《企業(yè)組織設(shè)計(jì)與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)》課件第5章

第5章創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建5.1創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的定義和特征5.2創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型5.3創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本條件和問(wèn)題5.4創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段的成員?異質(zhì)性安排5.5創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的一般程序案例分析

重點(diǎn)提示

□團(tuán)隊(duì)的定義和特征

□創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的界定和特征

□高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的界定和特征；掌握高

科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的各自特點(diǎn)

□創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的三種類(lèi)型

□創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的四大基本條件

□創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)面臨的問(wèn)題

□創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)四個(gè)發(fā)展階段的成員異質(zhì)性安排

□創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的一般程序

閱讀材料

成功團(tuán)隊(duì)的典范——騰訊五虎

騰訊公司之所以能夠取得今天的巨大成就，除了選擇符合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的互聯(lián)網(wǎng)方向外，跟騰訊公司早期的五人核心團(tuán)隊(duì)(號(hào)稱(chēng)騰訊五虎將)以及他們之間在合作初期就確定的對(duì)等的職(職務(wù))、權(quán)(職權(quán))、責(zé)(責(zé)任)、利(利益)有很大的關(guān)系。

1998年的秋天，馬化騰與他的同學(xué)張志東“合資”注冊(cè)了深圳騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司。之后又吸納了三位股東：曾李青、許晨曄、陳一丹。馬化騰在創(chuàng)立騰訊之初，就和四個(gè)伙伴約定了基本原則：各展所長(zhǎng)、各管一攤。馬化騰是CEO(首席執(zhí)行官)，張志東是CTO(首席技術(shù)官)，曾李青是COO(首席運(yùn)營(yíng)官)，許晨曄是CIO(首席信息官)，陳一丹是CAO(首席行政官)。之所以將騰訊的創(chuàng)業(yè)五兄弟稱(chēng)之為“難得”，是因?yàn)橹钡?005年，這五人的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)還基本是保持這樣的合作陣形，不離不棄。

從騰訊公司早期的股份構(gòu)成上來(lái)看，5個(gè)人一共湊了50萬(wàn)元，其中馬化騰出了23.75萬(wàn)元，占了47.5%的股份；張志東出了10萬(wàn)元，占20%；曾李青出了6.25萬(wàn)元，占12.5%的股份；其他兩人各出5萬(wàn)元，各占10%的股份。雖然主要資金都由馬所出，他卻自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%。“要他們的總和比我多一點(diǎn)點(diǎn)，不要形成一種壟斷、獨(dú)裁的局面。”而同時(shí)，他自己又一定要出主要的資金，占大股。“如果沒(méi)有一個(gè)主心骨，股份大家平分，到時(shí)候也肯定會(huì)出問(wèn)題，同樣完蛋?！?/p>

保持穩(wěn)定的另一個(gè)關(guān)鍵因素，就在于搭檔之間的“合理組合”。據(jù)《中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)史》作者林軍回憶說(shuō)，“馬化騰非常聰明，但非常固執(zhí)，注重用戶(hù)體驗(yàn)，愿意從普通用戶(hù)的角度去看產(chǎn)品。張志東是腦袋非常活躍，對(duì)技術(shù)很沉迷的一個(gè)人。馬化騰技術(shù)上也非常好，但是他的長(zhǎng)處是能夠把很多事情簡(jiǎn)單化，而張志東更多是把一個(gè)事情做得完美化。”

許晨曄和馬化騰、張志東同為深圳大學(xué)計(jì)算機(jī)系的同學(xué)，他是一個(gè)非常隨和同時(shí)有自己的觀點(diǎn)，但不輕易表達(dá)的人，是有名的“好好先生”。而陳一丹是馬化騰在深圳中學(xué)時(shí)的同學(xué)，后來(lái)也就讀深圳大學(xué)，他十分嚴(yán)謹(jǐn)，同時(shí)又是一個(gè)非常張揚(yáng)的人，他能在不同的狀態(tài)下激起大家的激情。

如果說(shuō)，其他幾位合作者都只是“搭檔級(jí)人物”的話(huà)，只有曾李青是騰訊五個(gè)創(chuàng)始人中最好玩、最開(kāi)放、最具激情和感召力的一個(gè)，與溫和的馬化騰、愛(ài)好技術(shù)的張志東相比，是另一個(gè)類(lèi)型。其大開(kāi)大合的性格，也比馬化騰更具備攻擊性，更像拿主意的人。不過(guò)或許正是這一點(diǎn)，也導(dǎo)致他最早脫離了團(tuán)隊(duì)，單獨(dú)創(chuàng)業(yè)成為知名的天使投資人。

后來(lái)，馬化騰在接受多家媒體的聯(lián)合采訪(fǎng)時(shí)承認(rèn)，他最開(kāi)始也考慮過(guò)和張志東、曾李青三個(gè)人均分股份的方法，但最后還是采取了五人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)分工占據(jù)不同的股份結(jié)構(gòu)的策略。即便是后來(lái)有人想加錢(qián)、占更大的股份，馬化騰說(shuō)不行，“根據(jù)我對(duì)你能力的判斷，你不適合拿更多的股份”。因?yàn)樵隈R化騰看來(lái)，未來(lái)的潛力要和應(yīng)有的股份匹配，不匹配就要出問(wèn)題。如果拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就會(huì)發(fā)生。

可以說(shuō)，在中國(guó)的民營(yíng)業(yè)中，能夠像馬化騰這樣，既包容又拉攏，選擇性格不同、各有特長(zhǎng)的人組成一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，并在成功開(kāi)拓局面后還能依舊保持著長(zhǎng)期默契合作，是很少見(jiàn)的。而馬化騰成功之處，就在于其從一開(kāi)始就很好地設(shè)計(jì)了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的職、權(quán)、責(zé)、利。能力越大，責(zé)任越大，權(quán)力越大，收益也就越大。

資料來(lái)源：王文利.創(chuàng)業(yè)大講堂—大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的八堂必修課.西安：西安電子科技大學(xué)出版社，2016.

5.1創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的定義和特征

在牛津大學(xué)出版的《高科技中的企業(yè)家》一書(shū)中，麻省理工學(xué)院(MIT)的愛(ài)德華·羅伯茲教授提出，由團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建的企業(yè)的失敗率遠(yuǎn)低于由個(gè)人創(chuàng)辦的企業(yè)。在高速成長(zhǎng)的企業(yè)中，只有6%是由個(gè)人創(chuàng)辦的，54%有兩個(gè)創(chuàng)始人，40%有三個(gè)或更多的創(chuàng)始人?；萜?、蘋(píng)果、微軟等世界知名企業(yè)都是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的成功范例。因此，建立高效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，是創(chuàng)業(yè)中極為重要的問(wèn)題之一。

5.1.1團(tuán)隊(duì)的界定和特征

1．團(tuán)隊(duì)的界定

人的集合是否就是團(tuán)隊(duì)？答案是否定的。公交車(chē)上乘車(chē)的一群人、電影院里看電影的一群人都是人的集合，但不能稱(chēng)之為團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)(team)與群體(group)的主要區(qū)別在于：團(tuán)隊(duì)是有一個(gè)共同的目標(biāo)，經(jīng)由分工與協(xié)作，權(quán)力和制度約束而形成的人的集合。每年美國(guó)的職業(yè)籃球賽結(jié)束后，都會(huì)從各個(gè)優(yōu)勝隊(duì)伍中挑選最優(yōu)秀的球員，組成“夢(mèng)之隊(duì)”，再赴各地比賽。但這支隊(duì)伍總是令觀眾失望，勝少負(fù)多?？梢?jiàn)，雖然他們都是優(yōu)秀的球員，但由于平時(shí)不在同一個(gè)球隊(duì)，相互了解甚少，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍，優(yōu)秀的人員無(wú)法形成高效的團(tuán)隊(duì)。

Shonk(1982)較早把團(tuán)隊(duì)定義為兩個(gè)或兩個(gè)以上為完成共同任務(wù)而協(xié)調(diào)行動(dòng)的個(gè)體所構(gòu)成的群體。Quick(1992)則認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)最顯著的特征就是“其成員都能把實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)放在首位；團(tuán)隊(duì)成員都擁有各自的專(zhuān)業(yè)技能，并且能夠相互溝通、支持和合作”。Katzenbach和Smith(1993)認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是“才能互補(bǔ)、根據(jù)共同的目標(biāo)設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，依靠互相信任來(lái)完成目標(biāo)的群體”。閻劍平在《團(tuán)隊(duì)管理》中對(duì)團(tuán)隊(duì)下的定義：“團(tuán)隊(duì)是指相互信任、相互支持、目標(biāo)一致、技能互補(bǔ)的人群，為完成某一任務(wù)而組成的一種十分默契的合作關(guān)系。”

