(shù)性增長(zhǎng)。對(duì)公司管理者來(lái)說(shuō)，相稱限度上，公司管理就是“信息的管理”，大量準(zhǔn)確、及時(shí)的數(shù)據(jù)信息庫(kù)無(wú)疑就象一座高品位的金礦同樣，會(huì)讓其興奮不已。但是，面對(duì)這龐大誘人的“金礦山”，要快捷有效地從中挖掘出真正的金子來(lái)，還是需要裝備相稱精良的工具的。SAPBW（BusinessInformationWarehouse，商務(wù)信息倉(cāng)庫(kù)）就是這樣一件公司老總們亟需的“采金器”。

SAPBW是mySAP商務(wù)智能（BI）的集成化組件之一，為SAP數(shù)據(jù)和非SAP數(shù)據(jù)的采集、存儲(chǔ)、分析和管理提供一個(gè)集成的，面向商務(wù)的平臺(tái)。它可以智能化地管理整個(gè)公司管理信息系統(tǒng)的海量數(shù)據(jù)信息并從中挖掘出最有價(jià)值的信息，以向公司管理者提供強(qiáng)有力的決策支持，從而使公司對(duì)市場(chǎng)反映更靈敏快捷，整個(gè)公司也更具有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。

SAPBW的優(yōu)勢(shì)呈現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

集成性一家公司，特別是大型公司，極有也許同時(shí)采用不同的事務(wù)解決系統(tǒng)，也有也許由于種種因素，有自動(dòng)化覆蓋不到的地方。如此種類不一的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來(lái)源難以使一個(gè)集成的IT系統(tǒng)用單一的解決方案將各方面數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)而全面地整合起來(lái)。

SAPBW的集成性，使BW可以從任何系統(tǒng)上收集、組織操作層數(shù)據(jù)，并使數(shù)據(jù)合用于分析解決，成為“信息化數(shù)據(jù)”。操作層數(shù)據(jù)是指用于解決正在進(jìn)行的商業(yè)運(yùn)作的各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，涉及CRM、ERP，SCM，F(xiàn)ileServer,甚至是Excel表格或其他數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，因此大大提高了公司信息的完整性和有效性。完善的報(bào)表功能無(wú)論從商業(yè)或是從技術(shù)的角度來(lái)說(shuō)，目前的許多報(bào)表系統(tǒng)都不完善。它們或是不能提供及時(shí)的信息，使公司難以做出較精確的預(yù)測(cè)；或是只能掌控單方面的數(shù)據(jù)，僅僅覆蓋到公司運(yùn)營(yíng)的很小部分。對(duì)ERP系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，假如要搜尋長(zhǎng)期些的歷史數(shù)據(jù)，還會(huì)大大影響到系統(tǒng)的性能。

SAPBW將預(yù)先定義的數(shù)據(jù)從相應(yīng)系統(tǒng)中提取出來(lái)并加以存儲(chǔ)，使用戶可以隨時(shí)根據(jù)自己的需求作在線分析。由于分析的過程不影響其他事務(wù)操作系統(tǒng)，使其他的系統(tǒng)性能得以提高。此外，SAPBW數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的多維性也使報(bào)表的內(nèi)容更豐富，覆蓋面更廣，參考價(jià)值更高。面向商務(wù)世界知名雜志《財(cái)富》提到：“低于10%的有效公司戰(zhàn)略被真正有效執(zhí)行”。因此，如何制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃，如何監(jiān)控公司戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況，是每個(gè)公司賴以生存并良好成長(zhǎng)的關(guān)鍵。很多公司的領(lǐng)導(dǎo)層都會(huì)定期通過數(shù)字的方式來(lái)考察公司的經(jīng)營(yíng)狀況，例如鈔票流量、品牌市場(chǎng)占有率、或是銷售情況完畢率等等，這些數(shù)字被稱為公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。

