周三多《管理學(xué)》考研考點(diǎn)講義

目錄《管理學(xué)》系統(tǒng)復(fù)習(xí)講義—啟航篇 1第一章管理活動和管理理論 11第二章管理道德與企業(yè)社會責(zé)任 38第三章全球化與管理 45第四章信息與信息化管理 50第五章決策與決策方法 54第六、七章計劃與計劃工作、戰(zhàn)略性計劃與計劃實(shí)施 64第八章組織設(shè)計 75第九章人力資源管理 95第十章組織變革與組織文化 107第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論 120第十二章激勵 129第十三章溝通 139第十四章控制 148第十五章控制方法 154 11《管理學(xué)》系統(tǒng)復(fù)習(xí)講義—啟航篇【要點(diǎn)概述】。景知識點(diǎn)。背景知識3：管理系統(tǒng)的內(nèi)涵及其構(gòu)成要素。【要點(diǎn)精講】大家好。我們這次系統(tǒng)復(fù)習(xí)采用的主要參考教材是《管理學(xué)》(第三版)周三多主編，高教出版社，國家級精品課程教材。在總復(fù)習(xí)之前，我有幾句話想對大家說。取得理想成績的秘訣，內(nèi)容非常重要往往在教材中的文字之外，不容易把握的住是管理學(xué)這門課程的靈魂，決定了管理水平的高低常見載體是管理理論《管理學(xué)》教材中，有一章的內(nèi)容(注意：不是一篇的內(nèi)容)包含了較多的管理思想而其余章節(jié)包含的管理思想就相對少的多是哪一章呢？《管理學(xué)》這門課程中的第一章是這本書的靈魂?！瘛豆芾韺W(xué)》這門課程的側(cè)重點(diǎn)：22(管理學(xué)原理與方法)管理學(xué)J管理學(xué)J本教材中的定量方法：確定型決策確定型決策●管理學(xué)這門課程學(xué)的好，不一定就能在管理實(shí)踐工作中做的好。那么，是不是學(xué)習(xí)管理學(xué)沒用了？答案是否定的類似這句話的題目如果出現(xiàn)在試卷上，大家也應(yīng)該能夠有正確的思路去回答大家先思考答案，我們在后邊再來解釋●《管理學(xué)》中的管理活動，總體上可以劃分為兩大類：組織管理和個人管理。(政府|〈||家庭(〈||家庭|…個人組織管理與個人管理的區(qū)別：計劃組織結(jié)構(gòu)圖分工和協(xié)作執(zhí)行力員工激勵控制組織管理√√√√√√個人管理√√√對組織可控資源進(jìn)行協(xié)調(diào)的特點(diǎn)：資源規(guī)模大多人分工與協(xié)作多人激勵和控制復(fù)雜程度高。對個人可控資源進(jìn)行協(xié)調(diào)的特點(diǎn)：資源規(guī)模小個人力量自我激勵和控制復(fù)雜程度相對低。33●管理學(xué)原理建立的基礎(chǔ)假設(shè)①管理就是企業(yè)管理。②有，或應(yīng)該有一種正確的組織形態(tài)。一種正確的方法來管理“人”?；A(chǔ)假設(shè)解析：假設(shè)的提出者：德魯克(杜拉克)當(dāng)代最紅的管理學(xué)家(之一)，管理學(xué)大師中的大師40多年的管理實(shí)踐，使其提出的理論和思想在企業(yè)界影響巨大2005年去世，但國際國內(nèi)仍有大批其理論的追隨者認(rèn)為在20世紀(jì)管理學(xué)的論文、書籍、資料中，沒有人明確地提出來，卻都把它當(dāng)作了隱含的前提假設(shè)解析2：管理學(xué)原理建立的基礎(chǔ)假設(shè)“管理學(xué)原理”有廣義和狹義之分廣義：管理活動中的規(guī)律。我們的教材即是指此意。析3：①管理就是企業(yè)管理。我們所學(xué)習(xí)的管理學(xué)，特指企業(yè)中管理活動的規(guī)律性原因分析：現(xiàn)代管理學(xué)誕生、發(fā)展和繁榮主要依托于企業(yè)；企業(yè)出于對利潤的追求，迫切需要最先進(jìn)的管理理論和最有效率的管理實(shí)踐；…企業(yè)中管理活動的規(guī)律性，能否超越企業(yè)的邊界，在其它的組織中應(yīng)用呢？答：一般來講，應(yīng)用是有條件的。但是其中能夠通用的這一部分，常常把它稱作是管理學(xué)原理。企業(yè)中管理活動的規(guī)律性，對個人管理活動是否有幫助？這條假設(shè)，就解釋了為什么管理學(xué)教材或考研試卷中的案例分析部分，大量出現(xiàn)的都是企業(yè)案例的。組織形態(tài)通?？梢苑譃閮煞N：尖錐型和扁平型。44尖錐型和扁平型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)比較層級數(shù)信息傳遞速度信息失真度集權(quán)程度調(diào)動下屬積性的作用對下屬監(jiān)督、的難度遷機(jī)會管理工作的復(fù)雜性尖錐型多慢高高低小多小扁平型少快低低高大少大德魯克提出了這個假設(shè)，然后又否定了它。不同的組織規(guī)模、發(fā)展周期階段、不同的行業(yè)特征等因素，決定了應(yīng)該有多種正確的組織形態(tài)，而非一種。。人性假設(shè)角度，集權(quán)分權(quán)角度等詳解補(bǔ)充)經(jīng)濟(jì)人：通過滿足員工的經(jīng)濟(jì)需求來提高生產(chǎn)效率。社會人：通過滿足員工的社會需求來提高生產(chǎn)效率。德魯克提出了這個假設(shè)，然后又否定了它?！窆芾硐到y(tǒng)的內(nèi)涵和構(gòu)成要素◎管理系統(tǒng)的概念：是指由相互聯(lián)系、相互作用的若干要素和子系統(tǒng)，按照管理的整體功能和目標(biāo)結(jié)合而成的有機(jī)整體。(1＋1≠2)◎管理系統(tǒng)的圖示：管理系統(tǒng)解析：相關(guān)名詞辨析：管理主體55管理者管理客體 (被)管理對象被管理者關(guān)于管理主體的考點(diǎn)匯總：定義類型基本素質(zhì)技能管理主體的定義：定義二：行使管理職能，對組織目標(biāo)負(fù)有貢獻(xiàn)責(zé)任的人。管理主體的類型：②十大角色學(xué)說。③獨(dú)裁和民主。④按人性假設(shè)分類。②十大角色學(xué)說。明茨伯格的“十大角色學(xué)說”—赫茨伯格的“雙因素理論”。略。在第一章中詳解。③獨(dú)裁和民主。(獨(dú)裁、集權(quán)—民主、分權(quán))擴(kuò)展提問：一個組織實(shí)行集權(quán)和分權(quán)會受到哪些因素的影響？提示：軍隊的管理相對更集權(quán)，班級內(nèi)部的管理相對更民主。為什么？S理方式F()函數(shù)66L領(lǐng)導(dǎo)者特征F追隨者特征E環(huán)境管理者特性—男性比女性更傾向于集權(quán)追隨者(下屬)的素質(zhì)能力水平越高—評價和參與決策的能力越強(qiáng)擴(kuò)展提問：中國未來的發(fā)展趨勢，是更需要一個較為集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)人，還是相對分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)集體？④按人性假設(shè)分類。提高效率的方式殘酷的手段來管束、懲罰用經(jīng)濟(jì)手段刺激提高效率的方式殘酷的手段來管束、懲罰用經(jīng)濟(jì)手段刺激用滿足社會需求的手段來刺激對員工的態(tài)度會說話的工具員工渴望收入增加工人除了收入需求外，管理者與被管理者的關(guān)系十分緊張有所緩和能夠不斷溝通受雇人經(jīng)濟(jì)人社會人還有社會需求企業(yè)員工都是決策者權(quán)管理人自我實(shí)現(xiàn)人，讓每個人在授權(quán)范圍內(nèi)權(quán)管理人自我實(shí)現(xiàn)人，讓每個人在授權(quán)范圍內(nèi)相對自由地工二的角色界限被打破更高程度的自由度、 (都具有雙重身份)員工可以享有一定約束下的充分自由以及環(huán)境支持員工可以享有一定約束下的充分自由以及環(huán)境支持自我實(shí)現(xiàn)的人略。在領(lǐng)導(dǎo)章節(jié)中詳解。我們該怎么做？(優(yōu)秀的管理者與平庸的管理者并存的社會)管理主體的技能：(卡茲提出)技術(shù)技能、人際技能、概念技能?？诳诼暵暡槐乜蜌?，真的不客氣他就十分生氣。略。在第一章中詳解。常用的詞匯有區(qū)別：管理客體、(被)管理對象、被管理者。剛?cè)?陰陽)、定性定量等(科學(xué)性與藝術(shù)性)。管理的科學(xué)性與藝術(shù)性：科學(xué)性管理中的規(guī)律性，藝術(shù)性管理中的靈活性。管理的職能將在第一章詳解。中觀環(huán)境：波特的五力模型分析法。(行業(yè)層面)分布等。，白象牌電池、荷花牌洗衣機(jī)等。從四個方面的因素，來分析宏觀環(huán)境，并評價這些因素對組織目標(biāo)的影響。SWOT會、風(fēng)險、優(yōu)勢、劣勢四個當(dāng)面的情況，結(jié)合起來進(jìn)行分析，以尋找制訂適合本企業(yè)實(shí)際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法。進(jìn)行SWOT分析的具體步驟如下：77882)從內(nèi)部因素角度，分析優(yōu)勢與劣勢；從外部因素角度，分析當(dāng)前存在的機(jī)遇與威脅。要盡量客觀全面，最好有具體內(nèi)容作為支持。3)鼓勵與會人員(或分析人員)繼續(xù)豐富SWOT列表，直到不能再提出新的要素為止。4)根據(jù)各個要素對分析內(nèi)容的支持力度、相關(guān)度、影響度和明晰程度，對列表進(jìn)行減排列，直到SWOT容翔實(shí)有據(jù)。6)針對每一對策類型，提出可能的解決方案或目標(biāo)。7)充分討論每一方案或目標(biāo)的可行性，得出主推方案與備選方案。優(yōu)勢S質(zhì)量穩(wěn)定在大型機(jī)市場一直處于領(lǐng)先地位劣勢W成本很高，總部對各獨(dú)立運(yùn)作的子公司管理有限。機(jī)會0個人計算機(jī)市場增長很快因特網(wǎng)的發(fā)展大量數(shù)據(jù)處理和傳輸?shù)男枨笤黾油{T其他品牌的快速發(fā)展硬件、軟件服務(wù)商形成壟斷亞洲廠商推出低成本的計算機(jī)個人計算機(jī)市場利潤下降WT戰(zhàn)略波特的五力模型分析法：五力模型將在第七章詳解。66強(qiáng)調(diào)：件、南京冠生園事件。有關(guān)部門責(zé)令全面停產(chǎn)整頓。2．陳餡做新餡是普遍現(xiàn)象：在接受記者采訪時，南京冠生園老總聲稱陳年餡月餅是普遍現(xiàn)象，是全行業(yè)公開的秘密。3．對消費(fèi)者的態(tài)度：沒有做出任何解釋和道歉，反而說陳年餡月餅的做法并不違反有關(guān)規(guī)定。組織終極目標(biāo)組織終極目標(biāo)背景知識3：管理系統(tǒng)的內(nèi)涵及其構(gòu)成要素。精講要點(diǎn)簡明總結(jié)：景知識點(diǎn)背景知識3：管理系統(tǒng)的內(nèi)涵及其構(gòu)成要素。【典型例題】入分析過的一個計劃問題。這個題目出的很有水平。這個題目的目的是：鼓勵學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生，不能僅進(jìn)行死記硬背，而且要學(xué)會真正學(xué)懂和理解管理學(xué)的精髓，學(xué)以致用。從學(xué)生的答卷結(jié)果，老師能夠清晰判斷學(xué)生的管理思想水平是否達(dá)到管理學(xué)的基本要求，學(xué)生學(xué)習(xí)管理學(xué)是否已入行或是仍在門外徘徊。