團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型在管理實(shí)踐活動(dòng)中非常多樣，有決策團(tuán)隊(duì)、特殊任務(wù)團(tuán)隊(duì)、部門(mén)內(nèi)團(tuán)隊(duì)、跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)、品質(zhì)管理團(tuán)隊(duì)、自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和自我管理團(tuán)隊(duì)等。

2．團(tuán)隊(duì)的特征

根據(jù)團(tuán)隊(duì)的定義，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有以下五個(gè)特征：

(1)目標(biāo)(Purpose)。團(tuán)隊(duì)要有一個(gè)既定的共同目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒(méi)有目標(biāo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有存在的價(jià)值。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)再具體分到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)，有時(shí)甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊(duì)成員的辦公桌上、會(huì)議室里，以此激勵(lì)所有的人為這個(gè)目標(biāo)去工作。

(2)人(People)。人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的核心力量。目標(biāo)是通過(guò)人員來(lái)實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個(gè)部分。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)，不同的人通過(guò)分工來(lái)共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗(yàn)如何。

(3)團(tuán)隊(duì)的定位(Place)。怎樣的團(tuán)隊(duì)才是能干大事的團(tuán)隊(duì)呢？英國(guó)團(tuán)隊(duì)專(zhuān)家貝爾賓博士認(rèn)為“團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和成員的自我角色定位很重要”。也就是說(shuō)只有目標(biāo)清晰了，定位準(zhǔn)確了，團(tuán)隊(duì)沖突才能妥善處理，團(tuán)隊(duì)決策才能順利執(zhí)行。

(4)權(quán)限(Power)。團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力大小與其團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段和創(chuàng)業(yè)實(shí)體所在行

業(yè)相關(guān)。一般來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)越成熟，領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)相對(duì)比較集中。高科技實(shí)體多數(shù)是實(shí)行民主的管理方式。

(5)計(jì)劃(Plan)。按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度。只有在計(jì)劃的操作下團(tuán)隊(duì)才會(huì)一步一步地貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

根據(jù)羅賓斯的觀點(diǎn)，高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備如下特征(如圖5-1所示)。

圖5-1高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征

5.1.2創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的界定和特征

1.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的定義

在團(tuán)隊(duì)概念的基礎(chǔ)上，多位學(xué)者從不同角度對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)給出了自己的定義。

Kamm、Shuman、Seeger和Nurick(1990)從所有權(quán)角度指出，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是兩個(gè)或兩個(gè)以上參與公司創(chuàng)立過(guò)程并投入同比例資金的個(gè)人。但從各國(guó)高科技創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的情況來(lái)看，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的出資比例因個(gè)人經(jīng)濟(jì)條件而各不相同。因此，郭洮村(1998)對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的定義進(jìn)行了修正，他認(rèn)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上參與公司創(chuàng)立過(guò)程并投入資金的個(gè)人。在他的定義中就明確提出了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員股權(quán)并不一定相等的觀點(diǎn)。

從人員構(gòu)成的角度來(lái)看，Ensley和Banks(1992)，以及Gartner、Shaver、Gatewood和Katz(1994)指出，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包括對(duì)戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生直接影響的個(gè)人，也就是應(yīng)該把董事會(huì)尤其是占有一定股權(quán)的創(chuàng)投業(yè)者包括在內(nèi)。

MitsukoHirata(2000)則把創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)定義為參與且全身心投入公司創(chuàng)立過(guò)程，并共同克服創(chuàng)業(yè)困難和分享創(chuàng)業(yè)樂(lè)趣的全體成員。此創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)全心全意要讓組織成長(zhǎng)。至于律師和會(huì)計(jì)師等外部專(zhuān)家，由于只參與公司創(chuàng)立的部分工作，因此不能算作創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員。

GaylenN.Chandler和StevenH.Hanks(1998)從參與時(shí)間的角度指出，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)指的是在公司成立之初執(zhí)掌公司的人或是在公司營(yíng)運(yùn)的前兩年加盟公司的成員，但不包括沒(méi)有公司股權(quán)的一般雇員。LeonSchjoedt則表示在創(chuàng)業(yè)初期(包括企業(yè)成立時(shí)和成立前)履行執(zhí)行職務(wù)的成員都可被認(rèn)為是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員。

目前，廣泛應(yīng)用的是LeonSchjoedt提出的一個(gè)相對(duì)比較全面的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的定義：“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成，他們對(duì)企業(yè)的將來(lái)負(fù)責(zé)，擁有共同的財(cái)務(wù)或其他方面的義務(wù)，他們?cè)谕瓿晒餐繕?biāo)的工作中相互依賴(lài)，他們對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)負(fù)責(zé)，在創(chuàng)業(yè)的初期階段(包括企業(yè)成立時(shí)和成立前)處于執(zhí)行層的位置，并實(shí)行企業(yè)的主要執(zhí)行工作。這群人自認(rèn)為也被公認(rèn)為是一個(gè)社會(huì)實(shí)體?！?/p>

可見(jiàn)，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的概念中，人數(shù)的組成不是主要問(wèn)題，爭(zhēng)論的焦點(diǎn)主要放在所有權(quán)、參與的時(shí)間以及人員的構(gòu)成上，并不一定是創(chuàng)立前時(shí)期或創(chuàng)建階段參與的人才能成為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員，如果某個(gè)成員是在建立企業(yè)的早期階段因?yàn)樾枰尤脒M(jìn)來(lái)的，只要全身心地投入創(chuàng)業(yè)也可以算是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員。在所有權(quán)上，一般創(chuàng)業(yè)者都會(huì)擁有公司的股份，但是股份的多少并沒(méi)有限制。

2.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的特征

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)特征包括高度的相互依賴(lài)性、不確定性、共同的利益、一起工作的期望(RuthBlatt，2009)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與其他的團(tuán)隊(duì)相比，它一般具備以下特征：

(1)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)具有不確定性的特點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員一般具有不同的風(fēng)險(xiǎn)偏好，這是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)可以減少個(gè)人成員獨(dú)自承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的巨大精神壓力和經(jīng)濟(jì)損失，同時(shí)可以使團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員以積極的姿態(tài)預(yù)測(cè)和判斷潛在的風(fēng)險(xiǎn)，有利于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的積極性。

(2)協(xié)作進(jìn)取。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一般是由不同類(lèi)型的人才組成的集合體，可能包括管理型人才，技術(shù)型人才，財(cái)務(wù)型人才，市場(chǎng)型人才等，他們往往具有某一領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，這就有利于他們?cè)谕粏?wèn)題上進(jìn)行良好的分工協(xié)作。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的關(guān)系也不容忽視。研究顯示，團(tuán)隊(duì)成員間的關(guān)系質(zhì)量(也稱(chēng)關(guān)系資本或關(guān)系嵌入)對(duì)新創(chuàng)企業(yè)的績(jī)效有顯著影響。

(3)技能互補(bǔ)。一般由同一類(lèi)型的人才組成的團(tuán)隊(duì)，在創(chuàng)業(yè)時(shí)會(huì)遇到很多的瓶頸，他們對(duì)于問(wèn)題的看法趨于一致，則很可能走進(jìn)死胡同，這樣的創(chuàng)業(yè)往往以失敗結(jié)束，因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一般會(huì)選擇專(zhuān)業(yè)不同的人員來(lái)組成團(tuán)隊(duì)，這樣可以大大增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)成功的可能性。

(4)集體創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員由于專(zhuān)業(yè)知識(shí)不一樣，他們從不同的角度參與分析創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，共同探討創(chuàng)業(yè)資源獲取，研究化解團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)危機(jī)的創(chuàng)造性方案。通過(guò)匯聚集體的智慧，可以在一定程度上預(yù)見(jiàn)團(tuán)隊(duì)未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r。

