銷售人員流動率控制

銷售人員流動率控制摘要：銷售人員的過度流動是當(dāng)前銷售人員管理中的難題。本文針對當(dāng)前存在的實際問題，從收入和福利、內(nèi)部人際沖突、銷售指標(biāo)、個人發(fā)展機會四個方面，探討了銷售人員流動率控制的具體對策：保持收入水平與招聘要求一致；保持收入水平與主要競爭對手相仿；控制銷售人員之間的收入差距適度；選擇符合企業(yè)發(fā)展的薪酬制度；避免內(nèi)部派系斗爭；監(jiān)督各級銷售管理人員的人事權(quán)；避免不切實際的銷售指標(biāo)；提供個人發(fā)展機會。企業(yè)應(yīng)掌握流動的主動權(quán)，控制合理的流動率。關(guān)鍵詞：流動率銷售管理控制管理銷售人員的過度流動是當(dāng)前銷售人員管理中的突出問題。一方面，銷售人員過度流動給企業(yè)造成嚴(yán)重的損失：不僅增加企業(yè)的人事管理和培訓(xùn)費，而且常伴隨著賬目不清、客戶流失、大量應(yīng)收款收不回等情況；另一方面，銷售人員的社會需求旺盛，跳槽機會多;銷售人員工作轉(zhuǎn)換成本低，其積累的客戶關(guān)系和經(jīng)驗可以比較方便地轉(zhuǎn)移到新的公司。下面針對當(dāng)前存在的實際問題，從收入和福利、內(nèi)部人際沖突、銷售指標(biāo)、個人發(fā)展機會四個方面，對流動率控制的具體對策進行探討。收入和福利銷售屬于高壓力高風(fēng)險的職業(yè)，尤其是一些市場競爭激烈的行業(yè)，很多員工并不想把銷售作為自己的終身職業(yè)。高付出必然追求高回報，收入和福利是銷售人員擇業(yè)時考慮的主要方面，也是造成員工流動的主要因素，企業(yè)應(yīng)予關(guān)注。1．保持收入水平與招聘要求一致目前，大多數(shù)企業(yè)招聘銷售人員時都要求應(yīng)聘對象具備大?；虮究埔陨蠈W(xué)歷、若干年以上的行業(yè)銷售經(jīng)驗、較好的儀表和談吐等。有些公司規(guī)模小，知名度低，收入少，但招用銷售人員時也一味地高要求；有些公司告訴應(yīng)聘者的收入水平其實是個別業(yè)績好的銷售人員所能獲得的最高收入；有些招聘者故意隱瞞使用期內(nèi)不享受某些福利待遇的事實。員工錄用后，一旦發(fā)現(xiàn)收入、福利達不到自己的期望，就會開始尋找新的工作?，F(xiàn)在不少公司已經(jīng)對“頻繁招聘，招多留少”的現(xiàn)象習(xí)以為常了。其實，與其廣種薄收，還不如對招聘環(huán)節(jié)加以控制。如果企業(yè)的薪酬水平較低，不妨降低招聘要求，把工作機會留給那些學(xué)歷不高或其它條件稍欠缺的求職者，他們往往更加珍惜這份工作，會付出更多的努力，企業(yè)可通過培訓(xùn)和指導(dǎo)幫助他們提高自身的素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。2．保持收入水平與主要競爭對手相仿銷售同行之間往往比較熟悉，有的是因為同一位客戶而相識，有的本來就是老同學(xué)老同事，這樣不同公司的收入情況就會變得比較透明。因此，公司應(yīng)根據(jù)自己在行業(yè)中的定位，及時地調(diào)整員工的薪酬水平，使之與主要競爭對手相仿，否則員工容易產(chǎn)生跳槽的動機。當(dāng)主要競爭對手的實力和聲譽都比本公司更具優(yōu)勢時，為了吸引和留住優(yōu)秀的銷售人才，一些有抱負(fù)的公司往往會提高員工的收入使之略高于競爭對手。3.控制銷售人員之間的收入差距適度銷售人員分布在全國各地市場，各子市場的客戶集中程度、購買力、競爭對手、產(chǎn)品進入時間、宣傳促銷投入、前任銷售人員等因素的不同，都會導(dǎo)致市場銷售情況的差異，如果一味按銷售額確定收入，就會造成部分銷售人員的收入過高，部分銷售人員的收入偏低。