SAPBW真正智能的特性便在這里得以完全表現(xiàn)，這是個(gè)由下至上并循環(huán)往復(fù)的過程。BW將所有客戶需要的KPI通過數(shù)據(jù)模型進(jìn)行設(shè)計(jì)，其基于角色的功能使用戶可以對(duì)自己關(guān)心的行動(dòng)計(jì)劃加以實(shí)時(shí)監(jiān)控，并得到迅速、全面的評(píng)價(jià)結(jié)果。BW也可以模擬決策結(jié)果，對(duì)潛在問題提前預(yù)警。這些智能優(yōu)勢(shì)大大提高了領(lǐng)導(dǎo)層的決策能力，加快了他們對(duì)信息解決的反映和速度，也使他們可以抓住重要問題和問題的重要方面。

公司通過使用SAPBW，進(jìn)行智能化運(yùn)作，得到完整有效的信息，使公司價(jià)值鏈中的內(nèi)、外成員可以更有效地交流信息和開展合作，在重要信息分析的基礎(chǔ)上及時(shí)解決問題、預(yù)測(cè)發(fā)展趨勢(shì)、做出戰(zhàn)略決策，減少風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)成公司收益最大化。

BW是在三層體系結(jié)構(gòu)上構(gòu)建起來(lái)的、采用ABAP語(yǔ)言編寫的系統(tǒng)。ALE與BAPI用來(lái)鏈接BW和SAP系統(tǒng)(比如R／3或其他BW)以及非SAP系統(tǒng)。SAPBW使得數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的開發(fā)變得相稱簡(jiǎn)樸了，以至于只要在數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)和計(jì)算機(jī)編程方面有過一些經(jīng)驗(yàn)，就可以使用BW。

SAP-BW系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)行P公司的IT經(jīng)理和實(shí)行供應(yīng)商SAPChina一方面就項(xiàng)目范圍及相關(guān)協(xié)議金額進(jìn)行分析。SAPChina給出一份總金額為90萬(wàn)的報(bào)價(jià)。通過討論，P公司的CFO和IT經(jīng)理均認(rèn)為該報(bào)價(jià)超過了年度預(yù)算，于是之后SAP將該方案拆成了兩部分，第一期先在財(cái)務(wù)銷售采購(gòu)模塊中集成BW功能，生產(chǎn)以及成本控制放入第二期。協(xié)議報(bào)價(jià)下降到50萬(wàn)以內(nèi)，控制在P公司年度預(yù)算范圍內(nèi)，雙方都表達(dá)可以接受。整個(gè)項(xiàng)目實(shí)行周期預(yù)計(jì)為兩個(gè)月，從5月4日至7月3日上線。共計(jì)81個(gè)人天，項(xiàng)目范圍涉及SAPBW硬件服務(wù)器設(shè)備的架設(shè)以及系統(tǒng)安裝BW數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)設(shè)計(jì)BW基礎(chǔ)報(bào)表設(shè)計(jì)原P公司SAP系統(tǒng)增強(qiáng)接口設(shè)計(jì)至少15張基于財(cái)務(wù)，銷售以及庫(kù)存方面的BW報(bào)表人力成本估算如下表：項(xiàng)目一開始進(jìn)行順利，但是當(dāng)所有的分析設(shè)計(jì)作為進(jìn)入報(bào)表開發(fā)階段后碰到了困難，開發(fā)量大大超過了實(shí)行方項(xiàng)目經(jīng)理的預(yù)估，于是實(shí)行方規(guī)定甲方追加一部分預(yù)算用于報(bào)表開發(fā)，作為P公司甲方項(xiàng)目經(jīng)理的IT經(jīng)理拒絕了實(shí)行方的規(guī)定，由于雙方當(dāng)初簽訂的是固定價(jià)格協(xié)議。所謂固定價(jià)格合批準(zhǔn)味著，無(wú)論項(xiàng)目在實(shí)行過程中發(fā)生任何變化，只要不超過協(xié)議規(guī)定的項(xiàng)目范圍，甲方就只需要按照固定價(jià)格來(lái)支付。整個(gè)項(xiàng)目由于缺少開發(fā)的資源，于六月中旬停滯了將近兩周，最后折中由實(shí)行方負(fù)責(zé)提供開發(fā)說(shuō)明書，培訓(xùn)甲方IT部門內(nèi)部開發(fā)人員進(jìn)行相關(guān)報(bào)表開發(fā)。項(xiàng)目的另一大問題在于，SAP公司為了節(jié)約成本，將項(xiàng)目最后開發(fā)階段的工作外包給一家小公司。在項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作收尾后，SAP公司的顧問就撤離了項(xiàng)目組，由小公司獨(dú)力負(fù)責(zé)剩余的報(bào)表開發(fā)以及用戶培訓(xùn)工作，由于該公司自身資源也有限，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的報(bào)表開發(fā)工作一直到十月底才竣工，比預(yù)計(jì)的項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間晚了三個(gè)月。