中外管理比較與企業(yè)戰(zhàn)略2008

中外管理比較與

企業(yè)開展戰(zhàn)略趙景華中央財(cái)經(jīng)大學(xué)政府管理學(xué)院2008年12月長期以來，國際管理學(xué)界最為關(guān)注的三大根本問題是：第一，在日新月異的動(dòng)態(tài)環(huán)境條件下，什么是“最正確管理模式”？第二，在瞬息萬變的不確定條件下，什么才是“最優(yōu)開展戰(zhàn)略”？第三，在全球化、信息化和多元文化相互影響的知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，什么才是“最卓越的企業(yè)家”？對國際管理學(xué)界三大根本問題的探索，歸納起來，實(shí)際上就是在答復(fù)一個(gè)根本的問題：“企業(yè)如何做大、做強(qiáng)和做長？”企業(yè)如何從小做大？企業(yè)如何從弱做強(qiáng)？企業(yè)如何從短做長？用國際視野比較分析不同國家企業(yè)的管理差異、戰(zhàn)略特點(diǎn)和企業(yè)家特征，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)長壽的秘訣和致命的病因。日本式管理與美國式管理的比較現(xiàn)代管理起源于西方，美國實(shí)行的是較典型的西方現(xiàn)代管理模式。日本在引進(jìn)西方現(xiàn)代管理科學(xué)的過程中，結(jié)合本民族特點(diǎn)加以改造，又創(chuàng)造出一套具有東方特色的現(xiàn)代管理模式。美國和日本雖然都是資本主義制度的國家，但在社會(huì)傳統(tǒng)和現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)方面都存在著較大差異。分屬東西方兩個(gè)文化圈。不過都走了一條從本國傳統(tǒng)出發(fā)，建立適應(yīng)本國特點(diǎn)的現(xiàn)代管理模式的道路。日本式管理與美國式管理的比較美國是個(gè)歐洲文化類型的移民國家，土著居民以前主要靠狩獵為生，而狩獵不需要團(tuán)體活動(dòng)。因?yàn)橛心芰Φ娜藛为?dú)狩獵可以獲得比團(tuán)體狩獵多假設(shè)干倍的收獲，這樣就促使每個(gè)人發(fā)揮個(gè)性，磨練才能，形成了狩獵民族的文化。作為狩獵民族的美國人，具有下面兩個(gè)根本特征：一是為了尋找獵物的地方，不能長期固定在一處的“流動(dòng)性”；二是根據(jù)個(gè)人能力的大小，決定收獲量的“個(gè)人主義”。這兩大特征后來又不斷得到延續(xù)和強(qiáng)化。自1602年第一批移民來到馬薩諸塞的土地，美國就逐步形成了以歐洲移民占大多數(shù)人口的多民族大雜居的狀態(tài)，而各國移民所帶來的民族文化又是以個(gè)體方式進(jìn)入美國的，很難形成統(tǒng)一的“美國”文化，只能是多樣化并存共蓄。日本式管理與美國式管理的比較富有冒險(xiǎn)精神的移民們背井離鄉(xiāng)，單身出走或舉家遷徙到這片土地上，有著強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)致富要求，所以不斷開拓新的領(lǐng)域，為尋求更好的工作、更大的時(shí)機(jī)而流動(dòng)。又由于人們相互之間很少存在血緣家族關(guān)系，往往缺乏可以依靠的集體力量，因而提倡并信仰個(gè)人至上、個(gè)人奮斗，信奉基督教。在歷史上較為徹底地實(shí)行了資產(chǎn)階級(jí)民主統(tǒng)治，重視法治，成認(rèn)平等的權(quán)力和充分競爭的時(shí)機(jī)。這一切沿襲至今，使美國的管理具有了自己的特色。我們將在以后的比較中證實(shí)。日本式管理與美國式管理的比較日本屬于東方文化類型，傳統(tǒng)上是“單一種植型經(jīng)濟(jì)”，千百年來以種稻為主進(jìn)行農(nóng)業(yè)耕作，這種勞作方式從播種到收獲都需要整個(gè)家族及鄰人的互相協(xié)助，一個(gè)人單干，不如幾個(gè)人集合起來效果好。所以形成了個(gè)人服從集體的傳統(tǒng)，傾向于發(fā)揮集體智慧，并希望一直居住在那里，從事穩(wěn)定而有規(guī)律的以農(nóng)業(yè)為主的活動(dòng)，不愿遷徙。又因?yàn)槿毡緡≠Y源少，民眾有危機(jī)感，所以外國人也很難移居日本列島進(jìn)入日本民族的血統(tǒng)，這進(jìn)一步促進(jìn)了日本單一民族的開展在文化上趨于均一。因此，日本的領(lǐng)導(dǎo)人歷來強(qiáng)調(diào)社會(huì)各組成局部——個(gè)人、家庭、團(tuán)體和政府的信念要一致，使民族統(tǒng)一，向心力大。日本式管理與美國式管理的比較公元7世紀(jì)，日本傳入了中國儒教文化，接受了儒教中的等級(jí)觀念、忠孝思想、宗法觀念等，逐漸形成了“穩(wěn)定性強(qiáng)”的具有大和民族色彩的文化。直到19世紀(jì)，日本還處于幕藩體制的狀態(tài)，是美國的海軍艦隊(duì)翻開了日本的國門，強(qiáng)行要求通商，西方文化才開始大量涌進(jìn)日本。于是，經(jīng)過不徹底的資產(chǎn)階級(jí)革命——明治維新，日本較早地進(jìn)入了帶有濃厚的封建意識(shí)的資本主義社會(huì)。第二次世界大戰(zhàn)后，日本企業(yè)從西方引進(jìn)了先進(jìn)的管理方法，并與傳統(tǒng)的社會(huì)文化相結(jié)合，形成了具有東方特色的日本式管理。當(dāng)今的日本社會(huì)，雖然經(jīng)過了近現(xiàn)代及民主改革，仍存在著較濃厚的舊傳統(tǒng)。但日本正是從對舊傳統(tǒng)的改造中找到了出路。如日本企業(yè)實(shí)行的終身雇用制，就是對日本傳統(tǒng)中“家”的觀念的改造開展而來的。再加上日本后來學(xué)習(xí)了美國先進(jìn)的管理方法、技術(shù)，使日本在戰(zhàn)后一躍而成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。日本式管理與美國式管理的比較下面我們就系統(tǒng)地比較一下日美企業(yè)經(jīng)營管理模式，從三個(gè)方面比較：〔1〕企業(yè)管理制度〔2〕企業(yè)經(jīng)營管理思想〔3〕企業(yè)經(jīng)營管理方法日美企業(yè)管理制度上的不同