(5)分享認(rèn)知。比較個(gè)體創(chuàng)業(yè)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)可以極大提高對(duì)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的認(rèn)知水平。不同的個(gè)體成員具有不同的先前知識(shí)和多種個(gè)性特征，從而可以提高集體意義上綜合“警覺(jué)性”。

(6)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與一般大公司高層管理團(tuán)隊(duì)不一樣的關(guān)鍵特征是：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員往往要個(gè)人投入各種資源，特別是金錢(qián)資源；創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員往往缺乏多年的企業(yè)高層管理的經(jīng)驗(yàn)，在面臨復(fù)雜的環(huán)境和任務(wù)時(shí)，易解散或更替。

5.1.3高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的界定和特征

高新技術(shù)企業(yè)一般是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益、創(chuàng)新能力強(qiáng)、成長(zhǎng)快的企業(yè)，而且高新技術(shù)企業(yè)還是知識(shí)密集、智力密集的企業(yè)。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，高技術(shù)創(chuàng)業(yè)深受許多國(guó)家的重視。在發(fā)達(dá)國(guó)家，不少大學(xué)都建立了創(chuàng)業(yè)研究和教學(xué)機(jī)構(gòu)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的研究尤其是高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的研究較多。國(guó)內(nèi)外關(guān)于高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的定義一般集中于公司內(nèi)部創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)或是從高新技術(shù)企業(yè)集體離職的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。對(duì)高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做如下界定：將有形的或無(wú)形的資源投資于高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)建、擁有所創(chuàng)企業(yè)所有權(quán)、參與該企業(yè)的創(chuàng)建并在企業(yè)中占據(jù)重要管理或技術(shù)崗位的兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人或其代理人所組成的團(tuán)隊(duì)就是高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的特征表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)團(tuán)隊(duì)一般都有非常明晰的愿景，有明確的共同目標(biāo)，并結(jié)合個(gè)人所長(zhǎng)，制訂出詳細(xì)的分工策略。

(2)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者以團(tuán)隊(duì)利益為重，樂(lè)意與其他成員分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，鼓勵(lì)成員共同參與討論和決策。

(3)團(tuán)隊(duì)成員在責(zé)權(quán)方面扮演彈性角色。

(4)團(tuán)隊(duì)擁有高效溝通的物質(zhì)技術(shù)條件，團(tuán)隊(duì)工作安排一般運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)等遠(yuǎn)程通信方式展開(kāi)。

(5)高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)具有開(kāi)放的溝通氛圍，方便成員信息的交流順暢。

(6)團(tuán)隊(duì)能為成員提供實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，發(fā)揮個(gè)人技能的機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)充滿(mǎn)活力與激情。

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)一詞屢見(jiàn)不鮮。不少人將創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)(Innovationteams)與高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)(Entrepreneurialteamsinhigh-techventures)混為一談。表5-1對(duì)兩類(lèi)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了比較。

值得一提的是，業(yè)界人士對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的作用褒貶不一。著名全球搜索引擎谷歌(Google)副總裁瑪麗莎·梅耶爾(MarissaMayer)認(rèn)為，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)實(shí)則扼殺創(chuàng)新。她認(rèn)為，一家公司所做的最糟糕的決定之一是設(shè)立研發(fā)部門(mén)或創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，一旦一家公司讓某些員工專(zhuān)注于創(chuàng)新，別人就會(huì)停止創(chuàng)新的腳步。

5.2創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型

從不同的角度、層次和結(jié)構(gòu)，可以劃分為不同類(lèi)型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。依據(jù)新創(chuàng)企業(yè)所處行業(yè)劃分，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可分為傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)；依據(jù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組成者來(lái)劃分，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)(StarTeam)、網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)(NetTeam)和從網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中演化而來(lái)的虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)(VirtualStarTeam)。

(1)星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。一般在團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)核心人物(CoreLeader)，充當(dāng)了領(lǐng)隊(duì)的角色。這種團(tuán)隊(duì)在形成之前，一般是核心人物有了創(chuàng)業(yè)的想法，然后根據(jù)自己的設(shè)想進(jìn)行創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織。因此，在團(tuán)隊(duì)形成之前，核心人物已經(jīng)就團(tuán)隊(duì)組成進(jìn)行過(guò)仔細(xì)思考，根據(jù)自己的想法選擇相應(yīng)人員加入團(tuán)隊(duì)，這些加入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員也許是核心人物以前熟悉的人，也有可能是不熟悉的人，但這些團(tuán)隊(duì)成員在企業(yè)中更多時(shí)候是支持者角色。這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)明顯的特點(diǎn)：

①組織結(jié)構(gòu)緊密，向心力強(qiáng)，主導(dǎo)人物在組織中的行為對(duì)其他個(gè)體影響巨大。

②決策程序相對(duì)簡(jiǎn)單，組織效率較高。

③容易形成權(quán)力過(guò)分集中的局面，從而使決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)加大。

④當(dāng)其他團(tuán)隊(duì)成員和主導(dǎo)人物發(fā)生沖突時(shí)，因?yàn)楹诵闹鲗?dǎo)人物的特殊權(quán)威，使其他團(tuán)隊(duì)成員在沖突發(fā)生時(shí)往往處于被動(dòng)地位。當(dāng)沖突嚴(yán)重時(shí)，他們一般會(huì)選擇離開(kāi)團(tuán)隊(duì)，因而對(duì)組織的影響較大。

這種組織的典型例子，如太陽(yáng)微系統(tǒng)公司(SunMicrosystem)創(chuàng)業(yè)之初就是由維諾德?科爾斯勒(Vinodkhmla)確立了多用途開(kāi)放工作站的概念，接著他找到喬(Joy)和貝希托爾斯海姆(Bechtolsheim)兩位分別在軟件和硬件方面的專(zhuān)家，和一位具有實(shí)際制造經(jīng)驗(yàn)和人際技巧的麥克尼里，于是，組成了SUN的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

(2)網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員一般在創(chuàng)業(yè)之前都有密切的關(guān)系，比如同學(xué)、親友、同事、朋友等。一般都是在交往過(guò)程中，共同認(rèn)可創(chuàng)業(yè)想法，并就創(chuàng)業(yè)達(dá)成了共識(shí)以后，開(kāi)始共同進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組成時(shí)，沒(méi)有明確的核心人物，大家根據(jù)各自的特點(diǎn)進(jìn)行自發(fā)的組織角色定位。因此，在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，各位成員基本上扮演的是協(xié)作者或者伙伴角色。這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)如下：

①團(tuán)隊(duì)沒(méi)有明顯的核心，整體結(jié)構(gòu)較為松散。

②組織決策時(shí)，一般采取集體決策的方式，通過(guò)大量的溝通和討論達(dá)成一致意見(jiàn)，因此組織的決策效率相對(duì)較低。

③由于團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中的地位相似，因此容易在組織中形成多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面。

④當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員之間發(fā)生沖突時(shí)，一般都采取平等協(xié)商、積極解決的態(tài)度消除沖突，團(tuán)隊(duì)成員不會(huì)輕易離開(kāi)。但是一旦團(tuán)隊(duì)成員間的沖突升級(jí)，使某些團(tuán)隊(duì)成員撤出團(tuán)隊(duì)，就容易導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的渙散。

多家國(guó)際知名企業(yè)的創(chuàng)建者多是先由于關(guān)系和結(jié)識(shí)，基于一些互動(dòng)激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，然后合伙創(chuàng)業(yè)，此類(lèi)例子比比皆是。典型的有：微軟的比爾·蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，惠普的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)比爾·休利特，谷歌的拉里·佩吉(LarryPage)和他在斯坦福大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)系的同學(xué)塞吉·布林(SergeyBrin)。

(3)虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)演化而來(lái)，基本上是前兩種的中間形態(tài)。在團(tuán)隊(duì)中，有一個(gè)核心成員，但是該成員地位的確立是團(tuán)隊(duì)成員協(xié)商的結(jié)果，因此核心人物從某種意義上說(shuō)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的代言人，而不是主導(dǎo)型人物，其在團(tuán)隊(duì)中的行為必須充分考慮其他團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)，不如星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的核心主導(dǎo)人物那樣有權(quán)威。