由于前后兩家公司參與項(xiàng)目的開發(fā)，這使得甲方的IT經(jīng)理在對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的把握上導(dǎo)致了困難。BW系統(tǒng)上線后，效果一般，財(cái)務(wù)部和銷售部對(duì)一些大數(shù)據(jù)量的報(bào)表比較認(rèn)可。但是采購(gòu)和倉(cāng)庫(kù)對(duì)新開發(fā)的報(bào)表并不滿意，同時(shí)認(rèn)為數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確。通過近一年的運(yùn)營(yíng)，除了財(cái)務(wù)部，其他一些報(bào)表基本沒有部門使用。案例分析根據(jù)上述P公司BW項(xiàng)目的協(xié)議簽訂過程，和項(xiàng)目實(shí)行的情況描述。最終BW上線后效果一般的結(jié)果，從信息系統(tǒng)工程角度可以明顯看出，根源因素在于項(xiàng)目前成本估算、項(xiàng)目實(shí)行過程中成本的管理，進(jìn)而迫使實(shí)行方在項(xiàng)目后期進(jìn)行分包、知識(shí)轉(zhuǎn)移等方式來(lái)完畢項(xiàng)目既定任務(wù)進(jìn)行交付。SAP顧問也未能從始而終的貫穿整個(gè)項(xiàng)目，對(duì)于定制化平臺(tái)開發(fā)類的項(xiàng)目，將無(wú)法對(duì)工程的質(zhì)量進(jìn)行切實(shí)的控制。對(duì)于P公司BW項(xiàng)目的初始階段。甲乙雙方對(duì)協(xié)議金額與預(yù)算的匹配度進(jìn)行了一定限度上的磋商，定義了在現(xiàn)有條件下，可以進(jìn)行實(shí)行的一個(gè)大體范圍。此舉有效的規(guī)避了由于預(yù)算局限性導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。但是未能對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際結(jié)果進(jìn)行合理細(xì)致的成本分析，為工程的質(zhì)量埋下了隱患。在一般的工程項(xiàng)目中，對(duì)于工程成本的分析，重要也許有以下幾方面的常見錯(cuò)誤：(1)草率的成本估算。由于市場(chǎng)和管理層的壓力，項(xiàng)目組成員或者管理者被迫在沒有進(jìn)行真正準(zhǔn)備的情況下做出成本估算。如何面對(duì)管理層的壓力，向管理層的壓力，向管理層解釋如何才干得到較為準(zhǔn)確的項(xiàng)目成本估算也是對(duì)項(xiàng)目管理者的溝通能力的考驗(yàn)。(2)在項(xiàng)目范圍尚未擬定期就進(jìn)行成本估算。在信息系統(tǒng)中也非經(jīng)常見，往往是項(xiàng)目組對(duì)該做什么，不該做什么還只有一個(gè)粗略的概念時(shí)就要進(jìn)行成本估算。(3)過于樂觀或者保守的估算。過于樂觀的估算會(huì)給項(xiàng)目組的項(xiàng)目實(shí)行帶來(lái)很大的壓力。而過于保守的估算也會(huì)由于Parkinson定律(時(shí)間富余時(shí)，工作隨之膨脹，收入增長(zhǎng)時(shí)，花銷隨之增長(zhǎng))也會(huì)對(duì)項(xiàng)目導(dǎo)致不利影響，甚至也許讓組織放棄本來(lái)也許是有利可圖的項(xiàng)目。在P公司的BW項(xiàng)目中，實(shí)行方由于沒有細(xì)致的分析評(píng)估，從一開始對(duì)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)過于草率，使項(xiàng)目的成本和實(shí)際的質(zhì)量規(guī)定、工作量差異較大。而P公司方面也在沒有不了解BW項(xiàng)目實(shí)行細(xì)節(jié)并且沒有得到實(shí)行方細(xì)致分析評(píng)估的情況下，對(duì)項(xiàng)目的估算過于樂觀。對(duì)于P公司而言，應(yīng)在簽訂項(xiàng)目前，對(duì)該類項(xiàng)目在成本估算方面經(jīng)常碰到的困難有所準(zhǔn)備，并能從何簽署這個(gè)節(jié)點(diǎn)上就對(duì)一些通用的隱患進(jìn)行防備。一般的信息工程項(xiàng)目成本估算方面容易碰到的困難：(1)需求信息的復(fù)雜性。與其他有些傳統(tǒng)項(xiàng)目不同，信息系統(tǒng)要滿足的是人的主觀需要。