羅賓斯《管理學》考研考點講義

11課程輔導體系說明階段一各章節(jié)的知識體系和要點講解；2．主要理論及主要出題形式3．章節(jié)概述及學習目的(主要知識點)6．典型例題(真題)階段二主要題型的答題技巧及典型例題講解；階段三模擬強化；合；2．注重考生對知識點的理解和運用；4．既注重智力因素的提升，又重視非智力因素的訓練。22第I篇緒論第一章管理與組織導論【考情分析】本章為管理學羅賓斯版本的開篇之章，起到總論的作用，在考研中，本章占分的比例不多，屬于一般為名選擇，詞解釋和簡答。少部分也會涉及到材料分析等。大概分值在5~15分之內(nèi)?！菊鹿?jié)概述】)1．2什么是管理(次要考點)1．3管理者做什么(重要考點)1．4為什么要學習管理學(一般考點)1．5什么是組織(次要考點)【學習目的】2．熟記重點常用的管理的概念，找出相同點和不同點加以記憶。3．了解管理的職能和管理者的角色與職能。4．掌握管理二重性的重要意義。5．理解管理學的研究方法，會熟練運用其中?？嫉姆椒?，學會聯(lián)系實際解決問題【理論體系】(定義：管理者是這樣的人，他通過和其他人|33(|協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他的工作，區(qū)分了管理與非管理崗位。(|協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他的工作，區(qū)分了管理與非管理崗位。效率{2．強調(diào)管理的過程和方式效率{2．強調(diào)管理的過程和方式||組織(|些特(|些特目的44【考點精講】考點一誰是管理者1．管理人員與非管理人員的差別 (1)管理者：指通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動達到組織目標的人。其工作可能意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個單獨的個人，還可能包含協(xié)調(diào)一個團隊的活動。 (2)非管理雇員：指在組織中直接從事一項工作和任務，并且沒有人向其報告的成員。 (1)基層管理者(first－linemanagers)。指最低層的管理人員。他們管理著非管理雇員所從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務。這樣的管理者通常稱為主管，也可稱為生產(chǎn)線線長或工長。 (2)中層管理者(middlemanagers)。包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者。這些管理者管理著基層管理者，他們可能具有地區(qū)經(jīng)理、項目主管、工廠廠長或者事業(yè)部經(jīng)理的頭銜。 (3)高層管理者(topmanagers)。即處于或接近組織頂層的管理者。他們承擔著制定廣泛組織決策、為整個組織制定計劃或目標的責任。他們的典型頭銜通常是執(zhí)行副總裁、總裁、管理董事、首席運營官、首席執(zhí)行官或者董事會主席。考點二什么是管理管理是指通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，有效率和有效果地完成工作。 (1)效率(efficiency)。指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。管理者處理的是稀缺的輸入，包括像人員、資金和設備個稀缺的資源，他們必須有效地利用這些資源。 (3)兩者關系。效率是關于做事的方式，而效果涉及結果，或者說達到組織的目標。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的，而不良的管理通常既是低效率也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率的。二者關系如下圖1－1：考點三管理者做什么5520世紀早期，法國工業(yè)家亨利·法約爾第一次提出所有的管理者都在從事五項管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。后來管理學家們把管理的職能概括為四項：計劃、組織、領導和控制，如圖 (1)計劃。包括定義目標，制定戰(zhàn)略以獲取目標，以及制定計劃和協(xié)調(diào)活動。 (2)組織。包括應該從事哪些任務，應該由誰來從事這些任務，這些任務怎么分類和歸集，誰向誰報告，以及在哪一級作出決策的過程。 (3)領導。每一個組織都是由人組成的，因此管理當局的職責就是同別人一起或者通過別人去完成組織目標，這就是領導職能。 (4)控制。為了保證工作按照預定的軌道進展，管理者必須監(jiān)控、評估工作績效，實際的績效必須與預先設定的目標進行比較，如果存在任何顯著的偏差，管理當局的職責就是使工作績效回到正常的工作軌道上來。這個監(jiān)控、比較、糾正的過程即控制。不同層次管理人員執(zhí)行不同管理職能所需要的時間不同，具體圖1－3不同層次掛歷人員執(zhí)行不同管理職能所需要的時間 (1)明茨伯格的管理角色理論亨利·明茨伯格認為，管理者做什么都可以通過考察管理者在工作中所扮演的10種不同但高度相關的角色來恰當?shù)孛枋?。管理角色，即特定的管理行為類型。這10種管理行為可以被進一步組合①人際關系角色。指涉及人與人(下級和組織外的人)的關系以及其他具有禮儀性和象征性職責66的角色。包括掛名首腦、領導者和聯(lián)絡者。②信息傳遞角色。涉及接收、收集和傳播信息。包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。③決策制定角色。作出抉擇的活動。包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。管理者角色的強調(diào)重點隨組織的層次不同而變化。特別是像信息傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡者和發(fā)言人的角色更多地表現(xiàn)在組織的高層，而領導者的角色(按明茨伯格的定義)在低層管理者身上表現(xiàn)得更加明顯。 (2)管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關系兩種方式都描述了管理的工作，職能方式將管理者職責概念化，提供了清晰的和分離的對管理者所從事的大量活動進行分類的方法；而明茨伯格的角色分類清晰地給出了一種對管理者所從事的工作的理解，其角色可以大體上歸類在一個或多個職能中。角色描述特征活動人際關系掛名首腦象征性首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務迎接來訪者；簽署法律文件負責激勵下屬，負責人員配備、培訓以及有關的職責實際上從事所有的有下級參與的活動維護自行發(fā)展起來的外部聯(lián)系和消息來源，從中得到幫助和信息發(fā)感謝信；從事外部委員會的工作；從事其他有外部人員參加的活動信息傳遞尋求和獲取各種內(nèi)部和外部的信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境閱讀期刊和報告；與有關人員保持私人接觸將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員舉行信息交流會；用打電話的方式傳達信息召開董事會；向媒體發(fā)布信息決策制定尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革組織戰(zhàn)略制定和檢查會議，以開發(fā)新項目8．混亂駕馭者當組織面臨重大的、意外的混亂時，負責采取糾正行動組織應對混亂和危機的戰(zhàn)略制定和檢查會議9．資源分配者負責分配組織的各種資源—制定和批準所有有關的組織決策談談判者在主要的談判中作為組織的代表參加與工會的合同談判圖表1－4明茨伯格管理者角色論 (1)根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，他發(fā)現(xiàn)管理者需要三種基本的技能或者素質，即技術技能、人際技能和概念技能。①技術技能。指熟練完成特定工作所需的特定領域的知識和技術。對于基層管理者來說，這些技能更重要，因為他們通常管理的是使用工具和技術生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務的雇員。②人際技能。包括與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力。擁有良好的人際技能的管理者能從別人那里獲得最多的東西。他們知道如何溝通、激勵、領導、調(diào)動熱情和信任。77③概念技能。管理者對抽象、復雜情況進行思考和概念化的技能。運用這種技能，管理者必須能夠將組織看成一個整體，理解各部分之間的關系，想象組織如何適應它所處的廣泛的環(huán)境。尤其對于高層管理者來說，這種技能是非常重要的。 (2)美國管理協(xié)會發(fā)起的對實業(yè)經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)了其他重要的管理技能，主要包括概念、溝通、效概念技能效果技能利用信息解決工作問題的能力為企業(yè)使命或部門目標做出貢獻識別創(chuàng)新的機會關注顧客界定問題范圍并實施解決方案多任務：同時進行多項工作從大量數(shù)據(jù)中篩選重要信息談判技能掌握技術在商業(yè)上的運用項目管理掌握組織運營模式檢查工作并實施改進設定和維持內(nèi)外的行為準則賦予受關注的實務和特殊活動優(yōu)先權時間管理溝通技能人際技能將構思表述為語言，轉化為行為的能力指導技能多樣化技能：在不同的文化中與不同的人在一起工作傾聽并提出問題組織內(nèi)部網(wǎng)絡化頭方式組織外部網(wǎng)絡化表現(xiàn)技能：書面或圖示方式在團隊中工作：合作與承諾4．管理者工作是如何變化的管理者總是要應付組織內(nèi)外發(fā)生的變化。這里重點強調(diào)兩個變化：顧客和創(chuàng)新。 (1)管理者工作中顧客的重要性在今天競爭的環(huán)境中，持續(xù)高質量的服務對于組織的生存和成功至關重要，而雇員也是其中很重要的一部分。 (2)管理者工作中創(chuàng)新的重要性創(chuàng)新意味著做與眾不同的事情，探索新的領域和冒險。今天，各行各業(yè)各階層的管理者都應該鼓勵雇員在所有工作中挖掘新的想法和觀點。考點四什么是組織1．組織。指對人員進行的一種精心安排，以實現(xiàn)某些特定的目的。88 (1)每個組織都有一個明確的目的，這個目的通常是以一個目標或者一組目標來表達的，反映了組織所希望達到的狀態(tài)。 (2)每一個組織都是由人員組成的，獨自一個人是不能構成組織的，組織借助人員來完成工作，這對于實現(xiàn)組織的目標必不可少。 (3)所有的組織都發(fā)展出一些精細的結構，以便其中的人員能夠從事他們的工作。組織的性質正處于變化中，傳統(tǒng)組織與新型組織的區(qū)別如圖表1－6所示?，F(xiàn)在的組織更傾向于依靠靈活的安排、雇員工作團隊、開放的溝通系統(tǒng)和供應商聯(lián)盟。今天的組織正在成為更開放、更靈活和更具有響應性的組織。傳統(tǒng)組織新型組織穩(wěn)定的動態(tài)的缺乏靈活性靈活的關注職位關注技能根據(jù)職位定義工作根據(jù)任務定義工作個人導向團隊導向永久性職位臨時性職位命令導向參與導向由管理者做決策雇員參與制定決策規(guī)則導向顧客導向相對均質的員工隊伍多樣化的員工隊伍工作時從上午9時到下午5時工作時長度沒有限制等級關系橫向的和網(wǎng)絡化的關系在上班時間利用組織設施從事工作在任何地點、任何時間工作考點五為什么要學習管理管理的普遍性是指無論組織規(guī)模大小，無論在組織的哪個層次上，無論組織的工作領域是什么，無論組織位于哪個國家，管理都是絕對必要的。 (1)對于渴望成為管理者的人來說，學習管理學可以獲得基礎知識，有利于他們成為有效地管理者。 663．成為一名管理者的挑戰(zhàn)和回報 (1)挑戰(zhàn)。管理工作可能是艱苦和不引人注意的；管理者(特別是基層管理者)的工作更傾向于文書性質而不是管理性質；而作為一名管理者，成功通常取決于其他人的工作績效。 (2)回報?？梢詣?chuàng)造一種工作環(huán)境，在這種環(huán)境中，組織的成員能夠充分發(fā)揮他們的能力，最有效地從事工作和實現(xiàn)組織的目標；有機會和各種人打交道，包括組織內(nèi)部和外部的人員；得到承認和獲得組織及社區(qū)中的地位?！镜湫屠}】 [判斷題]1．在管理中效果就是指以盡可能少的投入獲取盡可能多的產(chǎn)出。()(浙大2009考研)【解析】在管理中，效率是指以盡可能少的投入獲取盡可能多的產(chǎn)出。效率強調(diào)過程，通常指結果和方向。2．管理的二重性是指管理既有科學性，又具有藝術性。()(北交大2009考研)【解析】管理二重性是指管理的自然屬性和社會屬性。管理的二重性是馬克思主義關于管理問題的基本觀點。它反映出管理的必要性和目的性。所謂必要性，就是說管理是生產(chǎn)過程固有的屬性，是有效的組織勞動所必需的；所謂目的性，就是說管理直接或間接的同生產(chǎn)資料所有制有關，反映生產(chǎn)資料占有者組織勞動的基本目的?！究己艘c】管理的二重性 [選擇題]1．判斷一個人在組織中是否是管理者的標準是：他或她是否有()。(中山大學2009年考研)【解析】管理者是通過協(xié)調(diào)其他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的人。管理者的工作不是取得個人成就，而是幫助他人完成任務。是否有下屬，有人向他報告，就成為管理者與非管理者本質區(qū)別。2．從發(fā)生的時間順序上看，下列四種管理職能的排列方式，哪一種更符合邏輯方式？()(北交大2009年考研)【解析】計劃是一切管理活動的前提；組織是從事管理活動的前提；領導是在組織確立后，通過標；控制是確保系統(tǒng)按計劃目標運行。 [簡答題]1．管理的定義與含義。(北師大2007年考研)；相關試題：名詞解釋：管理。(上海財大2007年考研)答案要點： (定義)管理的定義：管理是指在特定環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效地計劃、組織、領導和控制，以便高效率和高效果地達成組織目標的過程。 (要點)第一、管理是為實現(xiàn)組織目標服務的，是一個有意識、有目的地進行的過程。第三、管理的資源投入產(chǎn)出觀—運用組織資源，高效率、高效果地達成組織目標。第四、管理的外部環(huán)境和內(nèi)部系統(tǒng)觀。外部環(huán)境的機會和威脅、環(huán)境互動、資源交換、社會責任。內(nèi)部系統(tǒng)調(diào)整以適應外部環(huán)境的變化。2．簡述效率與效果對管理的重要性。(人大2009年考研)相關試題：效率又效果的區(qū)別于聯(lián)系。(東北財大2008年考研)請比較效率和效果。(華東理工2007年考研)答案要點： (定義)簡述效率與效果 (要點)效率和效果對管理的重要性主要表現(xiàn)在三個方面：第1效率和效果的優(yōu)劣反映管理者的素質；第2效率和效果的優(yōu)劣直接影響組織績效和未來的發(fā)展；第3效率和效果的優(yōu)劣影響著組織成員的士氣。 [論述題]管理者和領導者。(中山大學2009年考研)答案要點： (定義)管理者是指那些通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動達到組織目標的人；而領導者是指那些能夠影響他人并擁有權力的人。 (要點)聯(lián)系與區(qū)別：第1從范圍上看。所有的管理者都是領導者，因為領導是管理者的四大職能之一；但領導者可能不一定是管理者。第2從能力要求上看。管理者主要依靠職權進行管理；領導者可以運用更廣泛的權力，包括非正式權力。第3從職能的內(nèi)涵和性質上看。領導職能只能是管理職能的一部分，一個好領導未必一定是高效率和高效果的管理者。一般領導才能強的管理者放在直線管理崗位，領導才能弱的管理者放在參謀的職位上?！颈菊滦〗Y】本章是管理學的總論，管理者與管理活動是管理學的研究主題。效率與效果是衡量管理者素質和管理活動績效的主要標準。在管理者的主要工作包括管理職能、管理角色、管理技能。其中管理職能包括計劃、組織、領導和控制，管理角色主要包括人際關系角色、信息傳遞角色和決策制定角色；管理技能主要包括技術技能、人際技能和概念技能。組織的特征主要包括明確的目標、精細的結構和人員。第二章管理的昨天和今天【考情分析】本章為主要講述管理學理論的發(fā)展史，通過本章可以了解管理科學的發(fā)展脈絡，建立管理學的理論坐標。本章在考研中占分比例不大，主要以選擇題、名詞解釋和簡答題等形式出現(xiàn)，有時也會以論述題的方式出現(xiàn)等。大概分值在5~15分之內(nèi)。【章節(jié)概述】1．1管理的歷史背景(次要考點)1．2科學管理(重要考點)1．3一般行政管理(重要考點)(一般考點)1．8當前的趨勢和問題(次要考點)【學習目的】理學的發(fā)展脈絡。2．理解掌握科學管理的內(nèi)涵及應用。3．理解一般行政管理理論的主要觀點及貢獻。4．了解管理的定量方法。8．理解知識管理和學習型組織3．設計基于產(chǎn)出的激勵性報酬體系等等3．設計基于產(chǎn)出的激勵性報酬體系等等【理論體系】1．亞當·斯密《國富論》的發(fā)表(1776年)：(管理研究的|主張組織和社會將從勞動分工或工作〈專業(yè)化中獲得經(jīng)濟利益，即將工作分解為狹窄的、重復性的工作。兩大歷史事件|2．工業(yè)革命：機械力代替人力、工廠代替作坊，大型工廠的誕生需要管理者及管理活動，從而促進了管理理論的發(fā)展(定義：應用科學方法確定從事工作的“最佳方式”。((特征：描述了管理者做什么以及什么構成了良好的管理實踐?？茖W管理主要以(填|和法規(guī)6．職業(yè)生涯導向量方法又稱運籌學或管理科學，指采用定量技術改進決策制定。(進度、實施質量控制和制定類似的決策時，通常借助于定量方法。(定義：組織行為是指人們在工作中的行為。(究|論、群體行為和開發(fā)以及大量的其他行為命題提供了基礎。(定義：系統(tǒng)是一組相互關聯(lián)和相互依賴的組成部分，它們共同構成了一個統(tǒng)一的整體。