根據(jù)高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員人數(shù)，杜躍平(2004)提出了三類(lèi)新創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型，分別是2～4人之新創(chuàng)團(tuán)隊(duì)、5～9人之新創(chuàng)團(tuán)隊(duì)和10～20人之新創(chuàng)團(tuán)隊(duì)。2～4人之新創(chuàng)團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量少，易于決策和管理，符合高新技術(shù)企業(yè)初創(chuàng)的現(xiàn)實(shí)，這類(lèi)團(tuán)隊(duì)在高新技術(shù)行業(yè)成功的例子不勝枚舉，著名的有微軟、英特爾、惠普、雅虎、阿里巴巴等；5～9人之新創(chuàng)團(tuán)隊(duì)能夠基本滿(mǎn)足高新技術(shù)企業(yè)初創(chuàng)時(shí)高效活動(dòng)的需要；10～20人之新創(chuàng)團(tuán)隊(duì)因成員數(shù)量多，智力水平高，可能導(dǎo)致許多矛盾的出現(xiàn)，產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗，這類(lèi)團(tuán)隊(duì)不太適合高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)建時(shí)期。

5.3創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本條件和問(wèn)題

Cooper和Daily曾經(jīng)這樣總結(jié)：“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)新創(chuàng)企業(yè)的核心”，因?yàn)榻⒃趧?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上的企業(yè)績(jī)效往往要好于單個(gè)創(chuàng)業(yè)者所創(chuàng)辦的企業(yè)。新企業(yè)的成功往往取決于如何使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)擁有集體認(rèn)知，估計(jì)可能采取的行動(dòng)的影響，做出集體決策，并分配合適的資源。

5.3.1創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本條件

高績(jī)效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)通常需要滿(mǎn)足以下三個(gè)基本條件。

1．共同的愿景

美國(guó)戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)學(xué)者佩吉教授(2007)稱(chēng)“共同愿景”(collectiveperspective)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的集體認(rèn)知(EntrepreneurialTeamCollectiveCognition，ETCC)。他認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的集體認(rèn)知不同于成員個(gè)體認(rèn)知或個(gè)體認(rèn)知的集合。集體認(rèn)知是一種社會(huì)認(rèn)知，指不同的人之間和不同的想法之間的同步關(guān)系。．

如圖5-2所示，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的集體認(rèn)知(ETCC)是企業(yè)績(jī)效與環(huán)境／創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的中間變量，它是新創(chuàng)企業(yè)成功的前因。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)集體認(rèn)知(ETCC)的前因不僅包括不同的團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體認(rèn)知，還包括競(jìng)爭(zhēng)性的外部環(huán)境，新的團(tuán)隊(duì)成員的加入，以及為發(fā)現(xiàn)信息和新觀點(diǎn)服務(wù)的團(tuán)隊(duì)層面的組織過(guò)程。

圖5-2新企業(yè)集體認(rèn)知模型

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的集體認(rèn)知可以分為兩類(lèi)：分化(differentiation)和一體化(integration)。分化是指團(tuán)隊(duì)成員有多種不同的想法和戰(zhàn)略選擇，一體化指團(tuán)隊(duì)成員傾向于相同的想法和戰(zhàn)略選擇。對(duì)新創(chuàng)企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)極端的分化或一體化可能會(huì)給新企業(yè)成功帶來(lái)致命的影響。如圖5-3所示，新企業(yè)績(jī)效和分化／一體化之間的關(guān)系曲線(xiàn)呈倒U型，即新企業(yè)績(jī)效與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)適度的分化／一體化集體認(rèn)知正相關(guān)，與過(guò)高或過(guò)低水平的分化／一體化負(fù)相關(guān)。

圖5-3新企業(yè)績(jī)效和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分化／一體化集體認(rèn)知的關(guān)系

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一定要有一致的創(chuàng)業(yè)思路，成員個(gè)人要認(rèn)同團(tuán)隊(duì)將要努力的目標(biāo)和方向。然而在現(xiàn)實(shí)中，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)并不十分清晰和明確，甚至很多時(shí)候他們并不明白自己為什么這么急于走上創(chuàng)業(yè)的道路。缺乏共同的價(jià)值觀就無(wú)法解決團(tuán)隊(duì)中的矛盾、爭(zhēng)論和沖突，此時(shí)的團(tuán)隊(duì)就如同一盤(pán)散沙，失去了作為一個(gè)整體運(yùn)作的基礎(chǔ)，很難發(fā)揮1+1>2的整合效應(yīng)。因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員需要擁有共同的價(jià)值觀，把個(gè)人目標(biāo)整合到組織目標(biāo)當(dāng)中，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。在組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、挑選成員的時(shí)候要思考：團(tuán)隊(duì)是否有清晰、恪守不移的核心理念和充滿(mǎn)感召力的宏偉目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)成員是否都明確了解并認(rèn)可這些核心理念和宏偉目標(biāo)，并愿意為此而奮斗。

客觀上講，每個(gè)人的經(jīng)營(yíng)理念與方式不一致是客觀存在的。全球著名搜索引擎Google(谷歌)的創(chuàng)始人LarryPage和SergeyBrin在斯坦福大學(xué)相識(shí)。24歲的Larry本科畢業(yè)于密歇根大學(xué)，正考慮進(jìn)入斯坦福大學(xué)，而派來(lái)帶領(lǐng)他參觀的正是23歲的Sergey。據(jù)說(shuō)，他們第一次見(jiàn)面時(shí)幾乎在各方面的觀點(diǎn)都不一致。

有些成員不認(rèn)可公司的目標(biāo)或策略?xún)r(jià)值觀，而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散，這種情況是非常普遍的。比如有三個(gè)好友合伙創(chuàng)辦了一家化工高科技公司，從事油品添加劑的生產(chǎn)。這三位合伙人可謂“夢(mèng)幻組合”：甲曾獲MBA學(xué)位、具有豐富的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)；乙是油品凈化技術(shù)的發(fā)明者；丙擁有現(xiàn)成的市場(chǎng)關(guān)系，其家族企業(yè)也是從事石化行業(yè)。這樣的組合，應(yīng)該說(shuō)是合伙創(chuàng)業(yè)的完美組合。然而由于在生產(chǎn)觀念上的不一致，丙對(duì)甲裝防火設(shè)備的決定認(rèn)為是浪費(fèi)資金；甲對(duì)丙揮霍性打點(diǎn)客戶(hù)的做法無(wú)法理解；面對(duì)市場(chǎng)走下坡路，甲與丙將責(zé)任歸咎于自認(rèn)為是公司功臣的乙身上，他們認(rèn)為是乙泄露技術(shù)秘密。于是三人之間的矛盾越來(lái)越大，最后導(dǎo)致公司前景也跟著黯淡，業(yè)務(wù)呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。

2.技能或背景上的互補(bǔ)

互補(bǔ)性能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)效率。研究結(jié)果顯示，團(tuán)隊(duì)主意和知識(shí)的多樣性有助于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效(Clarysse&Moray，2004)。搜房網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者莫天全在剛開(kāi)始組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，就非常重視團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)性。他認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一定要以互補(bǔ)性考慮為主，大家各有所長(zhǎng)，這樣才可以組成比較穩(wěn)定的長(zhǎng)期發(fā)展的團(tuán)隊(duì)。

因此，搜房網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)基本由三方面人選組成：一是懂互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)人員；二是跟房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的人員；三是來(lái)自國(guó)外的海歸人員，或者有比較強(qiáng)的資本背景和海外企業(yè)運(yùn)作的背景。當(dāng)然創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)雖然最好是成員互補(bǔ)，但也往往造成各有各的看法。此時(shí)，爭(zhēng)論是正常的，也是有必要的，但最后拍板的只能是一個(gè)人，團(tuán)隊(duì)成員要按照他說(shuō)的去執(zhí)行，而且拍板人應(yīng)該有否決權(quán)，這樣才能保證企業(yè)有較強(qiáng)的執(zhí)行力。

從人力資源管理的角度來(lái)看，建立優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的關(guān)鍵。在創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不僅僅要考慮成員相互之間的人際關(guān)系、親情關(guān)系，更重要的是考慮成員能力和技術(shù)的互補(bǔ)性。SUN微系統(tǒng)公司就是一個(gè)非常值得借鑒的例子。創(chuàng)業(yè)初始，維諾德·科爾斯勒找來(lái)的三個(gè)人分別是軟件專(zhuān)家、硬件專(zhuān)家和管理專(zhuān)家，SUN的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)為SUN微系統(tǒng)公司帶來(lái)了穩(wěn)定的發(fā)展。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由其創(chuàng)始人組織的，而創(chuàng)始人不可能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的各個(gè)方面都精通。