由于人的復(fù)雜性，給信息系統(tǒng)帶來(lái)了無(wú)數(shù)的難以擬定的因素。對(duì)信息系統(tǒng)的估算自然是個(gè)復(fù)雜的工作，而現(xiàn)實(shí)中往往不允許在項(xiàng)目的初期投入太多的資源，對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行估算。并且，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，許多具體情況的明確，項(xiàng)目的成本估算也會(huì)相應(yīng)地有所變化。(2)開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。開發(fā)工具軟件的不斷升級(jí)，技術(shù)方案的不斷更新，這些技術(shù)的進(jìn)步讓信息系統(tǒng)項(xiàng)目可以提供功能越來(lái)越強(qiáng)、使用越來(lái)越方便的產(chǎn)品或者服務(wù)，但是都給信息系統(tǒng)項(xiàng)目的成本估算帶來(lái)困難。(3)缺少類似的項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)可供參考。有效的項(xiàng)目成本估算是建立在大量的同類項(xiàng)目的成本結(jié)算的基礎(chǔ)上的。沒有大量的同類項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，信息系統(tǒng)項(xiàng)目的成本估算也就非常困難。許多組織并不注意整理和收集本組織內(nèi)部的信息項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)，更不要說(shuō)去收集整理其他組織的成本數(shù)據(jù)了。(4)缺少專業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才?？梢愿鶕?jù)同類項(xiàng)目的歷史成本來(lái)估算當(dāng)前項(xiàng)目的成本，歷史項(xiàng)目和當(dāng)前項(xiàng)目的不同點(diǎn)和相同點(diǎn)是估算過程中需要判斷的重要問題，這種判斷需要估算人員有豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)。(5)信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異。在信息系統(tǒng)建設(shè)的成本中，有很大一部分是人力資源的成本，而不同人員的不同的態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)和能力都會(huì)導(dǎo)致不同人員的截然不同的效率，這也給信息系統(tǒng)的成本估算帶來(lái)極大的困難。雙方在此項(xiàng)目的成本估算方法中均使用了自頂向下的估算方法，雖然使項(xiàng)目成本與預(yù)算得到一定的匹配，但這種方法的準(zhǔn)確性欠佳，這也在實(shí)行過程中的實(shí)踐中得以證明。對(duì)于BW項(xiàng)目需求方重要來(lái)自于公司的管理層和關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，需求信息的復(fù)雜度、項(xiàng)目實(shí)行方對(duì)行業(yè)的結(jié)識(shí)限度、研發(fā)能力等等都對(duì)項(xiàng)目的成功交付起著只管重要的作用。對(duì)于如此復(fù)雜的環(huán)境，自下而上的成本估算方法，更可以較為準(zhǔn)確的預(yù)估項(xiàng)目成本。此外，在協(xié)議方面假如采用更靈活的開口協(xié)議，或者是簽署備忘錄的形式，將對(duì)乙方的投入保證項(xiàng)目更加有利。該項(xiàng)目在成本估算的階段就為后續(xù)實(shí)行過程中成本控制的困難埋下了伏筆。項(xiàng)目實(shí)行過程中，由于開發(fā)量的巨大，導(dǎo)致了項(xiàng)目成本的激增，此時(shí)甲方在手握閉口協(xié)議的情況下，為乙方在項(xiàng)目交付上帶來(lái)了強(qiáng)大的壓力。我們認(rèn)為在此時(shí)，為了控制好項(xiàng)目成本，乙方采用知識(shí)轉(zhuǎn)移和分包的方式來(lái)完畢項(xiàng)目，對(duì)于成本的控制取得了一定的效果，但是對(duì)于工程的質(zhì)量將失去控制。這點(diǎn)在P公司的BW項(xiàng)目中也是得到證明。平臺(tái)類開發(fā)項(xiàng)目工程的質(zhì)量控制自身就面臨著諸多困難，常見困難有：(1)需求的不擬定性：軟件項(xiàng)目的范圍、需求難以準(zhǔn)確地定義，導(dǎo)致項(xiàng)目開發(fā)過程中存在大量的變更，從而影響進(jìn)度和成本。