管理思想水平的高低決定了學(xué)生答卷內(nèi)容的深度和廣度。解題思路】：其實(shí)，我想換一個更清晰一點(diǎn)的題目來表達(dá)原問題：管理學(xué)思想在我們的學(xué)習(xí)、工作、生活中的體現(xiàn)和思考。管理學(xué)的思想很多，你可以任意選擇一些角度進(jìn)行論述即可。也可以結(jié)合曾經(jīng)接觸到的一些案例，進(jìn)行討論。這個題目，可以作為本輪管理學(xué)系統(tǒng)復(fù)習(xí)中的第一個思考題，布置給大家。我們在隨后的學(xué)習(xí)中會不斷給出提示。完成這個思考題的最后時間是本輪復(fù)習(xí)結(jié)束時。如果你知道德魯克提出的正確的假設(shè)，那么，這個題目的答案就是清晰的。。解題思路】：?！久空滦〗Y(jié)】本章是管理學(xué)的總論，涉及到的內(nèi)容包括：①一些綜合的管理思想基礎(chǔ)。這些管理思想很重要，是試卷中論述題目得分點(diǎn)的必備要素。本章包含了一部分管理思想，其余的管理思想在其他章節(jié)講述。②一些具體的知識點(diǎn)?！咀ⅰ勘菊聦τ谏钊肜斫夂驼莆蘸筮吂芾韺W(xué)的章節(jié)內(nèi)容，具有非常重要的鋪墊作用。第一章管理活動和管理理論【考點(diǎn)概述】1．管理的概念(★★)2．管理的職能(★★)3．管理者的十大角色(★★★)4．管理者的三項(xiàng)技能(★★★)★)6．西方早期管理思想(★)7．科學(xué)管理理論(★★★)8．組織管理理論(★★★)9．行為管理理論(★★★)【考點(diǎn)精講】考點(diǎn)一：管理的概念(★★)管理的概念：管理是指組織為了達(dá)到個人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。的構(gòu)成要素，在定義中出現(xiàn)了幾個？教材中的解釋： (1)管理的載體是組織。組織包括企事業(yè)單位、國家機(jī)關(guān)、政治黨派、社會團(tuán)體以及宗教組織等。解析：管理研究的就是組織管理。 (2)管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程，而不是其他。所謂“合理”，是從管理者的角度來看的，因而有局限性和相對的合理性。解析：管理的本質(zhì)是管理主體通過一定的方法作用于客體的活動。 (3)管理的對象是相關(guān)資源，即包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源。在這些資源中，人員是最重要的。任何資源的分配、協(xié)調(diào)實(shí)際上都是以人為中心的。所以管理要以人為中心。人：主要是指本組織內(nèi)部的人員。如果包括組織外部的顧客，那么，是否也應(yīng)該包括供應(yīng)商？那么，是否還應(yīng)該包括對本組織有重要影響的外部機(jī)構(gòu)中的人，如政府工商部門的職員、科研機(jī)構(gòu)的技術(shù)人員，與本企業(yè)貸款有關(guān)的銀行職員等等？工具等。除了教材中羅列出來的這些要素外，那么，還有沒有其它一些要素也屬于管理的客體？ 劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。本書之所以把“信息”列為管理的職能之一，是因?yàn)樾畔⒃诂F(xiàn)代管理活動中占有特殊地位。這句話在教材中也僅僅是說說而已。教材的第6頁講，“本書講述的管理職能有五種：決策與計 (5)管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個人的力量是無法實(shí)現(xiàn)的，這也是建立解析：巴納德的觀點(diǎn)：人們創(chuàng)建組織的目的，就是想通過組織來實(shí)現(xiàn)個人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)?；蛘哒f，組織存在的理由就是能夠?qū)崿F(xiàn)個人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這里是強(qiáng)調(diào)了組織的活動是要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。補(bǔ)充：請大家分析另外一種管理定義的表述：管理是對組織的資源進(jìn)行有效整合以達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)造性活動。解析：不斷變化，新問題不斷產(chǎn)生，應(yīng)對方式應(yīng)該創(chuàng)新。【復(fù)習(xí)思路】管理的概念不必死記硬背。如果大家用管理系統(tǒng)的五要素法，來分析一下管理的定義，就很容易在理解的基礎(chǔ)上記住相關(guān)的概念。更重要的是，你能夠評價不同管理定義表述的清晰與否。考點(diǎn)二：管理的職能(★★)解析：現(xiàn)代演化：決策與計劃區(qū)別：注意：“實(shí)施方案”僅僅存在于定義中。實(shí)際上大多數(shù)管理學(xué)教材僅僅講到選擇方案就結(jié)束了。如果有實(shí)施，整個管理學(xué)的內(nèi)容就都包括進(jìn)去了。如果有實(shí)施過程，那么，組織、激勵、控制等內(nèi)容肯定應(yīng)該包含進(jìn)去。教材中對于決策部分只安排了一章的內(nèi)容。管理職能之間的關(guān)系。解析：決策與計劃：紙上談兵階段。創(chuàng)新活動貫穿于其余職能中。教材中的圖示為：管理職能內(nèi)容的一個核心框架。解析：此內(nèi)容可以作為理解和記憶相關(guān)職能內(nèi)容的核心框架?！緩?fù)習(xí)思路】關(guān)于管理的職能，應(yīng)該至少記住兩項(xiàng)內(nèi)容：法約爾的管理五大職能、本教材中管理的五大職能及其相互關(guān)系。此外，大家可以利用管理職能內(nèi)容的核心框架，對管理職能的內(nèi)容有個總體的了解和把握。這個核心框架，現(xiàn)在不用死記。我們在后邊會逐步解釋，在復(fù)習(xí)完本教材后，要求大家要牢記?？键c(diǎn)三：管理者的十大角色(★★★)解析：明茨伯格的“十大角色學(xué)說”—赫茨伯格的“雙因素理論”。等發(fā)言人：向外部代表組織講話企業(yè)家：變革的設(shè)計與發(fā)動沖突管理者：故障排除者。故障有三種類型： (1)下屬之間的沖突，這是由于爭奪資源的分配、個性之間的沖突或?qū)I(yè)的重疊； (2)組織之間的沖突； (3)資源的損失或有損失的危險。資源分配者：對資源的分配進(jìn)行持續(xù)的控制。經(jīng)理的資源分配者角色有以下三個組成部分：安排自己的時間、工作途徑、批準(zhǔn)執(zhí)行。談判者：組織與其他組織或個人進(jìn)行談判【復(fù)習(xí)思路】“管理者的十大角色學(xué)說”是個比較重要的知識點(diǎn)，也是考試的重點(diǎn)內(nèi)容之一?；卮饡r，首先說明提出者，然后講清楚其內(nèi)容。記憶鏈：人際和諧—信息獲取充分—更好地進(jìn)行決策。人際角色：代表人—掛名首腦，領(lǐng)導(dǎo)者—對內(nèi)人際，聯(lián)絡(luò)者—對外人際信息角色：監(jiān)督人—組織內(nèi)外信息的接收，傳播者—對內(nèi)信息傳播，發(fā)言人—對外信息傳播決策角色：企業(yè)家—變革的設(shè)計和發(fā)動者，沖突管理者—對內(nèi)外沖突的管理，資源分配者—通過資源分配來化解沖突，談判者—與其他組織或個人進(jìn)行談判從而獲取組織利益考點(diǎn)四：管理者的三項(xiàng)技能(★★★)管理者的三項(xiàng)技能：解析： (羅伯特·卡茲提出)技術(shù)技能、人際技能、概念技能。技術(shù)技能：專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的技能。概念技能：處理全局性、戰(zhàn)略性復(fù)雜關(guān)系的抽象能力。舉例說明：A．教研室主任組織教師順利完成教學(xué)任務(wù)。D．單位領(lǐng)導(dǎo)做出兼顧各院系利益的決策。利用概念技能的是D，因?yàn)镈領(lǐng)導(dǎo)把各部分作為一個整體考慮和處理，決策用于這個整體。不同層次的管理者所需要掌握的管理技能比例不同。如下圖所示?！緩?fù)習(xí)思路】此知識點(diǎn)雖然較為簡單，但是考試經(jīng)常會涉及?；卮饡r，首先說明提出者，然后講清楚三項(xiàng)技能的內(nèi)容，最后結(jié)合管理者類型進(jìn)行描述。在綜合類題目中，此知識點(diǎn)可以作為一個重要的分析問題的角度。考點(diǎn)五：中國早期管理思想(★)●儒家思想。儒家思想的創(chuàng)立者是孔子和孟子，所以又將儒家思想稱為孔孟之道?？酌现捞岢逃谢?，主要觀點(diǎn)如下：以和為貴。重視人際關(guān)系的和諧，強(qiáng)調(diào)群體和諧，重視個人對于集體的奉獻(xiàn)。具有較為濃重的集內(nèi)和外爭。主張以和為主，以競爭為輔。和是目的，競爭是手段，爭是為了在更高層面上取得和，競爭并不排斥人和。儒家堅持以和為貴為手段和方法來解決現(xiàn)實(shí)生活中的一切矛盾和沖突。修己安人。儒家強(qiáng)調(diào)個人的道德修養(yǎng)和素質(zhì)提高，個體的自我完善?！竦兰宜枷?。代表人物：老子。道家思想的主要觀點(diǎn)：。以草木的質(zhì)體為例：當(dāng)草木欣欣向榮的時候，質(zhì)體是柔軟的；當(dāng)花草枯萎凋謝時，就變得枯硬了。高大堅強(qiáng)的樹木容易引人砍伐，遇到大風(fēng)會被摧折；而柔弱的小草卻能隨風(fēng)飄搖，不會折斷。“木強(qiáng)則折”。上善若水，水善利萬物而不爭。主張“無為而治”。認(rèn)為應(yīng)效法自然，清靜無為，尊道貴德?！叭朔ǖ?，地法天，天法道，道法自然”。“道”是指事物之間必然聯(lián)系的本質(zhì)東西，是一種無形的不變的、不可名的恒道。道就是無?！穹宜枷?。代表人物：韓非。韓非的學(xué)說以專制主義中央集權(quán)的政治理論為中心，主張“事在四方，要在中央，圣人執(zhí)要，四方來效”。主張君主應(yīng)把法、術(shù)、勢三者結(jié)合起來，缺一不可。法指成文法；術(shù)指君主駕馭群臣的權(quán)術(shù)；勢指權(quán)勢地位?！熬裏o術(shù)則弊于上，臣無法則亂于下。此不無一可，皆帝王之具也”。主張應(yīng)依法治國，用制度來約束人的行為，用法律條款的強(qiáng)制性來建立良好的社會秩序。重視獎罰。信賞必罰，厚賞重罰。“立可為之賞，設(shè)可避之罰”，指法律規(guī)定的獎賞應(yīng)該是人們通過努力可以得到的，法律規(guī)定的刑罰應(yīng)該是人們經(jīng)過努力能夠避免的。強(qiáng)調(diào)暴力和權(quán)術(shù)，鄙薄仁義道德。類人稱為“邦之五蠹”：學(xué)者(指戰(zhàn)國末期的儒家)、言古者(指縱橫家)、帶劍者(指游俠)、患御者(指依附貴族私門的人)、工商之人。韓非認(rèn)為這五種人無益于耕戰(zhàn)，就像蛀蟲那樣有害于社會。●兵家思想。代表人物：孫武。孫武認(rèn)為，決定戰(zhàn)爭勝負(fù)有五項(xiàng)基本要素：道—政治天—天時地—地利將—將帥法—法制其中包括了自然因素和社會因素，也包括了軍事指揮者的個人素質(zhì)和士兵的素質(zhì)。把戰(zhàn)爭雙方的客觀情況分為五種情況：；不存僥幸心理，不打沒有把握的仗，不打準(zhǔn)備不足的仗?！