因此，在組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，“主內(nèi)”和“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場(chǎng)等方面的人才都應(yīng)該盡可能地考慮進(jìn)來(lái)，以保證團(tuán)隊(duì)成員的異質(zhì)性。從創(chuàng)業(yè)資源的角度來(lái)看，在引進(jìn)了不同背景的創(chuàng)業(yè)成員的同時(shí)，也就引進(jìn)了不同的人際網(wǎng)絡(luò)。每一家公司都需要各種人際網(wǎng)絡(luò)的引入，才能使公司順利地運(yùn)作，這對(duì)一個(gè)缺乏資源的新創(chuàng)公司是尤其重要的。

3．明確的權(quán)益分配和工作協(xié)議

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員間權(quán)益的分配是一個(gè)敏感、困難但又十分重要的議題。以華帝公司為例，華帝從無(wú)到有，一步一個(gè)腳印，發(fā)展壯大到今天，原動(dòng)力就是它能在不同的發(fā)展階段建立與之相適應(yīng)的、產(chǎn)權(quán)明晰的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。華帝公司最初是由鄧新華等七名一起長(zhǎng)大的同鄉(xiāng)共同創(chuàng)立的。當(dāng)初華帝七子在結(jié)盟之際，就以清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為依托，以人盡其能、人適其職作為崗位界定的支點(diǎn)，為今后的華帝大廈打下牢固的根基。在股權(quán)分配上，開(kāi)發(fā)區(qū)所在村鎮(zhèn)占總股本的30%(當(dāng)時(shí)的股權(quán)結(jié)構(gòu))，余下的70%由七人平分，各占10%，其中兩人以知識(shí)入股。華帝清晰的產(chǎn)權(quán)制度同時(shí)也明確了分配方式，輕松跨越在國(guó)內(nèi)許多企業(yè)看來(lái)最傷腦筋的股權(quán)及分配問(wèn)題。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)權(quán)益分配是指依法律文本的形式確定一個(gè)清晰的利潤(rùn)分配方案，把最基本的責(zé)任權(quán)利界定清楚，尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅權(quán)，此外還包括增資、擴(kuò)股、融資、撤資等與團(tuán)隊(duì)成員利益緊密相關(guān)的事宜。在團(tuán)隊(duì)最初組建的時(shí)候，由于各成員在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的作用和貢獻(xiàn)還無(wú)法比較準(zhǔn)確地衡量，可以考慮采用“期股”的方式，即在成員進(jìn)入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候事先簽署全體成員的內(nèi)部協(xié)定，承諾團(tuán)隊(duì)成員在創(chuàng)業(yè)企業(yè)服務(wù)一定年限、做出一定貢獻(xiàn)后能夠得到一定數(shù)量的名義股份。

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)企業(yè)一般以有限責(zé)任公司的形式存在，因此，在實(shí)施期股計(jì)劃的時(shí)候，名義股東及各股東的名義股份與公司章程中實(shí)際股東和股份往往并不一致，股東身份和股權(quán)的真正確認(rèn)往往在必要的法律手續(xù)的變更后才能實(shí)現(xiàn)。此外，應(yīng)該盡可能地預(yù)留一些股份，一部分用來(lái)在一定時(shí)間內(nèi)(如1年或3年)根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)大小再次分配，另外一部分預(yù)留給未來(lái)的團(tuán)隊(duì)成員和重要的員工。例如，技術(shù)總監(jiān)名義股份為10%，則這些股份應(yīng)該在工作3年，發(fā)揮相應(yīng)作用之后才能夠得到。

一開(kāi)始的時(shí)候他能夠得到該名義股份的34%，以后每工作滿(mǎn)一年的時(shí)候，能夠得到另外的22%。如果工作滿(mǎn)2年，那將得到的是：10%?×?

(34%+22%+22%)=7.8%的股份，剩余2.2%將添加到由CEO代持的預(yù)留股份中。名義股份的具體調(diào)整在工商行政管理部門(mén)變革公司章程時(shí)得以實(shí)現(xiàn)。

明確的工作協(xié)議包括新創(chuàng)企業(yè)將如何管理，如何制定重要決策，如何處理關(guān)系解散，以及成員如何應(yīng)對(duì)技術(shù)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉動(dòng)、資金拖延和新產(chǎn)品投產(chǎn)的挑戰(zhàn)，等等(Argyres,Bercovitz，&Mayer，2007)。RuthBlatt(2009)認(rèn)為，形成良好的關(guān)系資本和制定明晰的工作協(xié)議有助于提高創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。這兩者看似矛盾，因?yàn)橐粋€(gè)隱含著團(tuán)隊(duì)成員間的關(guān)心，另一個(gè)則隱含著成員間的懷疑，但二者也能相互補(bǔ)充，取長(zhǎng)補(bǔ)短。

他認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)關(guān)系資本(RelationalCapital)有三種形式：成員間的信任、認(rèn)同和義務(wù)感。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員互相信任，他們更愿意共享信息，并在表達(dá)不同意見(jiàn)時(shí)感到安全，這有助于制定更好的戰(zhàn)略決策。義務(wù)感(Obligations)是指團(tuán)隊(duì)成員對(duì)執(zhí)行具體任務(wù)的承諾(Nahapiet&Ghoshal，1998)。它能夠減少團(tuán)隊(duì)成員是否實(shí)現(xiàn)期望的不確定性，為成員提供可以互相依賴(lài)的感知來(lái)促進(jìn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，有助于新創(chuàng)企業(yè)的成功。

4．創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的友誼關(guān)系

友誼是團(tuán)隊(duì)形成的基礎(chǔ)，將團(tuán)隊(duì)緊密聯(lián)系在一起，并激勵(lì)成員竭盡全力共渡難關(guān)。組織行為學(xué)認(rèn)為，友誼作為一種人際間的關(guān)系狀態(tài)，能夠顯著影響群體動(dòng)力。信任、坦白、合作和可預(yù)期的合作的程度都會(huì)隨著友誼水平的提高而提高(Francis

&Sandberg,2000)。

友誼與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)離職率呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。根據(jù)Virany&Tushman(1986)的研究，當(dāng)創(chuàng)始人CEO離開(kāi)公司時(shí)，微型計(jì)算機(jī)制造公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)變得不穩(wěn)定，人心渙散。一些成員會(huì)追隨創(chuàng)始人去另外的公司或繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。即使留下來(lái)的成員也會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)他們對(duì)公司的承諾其實(shí)是對(duì)創(chuàng)始人的忠誠(chéng)，因此，也會(huì)隨后離開(kāi)公司。

在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形成階段，友誼會(huì)加速完整的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的形成，并會(huì)刺激創(chuàng)始人投入更多的財(cái)力到新創(chuàng)企業(yè)中。它是創(chuàng)業(yè)發(fā)起人尋找團(tuán)隊(duì)成員的一個(gè)來(lái)源(Kammetal.，1990)，同時(shí)也是人們團(tuán)結(jié)在一起尋找商業(yè)機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)(Timmons，1990)。即使成員在團(tuán)隊(duì)形成之初并不熟識(shí)，但共有目標(biāo)、密切接觸、同等地位、高度的相互依賴(lài)和高壓力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)情境，會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員之間很容易建立起友誼。高水平的友誼與團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效呈正相關(guān)關(guān)系(Francis

&Sandberg，2000)。

由此可見(jiàn)，友誼對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的形成、團(tuán)隊(duì)工作、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性以及團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效都有著重要的影響。它在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的角色不容忽視。

5.3.2創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的基本問(wèn)題

在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，雷家骕教授在《高技術(shù)創(chuàng)業(yè)管理—?jiǎng)?chuàng)業(yè)與企業(yè)成長(zhǎng)》中認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者和新創(chuàng)企業(yè)在高技術(shù)創(chuàng)業(yè)中可能遇到團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)。所謂團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)，即由于某些原因引發(fā)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)潰散，進(jìn)而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)活動(dòng)無(wú)法持續(xù)下去。它通常起因于以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