(2)規(guī)模和工作量的不擬定性：軟件項(xiàng)目的工作量預(yù)算難以估計(jì)準(zhǔn)確。(3)質(zhì)量鑒定的不擬定性：開發(fā)完畢并投入運(yùn)營(yíng)的軟件模塊的質(zhì)量難以鑒定，特別如某個(gè)模塊完畢了30％或80％的工作量，我們無(wú)法去鑒定，或用于鑒定的成本也許很高而使開發(fā)單位難以接受或不樂意去做這樣的鑒定。(4)把握需求的不擬定性：已經(jīng)編寫完畢的軟件代碼，也許隱藏著對(duì)需求理解的嚴(yán)重偏差，也許是廢品，得所有返工。(5)難易限度的不擬定性：已經(jīng)編寫完畢的軟件代碼也許是很簡(jiǎn)樸的，未完畢的也許很難，或反之。(6)人員的不擬定性：假如編寫軟件代碼的人員不穩(wěn)定，純熟員工半途流失將給項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量管理帶來(lái)嚴(yán)重影響。新人半途接手未全面完畢的、風(fēng)格不良的軟件代碼，是一件很困難的工作。員工的敬業(yè)精神也難以衡量。 在此項(xiàng)目中，規(guī)模不擬定性、工作量不擬定性、把握需求的不擬定性和人員的不擬定性都得以顯現(xiàn)。而SAP顧問在項(xiàng)目后階段撤離項(xiàng)目組，為這些困難又增長(zhǎng)了不擬定性。并且是鋌而走險(xiǎn)。絕大多數(shù)項(xiàng)目的建設(shè)，當(dāng)質(zhì)量與工期，質(zhì)量與成本產(chǎn)生矛盾而不能三者兼得時(shí)，一般都是采用保證質(zhì)量，而犧牲工期和成本。假如我們?yōu)楸ＷC成本和工期而犧牲質(zhì)量，那么所做出來(lái)的項(xiàng)目很也許是個(gè)廢品，這樣，給項(xiàng)目導(dǎo)致的損失就更大，那我們所節(jié)約的成本和搶回來(lái)的工期又有什么實(shí)際意義呢。在監(jiān)理介入IT工程項(xiàng)目建設(shè)的情況下，監(jiān)理假如發(fā)現(xiàn)工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量存在問題，監(jiān)理可以勒令承建單位停工整頓，其目的就是為了保證工程項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量。承建單位應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，適當(dāng)投入，提高應(yīng)用軟件系統(tǒng)的質(zhì)量，減少系統(tǒng)隱蔽缺陷所導(dǎo)致的故障發(fā)生率。假如在項(xiàng)目開發(fā)階段多投入，提高工程項(xiàng)目的質(zhì)量，那么，項(xiàng)目投入運(yùn)營(yíng)以后，在運(yùn)營(yíng)中可以表現(xiàn)出更高的性能、穩(wěn)定性、安全性、可靠性，進(jìn)而，承建單位所投入到系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)中的人力資源就可以大大節(jié)約，并且，承建單位表現(xiàn)給建設(shè)單位的形象、信譽(yù)也更好，建設(shè)單位在建設(shè)新項(xiàng)目的時(shí)候，就更傾向于選擇這樣有成熟過程能力、可以保證高質(zhì)量建設(shè)工程項(xiàng)目的IT系統(tǒng)集成商作為繼續(xù)合作的伙伴。對(duì)于此項(xiàng)目承建方，可以在實(shí)行過程中采用知識(shí)轉(zhuǎn)移和分包的方式來(lái)進(jìn)行操作，但應(yīng)具有在此情況下控制質(zhì)量的能力。一方面，知識(shí)轉(zhuǎn)移要到位，并且可以從一開始就進(jìn)行，而不是由于項(xiàng)目由于成本因素發(fā)生隱患后采用的措施。一般而言，在的信息系統(tǒng)的建設(shè)，系統(tǒng)維護(hù)通常都是交給承建單位代理維護(hù)的，因此，知識(shí)轉(zhuǎn)移也是項(xiàng)目中必備的組成。另一方面，SAP顧問應(yīng)全程跟蹤項(xiàng)目，假如項(xiàng)目中期或后期出現(xiàn)斷層，讓分包人員來(lái)完畢“最后一公里”很也許導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。在操作過程中可以使分包人員貫穿始終，將一定的工作量分解。也節(jié)約實(shí)行方在人力方面的成本。