緩?fù)習(xí)思路】教材中對于中國早期管理思想的講解很少，故此部分內(nèi)容復(fù)習(xí)時可以從簡。注意考慮這樣一類綜合類的問題：中國早期管理思想在現(xiàn)代企業(yè)組織中的應(yīng)用。有哪些管理思想是積極的，哪些是消極的。考點(diǎn)六：西方早期管理思想(★)解析：當(dāng)·斯密、歐文、巴貝奇。歷史學(xué)家阿若德·湯因比說過，對于摧毀舊英國，建立一個新英國，并促進(jìn)全世界走向工業(yè)化起過最大作用的是兩個人，一個是亞當(dāng)·斯密，另一個是詹姆斯·瓦特。斯密促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)思想的革命，瓦特促進(jìn)了蒸汽機(jī)的革命。當(dāng)今世界基本承認(rèn)這樣的一個觀點(diǎn)：推動世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“兩個輪子”，一個是科技，另一個是管理。良好的教育并在牛津大學(xué)就學(xué)。1776年，發(fā)表了代表著作《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》。亞當(dāng)·斯密的觀點(diǎn)主要有：分工問題。亞當(dāng)·斯密在《國富論》的第一章就研究分工問題，認(rèn)為勞動生產(chǎn)力的提高和國家的富有都是分工的結(jié)果。無論是行業(yè)間的分工還是行業(yè)內(nèi)的分工，“分工的效果總是一樣的。凡能采用分工制作的工藝，一律采用分工制，便相應(yīng)地增進(jìn)勞動的生產(chǎn)力”。亞當(dāng)·斯密舉了扣針制造業(yè)的例子：一個勞動者如果對這種職業(yè)沒有受到過相當(dāng)?shù)挠?xùn)練，那么即使竭力工作，工作量一天也不會超過20枚扣針。如果把做扣針的職業(yè)分解開來：抽直線、拉直、切截、數(shù)的人均每日工作量將達(dá)到4800枚扣針。亞當(dāng)·斯密認(rèn)為，分工在管理上對于提高勞動生產(chǎn)率有三大好處：第一，分工可以使勞動者的技術(shù)熟練程度很快地提高。第二，分工可以減少勞動者的工作轉(zhuǎn)換，節(jié)約從一項(xiàng)工種轉(zhuǎn)移到另一項(xiàng)工種所失去的時間。第三，分工可以使勞動簡化，促使勞動者改進(jìn)工作方法、改良勞動工具和發(fā)明機(jī)器。●歐文。羅伯特·歐文(RobertOwen，1771~1858)。出生于英國，21歲成為一個細(xì)紗機(jī)制造廠的經(jīng)理并管理得很成功。1800年，擔(dān)任蘇格蘭的新拉納克工廠的經(jīng)理—實(shí)行了一系列的社會改良措施，包括：改善工人的勞動條件和生活條件，同時贏學(xué)習(xí)。1818年，提出了改造整個資本主義制度的計劃，形成了空想社會主義的思想。對資本主義帶來的不公平進(jìn)行了猛烈的抨擊。主要觀點(diǎn)：①更多地關(guān)注人這個因素。歐文認(rèn)為，企業(yè)主通常把獲得高額利潤的希望寄托在死機(jī)器上，只重視有效地保養(yǎng)和利用機(jī)器、設(shè)備(死機(jī)器)的作用，而忽視活機(jī)器(人)的保養(yǎng)和維護(hù)，不愿在他們的活機(jī)器上花一些時間和歐文呼吁工廠主們多花一些時間、精力和金錢來考慮改善和保養(yǎng)他們的活機(jī)器。歐文認(rèn)為這樣歐文認(rèn)為在生產(chǎn)中，應(yīng)更多地對人這個活的因素給予更多的關(guān)注，具有一定的科學(xué)性和首創(chuàng)性。②溫和的管理方式。相對于硬性的、強(qiáng)制的、十分嚴(yán)厲的、外在懲罰式的管理方法而言，溫和的管理方式是指以教育、感化為主要手段的方法。在生產(chǎn)管理中，歐文為每一個工人準(zhǔn)備一塊小方木塊，四個柱面涂上不同的顏色，由淺入深地表歐文把這些木塊掛在工人附近，作為無言的規(guī)勸。歐文主要是通過教育和規(guī)勸，啟發(fā)工人的覺悟，使工人自覺改正錯誤。歐文在新拉納克進(jìn)行了30年(1799~1829)的管理實(shí)踐是非常成功的。歐文首先播下了工業(yè)企業(yè)中要注意關(guān)心人的因素的種子，強(qiáng)調(diào)要善于利用人力資源，被稱為“現(xiàn)代人事管理之父”。出生于一個富有的銀行家的家庭。1828年到1839年任劍橋大學(xué)數(shù)學(xué)教授。巴貝奇運(yùn)用技術(shù)性的方法作為解決企業(yè)經(jīng)營管理方面的輔助手段。1832年，美國出版了他的代主要觀點(diǎn)：①對工作方法的研究。他以鐵鏟為例：一個體力較弱的人，如果對于他的工作方法認(rèn)真研究，并加以改進(jìn)，他所使用的鏟一定能勝過體力比較強(qiáng)的人。②對報酬制度的研究。工人的工資應(yīng)該由三部分構(gòu)成：工資＋利潤＋獎金。按照工作性質(zhì)所確定的固定工資；按照對勞動生產(chǎn)率所作出的貢獻(xiàn)分得工廠利潤的一部分；為增進(jìn)生產(chǎn)率提出建議而應(yīng)得到的額外獎金?！緩?fù)習(xí)思路】對于此部分內(nèi)容的學(xué)習(xí)，在理解的基礎(chǔ)上，記住最終的簡要結(jié)論即可?？键c(diǎn)七：科學(xué)管理理論(★★★)解析：古典管理理論包括兩類：科學(xué)管理理論、組織管理理論?？茖W(xué)管理理論的代表人物：泰羅(泰勒)、吉爾布雷斯、甘特等?！窨茖W(xué)管理。泰羅出生于美國一個律師家庭，考上了哈佛大學(xué)法律系。但由于眼睛疾病而輟學(xué)回家。后來進(jìn)入一家機(jī)械廠當(dāng)學(xué)徒工，1884年升任總工程師。后來成為管理顧問，晚年到哈佛大學(xué)講學(xué)，擔(dān)任美國機(jī)械工程師協(xié)會主席。的誕生。泰羅的科學(xué)管理理論的主要觀點(diǎn)為：220 (1)工作定額科學(xué)化。泰羅著名的搬運(yùn)實(shí)驗(yàn)?！笆┟芴兀闶且粋€有價值的人嗎？在說什么？知道，你是不是一個有價值的人？不，我仍然不懂你是什么意思？我能一天掙1．85美元嗎？那就是一個有價值的人嗎？是的，那我就是一個有價值的人?！碧┝_通過變換各種工作要素，以便觀察這些工作要素對施密特日勞動量的影響。；在另外某幾天里，施密特要伸直膝蓋來搬運(yùn)生鐵，腰必須是彎的；泰羅還實(shí)驗(yàn)了施密特行走速度、握持位置以及其它變量對搬運(yùn)效率的影響。實(shí)驗(yàn)結(jié)果：工人每日工作定額：原12．5噸—現(xiàn)48噸； (2)標(biāo)準(zhǔn)化原理。使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。泰羅的鐵鍬實(shí)驗(yàn)。泰羅發(fā)現(xiàn)：一鐵鍬到底負(fù)載多重才適合工人的體力呢？ 實(shí)驗(yàn)結(jié)果：一鐵鍬負(fù)載21磅對于工人最合適。泰羅針對不同的物料，設(shè)計生產(chǎn)了不同形狀和規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)鐵鍬，工人的工作效率大大提高。最終結(jié)果：堆料場的工人數(shù)：原400~600名—現(xiàn)140名221工人每天工作量：原16噸—現(xiàn)59噸 (3)能力與工作相適應(yīng)。為了提高生產(chǎn)率，必須為工作挑選第一流的工人。第一流的工人是指：能力最適合做這種工作，并且愿意去做這種工作的人。通過培訓(xùn)和淘汰，挑選出第一流的工人。泰羅在聽證會上與工會主席的辯論。體條件上能夠工作但卻拒絕工作；另一類是在體力上和精神上都不適宜于那種工作。這就是“二等”工人中的兩類工人。先生：我不管他們。主席：科學(xué)管理不能容納這些人嗎？泰羅先生：對一個能歌唱但又不愿歌唱的鳥來說，科學(xué)管理是沒有任何用處的。主席：我在這里談的根本不是鳥的問題。泰羅先生：能夠工作而又不愿工作的人在科學(xué)管理中是得不到任何照顧的?！?(4)差別計件工資制。內(nèi)容包括：第一，通過時間和動作研究來制定科學(xué)的工作定額。第二，實(shí)行“差別計件工資率”來鼓勵工人完成或超額完成定額?！安顒e計件工資制”是指：如果工人完成定額或超額完成定額，則所有工作量按照比正常單價高25％計酬；如果工人完不成定額，則工作量按照比正常單價低20％計酬。第三，工資支付的對象是工人而不是職位。即根據(jù)工人的工作表現(xiàn)，而非工作類別來支付工資。 (5)計劃職能和執(zhí)行職能相分離。本質(zhì)是管理人員從一線工人中分離出來，專門進(jìn)行計劃工作。計劃部門的具體工作包括：第一，進(jìn)行時間和動作研究；第二，制定科學(xué)的工作定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，選用標(biāo)準(zhǔn)化的工具；準(zhǔn)，對實(shí)際的執(zhí)行情況進(jìn)行控制。泰羅最后提出，科學(xué)管理要想成功，就要進(jìn)行一場偉大的心理革命。吉爾布雷斯夫婦的貢獻(xiàn)：222認(rèn)為應(yīng)實(shí)現(xiàn)作業(yè)動作的規(guī)范和簡潔高效。他們對作業(yè)的動作進(jìn)行了細(xì)致的研究，甚至讓工人們手上綁上一個小燈泡，用攝影技術(shù)，來記錄和顯示動作的運(yùn)動軌跡。(被稱為“燈光示跡影片”)最后，吉爾布雷斯把18個砌磚動作，壓縮到5個。他設(shè)置了一些簡易工具。如可以調(diào)整高度的支架和放置磚塊的框架。這樣，只要有一名低工資的輔助工加以協(xié)作，就可以為砌磚工排除大量勞累而又費(fèi)時的動作。這些動作在沒有設(shè)置支架和框架時是必需的。在生活中也追求效率：讓孩子拿著秒表，研究衣服的扣子是從上邊開始扣，還是從下邊開始能夠快一些。最終測定從下向上需要3秒，從上向下需要7秒。刮胡子的時間比別人能夠節(jié)約17秒。他能同時用兩把剃須刀，發(fā)現(xiàn)可以節(jié)約44秒，但是他后來放棄了這種做法，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)包扎傷口卻需要2分鐘。他的孩子們說，使他感到煩惱的不是傷口，而是失去的兩分鐘時間。杰布雷斯夫人有幾個令當(dāng)時業(yè)界人士感到震驚的第一：第一位美國機(jī)械工程協(xié)會的女性委員；第一位女性工程碩士；好幾所美國技術(shù)性大學(xué)的女性管理學(xué)教授。另外還是獲得許多著名獎?wù)碌奈ㄒ慌浴４龠M(jìn)了工業(yè)心理學(xué)發(fā)展。甘特的貢獻(xiàn)。亨利·甘特(1861~1919)。甘特是泰羅的親密合作者，擔(dān)任過泰羅任總工程師時的助理。1902年到1919年間，從事過管理咨詢師的工作，還在哈佛大學(xué)、耶魯大學(xué)等高校任教。1914年到1915年擔(dān)任過美國機(jī)械工程師協(xié)會的副主席。甘特對管理的貢獻(xiàn)：項(xiàng)具體任務(wù)的計劃以及完成任務(wù)的情況。其主要反映了生產(chǎn)任務(wù)的計劃進(jìn)度，也被稱為“生產(chǎn)計劃進(jìn)甘特圖的簡易示意圖如下：223對于超額完成定額的工人，超額部分以計件方式發(fā)給獎金；制”的主要區(qū)別：對于未完成定額的工人，在泰羅的制度下，工人的工資會急劇的下降，容易引起勞資糾紛；對于未完成定額的工人，在甘特的制度下，工人仍會得到基本的日工資，工人的收入有一定的保障?？