(1)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)未能產(chǎn)生領(lǐng)袖人物。

創(chuàng)業(yè)中固然需要民主決策，但仍需要有團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖人物或核心人物來(lái)凝聚所有成員。實(shí)踐表明，在中國(guó)傳統(tǒng)的儒家文化背景下，如果沒(méi)有一位領(lǐng)袖人物來(lái)凝聚企業(yè)團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)就可能成為一盤(pán)散沙，這往往是不少新創(chuàng)企業(yè)很快散伙的一個(gè)重要原因。

(2)團(tuán)隊(duì)搭配不盡合理。

在新創(chuàng)企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員必須能夠親自執(zhí)行企業(yè)管理的全部職能性工作，團(tuán)隊(duì)成員每人至少應(yīng)能夠承擔(dān)一項(xiàng)職能性工作，并應(yīng)使自己的內(nèi)在素質(zhì)適應(yīng)于該項(xiàng)職能性工作的要求。具體而言，一個(gè)有效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在角色的搭配上，至少應(yīng)有人分別承擔(dān)戰(zhàn)略管理者、策劃主管、技術(shù)掌門(mén)人、研發(fā)主管、生產(chǎn)主管、營(yíng)銷(xiāo)主管、人力資源主管、財(cái)務(wù)主管、信息與知識(shí)主管、公共關(guān)系主管、新事業(yè)開(kāi)拓人的職能。

如果開(kāi)始搭建某個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，該團(tuán)隊(duì)缺乏能夠承擔(dān)某些職能的人員，在日后的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中也沒(méi)有進(jìn)行補(bǔ)充和完善，那一方面很可能導(dǎo)致新創(chuàng)企業(yè)管理的某些盲區(qū)，另一方面也很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)，最終就可能由于創(chuàng)業(yè)管理上的矛盾而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)散伙。

(3)創(chuàng)業(yè)之初，團(tuán)隊(duì)成員即缺乏共同的目標(biāo)。

提高創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)效率的關(guān)鍵，在于團(tuán)隊(duì)成員要有一致的目標(biāo)、利益、思路，以及一致的行動(dòng)綱領(lǐng)和行為規(guī)則等。但事實(shí)上，在特定的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，關(guān)于這些問(wèn)題，創(chuàng)業(yè)起步之初可能是清楚的、一致的，也可能反之。在不清楚、不一致的情況下，共事一段時(shí)間后，部分人就會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)大家想的并不是一回事情，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員就可能各奔東西。

(4)團(tuán)隊(duì)磨合中成員之間失去了共同的目標(biāo)。

就一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，創(chuàng)業(yè)環(huán)境在變，每個(gè)人面臨的機(jī)遇或挑戰(zhàn)也在變，每個(gè)人的目標(biāo)所指、利益所在、做事方式都在變。對(duì)一個(gè)有效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，即便所有這些都在變，團(tuán)隊(duì)中的成員都會(huì)自覺(jué)地將自己調(diào)整到新的、達(dá)成共識(shí)的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)、利益、思路、規(guī)則上來(lái)，從而保持成員間做事方式的協(xié)調(diào)。但事實(shí)上，實(shí)踐中也會(huì)出現(xiàn)相反的情況，即在前述問(wèn)題上，部分成員與整個(gè)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了不一致、不協(xié)調(diào)的聲音和行動(dòng)，與整個(gè)團(tuán)隊(duì)離心離德。在這種情況下，假若沒(méi)有其他人能夠替代離心離德的成員在團(tuán)隊(duì)中的角色，這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就可能散伙。

(5)團(tuán)隊(duì)中個(gè)別成員出現(xiàn)了畏懼心理。

高技術(shù)創(chuàng)業(yè)也會(huì)遇到政策及法律風(fēng)險(xiǎn)，即政府會(huì)采取某些事后的行政措施或法律手段，來(lái)限制某些已經(jīng)開(kāi)發(fā)成功的高技術(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售或使用。例如，近年來(lái)國(guó)內(nèi)外一些新創(chuàng)企業(yè)開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)基因產(chǎn)品，曾被有關(guān)國(guó)家政府部門(mén)明令禁止銷(xiāo)售。這樣，企業(yè)的所有創(chuàng)業(yè)投入就轉(zhuǎn)化為沉沒(méi)成本，創(chuàng)業(yè)者就可能得不到任何商業(yè)受益。

雷家骕教授還指出，在構(gòu)建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)創(chuàng)業(yè)者必須清除六類(lèi)不適合創(chuàng)業(yè)的人：缺乏創(chuàng)業(yè)者心理素質(zhì)、基本常識(shí)、基本能力、經(jīng)歷與閱歷的人；不能立足于自力更生、勇于吃苦、耐得心煩的人；不樂(lè)于、不敢于、不善于借錢(qián)掙錢(qián)的人；期望迅速致富的人；不能凝聚創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、或不能融入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的人；缺乏技術(shù)理性、商業(yè)理性、道德理性和法律理性的人，樂(lè)于賭博式?jīng)Q策的人。

此外，復(fù)旦大學(xué)丁棟虹教授認(rèn)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題主要體現(xiàn)在：

(1)企業(yè)需要有權(quán)威的主管；

(2)互信是形成團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，但互信往往要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期合作才能形成；

(3)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)?；蜻^(guò)于執(zhí)著于創(chuàng)業(yè)構(gòu)想，極力維護(hù)自己的主張，但同時(shí)又逃避自己的缺點(diǎn)；

(4)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員間股權(quán)分配是一個(gè)敏感、困難，但又十分重要的議題。

綜合以上觀點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在組建前和建設(shè)過(guò)程中，應(yīng)盡可能多地考慮到互信、權(quán)威、利益、愿景等方面的問(wèn)題，以期達(dá)到團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的優(yōu)化。

5.4創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段的成員異質(zhì)性安排

團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性是指團(tuán)隊(duì)成員間人口特征以及重要的認(rèn)知觀念、價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)的差異化。包括多個(gè)維度，如年齡、團(tuán)隊(duì)任期、教育水平和專(zhuān)業(yè)、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)、文化、性別、國(guó)籍等。根據(jù)不同的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性可相應(yīng)分類(lèi)為根據(jù)外顯程度，分為顯性的人口背景特征變量。

例如年齡、性別、種族等，和隱形的變量，如任期、教育、文化、經(jīng)驗(yàn)等；根據(jù)與工作的相關(guān)程度，分為非工作性的團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性，如年齡等，以及工作性的團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性，如工作經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)經(jīng)歷等；根據(jù)異質(zhì)性之間的相互關(guān)系又可以分為前因變量和自變量，前因變量如年齡、任期、教育、文化等異質(zhì)性，自變量如認(rèn)知等異質(zhì)性。

團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性的研究主要是關(guān)注團(tuán)隊(duì)顯性的非工作性的年齡異質(zhì)性和任期、教育、經(jīng)驗(yàn)等隱性的工作性的異質(zhì)性與團(tuán)隊(duì)動(dòng)作、企業(yè)戰(zhàn)略選擇以及企業(yè)績(jī)效的關(guān)系。

綜觀國(guó)內(nèi)外對(duì)團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性的研究，在團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性的分類(lèi)上大同小異，基本上可以劃分為以下五種類(lèi)型：年齡、任期、教育、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)知異質(zhì)性。

研究表明，團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性與團(tuán)隊(duì)績(jī)效存在著緊密的關(guān)系，有利的異質(zhì)性安排能夠很好地促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，不利的異質(zhì)性安排不可避免地會(huì)破壞績(jī)效實(shí)現(xiàn)。在團(tuán)隊(duì)各個(gè)不同的發(fā)展階段，對(duì)團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性的要求也不盡相同。因此，很好地利用和安排不同時(shí)期團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性，能夠有效地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。如Cox(1994)認(rèn)為年齡異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)包含了具有不同觀點(diǎn)的成員，可以提高決策的質(zhì)量。

不同年齡階段的成員，具有不同的經(jīng)驗(yàn)，因此年齡上的異質(zhì)性可以提高決策的質(zhì)量，做出比同質(zhì)性更為有效的決策。Knight(1999)則認(rèn)為團(tuán)隊(duì)成員的教育水平相差越大，越容易產(chǎn)生沖突，團(tuán)隊(duì)對(duì)于戰(zhàn)略制定程序、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃的分歧就越大。