1.雇傭制度不同日本企業(yè)為了保證能擁有穩(wěn)定的熟練勞動(dòng)力，實(shí)行的是終身雇用制。職工一旦雇用，一般就要雇用到退休為止〔55歲〕，即使雇主發(fā)現(xiàn)這個(gè)雇員不適合或者無用。不到萬不得已，雇主也不辭退他。同時(shí)職工也一般不輕易更換雇主，隨意跳槽會(huì)被輿論上認(rèn)為“品質(zhì)不好”，在經(jīng)濟(jì)上會(huì)喪失全部工齡、導(dǎo)致工資減少，不過倘假設(shè)企業(yè)遭受重大挫折甚至倒閉，職工就會(huì)面臨失業(yè)危險(xiǎn)。日本的大中企業(yè)一般都有不少臨時(shí)工，90%是已婚婦女，收入很低，當(dāng)企業(yè)不景氣時(shí)，就主要裁減這局部人來調(diào)節(jié)。終身雇用的人員占就業(yè)人口的1/3。日美企業(yè)管理制度上的不同美國實(shí)行的是任意雇用制。他們雖然也注意職工〔特別是熟練職工〕的穩(wěn)定性，但絕大多數(shù)企業(yè)仍采用任意雇傭職工的制度。即經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)就大量招收職工，經(jīng)濟(jì)衰退和企業(yè)陷入赤字時(shí)，就解雇或臨時(shí)解雇大批職工。如美國通用汽車公司在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期就“不惜解雇工人以維持股東的紅利”。對經(jīng)營管理人員也是這樣。美國經(jīng)營管理人員在職年限平均為五年，如果他們所負(fù)責(zé)的局部沒有到達(dá)取得預(yù)期利潤的目的，那就有被降級(jí)、調(diào)離甚至解雇的危險(xiǎn)。另一方面，如果職工找到更好的職位也會(huì)自動(dòng)離開原來的企業(yè)的。所以企業(yè)職工流動(dòng)率較高，有的高達(dá)30％以上。他們認(rèn)為，從一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作，從一個(gè)公司轉(zhuǎn)到另一個(gè)公司，是正常的行為。一般美國公司是希望流動(dòng)率高的，講什么是“勞動(dòng)市場的自由作用”或“經(jīng)營者的異花授粉”等等。日美企業(yè)管理制度上的不同2.工資制度不同日本企業(yè)實(shí)行年功序列制，即論資加薪制。與終身雇用制相聯(lián)系，職工的工資取決于他所受的教育、年齡、連續(xù)工齡、技能、職務(wù)和對企業(yè)的奉獻(xiàn)。日本企業(yè)沒有全國統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)，各企業(yè)的工資水平受企業(yè)的規(guī)模與勞動(dòng)力供需情況的影響，一般盈利高的大企業(yè)高于中小企業(yè)。終身雇用制和論資加薪制有密切的關(guān)系。主要優(yōu)點(diǎn)是〔1〕由于組織上以資歷決定所有人員的晉級(jí)上下的標(biāo)準(zhǔn)，使職工們對晉級(jí)的不滿或相互忌妒等情緒減少到最低限度，從而保證成員之間和平共處；〔2〕使所有成員都能寄希望于將來，按資加薪的方法向他們預(yù)示著將來增加收入，使他們在生活上無后顧之憂；〔3〕一般說來，論資加薪制對每個(gè)人的中途轉(zhuǎn)職都很不利，所以人們愿意老守舊地，對公司忠心耿耿，生死相依。據(jù)調(diào)查，在日本企業(yè)中，采用終身雇用制和論資提薪制的企業(yè)約有75%，只采用終身雇用制而不采用論資加薪制的企業(yè)占18%，不采用終身雇用制而只采用論資加薪制的企業(yè)有3.4%，其他情況占3.6%。日美企業(yè)管理制度上的不同美國實(shí)行的那么是工薪制度，所謂工薪是指工人的工資〔Wage〕和發(fā)給職員的薪金〔Salary〕。每個(gè)企業(yè)的工薪水平由企業(yè)自定，有工會(huì)的企業(yè)需要同工會(huì)談判后確定。各級(jí)管理人員、技術(shù)人員和工人的工資，主要根據(jù)職務(wù)、能力、種族、性別、文化程度來確定，一般原那么上只限于合同規(guī)定的薪金。由于日本的年功序列制注重工齡，所以使一局部青年和能力較強(qiáng)的職工，對工資偏低并且按年增加感到不滿，影響了勞動(dòng)生產(chǎn)率。因此現(xiàn)在也進(jìn)行了一些改革和調(diào)整，開始注重能力。美國的工薪制就不受工齡長短的限制。對企業(yè)干部的收入來說，日本排在世界第10位，美國總經(jīng)理年收入相當(dāng)于職工平均收入的15.3倍，日本經(jīng)理只有7.5倍。日美企業(yè)管理制度上的不同3.工會(huì)制度不同美國的工會(huì)是跨企業(yè)按產(chǎn)業(yè)建立的，所以叫產(chǎn)業(yè)工會(huì)，日本工會(huì)是在企業(yè)內(nèi)部建立的，所以叫企業(yè)工會(huì)。日本勞資關(guān)系模糊，工會(huì)干部和經(jīng)營者之間也沒有明確的界限，今天是工會(huì)委員長，明天可能是董事、經(jīng)理什么的，在日本大企業(yè)董事以上干部中，工會(huì)出身的占15%。有一位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)人事工資。公司工會(huì)春斗時(shí)，正趕上他要去中國出差，他不慌不忙地登上飛機(jī)，記者問，他說，工會(huì)的招數(shù)逃不出我的手心兒，我以前就是工會(huì)委員長。日本的工會(huì)在處理勞資關(guān)系時(shí)不同于美歐工會(huì)，它對企業(yè)的支持作用大，對立作用小，雖然日本工會(huì)也為工人提高工資、改善勞動(dòng)條件等事務(wù)展開斗爭，但卻很有限，它主要是從愿為公司的生存和開展而盡其力量的觀點(diǎn)出發(fā)，與資方合作、協(xié)調(diào)，并通過企業(yè)管理委員會(huì)參與管理。如五十年代初，日本工人就推行過所謂“經(jīng)營合理化”和提高生產(chǎn)率運(yùn)動(dòng)。而歐美產(chǎn)業(yè)工會(huì)在組織工人同資方斗爭時(shí)就力量強(qiáng)大，容易使資方接受工人的要求，這一切都影響著勞資關(guān)系。日美企業(yè)管理制度上的不同4.職員的升級(jí)制度不同日本企業(yè)實(shí)行論資排輩制或論資提級(jí)制。一般地，低級(jí)職員都是從大學(xué)畢業(yè)后經(jīng)考試直接選拔上來的，以后就是根據(jù)工齡逐步提級(jí)加薪，雖有職銜，但實(shí)際工作那么是根據(jù)所在部門管轄的范圍及其個(gè)人能力，在充分加以協(xié)調(diào)的根底上進(jìn)行分擔(dān)的。據(jù)某企業(yè)經(jīng)理講，在鋼鐵業(yè)界，最快41歲才能當(dāng)上處長，到60歲當(dāng)經(jīng)理，70歲當(dāng)董事長是很正常的。美國的企業(yè)實(shí)行的那么是能力主義升級(jí)制。有能力的就上，沒有能力的就下，而不問其年齡、工齡。有許多三、四十歲的人擔(dān)任大公司的經(jīng)理，也有不少人因所在部門沒有取得利潤而遭到降級(jí)調(diào)離或辭退。但有能力的職員總比在日本企業(yè)里提拔的快。日美企業(yè)管理制度上的不同5.獎(jiǎng)勵(lì)制度不同日本企業(yè)一年發(fā)兩次獎(jiǎng)金。年中獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金總額一般相當(dāng)于4個(gè)月的工資額，有些經(jīng)營好的企業(yè)可相當(dāng)于6－8個(gè)月的工資額。另外，各企業(yè)還根據(jù)職工一定時(shí)期的工作表現(xiàn)，由領(lǐng)導(dǎo)人親自發(fā)給一種獎(jiǎng)賞袋，有的里面裝有新汽車的領(lǐng)取憑證，有的里面裝有股票〔日本的從業(yè)持股制度〕，有的里面那么裝有現(xiàn)金等等，為了防止職工之間發(fā)生矛盾，發(fā)獎(jiǎng)是個(gè)別進(jìn)行并要求相互保密的。此外，日本企業(yè)還普遍設(shè)有技術(shù)創(chuàng)造獎(jiǎng)和合理化建議獎(jiǎng)。而美國企業(yè)的工資獎(jiǎng)勵(lì)，一般是在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成定額后計(jì)算的，超額越多獎(jiǎng)勵(lì)越多。獎(jiǎng)勵(lì)形式有十多種，從特別休假、免費(fèi)旅行、代繳子女學(xué)費(fèi)、贈(zèng)送股票和發(fā)各種獎(jiǎng)金，一直到代付婚喪費(fèi)用。所不同的是，日本是暗獎(jiǎng)，美國是明獎(jiǎng)。相比而言，日本企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度更富有靈活性，起到的鼓勵(lì)作用更大。日美企業(yè)經(jīng)營管理思想上的差異日本企業(yè)的現(xiàn)代經(jīng)營管理思想，是集團(tuán)主義經(jīng)營，而集團(tuán)主義經(jīng)營是從“經(jīng)營家族主義”開展起來的?！敖?jīng)營家族主義”是日本農(nóng)耕民族在長期歷史演變過程中形成的經(jīng)營思想，它在形式上把企業(yè)看成是一個(gè)家庭共同體，包括最高經(jīng)營者在內(nèi)，每個(gè)人都是這個(gè)共同體的一員。其中最高經(jīng)營者可被視作家長，職工便被視為家庭成員。什么是家庭共同體呢？這要從家庭與企業(yè)的關(guān)系說起。雖然這種經(jīng)營家族主義帶有封建色彩，但在日本企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)代化的進(jìn)程中，它并未因?yàn)榻?jīng)營管理技術(shù)的引進(jìn)與現(xiàn)代化而瓦解，反而在加進(jìn)了現(xiàn)代化的經(jīng)營管理的內(nèi)容之后，改頭換面地保存下來了，開展成為集團(tuán)主義經(jīng)營思想。〔森天實(shí)：“企業(yè)主好比父親，工會(huì)好比母親，中層干部好比小舅子，職工那么似能掙錢的兒子”?！橙彰榔髽I(yè)經(jīng)營管理思想上的差異關(guān)于企業(yè)和家庭的關(guān)系，根據(jù)美國國外學(xué)者的解釋是現(xiàn)代社會(huì)中人們的生產(chǎn)和生活構(gòu)成的一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，即“人門從共同生活體走出，受雇于經(jīng)濟(jì)體〔獲取維持生活的經(jīng)濟(jì)收入〕，工作一定時(shí)間，再返回共同生活體〔以滿足其各種需求〕。經(jīng)濟(jì)體家庭社會(huì)生活場所ⅡⅠ居住區(qū)內(nèi)臨近集團(tuán)（鄰居、親友）同一地區(qū)相同階層的各種組織團(tuán)體共同生活體生活手段雇傭勞動(dòng)報(bào)酬企業(yè)歐美型共同生活體日美企業(yè)經(jīng)營管理思想上的差異就是說，人首先是家庭的一員，在家庭中度過自己的幼兒時(shí)期。隨后，他開始接受公共教育，在居住區(qū)內(nèi)的臨近集團(tuán)〔共同生活體I〕中與他人交往。當(dāng)他工作后，作為社會(huì)的一員在同一階層的共同生活體II的范圍生活。這種共同生活體是現(xiàn)代社會(huì)中最普遍存在的人類生活集團(tuán)，是“人們家庭生活和社會(huì)生活的根底”，因此，“人們在這里生長、交友、結(jié)婚、育子直至死亡”。日美企業(yè)經(jīng)營管理思想上的差異日本學(xué)者認(rèn)為，由于日本企業(yè)實(shí)行了終身雇用制，企業(yè)經(jīng)營代替了共同生活體的作用，所以，“日本企業(yè)與歐美企業(yè)不同，企業(yè)本身成為全體從業(yè)人員的共同生體”〔如以下圖〕：

工作場所社會(huì)生活場區(qū)ⅡⅠ企業(yè)、公司同企業(yè)人員工作外的交往范圍雇傭勞動(dòng)家庭日本型共同生活體日美企業(yè)經(jīng)營管理思想上的差異就是說企業(yè)是人們社會(huì)生活的中心〔除有限的家庭生活外〕，勞資一體，兩者目標(biāo)利益根本一致，共同生活體內(nèi)的成員都要互相尊重和保護(hù)，因此很多企業(yè)制定了自己的“社訓(xùn)”，編廠史、廠歌，要求職工對自己企業(yè)有“歸屬感”、“榮譽(yù)感”和“自豪感”。通過這種思想灌輸，進(jìn)一步強(qiáng)化了集團(tuán)主義經(jīng)營管理思想。日美企業(yè)經(jīng)營管理思想上的差異集團(tuán)主義經(jīng)營的根本特點(diǎn)，是要求在企業(yè)經(jīng)營管理中充分發(fā)揮“集團(tuán)”的力量保持集團(tuán)內(nèi)部的“協(xié)調(diào)”，維護(hù)和開展整個(gè)集團(tuán)的利益。表現(xiàn)在經(jīng)營目標(biāo)上，就是追求整個(gè)公司組織及其成員的“繁榮與成就”〔重視國家利益，住友銀行錄用人員之例〕。所以人人關(guān)系企業(yè)的成長和開展。美國的經(jīng)營管理思想的基點(diǎn)就不同于日本企業(yè)了。美國以等級(jí)制度為根底的個(gè)人主義經(jīng)營思想，企業(yè)經(jīng)營方向、經(jīng)營方式等完全取決于少數(shù)有才能的董事長、經(jīng)理和其他專家。企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)也主要是關(guān)注投資利潤率和股票行市。日美企業(yè)經(jīng)營管理思想上的差異下面我們從美國和日本都很重視的有關(guān)質(zhì)量管理的認(rèn)識(shí)為例來比較其經(jīng)營管理思想的差異：美國人對產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)識(shí)：高質(zhì)量等同于高本錢高質(zhì)量等同于低效率質(zhì)量管理是質(zhì)量檢查員的責(zé)任大批量生產(chǎn)會(huì)降低本錢本錢、質(zhì)量和交貨之間總是相矛盾的。日美企業(yè)經(jīng)營管理思想上的差異日本人對產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)識(shí)：高質(zhì)量等同于低本錢高質(zhì)量等同于高生產(chǎn)效率小批量生產(chǎn)也可降低本錢本錢、質(zhì)量和交貨不存在矛盾高質(zhì)量從長期看能取得顧客信任低質(zhì)量等于浪費(fèi)，而浪費(fèi)就是罪惡。日美企業(yè)經(jīng)營管理思想上的差異對質(zhì)量管理的不同認(rèn)識(shí)，那么決定了日美企業(yè)管理中心的差異。美國注重于財(cái)務(wù)管理，強(qiáng)調(diào)用較少的資金做大生意?！皶r(shí)間就是金錢”“速度就是利潤”這是美國主要的觀念。而日本企業(yè)卻圍繞質(zhì)量管理這個(gè)中心開展企業(yè)。他們認(rèn)為“產(chǎn)品質(zhì)量就是公司的生命”，這是日本企業(yè)共同的觀念。所以國外一些管理學(xué)者認(rèn)為：企業(yè)經(jīng)營管理最重要的任務(wù)就是建立并維持整個(gè)組織的共同價(jià)值觀，因?yàn)檫@能使企業(yè)內(nèi)部上下在具體的規(guī)那么和目標(biāo)上達(dá)成一致。這樣形成的企業(yè)經(jīng)營管理的思想有利于使企業(yè)采用的經(jīng)營管理方法到達(dá)最有效化。日美企業(yè)經(jīng)營管理方法上的差異日美企業(yè)組織與決策方式的不同：日本企業(yè)經(jīng)營管理的組織是按照“精干、實(shí)效、專業(yè)化和權(quán)力適當(dāng)下放”等原那么建立起來的。日本企業(yè)的經(jīng)營管理組織，一般都是由“經(jīng)營層”和“管理層”兩大局部構(gòu)成的。這兩大階層主要包括三局部人：一是企業(yè)的最高決策和最高管理層，即所謂“經(jīng)營層：；二是企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)者，即所謂的“管理者”；三是基層第一線的生產(chǎn)、銷售活動(dòng)的指揮者，即所謂的“監(jiān)督者”。這三級(jí)經(jīng)營管理人員各有其責(zé)〔見下表〕職能階層職務(wù)和機(jī)構(gòu)基本任務(wù)經(jīng)股東股東大會(huì)選任或罷免董事、監(jiān)事；修改章程、決定公司的解散或合并等。代理人董事會(huì)監(jiān)事決定召開股東大會(huì)，任免企業(yè)經(jīng)理，決定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和基本方針等重大事項(xiàng)等，業(yè)務(wù)監(jiān)督和會(huì)計(jì)監(jiān)督。理管理最高管理者經(jīng)理（代表董事）全面經(jīng)營管理企業(yè)，發(fā)布命令，制定長期計(jì)劃，決定企業(yè)高級(jí)人員的任免，決定改變或調(diào)整企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)等等全面管理層副經(jīng)理、專務(wù)、常務(wù)執(zhí)行部門管理層事業(yè)部長、廠長、支店長、總公司部長執(zhí)行經(jīng)營管理任務(wù)，實(shí)施計(jì)劃，制定控制方法，報(bào)告工作實(shí)際完成情況等。中間管理層事業(yè)部所屬的（部長）、課長等完成本部門的管理任務(wù)，實(shí)施計(jì)劃，制定控制方法，報(bào)告本部門工作的完成情況等等。監(jiān)督現(xiàn)場監(jiān)督層股長車間主任等完成上級(jí)規(guī)定的任務(wù)，分配和指導(dǎo)工作，監(jiān)督改善工作環(huán)境等等作業(yè)作業(yè)層工人、銷售員、事務(wù)員按作業(yè)要求完成上級(jí)規(guī)定的任務(wù)完成正常業(yè)務(wù)，按規(guī)定上班。日美企業(yè)組織與決策方式的不同：日本企業(yè)在經(jīng)營決策時(shí)不是突出企業(yè)經(jīng)營者個(gè)人，強(qiáng)調(diào)少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人決策，而是強(qiáng)調(diào)由領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)來決定經(jīng)營大計(jì)。在決策前，一般要求自下而上的集中全員智慧，然后經(jīng)過上下反復(fù)醞釀，以致大多說人員一致同意時(shí)，最后才做出決定。這里值得一提的是日本企業(yè)中的中層干部〔部長和課長〕，他們不僅獨(dú)立負(fù)責(zé)精神很強(qiáng)，而且上情下達(dá)、協(xié)調(diào)左右的精神也很強(qiáng)，他們在企業(yè)制定決策方面起了很好的紐帶作用。由于日本企業(yè)集體主義經(jīng)營，具有“全員經(jīng)營”的特點(diǎn)，所以各層對環(huán)境的變化都具有自動(dòng)的“微調(diào)能力”，使企業(yè)成為一個(gè)具有自身精神和靈魂的活的實(shí)體。日美企業(yè)組織與決策方式的不同：美國的企業(yè)經(jīng)營管理組織就不同于日本了。因?yàn)槊绹敖?jīng)營”與“管理”是不分的。所以企業(yè)的管理層就只分為最高管理層、中間管理層與作業(yè)管理層。