((觀點：不同組織面對不同的情景，就要求采用不同的管理方式。(存在明顯差異。這些差異對管理者選擇激勵方法、領導風格和職位設計有重要影響。((【考點精講】考點一管理的歷史背景1．埃及金字塔和中國長城的建設；15世紀威尼斯人的商業(yè)活動，威尼斯人發(fā)展了早期企業(yè)的雛形。 (1)1776年，亞當·斯密發(fā)表了《國富論》，主張組織和社會將從勞動分工或工作專業(yè)化中獲得經(jīng)濟利益，即將工作分解為狹窄的、重復性的任務。 (2)始于18世紀末期的工業(yè)革命，是機器對人力的替代，是產(chǎn)品在工廠中生產(chǎn)比在家庭小作坊生產(chǎn)更有效率。3．主要管理理論的發(fā)展(20世紀初至今)表2－1主要管理理論的發(fā)展考點二科學管理1911年，弗雷德里克·泰羅發(fā)表了《科學管理原理》?？茖W管理理論即應用科學方法確定從事工 (1)泰羅的四條管理原則①對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學方法，用以代替老的經(jīng)驗方法；③與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦；④管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。 (2)吉爾布雷恩夫婦的動作分類體系進行動作研究，并把工人操作時手的動作分解為17種基本動作，然后制訂標準的操作動作的和程序，以提高效率。 (3)應用分析基本的工作任務時，運用時間與動作研究以消除浪費的動作，選擇最佳的有資格的工人從事特定的工作，設計基于產(chǎn)出的激勵性報酬體系?？键c三一般行政管理理論它描述了管理者做什么以及什么構成了良好的管理實踐。代表人物：法約爾、韋伯。 (1)亨利·法約爾。歐洲古典管理理論的創(chuàng)始人。他區(qū)分出了管理者的五項職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制；將管理實踐描述為有別于會計、財務、生產(chǎn)、分配和其他典型的商業(yè)職能的一種活動，普遍存在于所有人類的努力中，包括商業(yè)、政府甚至家庭中；然后，他進一步闡述了14條管理原則，一種基本的原則，能夠在學校里教授并且可以應用于所有的組織情境，具體如圖表2－2所示。專業(yè)化通過使雇員的工作更有效率，從而提高了工作的產(chǎn)出管理者必須有命令下級的權力，職權賦予管理者的就是這種權力。但是，凡行使職權的地方，都應當建立責任雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則每一個雇員都應當只接受來自一位上司的命令組織應當具有單一的行動計劃指導管理者和工人6．個體利益服從整體利益任何雇員個人或雇員群體的利益不應止于組織的整體利益之上對工人提供的服務必須付給公平的工資集中是指下級參與決策制定的程度從最高層管理到最低層管理的直線職權是一個等級鏈人員和物料應當在恰當?shù)臅r間處在恰當?shù)奈恢蒙瞎芾碚邞敽吞@公平地對待下屬管理當局應當提供有規(guī)劃的人事計劃，并保證有合適的人選填補職位的空缺允許雇員發(fā)起和實施計劃，這將會調(diào)動他們的極大熱情鼓勵團隊精神，將會在組織中建立起和諧與團結圖表2－2法約爾的14條管理原則 (2)馬克斯·韋伯。德國社會學家，主要研究組織活動。韋伯描述了一種理想的組織類型，稱為官僚行政組織，這是一種組織形式，其特征依據(jù)勞動分工原則，具有清楚定義的層次、詳細的規(guī)則和規(guī)220圖表2－3韋伯理想的官僚行政組織 (3)應用管理工作的職能理論是法約爾的貢獻。其14條管理原則是一個參考的框架。韋伯的官僚行政組織理論是試圖將一種理想的組織原則公式化，以用于組織的設計。這種模型不具有普遍性，但有時官僚行政組織機制對于確保資源的有效利用仍然是必要的。定量方法又稱運籌學或管理科學，指采用定量技術改進決策制定。該理論是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍隊問題的數(shù)學和統(tǒng)計方法的基礎上發(fā)展起來的。代表人物有：羅伯特·麥克納馬拉、查爾斯·桑頓。在管理應用方面，這種方法包含了統(tǒng)計學、最優(yōu)化模型、信息模型和計算機模型。如線性規(guī)劃可以用來改進資源的分配決策，關鍵路徑進度分析技術可以使作業(yè)計劃更有效，經(jīng)濟訂貨量模型可以幫助管理者確定最優(yōu)庫存水平。定量方法對計劃和控制領域中的管理決策有著直接的貢獻。如編制預算、安排進度、實施質量控制和制定類似的決策時，通常借助于定量方法。考點四理解組織的行為組織行為是指人們在工作中的行為。 (1)早期的貢獻代表人物：羅伯特·歐文、雨果·芒斯特伯格、瑪麗·福萊特和切斯特·巴納德等。共同信念：人是組織中最重要的資產(chǎn)，應該對人進行適當管理。他們的思想提供了管理實踐的基礎，這些實踐包括雇員的甄選程序、雇員的激勵計劃、雇員的工221作團隊，以及組織與外部環(huán)境關系的管理技術。這些早期的倡導者的絕大多數(shù)重要思想可以概括成圖表2－4組織行為的早期貢獻 (3)霍桑研究霍桑研究是20世紀20~30年代初期在美國西方電器公司的霍桑工廠進行的有關職工行為的一系列實驗。試驗的本來目的是要研究企業(yè)物質條件與工人勞動生產(chǎn)率之間的關系，但試驗的結果卻出人意料，促使了人際關系學說的產(chǎn)生和行為科學的創(chuàng)建?；羯Ｑ芯康慕Y論：行為和情緒是密切相關的，小組對于個人的行為有重要的影響，小組的標準是由單個工人的產(chǎn)出確定的，金錢在決定小組的產(chǎn)出標準上比起小組的情緒和工作保障來說是相對次要的因素。這一結論導致了在組織管理方面對人的行為因素的新的強調(diào)?？键c五管理的系統(tǒng)觀點系統(tǒng)是一組相互關聯(lián)和相互依賴的組成部分，它們共同構成了一個統(tǒng)一的整體。存在兩種基本系統(tǒng)，即封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)。封閉系統(tǒng)不與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響；開放系統(tǒng)動態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。貢獻： (1)系統(tǒng)研究人員將組織看作由相互依賴的因素(包括個體、群體、態(tài)度、動機、正式結構、相互作用、目標、地位和職權)所組成的系統(tǒng)。管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作從而實現(xiàn)組織的目標。 (2)管理工作的系統(tǒng)觀點意味著決策和行動。在組織的某一個部分所采取的決策和行動會影響組織的其他部分，反之亦然。222 (3)管理者的職責是要認識和理解外部各種因素的影響?？键c六管理的權變理論管理的權變理論(又稱情境方式)認為，不同組織面對的情景不同，可能要求不同的管理方式。圖表2－5描述了四種普遍的權變變量。權變理論的主要價值在于，它強調(diào)了不存在簡單的和普遍適用的管理原則。組織規(guī)模隨著規(guī)模的增長，需要協(xié)調(diào)的問題數(shù)量也相應增長任務技術的例行程度組織通過技術達到其目的，即組織從事將輸入轉化為輸出的活動。例行的技術所要求的組織結構、領導風格和控制系統(tǒng)與客戶化的、非例行的技術所要求的不同環(huán)境的不確定性由于經(jīng)濟變化引起的不確定性影響著管理過程，那些在穩(wěn)定的和可預見的環(huán)境中有效的方法，對于快速變化的和不可預見的環(huán)境來說可能不適用個體差異個體在成長的愿望、自主性、對模糊的承受力，以及期望方面存在明顯差異。這些差異對管理者選擇激勵方法、領導風格和職位設計有重要影響。圖表2－5普遍的權變變量考點七管理學發(fā)展的趨勢和問題管理不再局限于某個國家的邊界。全球化意味著可以與來自不同文化的人一起工作，要處理反資本主義情緒，可以將工作轉移到勞動力廉價的國家。全球化具有爭議性。各種規(guī)模、各種類型組織中的管理者在世界范圍內(nèi)都面臨全球市場經(jīng)營的挑戰(zhàn)。管理者需要處理與出現(xiàn)的道德困境相關的錯綜復雜的和不確定的事物。處理道德困境的過程包括： (1)確保了解所面臨的道德困境是什么，亟須解決的關鍵問題是什么； (2)識別出會受到?jīng)Q策影響的利益相關群體； (3)識別影響決策的重要因素，包括個人因素、組織因素和外部可能的因素； (4)開發(fā)并評估可能的行動方案； (5)制定決策并付諸行動。勞動力多元化即員工隊伍在性別、種族、民族、年齡和其他特征方面更加多樣化。這對管理者來說是個挑戰(zhàn)，即怎么處理不同的生活方式、家庭需求和工作方式，使組織更適合多元化的員工群體。多元化是一種資產(chǎn)，能帶來更寬廣的視野和解決問題的多種技能，還能幫助組織更好地了解具有多樣性的顧客。223 (1)對機會的追求。