按創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程，可以分為形成階段、規(guī)范階段、震蕩階段、執(zhí)行階段等四個(gè)階段。團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段的各個(gè)時(shí)期都有其獨(dú)特的特點(diǎn)。不同的發(fā)展階段對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的行為要求不同，對(duì)成員的異質(zhì)性要求也不相同。若能很好地安排團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性在團(tuán)隊(duì)不同階段的出現(xiàn)和組合，則能有效地提高高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

1．創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形成階段的異質(zhì)性安排

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的形成階段，也就是團(tuán)隊(duì)成員為了達(dá)成一定的目標(biāo)，集中一定的人員組成團(tuán)隊(duì)的階段。在這個(gè)時(shí)期，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，即團(tuán)隊(duì)要完成的任務(wù)，并在這個(gè)目標(biāo)的指引下，選拔合格的員工組成團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)時(shí)期，選擇合格的人員至關(guān)重要。如果不能選到合格的成員，在團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行過(guò)程中，必然會(huì)由于不合格人員的存在，出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)無(wú)法達(dá)成，甚至?xí)鸬较喾吹淖饔谩?/p>

在這個(gè)階段，不同的異質(zhì)性對(duì)團(tuán)隊(duì)組合和形成有著不同的作用和影響。同質(zhì)性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在形成階段由于成員具有類(lèi)似的社會(huì)背景、教育和工作經(jīng)歷，為他們的溝通提供了共同的語(yǔ)言，有助于形成有效的工作關(guān)系(MarchandSimon，1958)，進(jìn)而提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。它通常被認(rèn)為與團(tuán)隊(duì)的績(jī)效正相關(guān)。此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員的異質(zhì)可能會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。

研究表明，團(tuán)隊(duì)成員的教育異質(zhì)性、認(rèn)知異質(zhì)性和年齡異質(zhì)性越強(qiáng)對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的阻礙作用越大；而任期的異質(zhì)性、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的異質(zhì)性越強(qiáng)則對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的促進(jìn)作用越大。因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的形成階段，具有不同背景和觀點(diǎn)的人很難走到一起，相互交流也很困難。教育背景、專(zhuān)業(yè)、認(rèn)知、年齡的差異性是群體成員間產(chǎn)生溝通障礙與沖突的源泉，會(huì)降低創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，從而損害影響新創(chuàng)企業(yè)的成立。很多專(zhuān)家通過(guò)實(shí)踐研究也發(fā)現(xiàn)，年齡異質(zhì)性強(qiáng)會(huì)造成成員的滿(mǎn)意度降低、團(tuán)隊(duì)的凝聚力下降、團(tuán)隊(duì)內(nèi)的交流不能很好地進(jìn)行，不同的教育背景也有相同的情況。

因此，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)尤其是高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的形成階段，教育異質(zhì)性、認(rèn)知異質(zhì)性和年齡異質(zhì)性越弱越好，而任期異質(zhì)性和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)異質(zhì)性要強(qiáng)一些比較好。

2．創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)規(guī)范階段的異質(zhì)性安排

團(tuán)隊(duì)規(guī)范階段的主要任務(wù)是形成凝聚力、創(chuàng)造團(tuán)結(jié)和諧的環(huán)境氛圍、區(qū)分不同的角色、清楚團(tuán)隊(duì)成員的期望、增加責(zé)任感。這一階段非常關(guān)注團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合作，要有專(zhuān)門(mén)的管理人員加以引導(dǎo)，目的是增強(qiáng)大家對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感。例如，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于自己是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一員感到自豪。如果團(tuán)隊(duì)成員有“我們風(fēng)雨同舟”或“我們共命運(yùn)”的感覺(jué)，將會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)合作非常有利。要讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)到他們之間的協(xié)作以及貢獻(xiàn)對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)獲得成功是至關(guān)重要的，換句話(huà)說(shuō)，沒(méi)有他們的貢獻(xiàn)，創(chuàng)業(yè)活動(dòng)將會(huì)以失敗告終。

這一階段較形成階段，團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性對(duì)績(jī)效的影響有所不同。由于是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)范階段，因此團(tuán)隊(duì)的各個(gè)方面都需要向規(guī)范的方向發(fā)展。比如年齡結(jié)構(gòu)就要趨于合理化，單一的年齡結(jié)構(gòu)要么會(huì)造成經(jīng)驗(yàn)欠缺，要么會(huì)思想老化，從而會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)，但是年齡異質(zhì)性過(guò)大，也會(huì)由于職業(yè)經(jīng)驗(yàn)等的不同產(chǎn)生分歧，使思想難以統(tǒng)一。

所以，在這個(gè)階段，為了保證團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，包括年齡、任期、教育水平、專(zhuān)業(yè)背景、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知都需要保持中度的異質(zhì)性，過(guò)強(qiáng)或過(guò)弱對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效都有阻礙作用。

3．創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)震蕩階段的異質(zhì)性安排

團(tuán)隊(duì)的震蕩階段也稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)的風(fēng)暴期。這一階段，各種沖突逐漸顯現(xiàn)，反映在工作行為、目標(biāo)的相對(duì)優(yōu)先次序、責(zé)任分配、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于任務(wù)的引導(dǎo)和指示等方面。本階段的主要矛盾是競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)角色和目標(biāo)沖突。

在這個(gè)時(shí)期，沖突的處理顯得至關(guān)重要。雖然大多數(shù)的研究者認(rèn)為較強(qiáng)的認(rèn)知異質(zhì)性對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效確實(shí)起到了積極的作用，但是較強(qiáng)的認(rèn)知異質(zhì)性很容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的情緒沖突。由于團(tuán)隊(duì)成員之間各持己見(jiàn)，成員之間就會(huì)產(chǎn)生情緒上的沖突，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間的猜疑和不信任，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部無(wú)法進(jìn)行有效的溝通和交流，從而降低團(tuán)隊(duì)的決策質(zhì)量，最終阻礙團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的獲得。因此，團(tuán)隊(duì)的風(fēng)暴期團(tuán)隊(duì)認(rèn)知異質(zhì)性與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)系并非簡(jiǎn)單的正負(fù)相關(guān)關(guān)系。如何有效提高團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知異質(zhì)性，同時(shí)降低由此導(dǎo)致的團(tuán)隊(duì)情緒沖突才是提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)鍵。

在震蕩階段，為了處理好沖突，保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要團(tuán)隊(duì)成員同舟共濟(jì)，共同渡過(guò)難關(guān)。在此階段，團(tuán)隊(duì)的各種異質(zhì)性越弱，越能增強(qiáng)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就越有可能。所以，這個(gè)階段團(tuán)隊(duì)的各種異質(zhì)性越弱，越有利于團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以成員教育水平的異質(zhì)性為例，成員教育水平的異質(zhì)性對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響表現(xiàn)在兩個(gè)相互矛盾而又不可分割的方面：一是團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員之間的教育水平差異性越大，就越會(huì)產(chǎn)生沖突，而沖突將不利于戰(zhàn)略決策的制定和執(zhí)行；二是團(tuán)隊(duì)成員之間的教育水平異質(zhì)性能使團(tuán)隊(duì)獲得豐富多樣的信息，且在處理巨大的信息流量時(shí)能做出精確的篩選，透過(guò)現(xiàn)象抓住本質(zhì)，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略決策質(zhì)量，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

因此，該階段團(tuán)隊(duì)成員的年齡、任期、教育水平等異質(zhì)性應(yīng)弱一些，這將有助于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行階段的異質(zhì)性安排

團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行階段，團(tuán)隊(duì)面臨著不斷地進(jìn)步、革新、速度和核心競(jìng)爭(zhēng)力的資本化等問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的新觀點(diǎn)以及組織執(zhí)行，培養(yǎng)超常的績(jī)效。管理者在不同行業(yè)、不同企業(yè)以及同一企業(yè)的不同職能部門(mén)的工作經(jīng)驗(yàn)影響了他們的知識(shí)構(gòu)成、觀念形成和工作取向。

當(dāng)一群來(lái)自不同職能部門(mén)的經(jīng)理在面對(duì)同一問(wèn)題并要求他們從整個(gè)公司的角度出發(fā)討論此問(wèn)題時(shí)，他們思考問(wèn)題的主要出發(fā)點(diǎn)還是先考慮自己部門(mén)的行動(dòng)和目標(biāo)；職能部門(mén)工作經(jīng)歷相似的經(jīng)理們觀念相近。這種與職業(yè)經(jīng)驗(yàn)相關(guān)的知識(shí)、觀念、工作取向影響了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)外部環(huán)境的理解、戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇，以至于影響到企業(yè)績(jī)效。由具有不同職業(yè)經(jīng)驗(yàn)背景成員組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不僅能夠注意到外部環(huán)境中的各種事件，而且能夠觀察到同一事件的不同側(cè)面，因此團(tuán)隊(duì)獲得的信息要比個(gè)體單獨(dú)得到的多。