工作中所占百分比工長基層單位主管人監(jiān)督人車間主任部門經(jīng)理工廠經(jīng)理副總裁董事會(huì)總裁1000作業(yè)管理層中間管理層最高管理層非管理性工作管理性工作日美企業(yè)組織與決策方式的不同最高管理層的職責(zé)是制定企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)和評(píng)價(jià)整個(gè)公司業(yè)績。中間管理層的職責(zé)是把最高管理層制定的長遠(yuǎn)目標(biāo)加以實(shí)行，付諸實(shí)現(xiàn)，而作業(yè)管理層就是給每個(gè)工人分配具體的任務(wù)，密切監(jiān)視他們的完成情況，如果出現(xiàn)問題就在現(xiàn)場采取糾正措施?！策@一些與日本的企業(yè)有相似之處〕美國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是通過明文規(guī)定的權(quán)限和責(zé)任等來調(diào)節(jié)企業(yè)的各種活動(dòng)的。企業(yè)的決策〔特別是重大決策〕往往是由一個(gè)人〔董事長或總經(jīng)理〕或幾個(gè)人〔由董事長或總經(jīng)理等人組成的領(lǐng)導(dǎo)小組〕做出的，并自上而下地布置任務(wù)。雖然決策的過程比較簡單，責(zé)任比較明確，但執(zhí)行時(shí)往往需要較多的說明。日美這兩種決策方式的比較，美國企業(yè)是決策快，執(zhí)行慢；日本企業(yè)的決策方式，那么是決策慢而執(zhí)行快?！怖和ㄓ帽咎锖献魇乱恕?。不過，由于戰(zhàn)后日本不斷從美國引進(jìn)責(zé)任制，改善其決策方式缺乏的地方，從而使日本企業(yè)的決策方式，比美國企業(yè)的決策方式優(yōu)越得多。西方經(jīng)理角色理論與中國企業(yè)家的成長西方“經(jīng)理角色理論”與加拿大著名管理學(xué)家、“經(jīng)理角色學(xué)派”的創(chuàng)始人亨利.明茨伯格在蒙特利爾參加“管理學(xué)者協(xié)會(huì)聯(lián)盟國際會(huì)議”時(shí)合影西方經(jīng)理角色理論與中國企業(yè)家的成長西方“經(jīng)理角色理論”亨利·明茨伯格的經(jīng)理角色理論用十種角色來概括經(jīng)理職務(wù)工作的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。十種角色實(shí)質(zhì)上是一個(gè)相互聯(lián)結(jié)的整體，不能分割開來。十種角色可以歸納為三類，即人際關(guān)系方面的角色，信息聯(lián)系方面的角色和決策方面的角色。雖然這種類型的經(jīng)理由于行業(yè)、等級(jí)、職能、環(huán)境及個(gè)人因素的不同，擔(dān)任每一角色的份量不完全一樣，但總的說來，都或多或少地?fù)?dān)任著這十種角色。決定經(jīng)理的正式權(quán)威和地位人際關(guān)系1.掛名首腦角色2.領(lǐng)導(dǎo)者角色3.聯(lián)絡(luò)者角色信息方面4.信息接受者角色5.信息傳播者角色6.發(fā)言人角色決策方面7.企業(yè)家角色8.故障排除者角色9.資源分配者角色10.談判者角色西方“經(jīng)理角色理論”〔1〕掛名首腦角色。經(jīng)理由于其正式權(quán)威，是一個(gè)組織的象征，必須履行掛名首腦的職責(zé)，參加許多法律性或社會(huì)禮儀性工作。如簽署某些文件、合同，主持或參加某些儀式、典禮、宴會(huì)等。這些活動(dòng)有些是例行活動(dòng)，有些帶有鼓舞人心、鄭重其事的性質(zhì)，但全都與人際關(guān)系有關(guān)，而不涉及重大的信息處理或決策。盡管有些活動(dòng)本身并非具有重要意義，但作為經(jīng)理必須參加。西方“經(jīng)理角色理論”〔2〕領(lǐng)導(dǎo)者角色。經(jīng)理作為一個(gè)組織的正式首長，其領(lǐng)導(dǎo)職能滲透于所有各種活動(dòng)之中，企業(yè)的調(diào)子通常是由經(jīng)理來確定的。企業(yè)的成功與否也在一定程度上取決于經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。有些活動(dòng)通常認(rèn)為主要屬于領(lǐng)導(dǎo)的職能，如對下屬的雇傭、訓(xùn)練、評(píng)價(jià)、報(bào)酬、提升和開除；在工作中考察下屬，并對他們進(jìn)行鼓勵(lì)與引導(dǎo)、表揚(yáng)與批評(píng)；以及對組織中某些事件或行動(dòng)的干預(yù)等。領(lǐng)導(dǎo)者角色的重要目的是把組織成員個(gè)人的需要同組織目標(biāo)結(jié)合起來，以便促進(jìn)有效作業(yè)。經(jīng)理通過領(lǐng)導(dǎo)者這一角色把他所擁有的權(quán)力最明確地顯示出來。經(jīng)理的職務(wù)和權(quán)威賦予他巨大的潛在權(quán)力，這種潛在權(quán)力的視線，那么取決于他所進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。經(jīng)理通過領(lǐng)導(dǎo)者角色把各種分散的因素和力量結(jié)合成為一個(gè)協(xié)作的企業(yè)。西方“經(jīng)理角色理論”〔3〕聯(lián)絡(luò)者角色。經(jīng)理通過各種正式的和非正式的途徑來建立和維持組織與外界的聯(lián)系。這些途徑主要有：出席各種外界的會(huì)議，從事一些公共事務(wù)，與其他組織的經(jīng)理人員互相訪問或互通信息，與政府和其他組織機(jī)構(gòu)的人員進(jìn)行各種正式的或非正式的交往等等，經(jīng)理通過擔(dān)任聯(lián)絡(luò)者角色，可以同外部保持聯(lián)系，建立穩(wěn)定的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，為其組織和本人獲得各種信息和好處。例如，有一家咨詢公司的總經(jīng)理由于在國會(huì)聽證會(huì)中作證，一個(gè)星期中幾次在電視節(jié)目中“亮相”，在華盛頓和外國首都以證人身份同政府高層人員在一起，因而為其咨詢公司攬得了大筆生意。以上三種角色的活動(dòng)，每一項(xiàng)都與經(jīng)理的地位和權(quán)威直接有關(guān)，都必然地同人際關(guān)系的開展有關(guān)。由于人際交往在這三種角色中具有重要意義，所以這些活動(dòng)歸類于人際關(guān)系的角色。西方“經(jīng)理角色理論”〔4〕信息接受者角色。經(jīng)理的人際關(guān)系角色使得他具有獲得信息的獨(dú)特地位和優(yōu)勢，他可以運(yùn)用一切可以利用的渠道和手段獲取信息。他要同外界，其中包括其他企業(yè)的總經(jīng)理或地位相等的負(fù)責(zé)人進(jìn)行聯(lián)系，因而使他成為外部信息的焦點(diǎn)。在組織內(nèi)部，經(jīng)理負(fù)責(zé)全面工作，只有經(jīng)理才全面了解組織內(nèi)各方面的情況，是內(nèi)部信息的神經(jīng)中樞。經(jīng)理通過他所獲得的大量的有關(guān)組織內(nèi)部業(yè)務(wù)、外部事件及各種意見、傾向或壓力等信息，及時(shí)覺察出各種變化，發(fā)現(xiàn)問題和時(shí)機(jī)，據(jù)以作出決策。經(jīng)理最需要的是即時(shí)的、具體的、能迅速引起反響的信息，而不是過時(shí)的信息，而這些即時(shí)的信息往往是從非正式的信息渠道獲取的，多是口頭傳遞的。西方“經(jīng)理角色理論”〔5〕信息傳播者角色。經(jīng)理必須把他所獲取的外部信息傳播給他的組織，內(nèi)部信息從一位下屬傳播給另一位下屬，使下屬了解組織的動(dòng)態(tài)和經(jīng)理對于信息的價(jià)值觀點(diǎn)，以便他們進(jìn)行組織的日常管理及決策的制定，同時(shí)，傳播者的角色于授權(quán)問題密切相關(guān)。因?yàn)椋?jīng)理要把處理某些事務(wù)的職權(quán)委托給下屬，就必須把處理該事務(wù)的有關(guān)信息傳播給下屬。這點(diǎn)又叫“信息共享”。西方“經(jīng)理角色理論”〔6〕發(fā)言人角色。該角色是經(jīng)理作為組織權(quán)威的正式代表和信息中樞，要把本組織可公開的信息向組織周圍的環(huán)境傳播。信息傳播的對象是兩大團(tuán)體：第一是對組織有著重要影響的那一批人。對總經(jīng)理來講，就是董事會(huì)，對中層經(jīng)理來說，就是他的商機(jī)。如總經(jīng)理向董事會(huì)匯報(bào)公司的財(cái)務(wù)狀況、銷售狀況等。第二是組織之外的工種。對總經(jīng)理來講，這包括供貨者、同業(yè)組織、同等級(jí)別的人、政府機(jī)構(gòu)、顧客及新聞界。如經(jīng)理就公司的開展規(guī)劃或兼并另一家公司的有關(guān)事務(wù)向公眾發(fā)表演說等。必須使消費(fèi)者確信該公司是充分履行社會(huì)職責(zé)的，必須使政府官員滿意地看到該企業(yè)是奉公守法的，等等。經(jīng)理向這兩個(gè)團(tuán)體傳遞著有關(guān)本組織的開展方案、動(dòng)態(tài)、決策、方針、成果等方面的信息，以為企業(yè)經(jīng)營開展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。為了博得公眾的信任和尊重，經(jīng)理必須說明其信息具有準(zhǔn)確性、及時(shí)性、完整性和權(quán)威性。西方“經(jīng)理角色理論”以上三種角色的管理活動(dòng)都與信息的接受和傳遞有關(guān)。在絕大多數(shù)這類活動(dòng)中，人際關(guān)系只是附帶的，信息知識(shí)傳遞或加以組合而沒有用來作出重大的決定，因而這三種角色被歸類于信息方面的角色。西方“經(jīng)理角色理論”〔7〕企業(yè)家角色。經(jīng)理的企業(yè)家角色指的是經(jīng)理在其職權(quán)范圍內(nèi)充當(dāng)本組織許多變革的發(fā)起者和設(shè)計(jì)者。為了使自己的組織保持活力，適應(yīng)不斷變化著的外在環(huán)境，當(dāng)經(jīng)理在工作中發(fā)現(xiàn)問題或時(shí)機(jī)十，如有必要就采取措施來改進(jìn)組織的目前狀況。這種變革往往以改進(jìn)性方案的形式出現(xiàn)。改進(jìn)性方案均有經(jīng)理控制，有的由經(jīng)理授權(quán)下屬去設(shè)計(jì)或執(zhí)行；有的由經(jīng)理保存批準(zhǔn)的權(quán)力；有的那么由經(jīng)理直接監(jiān)督其執(zhí)行。高級(jí)經(jīng)理在任何一個(gè)時(shí)候會(huì)同時(shí)對處于不同開展階段的許多改進(jìn)性方案進(jìn)行監(jiān)督，就象一個(gè)雜耍演員，將許多球拋向空中，舊球有順序地落下并被重新拋上去，與此同時(shí)，他又不斷地向空中參加新的球。西方“經(jīng)理角色理論”〔8〕故障排除者角色。除了在組織內(nèi)部發(fā)起設(shè)計(jì)一些自愿的可控變革外，經(jīng)理還時(shí)常會(huì)發(fā)現(xiàn)組織遇到了未所預(yù)料的危機(jī)、糾紛或事故，這些故障對組織所產(chǎn)生的壓力非常大，必須迅速采取措施加以排除。這就是經(jīng)理排除故障者的角的。故障一般有三種類型：其一是下屬之間的沖突，多因爭奪資源的分配、個(gè)性間的不合或?qū)I(yè)的重疊而起；其二是組織之間的矛盾和沖突；其三那么是資源的損失或有損失的威脅。故障往往通過“緊急情報(bào)”的形式傳遞給經(jīng)理。在故障排除時(shí)，時(shí)機(jī)是十分重要的，一般說來，拖延月就越嚴(yán)重。經(jīng)理通常把排除故障置于優(yōu)先的地位。在排除故障的危機(jī)時(shí)期，經(jīng)理往往較平時(shí)具有更大的影響力。西方“經(jīng)理角色理論”〔9〕資源分配者角色。資源分配是經(jīng)理權(quán)力實(shí)施的一項(xiàng)重要內(nèi)容。作為正式的權(quán)威，經(jīng)理必須監(jiān)督組織的資源分配系統(tǒng)。廣義的組織資源包括：資金、時(shí)間、材料和設(shè)備、人力以及美譽(yù)。經(jīng)理可以決定耗用或保存這些資源。如當(dāng)一個(gè)總經(jīng)理在決定購置一架噴氣式飛機(jī)時(shí)，他是在耗用金錢資源而節(jié)省經(jīng)理人員的時(shí)間資源，當(dāng)他拒絕飛機(jī)制造商在廣告中用他的公司的名稱時(shí)，他是在保護(hù)公司的聲譽(yù)資源。西方“經(jīng)理角色理論”資源分配包含三種主要因素：①安排時(shí)間。經(jīng)理的時(shí)間安排對公司中的事務(wù)具有很大的影響力，它決定了組織的利益。經(jīng)理含蓄地確定了組織事務(wù)的優(yōu)先次序，并通過他的時(shí)間安排來宣布某些問題對組織來講是重要的，因?yàn)樗谄渖匣溯^多時(shí)間或優(yōu)先加以處理；而另一些問題那么是不重要的，因?yàn)樗换撕苌贂r(shí)間或根本就沒有花時(shí)間。②安排工作。經(jīng)理負(fù)責(zé)為他的組織建立根本的工作制度，并安排下屬的工作——決定要做些什么，誰去做，應(yīng)用什么機(jī)構(gòu)等等。③對行動(dòng)進(jìn)行批準(zhǔn)。經(jīng)理堅(jiān)持在所有的重要決定實(shí)施之前要由他批準(zhǔn)，這樣他就可以對資源的分配維持根本的正?？刂啤Ｍ瑫r(shí)也保證經(jīng)理能夠把各個(gè)決定相互聯(lián)系起來，使他們相互補(bǔ)充而防止發(fā)生沖突，并在資源有限的情況下選用最好的方案。假設(shè)是把這些批準(zhǔn)權(quán)分散了，就可能導(dǎo)致不連貫的決策和不一致的戰(zhàn)略。西方“經(jīng)理角色理論”〔10〕談判者角色。組織不時(shí)地要同其他組織和個(gè)人舉行各種重大的談判，這種談判通常由經(jīng)理帶隊(duì)進(jìn)行。這就是經(jīng)理的談判角色。這是因?yàn)?，作為掛名首腦，他的參加能增加談判的可信性；作為發(fā)言人，他能對外代表他那個(gè)組織的信息和價(jià)值系統(tǒng)；最重要的事，作為資源分配者，他有權(quán)支配組織的資源。談判就是當(dāng)場資源交易，要求參加談判的人有足夠的權(quán)力來支配各種資源并迅速作出決定。以上四種角色的管理活動(dòng)主要與作出各種重大決策并把它們相互聯(lián)系起來有關(guān)，因此，合稱為決策方面的角色。中國企業(yè)家的成長〔一〕改革開放后中國出現(xiàn)的三代企業(yè)家回憶中國企業(yè)改革開放以來的開展史，許多學(xué)者對我國不同時(shí)期的企業(yè)家進(jìn)行了分代和命運(yùn)描述。例如，余明陽教授就把我國的企業(yè)家劃分為三代。第一代企業(yè)家產(chǎn)生于改革開放之初，是“膽略型企業(yè)家”，像禹作敏、步鑫生、王澤普、魯冠球等，這一代企業(yè)家充滿著闖勁和膽量，往往非常熟悉政治，交際廣泛、群眾根底較好、富有人格魅力和召喚力。所以，他們敢想敢為，敢為天下之先，在人們普遍觀望、徘徊、思考、權(quán)衡之時(shí)，毅然行動(dòng)起來，打破原來的條條框框，頂住了來自各方面的壓力，試圖以市場的要求來開展企業(yè)，因?yàn)樗麄冺槕?yīng)了時(shí)代和形勢的需要，他們闖對了，他們成功了。中國企業(yè)家的成長成功了以后的“第一代企業(yè)家”便開始分化，有的蛻化變質(zhì)、自我膨脹，儼然以“莊主”“家長”自居，一手遮天，甚至置黨紀(jì)國法于不顧，最后在自我膨脹中自我滅亡；有的開始迷失自己，盲目投資、熱衷于轟動(dòng)效應(yīng)、天天接待參觀、應(yīng)酬事務(wù)，終因根底管理、市場管理、投資分析、人力資源、品牌創(chuàng)新等方面中的一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)出毛病而自生自滅；有的因?yàn)樵庥鰝鹘y(tǒng)思維、習(xí)慣做法的強(qiáng)烈反彈，自我保護(hù)能力缺乏，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境整合困難而“下課”；有的因?yàn)榫窒抻谧陨淼闹R(shí)和眼界，隨著年齡的增長而日趨保守，最后流于平庸。