键c(diǎn)八：組織管理理論(★★★)解析：法約爾泰羅與法約爾的比較：泰羅最早作為一名普通工人進(jìn)入工廠，其研究是從“車床前的工人”開始逐步向上發(fā)展的；法約爾最早作為一名普通技術(shù)人員進(jìn)入工廠，但早期被提升為一個礦井的經(jīng)理，參加了企業(yè)的領(lǐng)注重把大企業(yè)作為一個整體來研究。法約爾認(rèn)為，管理理論“是指有關(guān)管理的、得到普遍承認(rèn)的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)并得到證明法約爾的代表作《工業(yè)管理與一般管理》發(fā)表于1916年。法約爾對于管理的貢獻(xiàn)：？企業(yè)的六種基本活動和管理的五種職能。法約爾認(rèn)為，任合企業(yè)都存在著六種基本活動：④安全活動，指設(shè)備的維護(hù)和人員的保護(hù)。核算。其中，計劃是指預(yù)測未來并制定行動方案；組織是指建立企業(yè)的物質(zhì)結(jié)構(gòu)和社會結(jié)構(gòu)；指揮是指使企業(yè)人員發(fā)揮作用；協(xié)調(diào)是指讓企業(yè)人員團(tuán)結(jié)一致，使企業(yè)中的所有活動和努力統(tǒng)一和諧；控制是指保證企業(yè)中進(jìn)行的一切活動符合制定的計劃和所下達(dá)的命令。法約爾對管理的上述定義明確了管理與經(jīng)營的關(guān)系。法約爾認(rèn)為，“所謂經(jīng)營，就是努力確保六種基本活動的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，從而把組織擁有的資源變成最224大的成果，從而促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。”而管理只是六種活動中的一種。管理的14條原則。法約爾提出了一般管理的14條原則?！拔腋矚g用原則這個詞，但應(yīng)使它擺脫死板的概念。在管理方面，沒有什么死板和絕對的東西，這里全部是尺度問題。我們在同樣的條件下，幾乎從不兩次使用同一原則，因?yàn)閼?yīng)當(dāng)注意到各種可變條件，同樣也應(yīng)注意到人的不同和注意到許多其他可變因素。原則是靈活的，可以適應(yīng)于一切需要，問題在于懂得使用它。由機(jī)智和經(jīng)驗(yàn)合成的掌握尺度的能力是一個管理者的主要才能之一?！雹欧止ぁＴ诩夹g(shù)工作和管理工作中進(jìn)行專業(yè)化分工可以提高效率。問：最早提出分工可以提高效率的人是？⑵權(quán)力與責(zé)任。權(quán)力是指“指揮他人的權(quán)以及促使他人服從的力?！痹谛惺箼?quán)力的同時，必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，不能出現(xiàn)有權(quán)無責(zé)和有責(zé)無權(quán)的情況。更為重要的是法約爾區(qū)分了管理者的職位權(quán)力和個人權(quán)力，前者來自個人的職位高低，后者是由個人的品德、智慧和能力等個人特性形成的。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人必須兩者兼?zhèn)洹＝馕觯汗芾韺W(xué)中通過責(zé)權(quán)利三角形，來說明三者之間的平衡關(guān)系。⑶紀(jì)律。紀(jì)律是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同下屬之間在服從、勤勉、積極、舉止和尊敬等方面所達(dá)成的一種協(xié)議。組織內(nèi)所有成員都要根據(jù)各方達(dá)成的協(xié)議對自己在組織內(nèi)的行為進(jìn)行控制。法約爾認(rèn)為，制定和維持紀(jì)律最有效的辦法有是三個：各級有好的領(lǐng)導(dǎo)；盡可能有明確而又公平的協(xié)定；合理執(zhí)行獎懲。解析：好的領(lǐng)導(dǎo)—自身對下屬的魅力和吸引力較強(qiáng)，不僅靠職位權(quán)力；協(xié)定—制度；執(zhí)行—合理。⑷統(tǒng)一指揮。組織內(nèi)每一個人只能服從一個上級并接受他的命令。多頭指揮。⑸統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。凡目標(biāo)相同的活動，只能有一個領(lǐng)導(dǎo)、一個計劃。⑹個人利益服從集體利益。集體的目標(biāo)必須包含員工個人的目標(biāo)，但個人和小集體的利益不能超越組織的利益。當(dāng)兩者矛盾時，領(lǐng)導(dǎo)人要以身作則，使其一致。⑺報酬合理。報酬制度應(yīng)當(dāng)公平，對工作成績和工作效率優(yōu)良者給予獎勵，但獎勵應(yīng)有一個限度。法約爾認(rèn)為，任何優(yōu)良的報酬制度都無法取代優(yōu)良的管理。⑻集權(quán)與分權(quán)。提高下屬重要性的做法是分權(quán)，降低這種重要性的做法是集權(quán)。要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、條件和環(huán)境、人員的素質(zhì)來恰當(dāng)?shù)貨Q定集權(quán)和分權(quán)的程度。當(dāng)企業(yè)的實(shí)際情況發(fā)生變化時，要適時改變集權(quán)和分權(quán)的程度。225明越分權(quán)。任何提高下屬重要性的做法都是分權(quán)。⑼等級鏈與跳板。等級鏈?zhǔn)侵浮皬淖罡叩臋?quán)威者到最低層管理人員的等級系列。”它表明權(quán)力等級的順序和信息傳遞的途徑。為了保證命令的統(tǒng)一，不能輕易違背等級鏈，請示要逐級進(jìn)行，指令也但在橫向溝通前要征求各自上級的意見，并且事后要立即向各自上級匯報，從而維護(hù)統(tǒng)一指揮的原則。⑽秩序。秩序是指“有地方放置每件東西，且每件東西都放在該放置的地方；有職位安排每個人，且每個人都安排在應(yīng)安排的職位上”。人才”？⑾公平。在待人上，管理者必須做到“善意與公道結(jié)合”。公平不排斥嚴(yán)格，應(yīng)不忘掉總體利益。⑿人員穩(wěn)定。培養(yǎng)一個人勝任目前的工作需要花費(fèi)時間和金錢。所以，人員特別是管理人員的經(jīng)常變動對企業(yè)很不利。⒀首創(chuàng)精神。首創(chuàng)精神是創(chuàng)立和推行一項(xiàng)計劃的動力。領(lǐng)導(dǎo)者不僅本人要有首創(chuàng)精神，還要鼓勵全體成員發(fā)揮他們的首創(chuàng)精神。⒁集體精神。在組織內(nèi)部要形成團(tuán)結(jié)、和諧和協(xié)作的氣氛。⒁集體精神。在組織內(nèi)部要形成團(tuán)結(jié)、和諧和協(xié)作的氣氛。韋伯的貢獻(xiàn)韋伯是德國著名的社會學(xué)家。他對管理理論的主要貢獻(xiàn)是提出了“理想的行政組織體系”理論。韋伯認(rèn)為等級、權(quán)威和行政制是一切社會組織的基礎(chǔ)。韋伯的思想體系：韋伯的“理想的行政組織體系”或理想組織形式具有以下一些特點(diǎn)。 (1)存在明確的分工。把組織內(nèi)的工作分解，按職業(yè)專業(yè)化對成員進(jìn)行分二、明文規(guī)定每個成員的權(quán)力和責(zé)任。226 (2)按等級原則對各種公職或職位進(jìn)行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系。每個下級都處在一個上級的控制和監(jiān)督下。每個管理者不僅要對自己的決定和行動負(fù)責(zé)，而且要對下級的決定和行動負(fù)責(zé)。 (3)根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員工，并完全依據(jù)職務(wù)的要求來任用。解析：人員選拔—依據(jù)個人能力的高低，而非血緣、世襲或親疏。 (4)除個別需要通過選舉產(chǎn)生的公職(例如，選舉產(chǎn)生的公共關(guān)系負(fù)責(zé)人，或在某種情況下選舉產(chǎn)生的整個單位負(fù)責(zé)人等)以外，所有擔(dān)任公職的人都是任命的。 (6)行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員。 (7)行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序。 (8)組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個人情感的影響。組織與外界的關(guān)系也是這樣。解析：(5)(6)(7)(8)表明，對于行政管理人員的升遷、紀(jì)律等制度，具有明確化、規(guī)范化、理性化的特點(diǎn)。韋伯認(rèn)為，這種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是強(qiáng)制控制的合理手段，是達(dá)到目標(biāo)、提高效率的最有效形式。這種組織形式在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性等方面都優(yōu)于其他形式，適用于當(dāng)時日益增多巴納德的貢獻(xiàn)巴納德的主要觀點(diǎn)： (1)“三個要素和三項(xiàng)職能” (2)權(quán)威的接受理論和“無差別區(qū)”權(quán)威的定義：一個正式組織中一種信息交流(命令)的性質(zhì)，它被組織的“成員”或貢獻(xiàn)者接受來控制自己作出貢獻(xiàn)的行動。權(quán)威的來源不在于“權(quán)威者”或發(fā)命令的人，而在于下級接受或不接受這個權(quán)威。如果下級不服從這個命令，他們就不承認(rèn)這個權(quán)威?！盁o差別區(qū)”的概念：在無差別區(qū)內(nèi)，每一個人不允許提出有關(guān)權(quán)威的問題而必須接受命令。227如果命令被接受是因?yàn)樯霞壘哂袡?quán)力，而不管上級的個人能力如何，這是正式的地位的權(quán)威。如果命令被接受是因?yàn)橄录墝δ硞€人的個人能力尊重并相信，而不是因?yàn)樗募墑e或地位，這就是“領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威”。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和地位的權(quán)威結(jié)合起來時，無差別區(qū)就無比地寬廣?？键c(diǎn)九：行為管理理論(★★★)解析：行為管理理論形成于20世紀(jì)20年代，早期被稱為人際關(guān)系學(xué)說，以后發(fā)展為行為科學(xué)，即組織行為理論。梅奧原籍澳大利亞，后移居美國。作為一位心理學(xué)家和管理學(xué)家，他領(lǐng)導(dǎo)了1924－1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)行的一系列試驗(yàn)(即霍桑試驗(yàn))中后期的重要工作。霍桑試驗(yàn)分四個階段。1927年)研究人員選擇一批工人，并把他們分成兩組：一組是試驗(yàn)組，變換工作場所的照明強(qiáng)度，使工人在不同照明強(qiáng)度下工作；另一組是對照組，工人在照明強(qiáng)度保持不變的條件下工作。研究人員希望通過試驗(yàn)得出照明強(qiáng)度對生產(chǎn)率的影響，但試驗(yàn)結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，照明強(qiáng)度的變化對生產(chǎn)率幾乎沒有影響。