創(chuàng)業(yè)精神是追求環(huán)境的趨勢和變化而且往往是尚未被人們注意的趨勢和變化； (2)創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)精神包含了變革、革新、轉換盒引入新產(chǎn)品、新服務或者做生意的新方式。 (3)增長。創(chuàng)業(yè)者追求增長，他們不滿足于停留在小規(guī)?；颥F(xiàn)有規(guī)模上，創(chuàng)業(yè)者希望他的企業(yè)能夠盡可能成長，員工能拼命工作。5．在電子企業(yè)領域中進行管理電子企業(yè)(e－business)描述了一個組織通過電子連接與它的關鍵利益相關群體開展工作的方式，以便更有效率和更有效果地實現(xiàn)其目標。電子企業(yè)包括電子商務，電子商務實質上就是電子企業(yè)的銷售和營銷領域。電子企業(yè)進入的三個領域； (1)電子企業(yè)增強型組織。即傳統(tǒng)組織中建立電子企業(yè)單元； (2)電子企業(yè)使能型組織。即在傳統(tǒng)組織中應用電子企業(yè)工具； (3)完全的電子企業(yè)組織。即組織的全部工作流程圍繞企業(yè)模型運轉。學習型組織 (1)學習型組織與傳統(tǒng)組織學習型組織應該具有發(fā)展持續(xù)學習和適應變革的能力，圖表2－6區(qū)分了傳統(tǒng)組織與學習型組織的差異。傳統(tǒng)組織學習型組織對變革的態(tài)度只要事情還能運轉，就不要改變它如果不能改變它，則運轉不了多久對新思想的態(tài)度如果不能付諸實踐，就不要理它如果一再為實踐所證明，就算不上什么新思想誰對創(chuàng)新負責研發(fā)部門組織中的每一個人主要的擔心犯錯誤競爭優(yōu)勢產(chǎn)品服務學習能力、知識和專業(yè)技能管理者的職責控制其他人推動和支持其他人 (2)管理者的一個主要責任就是培育學習的環(huán)境，已建立整個組織的學習能力，包括從組織的最底層到組織的最高層和組織的所有領域。 (3)管理者必須仔細地管理知識的基礎。知識管理包括培育一種學習文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識并與其他組織成員共享，已取得更好的績效。質量管理是一種管理哲學，它受到不斷改進和響應顧客需求與期望的驅動(見圖表2－7)。質量管理的目標是建立組織對持續(xù)改進工作過程的承諾。224質量管理超越了早期管理理論的視野，該理論認為低成本是提高生產(chǎn)率的唯一途徑。高度關注顧客這里顧客的含義不僅包括購買企業(yè)產(chǎn)品或服務的外部個人或機構，還包括企業(yè)內(nèi)部相互提供服務的部門堅持持續(xù)改進質量管理是一種永不滿足的承諾。即使已經(jīng)是“非常好了”還不夠，質量總還能改進關注過程產(chǎn)品服務質量的不斷改變要求關注工作過程改進組織各項工作的質量質量管理采用廣泛的質量定義，它不僅設計最終產(chǎn)品的質量，而且涉及企業(yè)如何進行產(chǎn)品運輸，如何對顧客抱怨做出迅速回應精確測量質量管理采用統(tǒng)計技術度量組織運營的每一個關鍵變量，并與標準或業(yè)界最佳基準進行比較向雇員授權質量管理涉及一線工人參與改進過程，團隊作為授權的載體以及發(fā)現(xiàn)和解決問題的有效地組織形式被廣泛采用圖表2－7什么是質量管理【典型例題】 [選擇題]1．在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學的是()。(北交大2009年考研)2．科學管理的產(chǎn)生是管理從經(jīng)驗走向理論的標志，下面哪個選項不屬于科學管理對管理發(fā)展的貢獻？()(西安交大2008年考研)D．作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)【解析】科學管理對管理發(fā)展的貢獻主要有：工作定額原理(規(guī)定合理的日工作量)；挑選頭等【解析】法約爾關于管理過程和管理組織理論的開創(chuàng)性研究，其中特別是關于管理職能的劃分以及管理原則的描述，對后來的管理理論研究具有非常深遠的影響，因此被稱為“管理過程之父”。4．全面質量管理(TQM)的目標是()。(中山大學2009年考研)A挑選出質量有瑕疵的產(chǎn)品B．在企業(yè)中杜絕生產(chǎn)不合格產(chǎn)品的行為C持續(xù)改進的承諾225D．用統(tǒng)計學的方法來控制產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程【解析】全面質量管理是以質量為中心，全體職工以及有關部門積極參與，把專業(yè)技術、經(jīng)營管及社會受益，從而使組織獲得長期成功和發(fā)展。其目標是。 [簡答題]1．比較科學管理理論與一般管理理論，如何看待他們的貢獻與不足？(中南財大2008年考研)參考答案：科學管理理論與一般管理理論都屬于古典管理理論。 (1)科學管理理論的主要代表人物是美國管理學者弗雷德里克·泰羅。泰羅在20世紀初從作業(yè)管理和組織管理兩方面對管理問題進行了系統(tǒng)深入的研究，其主要觀點就是極力主張將管理建立在科學基礎上，用各種標準和制度取代傳統(tǒng)的經(jīng)驗和習慣，目的是提高生產(chǎn)效率和管理工作效率?？茖W管理理論改變了管理的發(fā)展歷史，它的出現(xiàn)標志著管理科學的形成。 (2)一般管理理論的主要代表人物是法國管理學者亨利·法約爾。法約爾跳出了泰羅將管理研究的范圍局限在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的狹小領域，從組織高層的角度研究管理的一般原理和原則，提出了管理具有計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的5大職能和14條管理原則，在更高的組織層次上彌補了科學管理理論的不足，使管理理論更加系統(tǒng)化。 (3)科學管理理論和一般管理理論都是古典的管理理論，它們不僅都對管理學的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的影響，是現(xiàn)代管理學理論的基石，還對企業(yè)的發(fā)展和社會進步做出了不可磨滅的功勛。 (4)科學管理理論與一般管理理論的不足：①研究的范圍比較小，內(nèi)容比較窄，側重于生產(chǎn)作業(yè)管理；②對人性假設存在局限性，它們以經(jīng)濟人作為理論基礎，限制了其高度和視野。③忽視了環(huán)境因素對企業(yè)組織的影響?！颈菊滦〗Y】本章主要講述了管理的歷史背景和管理學理論的發(fā)展歷史，以泰羅為代表的科學管理和以法約爾、韋伯為代表的一般管理理論是古典管理學的重要核心內(nèi)容，他們以經(jīng)濟人為假設前提。組織行為理論的發(fā)展，改變了人性假設前提，提出社會人的假設前提，是對管理學理論發(fā)展的重要改變。系統(tǒng)理論、權變理論的出現(xiàn)大大拓展了管理學研究對象的外部邊界，開始重視組織與環(huán)境的互動與協(xié)調(diào)。知識管理和學習型組織是適應知識社會和信息社會的新型組織管理方式。質量管理可以提升企業(yè)的盈利能力，并幫助企業(yè)獲取長期的競爭優(yōu)勢。226第II篇組織文化與管理道德第三章組織文化與環(huán)境：約束力量【考情分析】本章主要研究組織文化與組織環(huán)境對管理者的約束，在考研中常以名詞解釋、簡答題、論述題和案例題等形式出現(xiàn)，常結合文化沖突、組織變革等內(nèi)容，考核考生的對問題的分析能力和對知識的綜合運用能力。分值在10－20分左右。【章節(jié)概述】1．1管理者是萬能的還是象征性的(一般考點)1．2組織文化(重要考點)1．3當今管理者面臨的組織文化問題(重要考點)1．4環(huán)境(重要考點)【學習目的】1．了解管理者的能力對企業(yè)績效的影響及面臨的約束力量。2．熟記重點常用的與組織文化、組織環(huán)境相關的概念。3．理解強文化與弱文化的區(qū)別及對組織的影響作用。4．理解什么是創(chuàng)新的文化和回應顧客的文化。5．了解組織所面臨的外部環(huán)境。6．理解環(huán)境對管理者的影響。227【理論體系】1．管理者萬能論：管理者對組織的成敗負有直接責任。(的〈響結果的能力受外部因素的制約和約束。((一個相當大的范圍內(nèi)，管理者能對組織的績效施加重大影響。228(外部環(huán)境：是指能夠對組織績效造成潛在影響的外部力量和機構。(【考點精講】考點一管理者：萬能的還是象征性的這種觀念在管理學理論和社會中占主導地位。管理萬能論并不僅僅局限于商業(yè)組織。管理象征論認為，管理者對組織成敗的影響是有限的，管理者影響結果的能力受外部因素的制約和約束。一個組織的成效受管理當局無法控制的因素影響，這些因素包括經(jīng)濟、顧客、政府政策、競爭者行動、行業(yè)環(huán)境、專利技術監(jiān)管以及前任管理者的決策。管理象征論建立的基礎是“管理者象征著控制和影響”。即管理者可以通過對隨機性、混淆性和模糊性中的內(nèi)在含義作出判斷，或者進行創(chuàng)新和修改，來進行控制和影響。