當(dāng)然，也有像萬向集團(tuán)董事局主席魯冠球這樣的“長青樹”，至今依然屹立在強(qiáng)勢企業(yè)群落之中，這其中有其產(chǎn)業(yè)方面的因素，也有其個(gè)性方面的因素。朝陽產(chǎn)業(yè)使其事業(yè)平臺(tái)不斷放大，個(gè)性中學(xué)習(xí)力強(qiáng)盛和性格中包容性較大，可能是非常重要的。中國企業(yè)家的成長第二代企業(yè)家是“專業(yè)型企業(yè)家”，像倪潤峰、柳傳志、張瑞敏、褚時(shí)健等。這一代企業(yè)家成名時(shí)的市場環(huán)境已經(jīng)不同，八十年代末、九十年代初，國人已經(jīng)明確了“有方案的商品經(jīng)濟(jì)”這一理念，市場從短缺經(jīng)濟(jì)變成了過剩經(jīng)濟(jì)，由賣方市場變成買方市場，市場中競爭越來越劇烈、行業(yè)間個(gè)性也越來越強(qiáng)，再靠膽子大、政治運(yùn)作力強(qiáng)似乎已有所不夠，于是在某一行業(yè)、某一市場上有專業(yè)水準(zhǔn)的專業(yè)型企業(yè)家隨之而生。專業(yè)型企業(yè)家在他們的企業(yè)中幾乎是萬能的，生產(chǎn)技術(shù)非常精通，產(chǎn)供銷流程了如指掌，市場管理橫向到邊縱向到底，資本經(jīng)營更是親自操刀。他們可能以前沒有村長、鄉(xiāng)長、處長、科長的履歷，卻多了一份“高級(jí)工程師”、“教授級(jí)高工”、“高級(jí)經(jīng)濟(jì)師”、“國務(wù)院特殊津貼專家”這樣的文化形象。他們沒有“第一代企業(yè)家”那樣霸氣十足，卻又儒商風(fēng)范濃重，顯得很有品位、教養(yǎng)和自信。中國企業(yè)家的成長專業(yè)水準(zhǔn)高超是他們的優(yōu)勢，但也可以變成他們失敗的原因。由于他們專業(yè)上的強(qiáng)勢，導(dǎo)致他們在專業(yè)技術(shù)方面過問很細(xì)、插手很深，很容易推而廣之到企業(yè)整個(gè)經(jīng)營管理事必躬親，由于企業(yè)由小變大的過程中，這種獨(dú)斷專行式的決策一而再、再而三地成功，使得企業(yè)中不但他們自己，而且全體中高層管理人員沒有人會(huì)疑心他們的老板會(huì)有錯(cuò)，進(jìn)而到達(dá)半神化水平，外界傳媒的狂轟濫炸，更使他們的名字與企業(yè)名稱、產(chǎn)品品牌幾乎等同起來，其原創(chuàng)性的功績無人能及甚至無人能與之相提并論，他們即使辭去總裁、總經(jīng)理甚至董事長，只要不愿放手，就可能對企業(yè)有巨大的影響力。如果愿意再度出山〔像倪潤峰〕，手續(xù)變更和崗位挪動(dòng)是易如反掌的。中國企業(yè)家的成長這一代企業(yè)家目前各種形態(tài)都有：張瑞敏依然是海爾的董事長和CEO，海爾去年全球銷售406億，而且上升態(tài)勢依然很猛；柳傳志已將接力棒傳至后人，聯(lián)想與神州兩大產(chǎn)業(yè)均有新人掌門，柳傳志除了精神領(lǐng)袖外，還履行董事長的開展方面上的職責(zé)；倪潤峰重新出山以后狀態(tài)如何尚需觀望；褚時(shí)健功大過亦大，因經(jīng)濟(jì)問題而去職。一句話，“第二代企業(yè)家”在急速分化中沉浮。第三代企業(yè)家是“職業(yè)化企業(yè)家”，出現(xiàn)在二十一世紀(jì)初，這一代企業(yè)家與前兩代相比，有些諸多的不同：①市場環(huán)境不同。②企業(yè)歷史不同。③知識(shí)能力不同?！捕持袊鴥?yōu)秀企業(yè)家的命運(yùn)與分化