第五章案例三：P公司利潤(rùn)中心分析系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)行P公司的業(yè)務(wù)需求隨著P公司在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的逐步擴(kuò)大，從原有單純生產(chǎn)水泥泵車的產(chǎn)品線，逐漸擴(kuò)展到隧道噴射機(jī)以及高壓清洗機(jī)。公司內(nèi)部成立了四個(gè)獨(dú)立事業(yè)部，這些事業(yè)部除了財(cái)務(wù)模塊以外，銷售采購(gòu)生產(chǎn)都獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。德國(guó)總部認(rèn)為這些事業(yè)部應(yīng)當(dāng)作為單獨(dú)的利潤(rùn)中心來(lái)出具報(bào)表，但上海分公司現(xiàn)有系統(tǒng)只能出具統(tǒng)一報(bào)表。同時(shí)新的CEO也希望能看到每個(gè)利潤(rùn)中心的具體營(yíng)運(yùn)狀況，于是由CEO牽頭成立利潤(rùn)中心報(bào)表分析項(xiàng)目組，對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行分析改善。通過和顧問公司的討論，得知SAP的新版本總賬系統(tǒng)支持以利潤(rùn)中心為單位出具報(bào)表。P公司決定在現(xiàn)有系統(tǒng)中增設(shè)利潤(rùn)中心以便出具符合總公司規(guī)定的報(bào)表。利潤(rùn)中心分析系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)行實(shí)行方項(xiàng)目組根據(jù)討論結(jié)果繪制組織結(jié)構(gòu)圖如下：整個(gè)項(xiàng)目從2023年3月份啟動(dòng)，預(yù)計(jì)7月份上線。但在一開始就遭碰到阻力，P公司的財(cái)務(wù)部門對(duì)這個(gè)項(xiàng)目不感愛好，認(rèn)為只是總公司一廂情愿的想法。P公司獨(dú)立事業(yè)部的業(yè)務(wù)很負(fù)責(zé)，很多財(cái)務(wù)賬務(wù)交錯(cuò)，通過利潤(rùn)中心劃分的話，原有的業(yè)務(wù)流程必須重新設(shè)計(jì)，并且很多簡(jiǎn)樸的業(yè)務(wù)必須做加價(jià)解決來(lái)體現(xiàn)出利潤(rùn)的流轉(zhuǎn)，這增大了財(cái)務(wù)部的工作量。另一方面，由于業(yè)務(wù)復(fù)雜，不少科目都需要月底來(lái)手工調(diào)整，這種情況即便上了利潤(rùn)中心項(xiàng)目一時(shí)也很難改觀。但由于CEO和CFO堅(jiān)持要執(zhí)行總公司的規(guī)劃，所以財(cái)務(wù)部的意見并未受到重視。項(xiàng)目開始實(shí)行后，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)幾個(gè)獨(dú)立事業(yè)部雖然業(yè)務(wù)獨(dú)立，但是在系統(tǒng)內(nèi)涉及物料在內(nèi)的大部分?jǐn)?shù)據(jù)都是歸在整個(gè)公司工廠內(nèi)。而SAP要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)中心劃分，物料必選以工廠來(lái)區(qū)分。這使得項(xiàng)目一開始的進(jìn)度就被打亂，項(xiàng)目組不得不臨時(shí)抽調(diào)資源在現(xiàn)有系統(tǒng)內(nèi)為幾個(gè)獨(dú)立事業(yè)部配置新工廠以及相關(guān)的業(yè)務(wù)模塊。配置新工廠的工作相對(duì)順利，六月中旬進(jìn)入利潤(rùn)中心報(bào)表開發(fā)階段，由于事業(yè)部本來(lái)的業(yè)務(wù)和總公司是在一塊解決的，這使得項(xiàng)目組在解決期初數(shù)據(jù)上碰到了很大困難。通過努力，項(xiàng)目終于在7月3日準(zhǔn)時(shí)上線。但由于財(cái)務(wù)部門的不配合，雖然簽了字，并沒有認(rèn)真測(cè)試，導(dǎo)致上線第一天在做月結(jié)的時(shí)候，系統(tǒng)爆發(fā)了大量犯錯(cuò)信息。經(jīng)查實(shí)是由于SAP系統(tǒng)自身利潤(rùn)中心功能不完善導(dǎo)致的，實(shí)行方緊急聯(lián)系SAP德國(guó)總部規(guī)定支持，連夜打補(bǔ)丁后第二天恢復(fù)正常。所幸當(dāng)天工廠園區(qū)停電，并未給工廠導(dǎo)致多大的實(shí)際損失。上線后新工廠運(yùn)營(yíng)還算順利，但是利潤(rùn)中心報(bào)表問題很大，期初期末數(shù)據(jù)始終不平，完全無(wú)法使用，這使得項(xiàng)目本來(lái)的目的主線沒有達(dá)成。隨著主持項(xiàng)目的CEO和CFO相繼離任，財(cái)務(wù)部更加不配合，而新到任CFO對(duì)該項(xiàng)目主線不了解，無(wú)從支持，導(dǎo)致該項(xiàng)目至今無(wú)法完畢。