然而，在組織成功與失敗中，管理者所起的實際作用是很小的。的綜合圖表3－1描述了在組織文化和環(huán)境的雙重約束力量下運作的管理者。圖表3－1管理的自由決定權參數(shù)229考點二組織文化 (1)組織文化組織文化是指組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。在多數(shù)組織中，這些重要的共有價值觀和慣例會隨著時間演變，在很大程度上決定了員工對組織經(jīng)歷的認知及他們在組織中的行為方式。 (2)文化定義的三個含義①文化是一種感知。個人基于在組織中所見、所聞、所經(jīng)歷的一切來感受組織的文化；③組織文化是一個描述性術語。它與成員如何看待組織有關，而無論他們是否喜歡其組織。它是描述而不是評價。 (4)組織文化的七個維度如圖表3－2所示，可以用七個維度準確地表述組織文化的精髓。每一個特征都是由低到高連續(xù)發(fā)展的。在許多組織中，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從本質上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。 (1)強文化強文化是指強烈堅持并廣泛共享基本價值觀的文化，比弱文化對雇員的影響更大。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大、文化就越強。 (2)強弱組織文化的對比一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的330強烈程度。圖表3－3比較了強弱兩種組織文化。強文化弱文化價值觀廣泛共享價值觀局限于少數(shù)人—通常是高層管理者么是重要的”，價值觀傳遞的信息是一致的關于“什么是重要的”，價值觀傳遞的信息是相互抵觸的多數(shù)員工能講述關于公司歷史或英雄的故事員工對公司歷史或英雄知之甚少員工強烈認同價值觀員工不太認同價值觀共有價值觀與行為之間存在密切聯(lián)系共有價值觀與行為之間沒有多大聯(lián)系3－3強弱組織文化的對比 (3)強文化對組織的影響①強文化對組織中的雇員比弱文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些；②強文化與組織績效緊密關聯(lián)。但也可能會妨礙員工進行新的嘗試，特別是在快速變革時期。 (5)強文化對管理者管理方式的啟示。組織現(xiàn)行的習慣、傳統(tǒng)以及通常的做事方式，在很大程度上歸因于組織過去的行為以及這些努力所取得的成功程度。組織文化的最初來源通常反映了組織創(chuàng)始人的愿景或使命。 (1)維系組織文化的方法①組織慣例的維持。②高層管理者的行為。高層管理者的行為對組織文化有重大影響。如果高層管理者的行為是對組織發(fā)展有利的，它就會產(chǎn)生正面的影響，帶來組織凝聚力的增強。反之亦然。③社會化。組織必須幫助員工通過社會化過程來適應組織的文化。社會化幫助新員工學習組織的做事方式，使不熟悉組織文化的新員工摧毀正確信念和習慣的可能性降至最低。 (2)組織文化的建立與維系過程于創(chuàng)建者的經(jīng)營理念。反過來，圖表3－4組織文化是怎樣形成的331文化可以通過多種途徑傳遞給員工，其中最為重要的是故事、儀式、信條和語言。 (1)故事組織的“故事”通常講述重大的事件或重要的人物，如組織的創(chuàng)始人、打破慣例、對歷史錯誤的反思等。組織的故事已過去作為現(xiàn)在的支點，為公司當前的管理提供合理合法的解釋，并舉例說明對于組織來說什么是重要的。 (2)儀式公司儀式是一組重復性的活動，由這些活動表述和灌輸公司的價值觀：什么目標是最重要的？什么人重如泰山？而什么人輕如鴻毛？ (3)有形信條組織設施的布局、員工的穿著、提供給高層的轎車，以及公司提供的機票類型都是有形信條的例子。有形信條傳遞給雇員這樣的信息：誰是重要人物，高層管理人員要求平等的程度，以及怎樣的行。 (4)語言許多組織和組織中的單位使用語言來標識一種文化中的成員。通過學習這種語言，組織成員證明他們接受了這種文化，并愿意幫助維護它。隨著時間的推移，組織常常會設計出獨一無二的術語來描述其設備、關鍵人物、供應商、顧客，或與公司業(yè)務有關的產(chǎn)品。這些語言會成為團結某個文化中的成員的紐帶。文化影響了雇員的工作方式以及管理者計劃、組織、領導和控制的方式。如圖表3－5所示，管理者的決策受到他所處的文化的影響。一個組織的文化，尤其是強文化，會制約一個管理者涉及所有管理智能的決策選擇。計劃計劃應包含的風險度計劃應由個人還是團隊制定管理者參與環(huán)境掃描的程度組織雇員在工作中應有的自主權程度任務應由個人還是團隊完成部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度領導管理者關心雇員日益增長的工作滿意度的程度哪種領導方式更為適宜是否所有的分歧(甚至是建設性的分歧)都應當消除控制是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績效評價中應強調(diào)哪些標準個人預算超支將會產(chǎn)生什么反響圖表3－5受文化影響的管理決策332考點三當今管理者面臨的組織文化問題 (1)文化的內(nèi)容和力度會影響到一個組織的道德氛圍及其成員的道德行為。①強組織文化比弱組織文化對員工的影響更大。如果文化是強勢的，而且支持高道德標準，則會對員工的行為有著強大的正面影響。②風險容忍度高、中低水平的進取心以及在看重結果的同時也重視手段的組織文化，最可能塑造高道德標準。 (2)為了創(chuàng)建更為道德的組織文化，管理層可以考慮以下建議：①成為一個有形的角色榜樣；②表達道德期望；③進行道德培訓；④明確的獎勵道德活動與懲罰非道德活動；瑞典學者戈蘭·埃克瓦爾認為，創(chuàng)新的文化具有如下特點： (1)挑戰(zhàn)與參與。員工對長期目標和組織成功的參與度、積極性和貢獻； (2)自由。員工能獨立限定工作、行使自由決定權和在日常工作中采取行動的程度； (3)信任和開發(fā)。員工之間互相支持、互相尊重的程度； (4)計劃時間。行動之前制定詳細的計劃所需的時間； (5)幽默。工作場所中的自發(fā)性、樂趣和舒適的程度； (6)沖突解決。與個人利益相比，從組織利益出發(fā)制定決策和解決問題的程度； (7)討論。允許員工表達意見、提出參考意見的程度； (8)冒險。管理者容忍不確定性和模糊性的程度，員工是否會因為冒險而得到獎賞。 (1)回應顧客的文化的六大特征①員工本身的類型。成功的服務型組織會雇用那些隨和而友好的員工；②低正規(guī)化。從事顧客服務的員工需要有自由的空間，從而使他們能夠滿足顧客對服務的不斷變化的需求。③授權的廣泛使用。被授權的員工擁有決策的自主權，有權為顧客滿意而做各種必要的工作；④良好的傾聽技能。在回應顧客的文化中的員工，能夠傾聽并理解顧客傳遞的信息。⑥在回應顧客的文化中，員工盡職盡責以滿足顧客的需要。 (2)如何創(chuàng)建回應顧客的文化333①聘用那些服務導向的員工，這些員工的人格特點和態(tài)度與顧客服務導向一致；②通過關注改進有關產(chǎn)品的知識、積極傾聽、表現(xiàn)出耐心，對顧客服務人員進行培訓；③所有涉及服務工作的新員工，都應該進行社會化以接受組織的目標與價值觀；④設計顧客服務的工作，使員工擁有滿足顧客必要的充分的控制權；⑤給員工授權從而使他們有自主權做出與工作相關活動的日常決策；⑥作為領導者，要表達一種關注顧客的愿景，通過以身作則來表明對顧客的承諾。 (1)工作場所精神境界，是指組織價值觀通過社會背景下有意義的工作來滿足組織及員工需要的一種文化。具有精神境界文化的組織認識到，既有思想又有靈魂的人，會尋求工作中的意義和目標，希望與他人建立聯(lián)系，并成為整個社會的一員。 (2)精神境界組織的五個文化特點①意義明確的目的。精神境界組織圍繞著一個有意義的目的塑造它們的文化。利潤可能很重要，但并不是組織中的主要價值觀。②關注個體發(fā)展。精神境界組織認識到人的意義和價值。它們提供的不僅僅是工作，它們努力建設的是一種員工可能繼續(xù)學習和成長的文化。③信任與開放。精神境界組織以相互信任、誠實和開放為特點。管理者不怕承認錯誤，而且他們更可能直接接觸員工、顧客和供應商。④給員工授權。高度信任的氛圍與促進員工學習與成長的渴望結合起來，會導致管理層授權員工去做與其工作最相關的決策。管理者對于授權給員工個體和工作團隊感到自然，并相信他們做出周全的決策。⑤容忍員工表達自己。精神境界組織并不壓抑員工的情緒，它們讓員工成為“他們自己”—即真實地表達自己的內(nèi)心感受，而不必感到內(nèi)疚或擔心被責罵。 (3)對強調(diào)工作場所精神境界的批評①合法性。即組織是否有權對它們的員工實施精神境界的影響；②經(jīng)濟問題。精神境界與利潤能否兼容。考點四環(huán)境外部環(huán)境是指能夠對組織績效造成潛在影響的外部力量和機構。外部環(huán)境由兩個要素組成，即334 (1)具體環(huán)境集體環(huán)境包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實際組織目標直接相關的要素。其構成要素主要包括顧客、供應商、競爭者和公眾壓力集團。