1987年首屆全國優(yōu)秀企業(yè)家的現(xiàn)在去向和分化類別分類序號(hào)姓名所在單位及職務(wù)當(dāng)時(shí)年齡現(xiàn)掌管企業(yè)否現(xiàn)在去向和結(jié)果分化類別1汪海青島第九橡膠廠廠長46是青島雙星集團(tuán)董事長兼總裁堅(jiān)守崗位馮根生杭州第二中藥廠53是杭州青春寶集團(tuán)董事長（合資）朱毅煙臺(tái)港務(wù)局局長43是煙臺(tái)港務(wù)局局長2陳清泰第二企業(yè)制造廠廠長49否1997年調(diào)任國家經(jīng)貿(mào)委副主任『企業(yè)優(yōu)則仕』升遷當(dāng)官徐有泮沈陽電纜廠廠長54否1992年調(diào)任沈陽機(jī)械局局長1995年退休霍榮華吉林化學(xué)工業(yè)公司經(jīng)理48否1991年升任吉林省副省長1994年病逝尚海濤山西潞安礦務(wù)局局長47否煤炭部總工程師黃春萼大連石油化工公司經(jīng)理47否中國石化總公司副經(jīng)理續(xù)表3于志安武漢汽輪發(fā)電機(jī)廠廠長55否攜國資出逃犯罪落馬應(yīng)治邦西北國棉五廠廠長53否被判刑4齊心榮上海澎浦機(jī)器廠廠長47否1994年任上海漕河涇新興技術(shù)開發(fā)區(qū)總經(jīng)理，1997年因公成植物人過勞致死續(xù)表5馬勝利石家莊造紙廠廠長48否1991年解散企業(yè)集團(tuán)，58歲被強(qiáng)制退休黯然離場（被免職、強(qiáng)退、到達(dá)干部退休點(diǎn)即退休）周冠五首鋼公司工廠委員會(huì)主任69否退休孟祥海佳木斯造紙廠廠長57否東莞市晶眾造紙有限公司（外資）廠長楊其華廣州鐵路局局長57否離休邢起富天津自行車廠、摩托車廠廠長52否退休陳祥興國營南京無線電廠廠長49否退休鄒鳳樓湖南醴陵國光瓷廠廠長56否1989年被免職，1991年退休李華忠鞍山鋼鐵公司經(jīng)理52否1994年被免職，退休殷國茂成都無縫鋼管廠廠長55否1996年被免職這20位優(yōu)秀企業(yè)家的現(xiàn)在去向大致分為以下五類：第一類：堅(jiān)守崗位。經(jīng)歷過風(fēng)風(fēng)雨雨，現(xiàn)在依然在企業(yè)的崗位上，比方說汪海、馮根生和朱毅。第二類：升遷。離開了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位，被提拔為政府官員，如陳清泰、徐有泮、霍榮華、尚海濤和黃春萼。第三類：犯罪落馬入獄。從受人尊敬的企業(yè)家因貪污變成了人民的罪人，有于志安和應(yīng)治邦。第四類：過勞致死。在工作中因勞累過度而過世，有齊心榮。第五類：黯然離場。被免職或被強(qiáng)制提前退休，有馬勝利、周冠五、孟祥海、楊其華、邢起富、陳祥興、鄒鳳樓、李華忠和殷國茂。可以發(fā)現(xiàn)：半企業(yè)家是20世紀(jì)80年代企業(yè)家的獨(dú)有特征“企而優(yōu)那么仕”是其主流價(jià)值觀企業(yè)家的“59歲現(xiàn)象”走和留都充滿著對體制的無奈企業(yè)開展戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是指在市場經(jīng)濟(jì)高度開展的條件下，企業(yè)以超越對手、開展自己為目的，以爭奪顧客、爭奪市場為主要內(nèi)容，所展開的一系列帶有全局性、根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃。商場如戰(zhàn)場，做企業(yè)不能沒有自己的戰(zhàn)略。海爾總裁張瑞敏說過：“一個(gè)企業(yè)沒有開展戰(zhàn)略，就是沒有開展思路，沒有思路，也就沒有出路?！逼髽I(yè)開展戰(zhàn)略面對參加WTO，中國企業(yè)怎么想？我認(rèn)為必須成為狼。那么，怎么成為狼？所有到中國市場的外國企業(yè)，不是慈善機(jī)構(gòu)，他們的競爭原那么非常簡單，就是“贏家通吃”，不給中國企業(yè)留一點(diǎn)余地，通通吃掉。中國企業(yè)對此不能沒有認(rèn)識(shí)，如果不成為狼，把自己擺在羊的位置，你就會(huì)被吃掉；如果成為狼，就有條件和他們競爭。成為狼的標(biāo)準(zhǔn)是什么？主要有兩條：第一，必須熟悉和了解國際市場競爭的游戲規(guī)那么，按國際慣例來競爭；第二，必須勇于、敢于和藹于參與這個(gè)競爭。如果不了解國際市場的競爭規(guī)那么或者是不敢參與競爭，就沒有成為狼的可能。企業(yè)開展戰(zhàn)略“中國參加WTO，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存”，我認(rèn)為應(yīng)該這樣說：“只有面對挑戰(zhàn)，才可能有機(jī)遇?！蔽覀兠鎸Φ奶魬?zhàn)不只是對中國企業(yè)，對全世界所有企業(yè)都是一樣：一是全球一體化的挑戰(zhàn)；二是信息化的挑戰(zhàn)；三是用戶制定市場規(guī)那么的挑戰(zhàn)。全球經(jīng)濟(jì)一體化，我們面對的不僅僅是國內(nèi)市場、國外市場，而是全球市場、全球用戶。信息化時(shí)代的挑戰(zhàn)，并非僅是一個(gè)網(wǎng)站或者電子商務(wù)，而是整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，整個(gè)思路都隨著信息化時(shí)代的要求進(jìn)行改變。當(dāng)然，最重要的是用戶決定市場規(guī)那么的挑戰(zhàn)。過去是企業(yè)決定市場規(guī)那么，那是由于信息不對稱。而現(xiàn)在信息化時(shí)代，沒有了這種情況，在網(wǎng)上一秒鐘就可以知道全世界哪個(gè)企業(yè)可以供給你所需要的產(chǎn)品；同樣，企業(yè)也可以知道用戶的需求是什么。所以信息不對稱的消失，使得用戶來決定市場規(guī)那么，用戶要什么，決定企業(yè)提供什么，而不是企業(yè)生產(chǎn)什么，決定用戶要什么。所以，我們必須要成為狼。企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論開展簡史從歷史的角度來看，人們隨著市場經(jīng)濟(jì)的開展對什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理是逐步在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)并完善的。至今為止，古典戰(zhàn)略管理理論的開展可以分為三個(gè)階段：〔一〕第一階段，是以理性主義為其根本特征1960年代，國際學(xué)術(shù)界對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)是理性主義導(dǎo)向的，主要代表人物有安德魯斯〔KennethR.Andrews〕、安索夫〔IgorH.Ansoff〕、波特〔MichaelE.Porter〕，其主要觀點(diǎn)有：環(huán)境的變化是可以預(yù)見的；戰(zhàn)略先由企業(yè)高層管理者制定，是從上而下逐級(jí)制訂的；戰(zhàn)略應(yīng)該通過正式方案來實(shí)施。因而戰(zhàn)略是設(shè)計(jì)〔Design〕，是方案〔Plan〕，是定位〔Position〕，是標(biāo)準(zhǔn)的〔Normative〕。企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論開展簡史〔二〕第二階段，是以非理性主義為其根本特征1980年代，國際學(xué)術(shù)界認(rèn)為從實(shí)證的角度來看，企業(yè)戰(zhàn)略要比理性主義所認(rèn)定的要復(fù)雜得多。企業(yè)戰(zhàn)略常常是在不確定的環(huán)境下搜尋、試錯(cuò)，學(xué)習(xí)和機(jī)遇綜合作用的結(jié)果，表現(xiàn)為某種一致的模式。因而戰(zhàn)略是“摸著石過河”，是邏輯漸進(jìn)主義的是自然形成的?！踩车谌A段，是理性主義與非理性主義的整合階段1990年代，國際學(xué)術(shù)界認(rèn)為戰(zhàn)略就像一頭“大象”，理性主義的和非理性主義的看法都只是從各自的角度去“摸象”，都帶有一定的片面性。明茲博格〔HenryMintzberg,1998〕提出了戰(zhàn)略的整合概念，即所謂的“5P”模式，認(rèn)為戰(zhàn)略是一種方案〔Plan〕、一種策略〔Ploy〕、一種模式〔Pattern〕、一種定位〔Postition〕、一種觀念〔Perspective〕，迄今為止，這是對企業(yè)戰(zhàn)略比較全面和深刻的看法。企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：二、20世紀(jì)90年代以來企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的新變化20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境呈現(xiàn)出非線性、不連續(xù)、突變頻繁的特點(diǎn)，全球信息化、經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)崛起對企業(yè)的開展方向、競爭方式和管理模式等都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響?！?〕全球信息化〔2〕經(jīng)濟(jì)全球化〔3〕知識(shí)經(jīng)濟(jì)在世界范圍內(nèi)崛起企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：三、創(chuàng)新時(shí)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的最新開展趨勢進(jìn)入21世紀(jì)以來，經(jīng)濟(jì)全球化，全球信息化及知識(shí)經(jīng)濟(jì)的崛起，國際國內(nèi)環(huán)境日益動(dòng)態(tài)化，即環(huán)境變化的速度加快，技術(shù)創(chuàng)新日益加劇，新的競爭來源及新的競爭對手日益增多，市場和消費(fèi)者需求越來越復(fù)雜多變和不可預(yù)測，一種新的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略觀正在形成，主要表現(xiàn)在5個(gè)方面：企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：三、創(chuàng)新時(shí)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的最新開展趨勢〔一〕企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系在不斷變化。過去是由環(huán)境來決定企業(yè)，后來變?yōu)槠髽I(yè)要適應(yīng)環(huán)境，進(jìn)一步開展為企業(yè)要選擇環(huán)境，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)要主動(dòng)改造環(huán)境。即企業(yè)要使環(huán)境更加有利于自己的開展，企業(yè)除了對外界變化積極主動(dòng)地做出反響外，還要有意識(shí)地變革環(huán)境，即采用①改變行業(yè)游戲規(guī)那么，②重新劃定行業(yè)界限③制造全新的行業(yè)等方法，改變企業(yè)競爭環(huán)境，使之更有利于獲得高額利潤，爭取企業(yè)的優(yōu)勢地位，因此戰(zhàn)略的制訂要由基于產(chǎn)品或效勞的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)與規(guī)那么的競爭。企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：三、創(chuàng)新時(shí)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的最新開展趨勢〔二〕企業(yè)戰(zhàn)略的空間在不斷擴(kuò)展。當(dāng)今行業(yè)界限及企業(yè)界限日趨模糊，競爭戰(zhàn)略的謀劃將不再只限于既定行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品、效勞的競爭，而更多的是在無邊界范圍內(nèi)對商業(yè)時(shí)機(jī)的競爭，競爭的物理空間由區(qū)域范圍擴(kuò)大到全球。企業(yè)是一個(gè)能力型組織，而企業(yè)的能力，特別是核心能力可以無限次地重復(fù)使用，因此企業(yè)可以成為無邊界的企業(yè)，這里企業(yè)的邊界是指能力邊界，是指企業(yè)對產(chǎn)品、市場的支配和控制能力。每個(gè)企業(yè)都可以成為一個(gè)能力模塊，然后企業(yè)在價(jià)值鏈或價(jià)值體系中與其他能力模塊進(jìn)行動(dòng)態(tài)配置。企業(yè)邊界的擴(kuò)展有兩種方式：〔1〕建立虛擬企業(yè)；〔2〕建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：三、創(chuàng)新時(shí)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的最新開展趨勢〔三〕企業(yè)的戰(zhàn)略資源在不斷擴(kuò)大。不必過多地考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)內(nèi)所擁有的資源相匹配，而更多地追求企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要和企業(yè)內(nèi)部與外部資源的集成整合相匹配，而企業(yè)外部資源整合要比企業(yè)內(nèi)部資源整合更重要。企業(yè)外部的網(wǎng)絡(luò)資源已成為企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的重要組成局部。許多研究證明，企業(yè)嵌入社會(huì)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的網(wǎng)絡(luò)資源數(shù)量與企業(yè)經(jīng)營績效具有正相關(guān)的關(guān)系，企業(yè)與外部網(wǎng)絡(luò)中合作的工程數(shù)量越多，那么企業(yè)經(jīng)營績效越好，即企業(yè)不光在核心能力方面要“擁有”和“控制”自己獨(dú)特的資源，而且要在形成、培育企業(yè)核心競爭力的過程中，對企業(yè)所需資源要與社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源更多地“合作使用”、“參與”、“協(xié)作”和“共享”。