此階段實(shí)驗(yàn)的結(jié)論：外在的物質(zhì)條件如照明強(qiáng)度，對于工人勞動產(chǎn)量的提高，幾乎沒有影響。月)從這一階段起，梅奧參加了試驗(yàn)。研究人員選擇了5名女裝配工和1名女畫線工在單獨(dú)的一間工作室內(nèi)工作，1名觀察員被指派加入這個小組，記錄室內(nèi)發(fā)生的一切，以便對影響工作效果的因素進(jìn)行控制。這些女工們在工作時間可以自由交談，觀察員對她們的態(tài)度也很和藹。茌試驗(yàn)中分期改善工作條件，如改進(jìn)材料供應(yīng)方式、增加工間休息、供應(yīng)午餐和茶點(diǎn)、縮短工作時間、實(shí)行集體計件工資制等，這些條件的變化使女工們的產(chǎn)量上升。但過了一年半，在取消工間休息和供應(yīng)的午餐和茶點(diǎn)并恢復(fù)每周工作六天后，她們的產(chǎn)量仍維持在高水平上?？磥砥渌蛩貙Ξa(chǎn)量無多大影響，而監(jiān)督和指導(dǎo)方式的改善能促使工人改變工作態(tài)度并增加產(chǎn)量，于是決定進(jìn)一步研究工人的工作態(tài)度和可能影響工人工作態(tài)度的其他因素成為霍桑試驗(yàn)的一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。此階段實(shí)驗(yàn)的結(jié)論：外在的物質(zhì)條件如縮短工作時間等，對于工人勞動產(chǎn)量的提高，幾乎沒有影響。228監(jiān)工的監(jiān)督和指導(dǎo)方式的改善，能促進(jìn)工人工作態(tài)度，并增加產(chǎn)量。研究人員在上述試驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行訪問和調(diào)查，參與此次訪問和調(diào)查的員工達(dá)2萬多人次。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，影響生產(chǎn)力的最重要因素是工作中發(fā)展起來的人際關(guān)系，而不是待遇和工作環(huán)境。每個工人的工作效率不僅取決于他們自身的情況，還與其所在小組中的同事有關(guān)。任何一個人的工作效率都要受同事們的影響。此階段實(shí)驗(yàn)的結(jié)論：四階段：接線板接線工作室試驗(yàn)(1931－1932年)該工作室有9名接線工、3名焊接工和2名檢查員。在這一階段有許多重要發(fā)現(xiàn)：①大部分成員都自行限制產(chǎn)量。公司規(guī)定的工作定額為每天焊接7312個接點(diǎn)，但工人們只完成6000－6600個接點(diǎn)，原因是怕公司再提高工作定額，也怕因此造成一部分人失業(yè)，他們這樣做保護(hù)了工作速度較慢的同事。②工人對不同級別的上級持不同態(tài)度。他們把小組長看作小組的成員。對于小組長以上的上工人對他的顧忌心理也越強(qiáng)。③成員中存在小派系。工作室里存在派系，每個派系都有自己的行為規(guī)范。誰要加入這個派系，就必須遵守這些規(guī)范。派系中的成員如果違反這些規(guī)范，就要受到懲罰。此階段實(shí)驗(yàn)的結(jié)論：影響生產(chǎn)力的最重要因素，是工作中發(fā)展起來的人際關(guān)系；企業(yè)中存在著的非正式組織對生產(chǎn)率也有較大的影響。梅奧對其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)，寫成了《工業(yè)文明中人的問題》一書。在書中，梅奧闡述了與古典管理理論不同的觀點(diǎn)—人際關(guān)系學(xué)說。人際關(guān)系學(xué)說主要有以下觀點(diǎn)。 (1)工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人。科學(xué)管理學(xué)派認(rèn)為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力，把人看作經(jīng)濟(jì)人。梅奧認(rèn)為，工人是社會人，除了物質(zhì)需求外，還有社會、心理等方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。 (2)企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例。這就構(gòu)成一個體系，稱為“非正式組織”。非正式組織以它獨(dú)特的感情、規(guī)范和傾向，左右著其成員的行為。229古典管理理論僅注重正式組織的作用是有欠缺的。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有重大影響。 (3)生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧認(rèn)為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關(guān)系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)作精神就高，生產(chǎn)率就高。1949年在美國芝加哥大學(xué)召開了一次有哲學(xué)家、精神病學(xué)家、心理學(xué)家、生物學(xué)家和社會學(xué)家等參加的跨學(xué)科的科學(xué)會議，討論了應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)知識來研究人類行為的一般理論。會議給這門綜合性的學(xué)科定名為“行為科學(xué)”。行為科學(xué)蓬勃發(fā)展，產(chǎn)生了一大批影響力很大的行為科學(xué)家及其理論。行為科學(xué)理論，主要有馬斯洛的需要層次理論、麥格雷戈的XY理論、麥克利蘭、赫茨伯格的雙因素理論、弗魯姆的期望理論等。有關(guān)他們及其理論的介紹詳見領(lǐng)導(dǎo)篇。解析：●數(shù)量管理理論數(shù)量研究本身僅僅是一種研究方法，需要和最先進(jìn)的一些管理思想、理論、工具相結(jié)合，才能夠發(fā)揮出其潛力。數(shù)量管理理論產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)期間。它以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成果(如先進(jìn)的數(shù)學(xué)方法、電子計算機(jī)技術(shù)、系統(tǒng)論、信息論和控手段，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型，對管理領(lǐng)域中的人、財、物和信息資源進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策。數(shù)量管理理論的內(nèi)容主要包括：運(yùn)籌學(xué)是數(shù)量管理理論的基礎(chǔ)。第二次世界大戰(zhàn)期間，一些英國科學(xué)家為解決雷達(dá)的合理布置問題而開發(fā)了一些分析與計算技術(shù)，這些技術(shù)構(gòu)成了運(yùn)籌學(xué)的雛形。就其內(nèi)容講，運(yùn)籌學(xué)是一種分析的、實(shí)驗(yàn)的和定量的方法，專門研究在既定的物質(zhì)條件下，為達(dá)到運(yùn)籌學(xué)后來被應(yīng)用到管理領(lǐng)域?！跋到y(tǒng)分析”這一概念由美國蘭德公司于1949年提出。330其特點(diǎn)是，解決管理問題要從全局出發(fā)進(jìn)行分析和研究，以制定出正確的決策。系統(tǒng)分析一般包括以下步驟。 (1)確定系統(tǒng)的最終目標(biāo)，同時明確每個特定階段的目標(biāo)和任務(wù)； (2)必須把研究對象視作一個整體，一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，然后確定每個局部要解決的任務(wù)，研究它們之間以及它們與總體目標(biāo)之間的相互關(guān)系和相互影響； (3)尋求完成總體目標(biāo)及各個局部任務(wù)的可供選擇的方案； (4)對可供選擇的方案進(jìn)行分析和比較，選出最優(yōu)方案； (5)實(shí)施組織所選方案。決策科學(xué)化是指決策要以充足的事實(shí)為依據(jù)，按照事物的內(nèi)在聯(lián)系對大量資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析而做主正確決策。電子計算機(jī)、MIS(管理信息系統(tǒng))、DSS(決策支持系統(tǒng))、ERP(企業(yè)資源計劃)等的應(yīng)用為決策科學(xué)化提供了可能?！裣到y(tǒng)管理理論系統(tǒng)管理理論是指，運(yùn)用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的理論。這一理論的要點(diǎn)如下：組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。根據(jù)需要，可以把系統(tǒng)分解為子系統(tǒng)，子系統(tǒng)還可以再分解。如為了研究一個系統(tǒng)的構(gòu)成，可以把系統(tǒng)分解為各個結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)；為了研究一個系統(tǒng)的功能，可以把系統(tǒng)分解為各個功能子系統(tǒng)。這樣，對系統(tǒng)的研究就可以從研究子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的關(guān)系系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換。系統(tǒng)從外部環(huán)境輸入資源，把資源轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出物，一部分產(chǎn)出物為系統(tǒng)自身所消耗，其余部分則輸出到環(huán)境中。系統(tǒng)在投入一轉(zhuǎn)換一產(chǎn)出的過程中不斷進(jìn)行自我調(diào)節(jié)，以獲得自身的發(fā)展。運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用?！駲?quán)變管理理論權(quán)變管理理論是20世紀(jì)70年代在美國形成的一種管理理論。331這一理論的核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。權(quán)變管理理論著重考察有關(guān)的環(huán)境變量與各種管理方式之間的關(guān)系。在通常情況下，環(huán)境是解釋變量，而管理方式是被解釋變量。這就是說，組織所處的環(huán)境決定著何種管理方式更適合于組織。比如，在經(jīng)濟(jì)衰退時期，由于企業(yè)面臨的市場環(huán)境是供大于求，集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)可能更為適合；在經(jīng)濟(jì)繁榮時期，由于企業(yè)面臨的市場環(huán)境是供不應(yīng)求，分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)可能更為適合。