一些外資企業(yè)雖明文禁止員工談?wù)撌杖耄捎谖覈膫鹘y(tǒng)文化一直沒有這樣的禁忌，員工并不認(rèn)真對待這樣的規(guī)定，私下照談不論！由于收入的懸殊，常常會出現(xiàn)這樣的惡性循環(huán)的現(xiàn)象：越是銷售差的市場，銷售人員越是頻繁離職，市場的銷售就越差。因此，當(dāng)銷售人員的銷售額懸殊較大時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)每位員工所負(fù)責(zé)的市場的不同制定不同的銷售指標(biāo)，控制個人收入的過分懸殊；可根據(jù)銷售額設(shè)立優(yōu)秀員工獎，鼓勵銷售額高的員工，但也應(yīng)設(shè)立銷售額增長獎以鼓勵那些銷售額不高但努力拓展市場的銷售人員。4.選擇符合企業(yè)發(fā)展的薪酬制度我國銷售人員現(xiàn)行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對工資和提成進行組合，高工資低提成，還是高提成低工資，這些將直接影響銷售隊伍的工作積極性和銷售業(yè)績。兩種薪酬制度各有利弊，要根據(jù)企業(yè)的具體情況進行選擇。采用高工資低提成，能夠吸引優(yōu)秀的人才，員工有安全感，對企業(yè)的忠誠度高，有利于銷售隊伍的穩(wěn)定。只要有完善的績效考核制度，員工仍然要承受適度的工作企業(yè)的認(rèn)同?？傊?，只有銷售人員內(nèi)心認(rèn)可的有信心完成的指標(biāo)才是對銷售有利的指標(biāo)。一般地，公司將獎金提成的底線設(shè)在指標(biāo)完成率80%左右，90%的員工能夠完成這一提成底線。四、個人發(fā)展機會職務(wù)的提升能滿足銷售人員自尊和自我實現(xiàn)的需要，由于受我國傳統(tǒng)文化的影響，人們對于職位的需求特別強烈。許多銷售人員離職是為了獲得更高的職位、更好的個人發(fā)展機會。因此，企業(yè)應(yīng)提供個人發(fā)展機會。比如很多公司的營銷部門的職務(wù)都設(shè)銷售代表、高級銷售代表、主管、主任、經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、銷售總監(jiān)等，其中的有些職務(wù)實際上并不享受多大的職權(quán)，工資上的差異也不太大，但對銷售人員卻是有效的激勵。公司應(yīng)把更多的升職機會留給在本企業(yè)有一定工作年限的銷售人員，鼓勵他們留在公司，也為新員工樹立榜樣。家族企業(yè)尤其要跳出“內(nèi)部的親親戚戚掌權(quán)，外部人員靠邊站”的窠臼。然而，一個公司的管理職位畢竟是有限的，所以說留住員工最好的辦法就是公司不斷地壯大發(fā)展，為廣大銷售員工創(chuàng)造更廣闊的施展才華的舞臺。以上探討了銷售人員流動率控制的對策，但并非鼓勵不流動。一般銷售人員的流動率控制在5%~15%之內(nèi)比較合理。優(yōu)秀的銷售人員會不斷受到競爭公司的青睞，更高的薪酬、更高的職位對每個人都充滿了誘惑，一些員工最終會選擇離開公司另謀高就；也總有一些員工會因為性格、能力、態(tài)度等原因達不到公司的績效要求，淘汰這部分員工將是明智的。關(guān)鍵是企業(yè)要掌握人事流動的主動權(quán)，將優(yōu)秀的員工留在企業(yè)中，將績效差的員工淘汰出局，而不是想留的留不住，不想留的卻留著。參考文獻陳建華、馬建軍，《企業(yè)如何減少員工流失》，《企業(yè)經(jīng)濟》2002年第7期，P86，P93