企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：三、創(chuàng)新時(shí)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的最新開展趨勢〔四〕企業(yè)戰(zhàn)略的主體在不斷變化。當(dāng)前不再是單個(gè)企業(yè)與單個(gè)企業(yè)的競爭，而是價(jià)值鏈與價(jià)值鏈，價(jià)值體系與價(jià)值體系之間的競爭。數(shù)十個(gè)組織跨行業(yè)通力合作，才能將電力傳送到千家萬戶；數(shù)百家企業(yè)同心協(xié)力，才能制造銷售一臺(tái)電腦，數(shù)千家公司協(xié)調(diào)配合，才能向我們提供各種豐富的應(yīng)用軟件。在未來變幻莫測的環(huán)境中，任何一個(gè)企業(yè)都不可能，也沒有實(shí)力單獨(dú)參與競爭，即未來的競爭是商業(yè)群體之間的競爭，對于單獨(dú)的企業(yè)個(gè)體來講，競爭更多地表達(dá)在參加或營造有影響力的、能為自己帶來實(shí)際價(jià)值的企業(yè)價(jià)值鏈或價(jià)值體系，因此今后競爭的主題不再簡單地是“微軟對IBM”，而是它們各自培育并賴以生存的價(jià)值鏈或價(jià)值體系的健康狀況。企業(yè)應(yīng)當(dāng)意識(shí)到，自己是處于一個(gè)相互依存的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之中，網(wǎng)絡(luò)中各企業(yè)的管理人員要努力尋找價(jià)值鏈或價(jià)值體系有可能被破壞的環(huán)節(jié)，因?yàn)槿绻麄儾贿@樣做的話，別人就可能這么做。企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：三、創(chuàng)新時(shí)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的最新開展趨勢〔五〕企業(yè)戰(zhàn)略的柔性在不斷增強(qiáng)。企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境快速變化，要求企業(yè)競爭戰(zhàn)略與外部環(huán)境變化節(jié)奏保持同步。有3個(gè)原因要求戰(zhàn)略要具有高度柔性、要及時(shí)轉(zhuǎn)型：①經(jīng)濟(jì)全球化、全球信息化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)崛起，促使企業(yè)戰(zhàn)略要及時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)型；②中國參加WTO，外國跨國公司大量涌入中國，新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)速度加快、競爭規(guī)那么變化加快，會(huì)促使企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；③中國處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型重要時(shí)期，宏觀產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整加快，國家產(chǎn)業(yè)政策變動(dòng)很大，會(huì)促使企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)戰(zhàn)略的重大決策，要求企業(yè)高層管理者要有很強(qiáng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力，要掌握好戰(zhàn)略變化的方向、幅度及速度等關(guān)鍵問題。在復(fù)雜多變的環(huán)境中企業(yè)競爭優(yōu)勢維持的時(shí)間越來越短，如果只對維持原有競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵成功因素全神貫注，而不注意企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，將會(huì)給企業(yè)帶來致命的失敗。企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：四、面向未來的戰(zhàn)略觀20世紀(jì)80年代以來，以邁克爾·波特為代表的行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派的SCP〔結(jié)構(gòu)－行為－績效〕范式和以巴尼、哈默等為代表的資源學(xué)派RCC〔資源－能力－競爭優(yōu)勢〕范式成為戰(zhàn)略管理的主流范式。前者認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的戰(zhàn)略和行為以及企業(yè)的績效和盈利，因此企業(yè)在戰(zhàn)略管理中需要更多的考慮外部環(huán)境的變化，選擇適當(dāng)?shù)男袠I(yè)和行業(yè)定位。而后者那么強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的資源特別是內(nèi)部的獨(dú)特資源構(gòu)成了企業(yè)的競爭能力，從而形成競爭優(yōu)勢，使企業(yè)能夠在競爭中獲取超額利潤，所以，按照資源學(xué)派的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部具有成為競爭優(yōu)勢潛力的因素。兩大學(xué)派各有所長也各有所短，因此將兩大學(xué)派兼收并蓄的整合戰(zhàn)略管理模式應(yīng)運(yùn)而生。不久前的一項(xiàng)國外研究成果對整合戰(zhàn)略管理模式提供了依據(jù)。該研究成果說明，在企業(yè)盈利能力中，大約有20％是由行業(yè)因素決定，36％來源于企業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略行動(dòng)，其余44％那么受外部宏觀環(huán)境的影響。企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：四、面向未來的戰(zhàn)略觀20世紀(jì)80年代以來，以邁克爾·波特為代表的行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派的SCP〔結(jié)構(gòu)－行為－績效〕范式和以巴尼、哈默等為代表的資源學(xué)派RCC〔資源－能力－競爭優(yōu)勢〕范式成為戰(zhàn)略管理的主流范式。前者認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的戰(zhàn)略和行為以及企業(yè)的績效和盈利，因此企業(yè)在戰(zhàn)略管理中需要更多的考慮外部環(huán)境的變化，選擇適當(dāng)?shù)男袠I(yè)和行業(yè)定位。而后者那么強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的資源特別是內(nèi)部的獨(dú)特資源構(gòu)成了企業(yè)的競爭能力，從而形成競爭優(yōu)勢，使企業(yè)能夠在競爭中獲取超額利潤，所以，按照資源學(xué)派的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部具有成為競爭優(yōu)勢潛力的因素。兩大學(xué)派各有所長也各有所短，因此將兩大學(xué)派兼收并蓄的整合戰(zhàn)略管理模式應(yīng)運(yùn)而生。不久前的一項(xiàng)國外研究成果對整合戰(zhàn)略管理模式提供了依據(jù)。該研究成果說明，在企業(yè)盈利能力中，大約有20％是由行業(yè)因素決定，36％來源于企業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略行動(dòng)，其余44％那么受外部宏觀環(huán)境的影響。企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：四、面向未來的戰(zhàn)略觀隨著21世紀(jì)的到來，企業(yè)戰(zhàn)略管理的范式也正在發(fā)生變化，一種新的“為未來而競爭”的戰(zhàn)略觀正在形成，這種更加強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)、知識(shí)、變化和協(xié)作的戰(zhàn)略觀，要求企業(yè)在面對競爭性挑戰(zhàn)方面具有更前瞻的眼光和更強(qiáng)的戰(zhàn)略主動(dòng)性，而不僅僅是適應(yīng)環(huán)境和內(nèi)部調(diào)整。在發(fā)現(xiàn)未來方面，要求企業(yè)勇于預(yù)見、善于預(yù)見并積極構(gòu)造戰(zhàn)略架構(gòu)，而不僅僅是定位和傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在發(fā)動(dòng)起來面向未來方面，要求企業(yè)更關(guān)注能力開展和資源積累，而不僅僅是能力配合和資源配置。在領(lǐng)先到達(dá)未來方面，要求企業(yè)塑造新的產(chǎn)業(yè)規(guī)那么，在核心競爭力方面領(lǐng)先，合作與競爭并重，而不僅僅是適應(yīng)現(xiàn)有規(guī)那么，在產(chǎn)品上領(lǐng)先或作為單個(gè)實(shí)體參與競爭。企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：四、面向未來的戰(zhàn)略觀正如倫敦商學(xué)院的哈默〔Hamel〕與密西根大學(xué)的普拉哈拉德〔Prahalad〕于1994年在其著作《為未來而競爭》〔CompetitiveforFuture〕中所概括的那樣，這種新的戰(zhàn)略觀就是以不斷創(chuàng)造與把握不斷出現(xiàn)的商機(jī)為核心，進(jìn)而創(chuàng)造光輝未來的戰(zhàn)略，它的特征見下表。未來新的戰(zhàn)略觀既能又能在競爭性挑戰(zhàn)方面改造流程改革組織結(jié)構(gòu)競爭市場份額重建發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型把握未來商機(jī)在發(fā)現(xiàn)未來方面以學(xué)習(xí)為戰(zhàn)略以定位為戰(zhàn)略戰(zhàn)略計(jì)劃以發(fā)現(xiàn)未來為戰(zhàn)略以預(yù)見未來為戰(zhàn)略戰(zhàn)略架構(gòu)動(dòng)員起來面向未來方面以配合為戰(zhàn)略以資源分配為戰(zhàn)略以拓展為戰(zhàn)略以資源積累和利用為戰(zhàn)略領(lǐng)先到達(dá)未來方面在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)內(nèi)競爭為產(chǎn)品領(lǐng)先地位而競爭作為單個(gè)實(shí)體參與競爭最大限度地增加新產(chǎn)品的命中率最大限度地縮短進(jìn)入市場的時(shí)間為塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而競爭為核心競爭力領(lǐng)先地位而競爭作為聯(lián)合體參與競爭最大限度地增加新市場知識(shí)的學(xué)習(xí)率最大限度地縮短獲得全球領(lǐng)先地位的時(shí)間企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：五、應(yīng)對變革的戰(zhàn)略柔性隨著企業(yè)外部環(huán)境變化越來越快，制定周期過長的戰(zhàn)略往往難以適應(yīng)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性特征越來越受到考驗(yàn)而更多的被戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性、適應(yīng)性所替代，因此，企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中越來越強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的靈活性，它主要表達(dá)在戰(zhàn)略規(guī)劃的適時(shí)調(diào)整和企業(yè)內(nèi)部對這種調(diào)整的適應(yīng)能力。學(xué)者們把這種適應(yīng)能力稱作柔性。企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：五、應(yīng)對變革的戰(zhàn)略柔性為了使“戰(zhàn)略”具有柔性，企業(yè)必須主動(dòng)適應(yīng)變化、利用變化和制造變化，需要制定一組可選擇的戰(zhàn)略行動(dòng)規(guī)那么和相應(yīng)方案，與傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理相比，柔性戰(zhàn)略管理具有以下新的特點(diǎn)：1、強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的博弈性而不是戰(zhàn)略的方案性2、企業(yè)利用變化甚至制造變化比適應(yīng)變化更主動(dòng)，也更重要3、企業(yè)戰(zhàn)略柔性依賴于企業(yè)柔性系統(tǒng)4、企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)時(shí)機(jī)導(dǎo)向5、企業(yè)戰(zhàn)略柔性必須以創(chuàng)新為根底，包括企業(yè)家創(chuàng)新和組織群體創(chuàng)新柔性企業(yè)與一般企業(yè)的區(qū)別