它強(qiáng)調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變，針對不同的環(huán)境尋求相應(yīng)的管理模式?！袢尜|(zhì)量管理理論戴明和朱蘭被稱為“質(zhì)量管理之父”。TQC具有以下一些特點(diǎn)：①全面性。全面質(zhì)量管理的質(zhì)量，既包括產(chǎn)品質(zhì)量，也包括產(chǎn)品質(zhì)量賴以形成的工作質(zhì)量。也就是企業(yè)的一切經(jīng)營活動都必須納入質(zhì)量管理的軌道。(一次質(zhì)量合格與長久質(zhì)量合格、企業(yè)所有部門參與)②全過程。全面質(zhì)量管理的對象是產(chǎn)品的全過程。(采購、儲存、清洗、廚房加工等環(huán)節(jié)) (汽車產(chǎn)品召回：有些是設(shè)計環(huán)節(jié)的質(zhì)量缺陷，沒有被及時發(fā)現(xiàn)。)③全員性。全面質(zhì)量管理要調(diào)動企業(yè)全體人員參與管理。④預(yù)防性。優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計和制造出來的，而不是檢驗(yàn)出來的。計劃：總目標(biāo)計劃和分活動計劃；至標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)要總結(jié)和吸取。②4個特點(diǎn)：*周而復(fù)始。PDCA循環(huán)的4個過程不是一次就運(yùn)行結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束時，解決了一部分問題，可能還有些問題沒解決，或又出現(xiàn)了新問題，故再進(jìn)行下一個PDCA*大環(huán)帶小環(huán)。一個公司內(nèi)的整體運(yùn)行系統(tǒng)與其內(nèi)部各子系統(tǒng)，是大環(huán)帶動小環(huán)的有機(jī)組合體。*階梯式上升。PDCA循環(huán)，其不斷解決問題的過程，就是水平逐步上升的過程。*統(tǒng)計工具的使用。332全面質(zhì)量管理在20世紀(jì)八九十年代，西方的工商企業(yè)界和公共管理部門掀起了一場質(zhì)量革命—全面質(zhì)量管理。50年代，戴明和朱蘭的思想在美國沒有得到支持和歡迎，而在日本卻得到歡迎和實(shí)踐。到80年代，在諸如電子、家電、汽車等一些產(chǎn)業(yè)，日本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和競爭力超過美國，這引起了美國等西方理論界和實(shí)踐界對全面質(zhì)量管理的高度重視。全面質(zhì)量管理的本質(zhì)，是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。它包括以下幾個要點(diǎn)：①關(guān)注顧客。顧客不僅包括購買組織產(chǎn)品或服務(wù)的外部顧客，而且包括組織內(nèi)相互聯(lián)系的內(nèi)部顧客(如上下游價值活動間的員工)。②注重持續(xù)改善?！昂芎谩辈皇墙K點(diǎn)，質(zhì)量能夠永遠(yuǎn)被提升和改善。③關(guān)注流程。全面質(zhì)量管理把工作流程視為產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改善的著眼點(diǎn)，而不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)本身。④精確測量。全面質(zhì)量管理運(yùn)用統(tǒng)計方法對組織工作流程的每一關(guān)鍵工序或工作進(jìn)行測量，把測量的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)桿進(jìn)行比較，識別問題，深究問題根源，消除問題產(chǎn)生的原因。⑤授權(quán)于員工。質(zhì)量管理是全體員工而不僅僅是管理者或質(zhì)檢員的職責(zé)和任務(wù)。全面質(zhì)量管理事關(guān)組織中的一切員工，質(zhì)量管理小組、工作團(tuán)隊將全面質(zhì)量管理廣泛運(yùn)用于工作之中?？键c(diǎn)十一：20世紀(jì)90年代的管理理論：學(xué)習(xí)型組織、精益管理、業(yè)務(wù)流程再造、核心競爭力理論(★★)解析：●學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的提出者：彼得·圣吉；當(dāng)今管理者所面臨的最大挑戰(zhàn)是環(huán)境的變化。當(dāng)代環(huán)境的變化速度加快，對企業(yè)生存的要求更高。學(xué)習(xí)型組織是指，具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。學(xué)習(xí)型組織的真諦：活出生命的意義。許多人被問起，作為偉大團(tuán)體一分子的經(jīng)驗(yàn)是什么的時候，最引人深思的回答是：覺得自己屬于一個比自我強(qiáng)大的事物的感覺，也就是大家心手相連，共創(chuàng)未來的那種經(jīng)驗(yàn)。對他們來說，作為真正偉大團(tuán)體一分子的體驗(yàn)，是他們一生中最突出、生命力完全發(fā)揮的一段歲月。有些人竟其余生，希望尋求重溫此種經(jīng)歷。彼得·圣吉提出了建立學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉：333彼得·M·圣吉 觀點(diǎn)：未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織—學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織的思想內(nèi)核①一方面，學(xué)習(xí)是為了保證企業(yè)的生存和提高競爭力；②締造學(xué)習(xí)型組織不是最終目的，而是通過邁向?qū)W習(xí)型組織的種種努力，引導(dǎo)出不斷創(chuàng)新和進(jìn)步的新思想、新觀念，從而使組織獲得強(qiáng)大的生命力。③不僅適用于企業(yè)，而且對于其它各種組織形態(tài)都有啟示；甚至對于促使整個社會向?qū)W習(xí)型社會邁進(jìn)，都有深遠(yuǎn)的啟示意義。學(xué)習(xí)型組織的5個組成部分①自我超越。不是用降低理想來適應(yīng)環(huán)境，而是提升自己來達(dá)到理想。需要創(chuàng)意和耐力，和不斷的學(xué)習(xí)和超越。②心智模式?？朔械牧?xí)慣所形成的障礙，不斷改善它，最后突破它，形成新的心智模式。③共同愿景。在共同的理想、文化、使命下作用下，組織成員為一個共同的目標(biāo)而努力。④團(tuán)隊學(xué)習(xí)。包括兩個部分：深度會談和討論。前者對本質(zhì)進(jìn)行廣泛的探擇被找到。兩者應(yīng)分開來做，而非混同。⑤系統(tǒng)思考。擴(kuò)大思考的空間，融合整體能得到大于各部分加總的效力?！窬婀芾硐齧uda是精益生產(chǎn)方式的精髓。精益生產(chǎn)方式不同于大規(guī)模生產(chǎn)方式。享的合作伙伴關(guān)系，進(jìn)而組成一個企業(yè)的供應(yīng)鏈。按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動準(zhǔn)時化生產(chǎn)(JIT)。JIT方式的目標(biāo)是徹底消除無效勞動和浪費(fèi)，提出“制造工廠的利潤寓于制造方法之中”。JIT尋求達(dá)到以下目標(biāo)：－零廢品。JIT的目標(biāo)是努力消除生產(chǎn)過程中引起的不合格品的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最高水平。－零庫存。JIT方式認(rèn)為庫存是弊病，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。334，短提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變力強(qiáng)、柔性好。為此，必須從產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)過設(shè)計入手，將產(chǎn)品設(shè)計和工藝過程設(shè)計相結(jié)合，使設(shè)計的產(chǎn)品合理。－減少零部件搬運(yùn)。改工藝專業(yè)化的主產(chǎn)布局為對象專業(yè)化的生產(chǎn)布局，可以減少物料的搬運(yùn)，節(jié)省運(yùn)輸?shù)娜肆Α⒃O(shè)備和費(fèi)用。6δ理論的內(nèi)容①6δ的含義。6δ管理思想是采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)，從而達(dá)到更高的客戶滿意度。②6δ的6個特征。*真正關(guān)注顧客需求*以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動管理*針對流程采取措施*預(yù)防性管理*無邊界合作。加強(qiáng)自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊工作，改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及公司與供應(yīng)商和顧客的合作。*力求完美但容忍失敗?！駱I(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程重組)也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造。BPR包含的管理思想：傳統(tǒng)大企業(yè)—對市場需求的變化反應(yīng)遲鈍—原因：部門劃分、部門利益流程再造的解決方式：以顧客需求為導(dǎo)向，對部門重新界定。企業(yè)內(nèi)部的流程再造：如：以往線性的與顧客聯(lián)系的方式：采購—生產(chǎn)—銷售—顧客?，F(xiàn)在可能成為環(huán)式的與顧客的聯(lián)系方式：335企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系：傳統(tǒng)：供應(yīng)商—生產(chǎn)商—零售商—顧客價值。指對于定制的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行個性化的大規(guī)模生產(chǎn)。特征：*以個性化客戶為中心。*以靈活性和快速反應(yīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的定制化。*電腦、網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)使制造商和客戶供應(yīng)商之間形成一種更緊密的關(guān)系。*注重整個過程的效率，而非局限于生產(chǎn)效率。①企業(yè)流程再造的定義：對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并對其進(jìn)行徹底的重新設(shè)計，以便能夠在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等績效指標(biāo)上獲得顯著的改善。*“業(yè)務(wù)流程”，指企業(yè)再造從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手，也是核心的變革環(huán)節(jié)。