具體環(huán)境對每一個組織而言都是不同的，并隨條件的改變而變化。 (2)一般環(huán)境一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟條件、政治／法律條件、社會文化條件、人口條件、技術收入、家庭構成等。與具體環(huán)境相比，這些領域的變化對組織的影響通常要小一些，但是管理者在計 (1)評價環(huán)境的不確定性①環(huán)境的不確定性的兩個維度a．變化程度。指不可預測的變化。如果組織環(huán)境的構成要素經(jīng)常變動，就稱之為動態(tài)環(huán)境；如果變化很小，則稱之為穩(wěn)態(tài)環(huán)境。b．復雜性程度。指組織環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。一個組織打交道的競爭者、顧客、供應商，以及政府機構越少，組織環(huán)境中的復雜性就越小，不確定性因而就越小。復雜性還可以根據(jù)一個組織需要掌握的有關自身環(huán)境的知識來衡量。②環(huán)境不確定性矩陣模型如圖表3－7所示，每個單元代表了變化程度和復雜程度的不同交點。單元1(穩(wěn)定簡單的環(huán)境)代表了不確定性水平最低的環(huán)境，其管理者對組織成果的影響力最大；單元4(動態(tài)復雜的環(huán)境)的不確定性水平最高，其管理者的影響最小。環(huán)境不確定性矩陣 (2)利益相關群體關系管理335利益相關群體是指組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關者。這些相關群體與組織息息相關，或是組織行為對他們產(chǎn)生重大影響。反之，這些群體也可能影響組織。如圖表3－8所示。3－8組織的利益相關群體②管理利益相關群體的重要性b．外部群體是投入的輸入端和產(chǎn)出的輸出端，管理者在決策和行動時，應考慮他們的利益。這是應該做的正確的事。③管理外部利益相關群體的四個步驟a．確定誰是組織的利益相關群體；b．確定這些利益相關群體可能存在的特殊利益或利害關系是什么；c．明確每一個利益相關群體對于組織決策和行動的關鍵性。即管理者在計劃、組織、領導、控制時，考慮該利益相關群體的利益具有何種程度的關鍵意義；d．決定通過什么具體的方式管理外部利益相關群體關系。這一決策取決于外部利益相關群體的關鍵程度以及環(huán)境的不確定性程度。利益相關群體越關鍵，環(huán)境越不確定，管理者越是需要依賴與利益相關群體建立明確的伙伴關系?！镜湫屠}】 [名詞解釋]參考答案：組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。其任務是努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系、共同的行為準則。其特征包括：①組織文化的核心是組織價值觀；②組織文化的中心是以人為主體的文化；336③組織文化的管理方式是以軟性管理為主；④組織文化的重要任務是增強群體凝聚力。 [簡答題]相關試題：組織文化的功能對組織文化的形成機制有怎樣的影響？(東北財大2007年考研)參考答案(要點)：組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化的功能主要包括： (1)自我凝聚功能。培養(yǎng)員工的認同感與歸屬感。 (2)自我改造功能。改變舊有價值觀，建立新的價值觀。 (4)自我完善功能。組織文化會隨時間的發(fā)展而不斷自我更新和優(yōu)化，通過自身的良性循環(huán)，不斷推動組織本身的上升發(fā)展，同樣，組織的進步也會進一步推動組織文化的完善和升華。 (5)自我延續(xù)功能。組織文化需要經(jīng)過長期的組織實踐、領導倡導和精心培育。 (6)激勵功能。組織文化的激勵著眼于整體的文化建設和人的不斷完善，應將之提升到人創(chuàng)造文化、文化塑造人的因果循環(huán)的高度來看待。 (7)輻射功能。大型企業(yè)的組織文化發(fā)展到一定程度，會不可避免地對社會產(chǎn)生影響。2．當前，我國企業(yè)面臨的外部環(huán)境正急劇變化，許多企業(yè)由于無法適應外部環(huán)境的變化而紛紛倒閉破產(chǎn)。請以空調(diào)企業(yè)為例，結合當前實際情況，從具體環(huán)境和一般環(huán)境兩個方面進行外部環(huán)境分析。(中山大學2009年考研)參考答案： (1)相關概念①具體環(huán)境：包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標直接相關的要素。其構成要素主要包括顧客、供應商、競爭者和公眾壓力集團。具體環(huán)境對每一個組織而言都是不同的，并隨條件的改變而變化。術條件和全球條件。其中，人口條件包括人口剛性特征的發(fā)展趨勢，如性別、年齡、教育程度、地理位置、收入、家庭構成等。與具體環(huán)境相比，這些領域的變化對組織的影響通常要小一些，但是管理者在 (2)具體分析①具體環(huán)境3737②一般環(huán)境 [論述題]什么是利益相關群體？如何管理外部利益相關群體關系？(中山大學2012年考研)相關試題：簡述管理外部利益相關群體關系的步驟。(中國傳媒大學2012年考研)參考答案： (1)對“利益相關群體”的理解①利益相關群體是指組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關者。這些相關群體與組織息息相關，或是組織行為對他們產(chǎn)生重大影響。反之，這些群體也可能影響組織。②管理相關利益群體的重要性：a．可以帶來其他的組織成果，如環(huán)境變化可預測性的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關群體信任度的提高和更強的組織柔性，從而減少變化所帶來的沖擊。業(yè)績良好的公司管理者在制定決策時，往往考慮所有重要的利益相關群體的利益。b．應該做的正確的事。即組織依賴這些外部群體作為投入(資源)的輸入端，并作為輸出(產(chǎn)品和服務)的輸出端，而管理者在決策和行動時，應當考慮他們的利益。 (2)企業(yè)管理外部利益相關者群體關系，應按以下四個步驟進行(要點)：①確定誰是組織的利益相關群體。②確定這些利益相關群體可能存在的特殊利益或利害關系是什么。③確定每一個利益相關群體對于組織決策和行動來說的關鍵程度。④決定通過什么具體的方式管理外部利益相關群體關系。【本章小結】本章主要講述了組織文化和組織環(huán)境對管理者和組織的影響力。組織文化主要講述了組織文化的七個維度、兩種分類，以及組織文化的形成、持續(xù)、傳遞途徑和對管理者的影響。根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)影響的直接和間接程度，又可分為具體環(huán)境和一般環(huán)境。環(huán)境中的利益相關群體與組織具有密切的相互作用關系，管理好利益相關群體對組織的發(fā)展和績效有著重要意義。338第四章全球環(huán)境中的管理【考情分析】本章主要講述全球環(huán)境及企業(yè)的全球化經(jīng)營。在考研中，出題量不是很大，題型主要以選擇題、簡答題為主。有時也會在案例分析題中涉及到，分值較低?！菊鹿?jié)概述】1．1誰是所有者(較少涉及)1．2你持有怎樣的全球觀(次要考點)1．4全球化經(jīng)營(重要考點)1．5在全球環(huán)境中進行管理(重要考點)【學習目的】3．理解并掌握全球化經(jīng)營的主要方式。4．理解如何在全球環(huán)境中進行管理。5．掌握霍夫斯泰德評價民族文化的四個維度?！纠碚擉w系】民族中心論全球中心論民族中心論全球中心論339((|文化環(huán)境||2．權力差距全球公司((9．人性導向【考點精講】考點一誰是所有者掌握全球環(huán)境變化特征的一個辦法，就是考察一下某些熟悉的產(chǎn)品和公司的所有權最初是歸屬哪一個國家?？键c二你持有怎樣的全球觀狹隘主義是指僅僅用自己的眼光和觀點來看世界，是一種自私、狹窄的世界觀。具有狹隘偏見的人認識不到人們具有不同的生活和工作方式，已成為許多在全球環(huán)境中工作的管理者的一大障礙。 (1)民族中心論民族中心論是一種狹隘的觀念，認為母國(公司總部所在國)的工作方式和慣例是最好的。持民族中心論的管理者認為，外國國民不像本國國民那樣具備最優(yōu)經(jīng)營決策所必需的技能、專業(yè)技術、知識和經(jīng)驗。他們不放心讓外國雇員掌握關鍵的決策權和技術。 (2)多國中心論多國中心論認為，東道國(組織在母國之外經(jīng)營業(yè)務的國家)的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務的最佳工作方式和慣例。持多國中心論的管理者認為，國外的每一個運營單位都是不同的，也是難以了解的。因而，這些管理者很可能給予這些國外機構獨立經(jīng)營的權利，并由外國雇員掌握決策權。 (3)全球中心論全球中心論的核心是在全世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。