事后來(lái)看，該項(xiàng)目從上線到實(shí)行，存在以下問題：利潤(rùn)中心模塊是SAP新總賬財(cái)務(wù)模塊里面一個(gè)新內(nèi)容，SAP自身對(duì)該功能的測(cè)試也不夠，對(duì)于新系統(tǒng)該模塊實(shí)行尚無(wú)問題，而對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)升級(jí)則存在很大風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行方在項(xiàng)目之前準(zhǔn)備工作局限性，可行性分析做得不夠該項(xiàng)目上下溝通存在問題，當(dāng)主持的領(lǐng)導(dǎo)離任后，該項(xiàng)目推動(dòng)便碰到困難，這是項(xiàng)目最大的隱患。案例分析通過該案例，我們可以總結(jié)出該項(xiàng)目有一下幾點(diǎn)問題需要總結(jié)：對(duì)項(xiàng)目的可行性分析不充足在項(xiàng)目計(jì)劃和選擇的過程中，需要完畢的首要工作是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行估算。項(xiàng)目估算的范圍涉及方方面面，例如項(xiàng)目或產(chǎn)品開發(fā)的范圍、投入和回報(bào)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、作用和意義等。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來(lái)組織對(duì)項(xiàng)目的重要估算內(nèi)容的。在公司實(shí)際的業(yè)務(wù)過程中，可行性研究通常作為一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，被包含在整個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)，或項(xiàng)目選擇和確認(rèn)的過程中?？尚行匝芯康囊饬x在于，雖然可行性研究不能指出項(xiàng)目最終的精細(xì)計(jì)劃和方向，但可行性研究可以在項(xiàng)目定義階段用較小的代價(jià)辨認(rèn)犯錯(cuò)誤構(gòu)思的系統(tǒng)，從而規(guī)避未來(lái)更多的資源投入的損失(時(shí)間、資金、人力、機(jī)會(huì))，或者因遭碰到無(wú)法逾越的技術(shù)障礙或環(huán)境障礙導(dǎo)致的不可避免的失敗。對(duì)于那些可行性研究表白可執(zhí)行的軟件項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，可行性研究的結(jié)果也不承諾系統(tǒng)的收益一定很巨大，或技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和資源投入就一定很低，但可行性研究的結(jié)果設(shè)立了一個(gè)“底線”，即：“假如實(shí)行什么，則風(fēng)險(xiǎn)和收益是什么”這樣的控制范圍。這些評(píng)估結(jié)果給了未來(lái)的項(xiàng)目評(píng)估、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制，甚至在資源劇烈變化的情況下有計(jì)劃有重點(diǎn)地削減功能、重定義項(xiàng)目開發(fā)范圍，或者選擇項(xiàng)目實(shí)行的方式提供了非常有價(jià)值的方向性指引。(1)項(xiàng)目的必要性分析一方面應(yīng)擬定信息系統(tǒng)項(xiàng)目的目的，即本項(xiàng)目想解決哪些問題。在信息系統(tǒng)目的明確之后，假如目前已有一個(gè)(或幾個(gè))信息系統(tǒng)正在被人使用，就需要認(rèn)真分析現(xiàn)有的信息系統(tǒng)。顯然，假如現(xiàn)有的信息系統(tǒng)是完美無(wú)缺的，完全可以實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)的目的規(guī)定，誰(shuí)都不會(huì)提出開發(fā)新系統(tǒng)的規(guī)定。在通常情況下，現(xiàn)有系統(tǒng)必然存在某些缺陷，無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)的目的規(guī)定。但這一點(diǎn)并不能成為開發(fā)新系統(tǒng)的理由，我們還應(yīng)仔細(xì)分析現(xiàn)有系統(tǒng)對(duì)于新系統(tǒng)目的的實(shí)現(xiàn)的限度如何，不能實(shí)現(xiàn)某個(gè)具體目的的因素是什么，通過改善性維護(hù)能否實(shí)現(xiàn)這些目的。