比較內(nèi)容一般企業(yè)柔性企業(yè)(適應(yīng)性企業(yè))生產(chǎn)方式規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)(小批量、多品種)集約經(jīng)濟(jì)(大批量、多品種、混流生產(chǎn)線)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)〔零庫存)主導(dǎo)戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略、市場領(lǐng)先戰(zhàn)略管理思想專業(yè)化、規(guī)范化、建立秩序快速響應(yīng)、柔性化、適應(yīng)環(huán)境組織結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)、順序生產(chǎn)線為中心的“產(chǎn)品組織”，職能部門界限分明網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、混流生產(chǎn)線為中心的模糊“工藝組織”，職能部門界限被打破組織功能指揮與控制協(xié)調(diào)、控制、服務(wù)、創(chuàng)新目標(biāo)特性追求效率、穩(wěn)定、連續(xù)性創(chuàng)新、發(fā)展、解決問題價(jià)值觀效率、安全、穩(wěn)定、低風(fēng)險(xiǎn)效益、適應(yīng)、敏感、勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境開放性比較封閉，盡量減少環(huán)境的影響并力圖降低不穩(wěn)定性比較開放，能夠適應(yīng)環(huán)境的影響并能應(yīng)對環(huán)境的不穩(wěn)定性權(quán)力結(jié)構(gòu)集中的、等級(jí)式的，決策高度集權(quán)分散、網(wǎng)絡(luò)式的，決策強(qiáng)調(diào)分權(quán)計(jì)劃過程重復(fù)、固定、具體變化、彈性、一般性控制結(jié)構(gòu)等級(jí)、具體、短期、對成員進(jìn)行外部的控制交互作用、一般化、長期，長遠(yuǎn)是自我控制的激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)調(diào)外部的獎(jiǎng)勵(lì)、安全感、低水平需求滿足，X理論觀強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的獎(jiǎng)勵(lì)、新生與自我實(shí)現(xiàn)，Y理論觀結(jié)構(gòu)持久性傾向于固定不變持續(xù)地適應(yīng)于新環(huán)境企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：六、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)與戰(zhàn)略生態(tài)對于高速變化的環(huán)境，單靠一家企業(yè)的資源和能力已經(jīng)難以跟上市場變化的節(jié)奏。面對殘酷的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)必須借助外部組織的資源和能力，這些外部組織包括跨產(chǎn)業(yè)、跨國家的供給商、消費(fèi)者、競爭者和其他機(jī)構(gòu)如研究機(jī)構(gòu)、非盈利組織和社會(huì)群眾團(tuán)體等，甚至還包括政府。于是以價(jià)值傳遞、知識(shí)和信息資源共享和能力互補(bǔ)等為紐帶的企業(yè)關(guān)系網(wǎng)建立起來了，這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系維持的時(shí)間越長，越緊密，它對企業(yè)開展就越具戰(zhàn)略價(jià)值。所以，戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)是在有獨(dú)特性但又相互聯(lián)系的組織之間的長期性的、有目的的組織安排，以使網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的組織獲得和保持競爭優(yōu)勢。在現(xiàn)實(shí)中戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)關(guān)系有多種表現(xiàn)方式，它們包括戰(zhàn)略聯(lián)盟、交叉持股、虛擬組織、長期合作等。企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：六、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)與戰(zhàn)略生態(tài)在同一戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)中企業(yè)的這種“共生”關(guān)系非常類似于生物界的生態(tài)系統(tǒng)，因此以美國學(xué)者詹姆斯·穆爾為代表的美國學(xué)者提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或戰(zhàn)略生態(tài)系統(tǒng)的概念，自然界中的生態(tài)規(guī)律(如食物鏈平衡律、多物種共生依存律、弱肉強(qiáng)食、優(yōu)勝劣汰、適者生存律、長期進(jìn)化律、物種變異律、自然優(yōu)化律、自然平衡律等)同樣適合于戰(zhàn)略生態(tài)系統(tǒng)，比方不同的利益相關(guān)者形成各自的生態(tài)系統(tǒng)，生態(tài)系統(tǒng)之間也是競爭、合作、共處的關(guān)系，其共同形成社會(huì)經(jīng)濟(jì)生態(tài)系統(tǒng)。戰(zhàn)略生態(tài)系統(tǒng)經(jīng)過一段時(shí)間，有的生態(tài)系統(tǒng)壯大了，而有的那么衰敗了。在戰(zhàn)略生態(tài)思想的指導(dǎo)下，企業(yè)不再把自己當(dāng)作一個(gè)單個(gè)的企業(yè)或擴(kuò)展的企業(yè)，而應(yīng)把自己當(dāng)作一個(gè)包括供給商、主要生產(chǎn)者、競爭者和其他利益相關(guān)者等在內(nèi)的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員，并從現(xiàn)代生態(tài)學(xué)的角度透視整個(gè)商業(yè)活動(dòng)，用生態(tài)學(xué)新解商業(yè)運(yùn)作，用系統(tǒng)論反思競爭的含義，認(rèn)為在商業(yè)活動(dòng)共同進(jìn)化是比競爭或合作都更為重要的概念。企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：七、全球化競爭下的產(chǎn)業(yè)組織模塊化戰(zhàn)略產(chǎn)品和效勞復(fù)雜化程度正在不斷提高，工業(yè)時(shí)代產(chǎn)生的簡單明晰的分工體系正在被關(guān)聯(lián)復(fù)雜、系統(tǒng)化的產(chǎn)業(yè)分工所取代，在新的分工體系里，不同的企業(yè)既要遵循一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)那么，同時(shí)又在確定的規(guī)那么下進(jìn)行創(chuàng)新和競爭。上世紀(jì)美國硅谷的新產(chǎn)業(yè)開展模式確立了這種分工體系，從而取得了近乎完美的成功。以計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)為代表的硅谷新產(chǎn)業(yè)的成功催生了“模塊時(shí)代”的到來。企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：七、全球化競爭下的產(chǎn)業(yè)組織模塊化戰(zhàn)略“模塊”是一個(gè)典型的信息技術(shù)專業(yè)詞匯，產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代IBM的設(shè)計(jì)者為了克服不同電腦機(jī)型難以兼容所進(jìn)行的大膽嘗試。IBM采用了所謂的“模塊化”原理將電腦系統(tǒng)的設(shè)計(jì)規(guī)那么分成兩類〔如圖〕：一類是預(yù)先規(guī)定的設(shè)計(jì)原那么，它由IBM決定并向參與設(shè)計(jì)者們公布與宣傳。這個(gè)預(yù)先設(shè)定的規(guī)那么包括確定哪些模塊、詳細(xì)規(guī)定模塊之間如何安排和聯(lián)系在一起〔即確定所謂的界面〕以及用于衡量模塊的標(biāo)準(zhǔn)。另一類規(guī)那么那么可稱為自由的設(shè)計(jì)規(guī)那么或者叫“看不見的設(shè)計(jì)規(guī)那么”，它允許和鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員在遵循第一類設(shè)計(jì)規(guī)那么的條件下自由發(fā)揮對模塊的設(shè)計(jì)。IBM設(shè)計(jì)上的模塊化戰(zhàn)略徹底解決了不同電腦系統(tǒng)的兼容問題，最終導(dǎo)致了電腦產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的飛速升級(jí)和持續(xù)的創(chuàng)新。只要遵循預(yù)先規(guī)定的設(shè)計(jì)規(guī)那么〔標(biāo)準(zhǔn)、尺寸及界面等〕從而使得模塊之間能夠在正確地發(fā)揮作用，各個(gè)獨(dú)立的企業(yè)現(xiàn)在可以自由發(fā)揮自己地創(chuàng)新能力來開發(fā)自己的模塊，甚至設(shè)計(jì)和制造與IBM兼容的外接模塊，如打印機(jī)、存儲(chǔ)器、軟件乃至CPU。IBM計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)的模塊化戰(zhàn)略自由的、看不見的設(shè)計(jì)規(guī)則模塊A模塊B模塊C模塊D…模塊X預(yù)先規(guī)定的設(shè)計(jì)規(guī)則：標(biāo)準(zhǔn)、尺寸與界面等企業(yè)開展戰(zhàn)略

世界企業(yè)戰(zhàn)略管理開展的回憶與展望：七、全球化競爭下的產(chǎn)業(yè)組織模塊化戰(zhàn)略哈佛大學(xué)商學(xué)院的兩位教授卡利斯·Y·鮑德溫和吉姆·B·克拉克在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的“模塊時(shí)代的管理”一文中將這種模塊化戰(zhàn)略定義為：它是指通過每個(gè)可以獨(dú)立設(shè)計(jì)的，并且能夠發(fā)揮整體作用的更小的子系統(tǒng)來構(gòu)筑復(fù)雜的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的過程。企業(yè)開展戰(zhàn)略SWOT分析法與企業(yè)戰(zhàn)略選擇〔略〕企業(yè)生命周期與企業(yè)開展戰(zhàn)略企業(yè)既然可以作為能動(dòng)的有機(jī)體看待，那么，它就必須有一個(gè)誕生、成長、壯大和衰退的過程。也就是說，企業(yè)是一定會(huì)有生命周期的，根據(jù)對各國企業(yè)成長過程的考察，在此把企業(yè)成長過程分為六個(gè)開展階段，在每一個(gè)開展階段上，企業(yè)應(yīng)采用不同的經(jīng)營戰(zhàn)略。孕育期求生期高速開展期成熟期蛻變期衰退期大中型企業(yè)小型企業(yè)孕育期求生存期成熟期衰退期蛻變期B型：正常發(fā)育型C型：超常發(fā)育型A型：欠發(fā)育型企業(yè)生命周期和成長類型圖高速開展期企業(yè)生命周期與企業(yè)開展戰(zhàn)略企業(yè)有不同的成長類型，各成長類型在生命周期的各個(gè)成長階段的特點(diǎn)也有所不同。比方，按照企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張來劃分企業(yè)的成長方式，可將企業(yè)的成長方式劃分為A、B、C三種類型。A型為欠發(fā)育型，B型為正常發(fā)育型，C型為超常發(fā)育型，用上圖表示。類型A為欠發(fā)育型。所謂欠發(fā)育型是指企業(yè)在建立時(shí)是一個(gè)小企業(yè)，經(jīng)過多年的成長與開展，雖然其素質(zhì)可能提高了，實(shí)力也可能增強(qiáng)了，但是在它們的生命延續(xù)的整個(gè)過程中，始終沒有成長為大中型企業(yè)。所以，我們把這種成長類型稱為欠發(fā)育成長型。類型B為正常發(fā)育型。所謂正常發(fā)育型，是指企業(yè)誕生時(shí)，只是一個(gè)小企業(yè)，經(jīng)過多年的成長，不僅素質(zhì)提高了，實(shí)力增強(qiáng)了，而且從一個(gè)小企業(yè)成長為一個(gè)大中型企業(yè)，甚至成長為一個(gè)超級(jí)大企業(yè)。雖然這種企業(yè)的數(shù)量并不多，但是，它們卻非常有代表性，所以我們將他們稱為正常發(fā)育型。企業(yè)生命周期與企業(yè)開展戰(zhàn)略類型C為超常發(fā)育型。這種類型的企業(yè)誕生時(shí)就是大中型企業(yè)，因此，在成長過程中它們的起點(diǎn)高，實(shí)力強(qiáng)，它們中的不少在成長過程中開展為超級(jí)大企業(yè)和跨國公司。隨著大企業(yè)股權(quán)的社會(huì)化、分散化的開展，隨著機(jī)構(gòu)投資者、法人投資者的大量涌現(xiàn)，隨著一些新興產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)，這種類型的企業(yè)也越來越多。企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞莨?。為這種開展創(chuàng)造了條件。

企業(yè)開展戰(zhàn)略

企業(yè)動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略

〔一〕動(dòng)態(tài)競爭的成因1、全球信息化，使企業(yè)進(jìn)入動(dòng)態(tài)競爭階段企業(yè)之間距離更近了。全世界變成了一個(gè)“地球村”。需求趨同化。競爭反響速度在加快。全球性企業(yè)及虛擬企業(yè)的出現(xiàn)。信息化提高了企業(yè)學(xué)習(xí)、模仿和互動(dòng)的速度。2、全球經(jīng)濟(jì)一體化

全球經(jīng)濟(jì)一體化使跨國公司全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)，因而使全球人力資源、物力資源、財(cái)力資源等生產(chǎn)經(jīng)營要素全球優(yōu)化配置，超越民族、國家和獨(dú)立區(qū)位的利益，以全球?yàn)槟繕?biāo)，為全球市場效勞，通過全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)速度加快，改變了許多行業(yè)的競爭規(guī)那么計(jì)算機(jī)技術(shù)開展速度符合摩爾定律，平均18個(gè)月一個(gè)小變化，2-3年一個(gè)大變化。生物技術(shù)、基因工程、通信技術(shù)等都以人們難以想像的速度在開展。新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)的競爭不僅是時(shí)間及速度的競爭，更本質(zhì)的是知識(shí)的競爭，這些競爭都是動(dòng)態(tài)的競爭。

4、政策的變化深刻地影響著競爭格局

在航空、電信、房地產(chǎn)等行業(yè)，政府的政策導(dǎo)向往往是具有決定性的，例如中國近年來面向房地產(chǎn)業(yè)的“新政”嚴(yán)重“破壞”了原有的產(chǎn)業(yè)格局，抬高了行業(yè)的資金門檻，也對企業(yè)在節(jié)能、節(jié)地等綠色環(huán)保建筑的設(shè)計(jì)營造能力提出了更高的要求。

〔二〕企業(yè)動(dòng)態(tài)競爭概念及其主要特征

動(dòng)態(tài)競爭是指：在特定行業(yè)內(nèi)，某個(gè)(或某些)企業(yè)采取了一系列競爭行動(dòng)，引起競爭對手的一系列反響，這些反響又會(huì)影響到原先行動(dòng)的企業(yè)，這是一種競爭互動(dòng)的過程。動(dòng)態(tài)競爭具有五方面特征：1.動(dòng)態(tài)競爭的高強(qiáng)度性。每個(gè)競爭企業(yè)都在不間斷地建立自己的競爭優(yōu)勢，并努力削弱對手的競爭優(yōu)勢。2.動(dòng)態(tài)競爭的高速度性。競爭對手戰(zhàn)略互動(dòng)速度在加快。即競爭的頻率在加快。3.動(dòng)態(tài)競爭優(yōu)勢的暫時(shí)性。這種競爭優(yōu)勢暫時(shí)性表現(xiàn)在兩個(gè)方面：任何先動(dòng)企業(yè)的優(yōu)勢都是暫時(shí)的，隨時(shí)都有可能被競爭對手的還擊行動(dòng)所擊倒；所以有時(shí)被動(dòng)挨打的企業(yè)還沒被打倒時(shí)，首先發(fā)起進(jìn)攻的企業(yè)卻先倒了。任何企業(yè)的競爭優(yōu)勢都是暫時(shí)的，都不可能長期保持。4.動(dòng)態(tài)競爭的有效性取決于企業(yè)的競爭能力。即動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略有效性不僅取決于時(shí)間在先，還要取決于企業(yè)預(yù)測競爭對手的反響能力、企業(yè)改變行業(yè)市場結(jié)構(gòu)的能力及改變競爭規(guī)那么的能力。5.動(dòng)態(tài)競爭的行業(yè)特性。各行業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)、市場結(jié)構(gòu)及競爭結(jié)構(gòu)方面是有差異的，因而各行業(yè)在動(dòng)態(tài)競爭劇烈程度上有差異，如家電行業(yè)就與信息行業(yè)不同。 〔三〕企業(yè)動(dòng)態(tài)競爭與靜態(tài)競爭的區(qū)別表:企業(yè)動(dòng)態(tài)競爭與靜態(tài)競爭的區(qū)別靜態(tài)競爭條件下動(dòng)態(tài)競爭條件下1.不考慮或很少考慮競爭對手的反應(yīng)。1.要預(yù)測競爭對手的反應(yīng)能力。2.揚(yáng)長避短，以自己的優(yōu)勢打擊對手弱點(diǎn)。2.先動(dòng)企業(yè)優(yōu)勢有可能越來越減弱，對手抵抗力有可能越來越強(qiáng)。3.制訂戰(zhàn)略的目的是要保持長期競爭優(yōu)勢。3.制訂戰(zhàn)略的目的是要?jiǎng)?chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。4.領(lǐng)導(dǎo)者的主要精力是放在對企業(yè)外部環(huán)境的分析上。4.管理者的主要精力是放在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動(dòng)上。5.分析環(huán)境的方法有：SWOT分析、波士頓矩陣、波特五種力量分析等。5.分析環(huán)境的方法有：博弈論法、戰(zhàn)爭游戲法、情景描述法等。 〔四〕企業(yè)動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略模型