團(tuán)隊(duì)發(fā)展到這個(gè)階段，任期的異質(zhì)性、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的異質(zhì)性越強(qiáng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)就越會(huì)起到很好的促進(jìn)作用。在團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行階段，認(rèn)知的異質(zhì)性通過(guò)三種方式促進(jìn)了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)、威脅和自身優(yōu)劣勢(shì)的理解，并增加了戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容：

第一，當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)對(duì)于機(jī)會(huì)、威脅以及戰(zhàn)略計(jì)劃存在多種不同的意見(jiàn)時(shí)，團(tuán)隊(duì)可以獲得更多的信息、對(duì)同一事件不同的解釋和更多的方案；

第二，當(dāng)決策過(guò)程中出現(xiàn)較多的不同意見(jiàn)時(shí)，高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)將會(huì)運(yùn)用更多的資源、時(shí)間來(lái)進(jìn)行討論、分析，以消除分歧或者部分地調(diào)和對(duì)立的意見(jiàn)，從而加深對(duì)戰(zhàn)略的理解、擴(kuò)大戰(zhàn)略計(jì)劃涵蓋的范圍；

第三，已有的研究表明創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于戰(zhàn)略的理解和計(jì)劃包含的內(nèi)容與企業(yè)績(jī)效正相關(guān)，因此，較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)認(rèn)知異質(zhì)性會(huì)間接促進(jìn)企業(yè)的績(jī)效。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行階段的成員異質(zhì)性安排是：任期和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及認(rèn)知異質(zhì)性要強(qiáng)些，其他幾個(gè)方面的異質(zhì)性的影響相對(duì)小一些。

5.5創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的一般程序

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過(guò)程，不同類(lèi)型的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目所需的團(tuán)隊(duì)不一樣，創(chuàng)建步驟也不完全相同。概括來(lái)講，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建程序如圖5-4所示。

1.明確創(chuàng)業(yè)目標(biāo)

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的總目標(biāo)就是要通過(guò)完成創(chuàng)業(yè)階段的技術(shù)、市場(chǎng)、規(guī)劃、組織、管理等各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)企業(yè)從無(wú)到有、從起步到成熟。總目標(biāo)確定之后，為了推動(dòng)團(tuán)隊(duì)最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，再將總目標(biāo)加以分解，設(shè)定若干可行的、階段性的子目標(biāo)。

圖5-4創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建程序圖

2.制定創(chuàng)業(yè)計(jì)劃

在確定了一個(gè)個(gè)階段性子目標(biāo)以及總目標(biāo)之后，緊接著就要研究如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，這就需要制定周密的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。創(chuàng)業(yè)計(jì)劃是在對(duì)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)進(jìn)行具體分解的基礎(chǔ)上，以團(tuán)隊(duì)為整體來(lái)考慮的計(jì)劃，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃確定了在不同的創(chuàng)業(yè)階段需要完成的階段性任務(wù)，通過(guò)逐步實(shí)現(xiàn)這些階段性目標(biāo)來(lái)最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。

3.招募合適的人員

招募合適的人員也是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建最關(guān)鍵的一步。關(guān)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的招募，主要應(yīng)考慮兩個(gè)方面：

(1)考慮互補(bǔ)性，即考慮其能否與其他成員在能力或技術(shù)上形成互補(bǔ)。這種互補(bǔ)性形成既有助于強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員間彼此的合作，又能保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。一般而言，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)至少需要管理、技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)三個(gè)方面的人才。只有這三個(gè)方面的人才形成良好的溝通協(xié)作關(guān)系后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)才可能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定高效。

(2)考慮適度規(guī)模。適度的團(tuán)隊(duì)規(guī)模是保證團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要條件。團(tuán)隊(duì)成員太少則無(wú)法實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的功能和優(yōu)勢(shì)，而過(guò)多又可能會(huì)產(chǎn)生交流的障礙，團(tuán)隊(duì)很可能會(huì)分裂成許多較小的團(tuán)體，進(jìn)而大大削弱團(tuán)隊(duì)的凝聚力。一般認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)?？刂圃?～12人之間最佳。

4.職權(quán)劃分

為了保證團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計(jì)劃、順利開(kāi)展各項(xiàng)工作，必須預(yù)先在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行職權(quán)的劃分。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的職權(quán)劃分就是根據(jù)執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的需要，具體確定每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員所要擔(dān)負(fù)的職責(zé)以及相應(yīng)所享有的權(quán)限。團(tuán)隊(duì)成員間職權(quán)的劃分必須明確，既要避免職權(quán)的重疊和交叉，也要避免無(wú)人承擔(dān)造成工作上的疏漏。此外，由于還處于創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，面臨的創(chuàng)業(yè)環(huán)境又是動(dòng)態(tài)復(fù)雜的，不斷會(huì)出現(xiàn)新的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)成員可能不斷出現(xiàn)更換，因此創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的職權(quán)也應(yīng)根據(jù)需要不斷地進(jìn)行調(diào)整。

5.構(gòu)建制度體系

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)制度體系體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的控制和激勵(lì)能力，主要包括了團(tuán)隊(duì)的各種約束制度和各種激勵(lì)制度。

(1)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)通過(guò)各種約束制度(主要包括紀(jì)律條例、組織條例、財(cái)務(wù)條例、保密條例等)指導(dǎo)其成員避免做出不利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的行為，實(shí)現(xiàn)對(duì)其行為進(jìn)行有效的約束，保證團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定秩序。

(2)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作就要建立有效的激勵(lì)機(jī)制(主要包括利益分配方案、獎(jiǎng)懲制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)措施等)，使團(tuán)隊(duì)成員能看到隨著創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其自身利益將會(huì)得到怎樣的改變，從而達(dá)到充分調(diào)動(dòng)成員的積極性、最大限度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員作用的目的。要實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)首先就必須把成員的收益模式界定清楚，尤其是關(guān)于股權(quán)、獎(jiǎng)懲等與團(tuán)隊(duì)成員利益密切相關(guān)的事宜。需要注意的是，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的制度體系應(yīng)以規(guī)范化的書(shū)面形式確定下來(lái)，以免帶來(lái)不必要的混亂。

6.團(tuán)隊(duì)的調(diào)整融合

完美組合的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并非創(chuàng)業(yè)一開(kāi)始就能建立起來(lái)，很多時(shí)候是在企業(yè)創(chuàng)立一定時(shí)間后隨著企業(yè)的發(fā)展逐步形成的。隨著團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，團(tuán)隊(duì)組建時(shí)在人員匹配、制度設(shè)計(jì)、職權(quán)劃分等方面的不合理之處會(huì)逐漸暴露出來(lái)，這時(shí)就需要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)整融合。由于問(wèn)題的暴露需要一個(gè)過(guò)程，因此團(tuán)隊(duì)調(diào)整融合也應(yīng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)持續(xù)的過(guò)程。

如圖5-4所示，在完成了前面的工作步驟之后，團(tuán)隊(duì)調(diào)整融合工作專(zhuān)門(mén)針對(duì)運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題，不斷地對(duì)前面的步驟進(jìn)行調(diào)整，直至滿(mǎn)足實(shí)踐需要為止。在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)調(diào)整融合的過(guò)程中，最為重要的是要保證團(tuán)隊(duì)成員間經(jīng)常進(jìn)行有效的溝通與協(xié)調(diào)，培養(yǎng)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，提升團(tuán)隊(duì)士氣。

需要注意的是，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建過(guò)程并不是一個(gè)完全嚴(yán)格的順序過(guò)程。事實(shí)上，很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建過(guò)程沒(méi)有明確的步驟劃分界限，如制度體系構(gòu)建、團(tuán)隊(duì)的調(diào)整融合可能貫穿于企業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程之中。創(chuàng)業(yè)者在組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候應(yīng)在上述基本原則的指導(dǎo)下，根據(jù)實(shí)際情況靈活加以運(yùn)用。

討論與復(fù)習(xí)題