持這種觀念的管理者認為，在目過的公司總部和各國工作機構具有全球觀念是很重要的。根據(jù)全球中心論，應不受國際的限制來尋找最佳方式和人選，從而實現(xiàn)用全球觀考慮重大問題的決策。圖表4－1總結了每一種全球觀念的優(yōu)點和缺點。民族中心論多國中心論全球中心論取向母國取向東道國取向全球取向優(yōu)點·結構比較簡單環(huán)境·熟悉全球事務的動力·控制比較嚴密·東道國政府更多的支持·當?shù)啬繕撕腿蚰繕说钠胶狻す奈璁數(shù)毓芾碚叩氖繗狻みx用最優(yōu)秀的人才和最佳工作方式，而不受國籍之限缺點·管理比較無效·重復性工作·很難實現(xiàn)·缺乏靈活性·低效率·管理者必須同時具備當?shù)刂R和全球知識·社會和政治力量的強烈反對·因過于關注當?shù)貍鹘y(tǒng)而難以維護全球目標考點三理解全球環(huán)境地區(qū)合作聯(lián)盟(SAARC)等。世界貿(mào)易組織(WTO)成立于1995年，由關貿(mào)總協(xié)定(GATT)發(fā)展而來，目前是惟一制定國際間貿(mào)易規(guī)則的全球化組織。其成員包括149個成員國和32個觀察國(在規(guī)定的時間范圍之內(nèi)，它們必須申請成為成員國)。它以各種各樣的貿(mào)易協(xié)定為核心，這些協(xié)定由世界上的貿(mào)易國家協(xié)商達成并簽署認可。WTO的目標是幫助企業(yè)(進者或出者)開展業(yè)務?？键c四全球化經(jīng)營 (1)跨國公司跨國公司是一個廣泛的用詞，它用來描述任一或所有類型的在多國維持經(jīng)營的國際性公司。 (2)多國公司多國公司是指把管理權和決策權下放給東道國的跨國公司。這種類型的組織并不是復制本國的成功經(jīng)驗來管理國外的運營單位，而往往是在每個國家雇傭當?shù)厝藛T來經(jīng)營，并且根據(jù)該國獨有的特征指定適當?shù)臓I銷戰(zhàn)略。這一類型的全球組織反映了多國中心論。 (3)全球公司全球公司是指把管理權和其他決策權都集中在母國公司中的跨國公司。這些公司把世界市場看做一個整體，它們關注的是如何實現(xiàn)全球化的效率。 (4)跨國或無邊界組織跨國或無邊界組織是指通過消除那些產(chǎn)生人為地理界限的結構劃分來走向全球化的組織。無邊界組 (5)初始全球化組織初始全球化組織是指那些從一開始就選擇實行全球化的企業(yè)。這些公司(又稱新的全球企業(yè))調(diào)撥主要資源(材料、人員、資金)在多國開展業(yè)務，它們可能在國際商務中繼續(xù)發(fā)揮更重要的作用。圖表4－2組織如何走向全球化4242 (1)全球外購在全球化的初始階段，管理者采用的是不需要大量資金投入就可以進入國際市場的方式。在這一階段，公司可能采取全球外購的方式開始全球經(jīng)營，即從國外購買最廉價的材料和勞動力。 (2)出口和進口全球外購之后，管理當局進入國際市場的方式是將產(chǎn)品出口到其他國家—即在國內(nèi)制造產(chǎn)品，并將產(chǎn)品銷往國外。這是走向全球化的被動的第一步。此外，一個組織最初也可能采用進口產(chǎn)品的方式來走向全球化，即把海外制造的產(chǎn)品銷往國內(nèi)。出口和進口都只是成為全球企業(yè)的萌芽階段，所涉及的投資和風險都是最小的。 (3)許可證經(jīng)營和特許經(jīng)營在進行全球化經(jīng)營的初級階段，管理者可以采用許可證經(jīng)營和特許經(jīng)營這兩種相似的方式。它們都是通過一次性支付或按銷售提取一定費用，從而給予其他組織商標、技術或產(chǎn)品規(guī)范的使用權。二者的區(qū)別在于：許可證經(jīng)營(licensing)主要用于為其他公司生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的制造業(yè)組織，而特許經(jīng)營(franchising)用于使用其他公司的名牌貨經(jīng)營理念的服務業(yè)組織。 (4)戰(zhàn)略同盟戰(zhàn)略同盟是一個組織與外國公司建立的伙伴關系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機構時共享資源和知識。同盟雙方共擔風險，共享收益。 (5)合資企業(yè)合資企業(yè)是一種特殊的戰(zhàn)略同盟，即雙方為了某個企業(yè)目標，一致同意成立一個自主經(jīng)營、獨立的組織。相對于公司自己獨立投資來說，這種伙伴關系為公司的全球競爭提供了一種快速、低成本的方式。 (6)外國子公司管理當局可以通過建立外國子公司—自主經(jīng)營而又獨立的生產(chǎn)機構或辦事處—在國外直接投資。這一子公司可以按照多國公司(國內(nèi)控制)、全球公司(集中控制)的方式進行管理。這種形式投入的資源最多，面臨的風險也最大?？键c五在全球環(huán)境中進行管理1．法律—政治環(huán)境法律—政治環(huán)境并非只有不穩(wěn)定或者具有革命性才會引起管理者的注意，事實上另一國家社會及政治體系與本國的差異才是最重要的。管理者如想了解其經(jīng)營中的約束及存在的機會，就需要認識這些差異。 (1)經(jīng)濟體制。在市場經(jīng)濟中，資源主要是由私營企業(yè)所掌握和控制。在計劃經(jīng)濟中，經(jīng)濟決策由中央政府決定。事實上，沒有一種經(jīng)濟是純市場或純計劃的。 (2)匯率。一個全球化公司的利潤會受本國貨幣及其經(jīng)營所在國貨幣的幣值的影響而發(fā)生劇烈的變化。一國貨幣任意幅度的升值都能影響管理者的決策和公司的利潤水平。 (3)通貨膨脹。通貨膨脹意味著產(chǎn)品和服務價格持續(xù)上升。同時，它還會影響利率、匯率、生活成本和對國家政治經(jīng)濟體制的總體信任。 (4)不同的稅收政策。國與國之間的稅收規(guī)則不盡相同。管理者需要了解他們經(jīng)營所在國的各種稅收規(guī)則的實踐知識，從而將其公司的全部納稅義務減至最少。民族文化是指一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。民族文化對員工的影響要大于組織文化的影響。4．霍夫斯泰德評估文化的框架 (1)個人主義與集體主義個人主義是個人傾向于個人行動而不是作為群體成員行動的程度。在個人主義社會中，人們只關心自己與直系親屬的利益；集體主義以一種緊密結合的社會結構為特征。在這一結構中，人們希望群體中的其他人(諸如家庭或一個組織)在他們有困難是幫助并保護他們。 (2)權力差距權力差距是指衡量社會接受機構和組織內(nèi)權力分配不平等程度的尺度。一個權力差距大的社會接受組織內(nèi)權力的巨大差別，員工對權威顯示出極大的尊敬。稱號、頭銜及地位是極其重要的。相反，權力差距小的社會盡可能淡化不平等。上級仍擁有權威，但員工并不懼怕或敬畏老板。 (3)不確定性規(guī)避不確定性規(guī)避描述的是人們承受風險和非例行情況的程度。在不確定性規(guī)避程度低的社會中，人們或多或少都會對風險泰然處之。他們相對來說更能容忍不同于自己的行為和意見，因為他們并未感受到威脅。在不確定性規(guī)避程度高的社會中，人們感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，并感到高度焦張、高度壓力和進取心。 (4)生活的數(shù)量與質量有的民族文化強調(diào)生活的數(shù)量，其特征表現(xiàn)為過分自信以及追求金錢和物質財富。有的民族文化則強調(diào)生活的質量，這種文化重視人與人之間的關系，并表現(xiàn)為對他人幸福的敏感和關心。 (5)長期與短期導向性長期與短期導向性考察的是一個國家對生活與工作的取向。在長期導向性文化中，人們期待未來，重視節(jié)約和持之以恒。而且，在這種文化中，休閑時間并不是那么重要，人們相信生命中最重要的事件將在未來發(fā)生。短期導向性重視過去和現(xiàn)在，強調(diào)尊重傳統(tǒng)和履行社會義務。休閑時間很重要，而且人們相信生命中最重要的事情發(fā)生在過去或現(xiàn)在。 (1)區(qū)分民族文化的幾個維度①決斷性。指一個社會鼓勵人們能吃苦耐勞、勇敢面對、果斷和提高競爭力的程度。這實質上就是霍夫斯泰德的生活的數(shù)量為度。②未來導向。指一個社會鼓舞和獎勵諸如計劃、投資未來和推遲分紅等以未來為導向的行為的程度。這實質上就是霍夫斯泰德的長期／短期導向性。③性別差異。指一個社會充分重視性別角色差異的程度。性別角色差異可以通過女性的地位高低和所承擔的決策責任的大小來衡量。④不確定性規(guī)避。與霍夫斯泰德的描述相似，GLOBE團隊把這個維度定義為一個社會依靠社會規(guī)則和程度減少未來事件不可預見性的程度。⑤權力差距。表示一個社會的成員接受權力分配不平等的程度。⑥個體主義／集體主義。指為社會制度鼓勵個人融入組織或社會團體的程度。⑦圈內(nèi)集體主義。與關注社會制度相比，這個維度是指一個社會的成員以其小團體成員而自豪⑧績效導向。指一個社會鼓舞和激勵群體成員改進并取得杰出績效的程度。⑨人性導向。指一個社會鼓舞和激勵個人對他人公平、無私、寬容、關愛和友善的程度。這與霍夫斯泰德的生活與質量維度相似。 (2)評價：GLOBE研究項目給管理者提供了其他信息，幫助他們識別和管理文化差異。