圖企業(yè)間動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略模型競爭行為的發(fā)起者識(shí)別動(dòng)機(jī)及競爭能力競爭者(跟進(jìn)者與后動(dòng)者)分析·市場的共同性·資源的相似性企業(yè)進(jìn)行還擊的可能性還擊企業(yè)行動(dòng)的類型企業(yè)的聲譽(yù)企業(yè)對市場的依賴程度還擊企業(yè)獲得資源的難易程度進(jìn)行還擊的能力產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的相對規(guī)模企業(yè)行動(dòng)及還擊速度企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量企業(yè)間競爭的結(jié)果1.競爭市場的類型：長周期性市場標(biāo)準(zhǔn)周期性市場短周期性市場2.競爭的結(jié)果：持續(xù)的競爭優(yōu)勢暫時(shí)的競爭優(yōu)勢3.企業(yè)下一步的競爭行為：以企業(yè)家創(chuàng)業(yè)為目標(biāo)的行為以企業(yè)成長為目標(biāo)的行為以市場導(dǎo)向?yàn)槟繕?biāo)的行為反響〔五〕動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境下戰(zhàn)略新思維1．戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該平衡現(xiàn)在和未來的利益2．戰(zhàn)略意圖應(yīng)該寬窄適宜在動(dòng)態(tài)競爭階段，過窄的戰(zhàn)略意圖可能因?yàn)榄h(huán)境的變化而失效。當(dāng)然，過寬的戰(zhàn)略意圖也會(huì)使企業(yè)無法把握而迷失方向。3．戰(zhàn)略制定應(yīng)該是理性與非理性的結(jié)合4．戰(zhàn)略的重點(diǎn)應(yīng)該是行業(yè)內(nèi)部競爭互動(dòng)的質(zhì)量、速度和行業(yè)的健康開展水平5．戰(zhàn)略著眼點(diǎn)不應(yīng)該是保持優(yōu)勢，而應(yīng)該是摧毀優(yōu)勢，創(chuàng)造連續(xù)的先動(dòng)優(yōu)勢保持優(yōu)勢就意味著落后，陷入“核心競爭力剛性”的陷阱，在環(huán)境快速變化的主題下，企業(yè)必須不斷否認(rèn)過去的優(yōu)勢，創(chuàng)造新的優(yōu)勢，才能渡過危機(jī)，獲得持續(xù)的成長。比爾·蓋茨的口頭禪——“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”正是動(dòng)態(tài)競爭階段企業(yè)必須持續(xù)創(chuàng)新的生動(dòng)寫照?！擦持贫▌?dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略分析競爭環(huán)境競爭戰(zhàn)略選擇預(yù)期競爭者的行動(dòng)和反應(yīng)形成動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略監(jiān)測和了解交流假設(shè)評(píng)估持續(xù)性評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬消費(fèi)者行為及其偏好消費(fèi)者反應(yīng)外部限制：反壟斷承諾

世紀(jì)大戰(zhàn)：可口可樂Vs.百事可樂

百事可樂從與可口可樂的長期商戰(zhàn)是世界行銷史上扣人心弦的一幕，通過競爭，他們不僅贏得了世界幾乎一半的市場，并且在一個(gè)看起來似乎缺乏吸引力的行業(yè)同時(shí)成長為令人矚目的世界級(jí)大公司。整個(gè)戰(zhàn)爭中，百事可樂發(fā)揮了非凡的經(jīng)營智慧，研究對手的弱點(diǎn)，籌劃自己的攻勢，步步緊逼，越戰(zhàn)越勇，終于能和對手分庭抗禮〔2006年，百事可樂的市值甚至一舉超越了可口可樂〕。而可口可樂也在與百事可樂的殊死搏斗中，一次次擊退了百事對其大哥地位的挑戰(zhàn)，并不斷完善自身，成為人所共知的全球可樂。可口可樂的誕生是一種完全意外的機(jī)遇。1886年，美國亞特蘭大的一名叫約翰·潘貝頓的藥劑師，配制了一種糖漿藥水，用于治療胃病和消除精神憂郁。一天，有人錯(cuò)把這種藥水兌入蘇打水中，這就是最原始的可口可樂。約翰．潘貝頓利用這一偶然發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過檢驗(yàn)，覺得是一種有益于人體健康的飲料。于是，他們專門投資生產(chǎn)這種飲料，1915年，一位來自印第安納州臺(tái)勒荷的設(shè)計(jì)師，創(chuàng)造出一種6.5盎司的新瓶子，這種設(shè)計(jì)掌握了可口可樂的獨(dú)特性，可口可樂從此開始在美國外鄉(xiāng)走紅。百事可樂的產(chǎn)生經(jīng)歷了與可口可樂類似的經(jīng)歷，然而由于進(jìn)入市場落后于可口可樂，而且在初期的競爭中，百事可樂并沒有表現(xiàn)出自己的特點(diǎn)，甚至在1923年和1931年兩次破產(chǎn)。因此，到上世紀(jì)20年代為止，可口可樂并沒有遭到百事的真正挑戰(zhàn)，他們的主要精力用于做大市場，將美國軟性飲料的消費(fèi)從1919年的每人每天2.4加侖提高到1929年的3.3加侖。1930年代的美國經(jīng)濟(jì)大蕭條給了百事可樂起飛的良機(jī)，使它真正成長為可口可樂的對手。百事可樂最初出招選擇了價(jià)格戰(zhàn)。由于可樂是6盎司1瓶，售價(jià)是5美分，百事決定以12盎司的瓶子裝可樂，價(jià)格也是5美分。這迎合了經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期局部消費(fèi)者的需求，使百事可樂有了固定的消費(fèi)群體。這一招正中可口可樂的軟肋，因?yàn)楦挥刑攸c(diǎn)的瓶子一直是可口可樂的優(yōu)勢，然而這種樣式的瓶子適于一般人手持，如果將容積增大到12盎司，一般人就難以手持了。同時(shí)，可口可樂也很難將原來的瓶裝可樂降價(jià)銷售，因?yàn)槭忻嫔嫌谐汕先f的5分硬幣專用的飲料販賣機(jī)。經(jīng)此一役，百事可樂成功的超越了其他對手成為美國排名第二的飲料。顯然，此時(shí)百事可樂仍然難以撼動(dòng)可口可樂的大哥大地位。1938年，華特·麥克成為百事可樂總裁。他意識(shí)到廣告是飲料業(yè)最重要的東西，于是把百事可樂變成一個(gè)現(xiàn)代商品公司。很快，百事可樂的廣告出現(xiàn)在報(bào)紙、雜志和播送中。百事可樂當(dāng)時(shí)最大的行銷妙計(jì)是約翰·皮爾的一首廣告歌，這首歌迅速風(fēng)行全球，它的魅力讓許多人愿意花5分錢去聽這支歌。訂單紛紛涌來，百事可樂終于有名了。二戰(zhàn)給可口可樂帶來了巨大的財(cái)富，不僅大發(fā)戰(zhàn)爭財(cái)，而且其市場也隨著美軍的腳步擴(kuò)張到世界很多地方，并在全球市場建立了聲譽(yù)。可口可樂當(dāng)時(shí)的總裁魯?shù)婪蛉菰S給每個(gè)美國士兵可口可樂喝，促使政府免除了可口可樂的糖配給限制。政府也在海外建了將近200家可口可樂裝瓶廠，使可口可樂在戰(zhàn)時(shí)供給了95％的士兵消費(fèi)的飲料。當(dāng)戰(zhàn)爭結(jié)束后，可口可樂不僅擁有數(shù)百萬感謝的軍人顧客，同時(shí)也擁有海外裝瓶網(wǎng)——這為可口可樂日后的全球戰(zhàn)略提供了根底。相反的，百事可樂成了它自己宣傳的“五分錢買兩倍”口號(hào)的囚徒。這使百事可樂定位在“廉價(jià)飲料”的形象上，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)這很有效，到后來便無效了。當(dāng)士兵們回到家中，沒人愿意再去想困苦的時(shí)候。百事可樂被人們認(rèn)為是一種“放在廚房”的飲料，如果要在客廳招待客人，人們會(huì)選擇可口可樂。在上世紀(jì)50年代初，可口可樂以5：1的優(yōu)勢領(lǐng)先百事可樂。面對頹勢，百事可樂推出了大瓶裝的產(chǎn)品，百事可樂將生產(chǎn)從販賣機(jī)與汽水供給器的公開消費(fèi)，轉(zhuǎn)為在家庭飲用的私下消費(fèi)，推出百事可樂的大瓶裝。百事可樂在超級(jí)市場展開大規(guī)模營銷活動(dòng)，“做好人際關(guān)系”成為百事可樂的新廣告主題，同期，可口可樂仍然沉醉于前幾年的巨大成功中，并沒有采取措施對抗大瓶裝潮流，1954年，可口可樂的銷售量下降了3％，百事可樂卻上升了12％。在新的市場形勢面前，可口可樂不得不放棄原有的產(chǎn)品策略，于1955年推出新的瓶裝，分別是10盎司、12盤司與26盎司。隨著6.5盎司型瓶子的逐漸用完，6.5盎司可口可樂的注冊商成為歷史。可口可樂想盡方法抵擋百事可樂的進(jìn)攻，但是很快，百事可樂更有利的攻擊開始了。百事可樂公司于1963年作出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略決策，成功地掀起了一場稱之為“百事新生代”的市場營銷運(yùn)動(dòng)，他們將重點(diǎn)放在用戶需求上，一方面努力改進(jìn)自身產(chǎn)品在市場上的占有份額，另一方面又特別注重改進(jìn)這些產(chǎn)品在人們頭腦中的占有份額。公司認(rèn)為，與其艱難地吸引可口可樂飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的目標(biāo)顧客。百事可樂新策略的目的是要把對手重新定位為“不流行、落伍、過時(shí)”。這一點(diǎn)確實(shí)到達(dá)了預(yù)期的效果，同時(shí)在另一方面也獲得了價(jià)值相等的心理利益。這是利用目標(biāo)顧客之間自然的區(qū)隔之爭。由于喝可口可樂的人比喝百事可樂的人多，那么年紀(jì)較大的兄姊可能較愛喝可口可樂，弟妹們那么喝百事可樂，來表達(dá)正常的反叛性。這種策略很奏效，當(dāng)可口可樂埋葬掉一批老顧客時(shí)，新的百事可樂顧客那么隨之誕生。在整個(gè)70年代，百事可樂的還擊戰(zhàn)使可口可樂損失沉重，逐漸侵蝕了可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)地位?？煽诳蓸返氖袌霰壤龔?960年的2.5：1，變成1985年的1.15：1。在這期間，可口可樂也采取了一系列措施抵御百事可樂的攻擊，其中最重要的防御策略就是利用領(lǐng)導(dǎo)地位本身。“這是真品”。這是可口可樂在70年代的一句廣告詞，它暗示其他任何可樂都是在模仿可口可樂。當(dāng)然，實(shí)情也是如此?！罢嫫贰辈呗砸怖昧恕吧唐菲遆”的名氣，也就是強(qiáng)調(diào)可口可樂的秘密配方。自從潘貝頓時(shí)代開始，知道七X配方的人屈指可數(shù)。這種宣傳是無價(jià)之寶，可以掌握可口可樂人口的夢想力。與此同時(shí)，百事可樂還發(fā)起了一場攻擊戰(zhàn)，1974年始于得克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”，就是讓可口可樂的忠實(shí)飲用者作盲目的嘗飲試驗(yàn)，并將他們飲用時(shí)的反映用錄相機(jī)實(shí)錄下來作進(jìn)一步觀察。結(jié)果受測驗(yàn)者偏愛百事可樂與偏有可口可樂的比例