假如現(xiàn)有的信息系統(tǒng)通過簡(jiǎn)樸的改善性維護(hù)就可以實(shí)現(xiàn)新的系統(tǒng)目的，就沒必要重新開發(fā)一個(gè)新系統(tǒng)。此例中P公司當(dāng)前SAP總賬系統(tǒng)支持該改善的需求，因此系統(tǒng)改造的工程量減少了很多。(2)項(xiàng)目的也許性分析項(xiàng)目的也許性分析重要研究能否運(yùn)用現(xiàn)有的或也許擁有的技術(shù)能力、資金、人力資源和物資等方面的條件來(lái)實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的目的、功能、性能和其他指標(biāo)，能否在規(guī)定的時(shí)間期限內(nèi)完畢整個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目的也許性分析以技術(shù)分析為主。明確了項(xiàng)目的必要性和也許性后，還要從投入產(chǎn)出的角度分析項(xiàng)目值不值得去做。項(xiàng)目投資及效益分析，也稱為經(jīng)濟(jì)可行性分析，重要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的投資及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目進(jìn)行分析。所以我們看到，在項(xiàng)目初始階段，P公司只注重于需求分析，而沒有對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行合理的可行性評(píng)估，這導(dǎo)致后面在項(xiàng)目管理上工作量評(píng)估可控性不高，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)限度也大大增長(zhǎng)。項(xiàng)目沒有組織質(zhì)量管理工作從提高軟件質(zhì)量角度而言，公司設(shè)立項(xiàng)目管理部門的目的是以獨(dú)立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務(wù)的執(zhí)行，同時(shí)輔助軟件工程組取得高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。

從提高軟件公司項(xiàng)目管理能力角度而言，項(xiàng)目管理部門可以幫助公司在組織層面上對(duì)那些孤立的、無(wú)關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌和管理，從而提高整個(gè)組織的項(xiàng)目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。由此可知，項(xiàng)目管理部門具有十分重要的存在價(jià)值?，F(xiàn)階段，項(xiàng)目管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用，重要由于廣大公司結(jié)識(shí)不夠，經(jīng)驗(yàn)局限性，體系不健全。但這只是暫時(shí)現(xiàn)象，過了這段不穩(wěn)定期，該部門的存在價(jià)值就會(huì)發(fā)揮出來(lái)。正如我們看到在P公司的該項(xiàng)目實(shí)行過程中，對(duì)此沒有足夠的結(jié)識(shí)或者重視，所以沒有任何有效的監(jiān)管機(jī)制和質(zhì)量控制部門的參與，這就導(dǎo)致了該項(xiàng)目到驗(yàn)收交付時(shí)，還存在著諸多的問題。項(xiàng)目溝通管理存在問題在該例的項(xiàng)目中，溝通不暢也是導(dǎo)致項(xiàng)目問題的一個(gè)重要的因素，由于該系統(tǒng)增長(zhǎng)了財(cái)務(wù)部人員的工作量，在項(xiàng)目溝通的會(huì)議上，財(cái)務(wù)部的意見沒有被考慮，所以財(cái)務(wù)部在項(xiàng)目過程中沒有給與配合，系統(tǒng)測(cè)試不充足就上線，導(dǎo)致生產(chǎn)上出現(xiàn)難以預(yù)計(jì)的問題。

在項(xiàng)目中，作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人員問題，合作部門以及領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通協(xié)作也需要及時(shí)有效的調(diào)節(jié)引導(dǎo)。該項(xiàng)目中需要改善的有以下幾點(diǎn)：(1)把握項(xiàng)目溝通基本原則在信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，為了提高溝通的效率和效果，需要把握：溝通內(nèi)外有別；非正式的溝通有助于關(guān)