它知識拓展了霍夫斯泰德的工作，并沒有取代他。GLOBE研究項目證明了霍夫斯泰德的五個維度仍然有效，但它同時也增添了一些新的文化維度，提供了關于民族文化特征的新描述。世界正在大力推進全球化進程，維護者也稱贊全球化所帶來的經(jīng)濟和社會利益。但全球化運作所必需的開放性帶來了很多挑戰(zhàn)。對于管理者而言，更嚴峻的挑戰(zhàn)是根深蒂固的強大的文化差異，包管理者要在全球環(huán)境中成功進行管理，需要異于常人的敏感度和判斷力，同時，必須調(diào)整他們的領導風格和改變領導方式?！镜湫屠}】 [選擇題]AB【解析】霍夫斯泰德的文化評估框架主要包括：①個人主義與集體主義； (1)計劃和控制相互依賴。沒有計劃，控制就成了無本之木，同時控制又是計劃得以實現(xiàn)的保證，沒有控制，計劃就等于一紙空談。計劃越明確、全面和完整，控制工作就越好進行，效果也就越好；而控制越準確、全面和深入，就越能保證計劃的順利執(zhí)行，并能更多地反饋信息以提高計劃的質量。控制好比是汽車駕駛員的方向盤，它把組織、人員配備、領導指揮職能與計劃設定的目標連接在一起，在必要時，它能隨時啟動新的計劃方案，使組織運行的目標更加符合自身的資源條件和適應組織環(huán)境的變化。 (2)計劃為控制提供衡量的標準。一般在一個完整的計劃程序中選出眾多關鍵點，把處于關鍵點的工作預期成果作為控制標準。但不能完全用計劃來代替標準進行控制。在一個組織中，各部門或單位要對其成員及全部工作編制計劃(有砦計劃可能并未落實到文字上)，各層次管理者在此基礎上匯總、協(xié)調(diào)，編制出縱向管理計劃。組織中的計劃各種各樣，而各種計劃在詳盡程度和復雜程度上又各不相同。如果直接用計劃作為控制標準并對全部計劃內(nèi)容進行控制，會使控制工作因缺乏規(guī)范化而產(chǎn)生混亂，管理者也沒有那么多的時間和精力，結果會降低控制效果。 (3)一切有效的控制方法首先就是計劃方法。如預算、政策、程序和規(guī)則等，選擇控制方法和設計控制系統(tǒng)時必須要考慮到計劃本身的特點。 (4)計劃工作本身也必須要有一定的控制。如對計劃的程序、計劃的質量等實施控制，控制工作本身也必須要有一定的計劃，如對控制的程序、控制的內(nèi)容等，都必須進行一定的計劃。 (5)在實際管理過程中，很難區(qū)分出計劃與控制哪個是開始、哪個是結束?？刂瓶梢哉f既是一個管理工作過程的終結，又是一個新的管理工作過程的開始。而且，計劃與控制工作的內(nèi)容還常常相互交織地聯(lián)系在一·起。本質上，管理工作就是由計劃、組織、領導、控制等職能有機地聯(lián)系而構成的一個循環(huán)的過程。2．在控制過程中，控制被劃分為事前控制、事中控制和事后控制三個階段。試以交通安全管理為例，交通管理部門應該怎樣加強交通安全控制以防止交通事故的發(fā)生。(中山大學2009年研)答：控制是指對各項活動的監(jiān)視，從而保證各項行動按計劃進行并糾正各種顯著偏差的過程?？刂瓶梢詣澐譃槭虑翱刂?、事中控制和事后控制三個階段。以交通安全管理為例，分析交通管理部門應該采取下列交通安全控制以防止交通事故的發(fā)生： (1)從事前控制方面來說，交通管理部門應該制定好全面而嚴格的交通法則，對于可能出現(xiàn)的交通事故進行全面的分析，并且對于處罰的措施要明確的規(guī)定，通過嚴厲的懲罰來規(guī)范司機的行為。 (2)從事中控制方面來說，在交通運行中，交通管理部門應該認真指揮，通過直接觀察的方式積極疏導各種問題存在的隱患，盡最大的能力處理可能發(fā)生交通事故的可能性。發(fā)現(xiàn)問題要及時糾正，雖然在實際行動與管理者作出反應之間肯定會有一段延遲時間，但這種延遲是非常小的。 (3)從事后控制方面來說，一旦發(fā)生了交通事故，交通管理部門應該及時處理，并且全面地分析發(fā)生交通事故的原因，對于違章的行為按照相應的規(guī)則制定進行嚴厲的懲罰。如果出現(xiàn)新的交通事故類型，應給及高度地重視，并且備好案，寫進相應的規(guī)則制定中。另外，做好事后教育與宣傳工作，及212212時地告誡市民，做好以后的防范工作?！颈菊滦〗Y】本章主要講述了控制的定義、控制過程、組織績效的監(jiān)控等內(nèi)容。其中在控制的定義部分，主要講述了控制的類型和控制的重要性；制定衡量標準－比較偏差－采取行動是控制過程的三步驟；在監(jiān)制工具。最后講述了當前控制過程中面臨的問題，其中文化差異控制、顧客交互控制、公司治理等內(nèi)容需要重點理解。第十九章運營及價值鏈管理【考情分析】本章主要講述了運營管理理論和價值鏈管理理論。在研究生考試中，主要以選擇題、名詞解釋、【章節(jié)概述】1．1什么是運營管理(一般考點)1．2價值鏈管理(重要考點)1．3當前運營管理的問題(一般考點)【學習目的】1．了解運營管理的含義及作用。2．定義價值和價值鏈管理。3．描述價值鏈管理的目標。4．理解成功價值鏈管理的要求。5．了解價值鏈管理的優(yōu)點和障礙。【理論體系】涵蓋服務業(yè)和制造業(yè)對組織進行成功的競爭具有戰(zhàn)略作用價涵蓋服務業(yè)和制造業(yè)對組織進行成功的競爭具有戰(zhàn)略作用價值鏈管理的目標：圍繞客戶需求，創(chuàng)造價值鏈戰(zhàn)略(〈組織文化和態(tài)度〈組織文化和態(tài)度管理【考點精講】考點一運營管理及其重要性 (1)運營管理(operationsmanagement)是指將原材料等資源變成銷售給顧客的最終產(chǎn)品和服務的轉換過程中的設計、運營和控制。 (2)運營管理的重要性：①運營管理涵蓋服務業(yè)和制造業(yè)；②運營管理對于有效和高效率地管理生產(chǎn)非常重要；③運營管理對于組織進行成功的競爭具有戰(zhàn)略作用。 manufacturmgorganizations形產(chǎn)品。在這種類型的組織中很容易看到運營管理過程是如何運作的，原材料最終會變成看得見的有形產(chǎn)品。 (2)服務型組織(serviceorganizations)。其轉換過程相對于制造型組織不那么明顯，它們生產(chǎn)的是以服務形式出現(xiàn)的無形輸出。在世界上大多數(shù)工業(yè)化國家中服務經(jīng)濟占主導地位。 (1)生產(chǎn)率(productivity)，是指產(chǎn)出的所有產(chǎn)品或服務除以得到這些產(chǎn)出所需的全部投入。高生產(chǎn)率可以帶來經(jīng)濟增長與發(fā)展，提高生產(chǎn)率是每一個組織的首要日標。 (2)愛德華。戴明的14條原則：生產(chǎn)率是一個由人員和運營組成的變量。愛德華－戴明指出：不是工人而是管理人員才是提高生產(chǎn)率的主要源泉。他概括了提高生產(chǎn)率的14個要點(見圖表l9－1)。高生產(chǎn)率不可能單獨產(chǎn)生于好的“人事管理”。一個真正有效的組織通過使人員成功地與運營系統(tǒng)合為一體，來實現(xiàn)生產(chǎn)率的最大化。運營管理是建立和維持全球領先的組織總體戰(zhàn)略中的一部分?？键c二價值鏈管理 (value)價值是指行為的特征、特性或屬性，以及顧客愿意放棄資源來換取的產(chǎn)品或服務的任何內(nèi)容。價值是通過將原材料和其他要素轉變成最終顧客在特定時間、特定地點、以特定方式需要的產(chǎn)品和服務。 價值鏈是指從原材料加工到產(chǎn)成品到達最終頤客手中的過程中，所有增加價值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動。完整的價值鏈接能包括從供應者的供應者到顧客的顧客所有部分。 價值鏈管理是指管理關于在價值鏈上流動的產(chǎn)品的有序的相互關聯(lián)的活動和信息的全部過程。和供應鏈相比，供應鏈管理是內(nèi)部導向的，它主要集中在資源流進組織的效率，而價值鏈管理是外部導向的，主要集中在不僅是流進組織的資源而且還有流出組織的產(chǎn)品和服務。此外，供應鏈管理是效率導向的(它的目標是降低成本使組織更加多產(chǎn))，而價值鏈管理是效益導向的，它的目標是為顧客創(chuàng)造更高的價值。在價值鏈管理中，最終客戶掌握著權力，他們定義什么是價值以及怎樣制造和提供。價值鏈管理的目標是創(chuàng)造一個價值鏈戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略是為了滿足和超越客戶的需要和欲望，達成鏈中成員間的充分無縫整合。一個好的價值鏈可以使鏈中各成員像團隊那樣工作，每個成員都為全部過程增加相應的價值。 (1)協(xié)調(diào)與合作為了實現(xiàn)價值鏈的目標，價值鏈中的各企業(yè)，必須加強合作關系。要建立協(xié)調(diào)與合作，需要分享6信息，而且必須非常靈活。相互分享信息并且對這些信息進行分析，需要價值鏈中各成員更多開放的溝通。 (2)技術投資大量的信息技術投資，可以重新構造價值鏈，從而可以更好地為最終客戶服務。 價值鏈管理需要從根本上改變組織過程一組織運行的方式。經(jīng)理人員必須非?？陀^地對公司從開始到最后的組織過程進行評估，主要考察組織的核心能力，即主要技術、能力和資源，以便決定在哪里增加價值。關于組織過程的變革，可以得出如