*“基本問題”指從根本上重新思考企業(yè)已經(jīng)形成的一些基本信念，如分工、等級制度、標(biāo)準(zhǔn)化和官僚體制等。*“徹底的”指不是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行部分改良，而是進(jìn)行脫胎換骨式的徹底變革，重新建立企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。*“顯著的”，指企業(yè)通過再造工程在經(jīng)營業(yè)績上取得顯著的改進(jìn)。②主要程序*對原有的流程進(jìn)行全面的功能和效率分析。*設(shè)計新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估。*對制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面進(jìn)行評估，選取可行性強(qiáng)的方案。*組織實(shí)施與持續(xù)改善?！窈诵母偁幜碚摚汉诵哪芰碚撌怯?0世紀(jì)80年代資源基礎(chǔ)理論發(fā)展而來。所謂核心資源是指有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。按普拉哈拉得和哈梅爾的定義，核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)336技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。一項(xiàng)能力可以界定為企業(yè)的核心能力，其必須滿足以下五個條件：①不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合；②不是物理性資產(chǎn)；(物理性資產(chǎn)可以很容易被購買、轉(zhuǎn)移和復(fù)制)③必須能創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價值；(能夠滿足顧客需求，顧客認(rèn)可的)④與對手相比，競爭上具有獨(dú)特性；⑤超越特定的產(chǎn)品或部門范疇，從而為企業(yè)提供通向新市場的通道。核心競爭力既可能以某種先進(jìn)技術(shù)的形式表現(xiàn)出來，如英特爾公司的計算機(jī)微處理技術(shù)、佳能公司的影像技術(shù)等，也可能以其它形式表現(xiàn)出來，如麥當(dāng)勞公司快捷的服務(wù)體系、美孚石油公司遍布全球的銷售服務(wù)機(jī)構(gòu)等。但無論何種形式，核心競爭力都是多種先進(jìn)技術(shù)和能力的協(xié)調(diào)綜合。如微型化是索尼公司的核心競爭力，它不僅包括產(chǎn)品市場和生產(chǎn)上的微型化，還包括對未來市場需求微型化模式的引導(dǎo)等?！镜湫屠}】多選題：法約爾指出，任何企業(yè)都存在著以下幾種基本活動()(重慶理工大學(xué)2011)D．管理活動E安全活動名詞解釋：學(xué)習(xí)型組織(首都師范大學(xué)2011)學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉(北科2011)精益生產(chǎn)(河北大學(xué)2010)流程再造(河北大學(xué)2011)簡答題：簡述泰羅的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。(西南科技大學(xué)2011、河北工程大學(xué)2011)簡述法約爾的一般管理理論的主要內(nèi)容(河北工業(yè)大學(xué)2010、河北工程大學(xué)2012)簡述梅奧領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)的內(nèi)容和主要結(jié)論(河北工程大學(xué)2012)不同類型的組織有哪些共同的管理職能？(深圳大學(xué)2011)作為一個合格的管理者，應(yīng)該具有哪些技能？(深圳大學(xué)2012)3737簡述中國傳統(tǒng)管理思想。(中山大學(xué)2009)簡述圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論。(中山大學(xué)2009)明茨伯格的十個角色可以分成哪三類？(北工商2011)試述對管理者的基本技能要求。(中國傳媒大學(xué)2009)試述外國早期管理思想。(北郵2009)闡述梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容。(北科2009、北工商2011)論述對全面質(zhì)量管理的理解。(中國傳媒大學(xué)2009)論述題：結(jié)合實(shí)際論述對管理概念的理解。(重慶理工大學(xué)2011)什么是管理？如何理解管理的含義？(西南科技大學(xué)2011)【每章小結(jié)】是管理學(xué)的相關(guān)概念、術(shù)語、理論和思想較多的一章，涉及到的考點(diǎn)很多。幾乎所有的考點(diǎn)，都被不同的學(xué)?？碱}所涵蓋。。338第二章管理道德與企業(yè)社會責(zé)任【考點(diǎn)概述】1．管理與倫理道德(★)2．五類道德觀(★★★)3．道德管理的特征和影響管理道德的因素(★★★)4．改善企業(yè)道德行為的途徑(★★★)5．企業(yè)的社會責(zé)任(★★★)【考點(diǎn)精講】考點(diǎn)一：管理與倫理道德(★)解析：倫理：人性有善的一面：仁愛和自律；也有惡的一面，自利和貪婪。人們在一起共同生產(chǎn)和生活，就必須有共同遵守的行為規(guī)范，這就是倫理。倫理的真諦是個人的單一性與共同體的普遍性的統(tǒng)一，但它不是借助外在的強(qiáng)制如法律規(guī)范倫理最初的自然形態(tài)就是風(fēng)俗習(xí)慣。道德：是在一定風(fēng)俗習(xí)慣下所形成的個人的品質(zhì)、氣質(zhì)。道德是一種倫理上的造詣。倫理與道德是指評價人類行為善與惡的社會價值形態(tài)，具體表現(xiàn)為一定的行為規(guī)范和準(zhǔn)則。任何社會任何組織要想長期生存，不僅需要遵守法律，同時還必須遵守道德規(guī)范?？键c(diǎn)二：五類道德觀(★★★)解析：339功利主義道德觀的觀點(diǎn)：①善的行為：能給大多數(shù)人帶來最大利益的行為就是善的。②判斷善惡的標(biāo)準(zhǔn)：完全根據(jù)行為結(jié)果，即所獲得的功利，來評價行為善惡的道德觀。③局限性：令為了實(shí)現(xiàn)最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至損害了他人或社會利益的手段。令只是規(guī)定了對大多數(shù)人有利，而沒有規(guī)定所得利益如何在相關(guān)人員中分配，所以很可能產(chǎn)生利益分配不公。一小部分人利用手中的職權(quán)或資本，獲取了絕大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分和利益，形成貧富兩極分化的現(xiàn)象，這也是不道德的。權(quán)力至上道德觀的觀點(diǎn)：①善的行為：能尊重和保護(hù)個人基本權(quán)利的行為就是善的。②判斷善惡的標(biāo)準(zhǔn)：令基本的人權(quán)不是某個權(quán)威賜予的而是人與生俱有的。只要是人，就應(yīng)當(dāng)平等地享有人的基本令一切殘酷剝削工人的血汗工廠，過低的工資，過長的勞動時間，勞動者沒有平等話語權(quán)，沒有工作教育醫(yī)療保障權(quán)，隨時都可有被解雇的危險等等現(xiàn)象都是惡的管理形為所造成的。令政府法律和各級管理者應(yīng)當(dāng)尊重和保護(hù)人權(quán)，這是是否真正貫徹“執(zhí)政為民”思想的試金石。③局限性：強(qiáng)調(diào)個人權(quán)利的同時，也要強(qiáng)調(diào)尊重他人和組織的權(quán)利，否則就會演變?yōu)楦魅俗运阶岳?，任性放縱的無組織狀態(tài)。公平公正道德觀的觀點(diǎn)：①善的行為：按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的。②判斷善惡的標(biāo)準(zhǔn)：所謂公平公正主要是指，支付薪酬的依據(jù)應(yīng)當(dāng)只是員工的技能、經(jīng)驗(yàn)、績效或職責(zé)等因素。③局限性：。社會契約道德觀的觀點(diǎn)：①善的行為：只要按照企業(yè)所在地區(qū)，政府和員工都能接受的社會契約，所進(jìn)行的管理行為就是善的。②判斷善惡的標(biāo)準(zhǔn)：員工的低薪金可以被理解和接受，是因?yàn)槟軌虼蠓冉档推髽I(yè)人力資源的成利潤。③局限性：契約具有很強(qiáng)的情境特征，在很多場合是相關(guān)各方利益博弈的結(jié)果，與合理性無關(guān)。推己及人道德觀的觀點(diǎn)：考點(diǎn)三：道德管理的特征和影響管理道德的因素(★★★)解析： (1)不僅把遵守道德規(guī)范當(dāng)作組織獲取利益的一種手段，而且把它視作組織的一項(xiàng)責(zé)任。?在遵守道德規(guī)范會帶來利益，而不遵守道德規(guī)范會帶來損失的情況下，企業(yè)當(dāng)然會選擇遵守道德規(guī)范；在遵守道德規(guī)范會帶來損失，而不遵守道德規(guī)范會帶來利益的情況下，企業(yè)仍然會選擇遵守道德?在企業(yè)管理中，承擔(dān)責(zé)任常常意味著要額外付出成本。 (2)不僅從組織自身利益出發(fā)，而且從社會整體利益出發(fā)來看問題。?有時，為了社會整體的利益，需要在短期內(nèi)犧牲組織自身的利益。 (3)不僅尊重所有者利益，而且尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益。?認(rèn)為組織與利益相關(guān)者是相互依存的。?善于處理組織和利益相關(guān)者的關(guān)系，以及管理者與一般員工、一般員工內(nèi)部的關(guān)系。 (4)不僅把人看作手段，而且把人看作目的。?人生的完善包括物質(zhì)和精神兩個方面。?人應(yīng)該永遠(yuǎn)把他人看作目的，永遠(yuǎn)不要把他人只看作是實(shí)現(xiàn)目的手段。?顧客服務(wù)和質(zhì)量本身就是目標(biāo)，利潤只是副產(chǎn)品，盡管是重要的副產(chǎn)品。 (5)不僅遵從法律的要求，而且超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。?法律是所有社會成員必須共同遵守的最起碼的行為規(guī)范。?合乎道德的管理不把組織自身利益放在第一位，但常常能取得卓越的業(yè)績。?我們努力記住藥是為人的，而不為了利潤。如果我們記住了這上點(diǎn)，利潤也就來了，而且總是會來。我們記得越牢，利潤就越大。 (6)具有自律的特征。社會輿論和內(nèi)心信念能喚醒人們的良知和羞恥感、內(nèi)疚感，從而對其行為進(jìn)行自我調(diào)節(jié)。 (7)以組織的價值觀為行為導(dǎo)向。 (1)道德發(fā)展階段層次前慣例層次 (1)只受個人利益的影響 (2)決策的依據(jù)是本人利益，這種利益是由不同行為方式帶來的獎賞和懲罰決定的 (1)遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰 (2)只在符合你的直接利益時才遵守規(guī)則慣例層次 (1)受他人期望的影響 (2)包括對法律的遵守，對重要人物期望的反應(yīng)，以及對他人期望的一般感覺。 (3)做你周圍的人所期望的事 (4)通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常秩序原則層次 (1)受個人用來辨別是非的倫理準(zhǔn)則的影響； (2)這些準(zhǔn)則可以與社會的規(guī)則或法律一致，也可以與社會的規(guī)則或法律不一致 (5)尊重他人的權(quán)利，置多數(shù)人的意見于不顧，支持不相干的價值觀和權(quán)利 (6)遵守自己選擇的倫理準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則違背了法律 (2)個人特征令管理者的個人特征包括：個人價值觀(包括道德觀)、自信心和自控力。令人們的價值觀是由家庭、朋友、社區(qū)環(huán)境、教育環(huán)境、宗教信仰、生活和工作經(jīng)歷等因素影響而逐漸形成的。令自信心和自控力和自控力強(qiáng)的人，一般會深信自己的判斷是正確的。令所以，在同樣的管理道德問題面前，每個管理者作出的決策不可能完全相同，甚至可能完全相反。 (3)組織結(jié)構(gòu)①組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工有無權(quán)力制衡、監(jiān)察、審計機(jī)制，外部有無輿論監(jiān)督等。②內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度來預(yù)防不道德的行為的產(chǎn)生。③上級管理行為的示范作用。④績效評估考核體系的指揮棒作用。 (4)組織文化4242組織有無誠信、包容的組織文化對管理道德有重要影響。管理者和員工在積極創(chuàng)新進(jìn)取時，如果遭到挫折或失敗，不會受到組織的歧視和懲罰；如果通過不道德的行為取得成果，將會被人們揭露和鄙視。 (5)問題強(qiáng)度問題強(qiáng)度：如果采取不道德的處理行為，那么產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度。令當(dāng)問題本身對組織具有特別重大的影響時，管理者為了保護(hù)本組織的利益，也可能會采取不道德的行為。考點(diǎn)四：改善企業(yè)道德行為的途徑(★★★)解析：8個要點(diǎn)： (1)挑選高素質(zhì)的員工 (2)建立道德守則和決策規(guī)則 (3)管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工 (4)設(shè)定工作目標(biāo) (5)對員工進(jìn)行道德教育 (6)對績效進(jìn)行全面評價 (7)進(jìn)行獨(dú)立的社會審計 (8)提供正式的保護(hù)機(jī)制(專項(xiàng)規(guī)則引導(dǎo)—道德守則工—〈|J—→剛性引導(dǎo)方法考點(diǎn)五：企業(yè)的社會責(zé)任(★★★)解析：令企業(yè)與現(xiàn)代社會企業(yè)是否只是一個經(jīng)濟(jì)實(shí)體？答案：否。令企業(yè)價值觀的發(fā)展階段從歷史的觀點(diǎn)看，企業(yè)價值觀經(jīng)歷了四個階段的發(fā)展(見表2－3)。企業(yè)價值觀的發(fā)展歷史階段工業(yè)化初期工業(yè)化中期工業(yè)化后期后工業(yè)化時期企業(yè)目標(biāo)大化工利益值最大化時要保護(hù)和增進(jìn)社會福利社會責(zé)任更小←—————————→更大令企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)所有可能影響社會福利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會責(zé)任之內(nèi)。社會對下述活動一般都不用法律的形式來規(guī)范企業(yè)的行為，因而是由企業(yè)的管理者根據(jù)企業(yè)的價值觀、道德觀以及企業(yè)內(nèi)部治理的規(guī)章制度自愿作出抉擇。企業(yè)的社會責(zé)任，體現(xiàn)在5個方面：向社會提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。同時也為社會提供更多更好的就業(yè)機(jī)會，并使職工隨著本企業(yè)的成長而得到全面的提高。②企業(yè)的一切經(jīng)營管理行為，應(yīng)符合道德規(guī)范。規(guī)范。因?yàn)樗羞@一切都會對社會產(chǎn)生善或惡的影響，尤其是不合格的產(chǎn)品可能對社會造成極其巨③持續(xù)對社區(qū)進(jìn)行福利投資。共娛樂設(shè)施、商業(yè)中心、圖書館等有關(guān)社區(qū)人民福利的一切設(shè)施的投資，均不應(yīng)以賺取商業(yè)利益為目的，因?yàn)樯鐓^(qū)為本企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)作出了太多犧牲和貢獻(xiàn)。④關(guān)注社會慈善事業(yè)。對社會教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施及對由于特殊的天災(zāi)人禍歷引起的一切需要幫√管理的維持職能，要按預(yù)定的規(guī)劃來監(jiān)視和修正系統(tǒng)的運(yùn)行，避免各子系統(tǒng)之間的摩擦而產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)內(nèi)耗，以保持系統(tǒng)的有序性?！坦芾淼膭?chuàng)新職能，指為適應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進(jìn)行的局部和全局的調(diào)整?！虅?chuàng)新與維持的關(guān)系：作為管理的兩個基本職能，維持與創(chuàng)新是相互聯(lián)系的，對于系統(tǒng)的生存和發(fā)展都是不可缺少的。創(chuàng)新是在維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，而維持是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；創(chuàng)新是為更高層次的維持提供依托和框架，維持是為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的成果； (創(chuàng)新是在維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，維持是為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的成果)只有創(chuàng)新沒有維持，系統(tǒng)就會變成無序的混亂狀態(tài)；只有維持沒有創(chuàng)新，系統(tǒng)就會由于缺乏活力而被環(huán)境淘汰；卓越的管理，是實(shí)現(xiàn)維持與創(chuàng)新的最優(yōu)組合?？键c(diǎn)三：系統(tǒng)內(nèi)部創(chuàng)新的類別(★★) (1)從創(chuàng)新的規(guī)模以及創(chuàng)新對系統(tǒng)的影響程度來分：局部創(chuàng)新、整體創(chuàng)新。 (2)從創(chuàng)新與環(huán)境的關(guān)系來分：消極防御型創(chuàng)新、積極攻擊型創(chuàng)新。 (3)從創(chuàng)新發(fā)生的時期來分：系統(tǒng)初建期的創(chuàng)新、運(yùn)行中的創(chuàng)新。 (4)從創(chuàng)新的組織程度上分：自發(fā)創(chuàng)新、有組織的創(chuàng)新?？键c(diǎn)四：創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容(★★★)參考理解：熊彼特提出的創(chuàng)新的內(nèi)容現(xiàn)代創(chuàng)新理論的提出者是：約瑟夫·熊彼特。彼特認(rèn)為，創(chuàng)新包括五種情況： (1)采用一種新的產(chǎn)品—也就是消費(fèi)者還不熟悉的產(chǎn)品—或一種產(chǎn)品的一種新的特性。 (2)采用一種新的生產(chǎn)方法，也就是在有關(guān)的制造部門中尚未通過經(jīng)驗(yàn)檢定的方法。這種新的方法決不需要建立在科學(xué)上新的發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，并且，也可以存在于商業(yè)上處理一種產(chǎn)品的新的方式之中。 (3)開辟一個新的市場。也就是有關(guān)國家的某一制造部門以前不曾進(jìn)入的市場，不管這個市場以前是否存在過。 (4)掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應(yīng)來源。也不問這種來源是已經(jīng)存在的，還是第一次創(chuàng)造出來的。 (5)實(shí)現(xiàn)任何一種工業(yè)的新的組織。比如造成一種壟斷地位(例如通過“托拉斯化”)，或打破一種壟斷地位。后來人們將他這一段話歸納為五個創(chuàng)新，依次對應(yīng)產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)判斷：(此例僅用于理解相關(guān)內(nèi)容)幾何學(xué)創(chuàng)始人阿基米德曾說：給我一個支點(diǎn)，我可以支撐起整個地球。在中國，有一群制造業(yè)的老板們曾說：給我一個樣品，我可以征服整個世界?，F(xiàn)在，商場里只要流行賣什么產(chǎn)品，他們就會照模照樣地復(fù)制出來，然后在市場上以超低的價格大肆甩賣。從老人頭皮鞋到阿瑪尼衣服；從LV包到勞力士手表，照貓畫虎的影子無處不在。照貓畫虎最典型的例子莫過于“山寨手機(jī)”。走在大街小巷，隨處可見那些各式各樣的“山寨際大牌們無一幸免地成為了“山寨機(jī)”的模仿對象。這其中，有些企業(yè)善于把別人的東西拿來加入一些自己的想法，通過自己的精心設(shè)計與巧妙改創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容： (1)目標(biāo)創(chuàng)新。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，每一次調(diào)整都是一種創(chuàng)新。 (2)技術(shù)創(chuàng)新。包括：①要素創(chuàng)新。材料、設(shè)備創(chuàng)新。②要素組合方法創(chuàng)新。生產(chǎn)工藝、人－設(shè)備－產(chǎn)品－原料在空間和時間上的組合。③要素組合結(jié)果創(chuàng)新。包括產(chǎn)品的品種創(chuàng)新、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新：不改變原有品種的基本性能，對現(xiàn)在生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和改造，找出更合理 (3)制度創(chuàng)新。企業(yè)制度包括：產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度。產(chǎn)權(quán)制度：企業(yè)的生產(chǎn)資料所有制。經(jīng)營制度：有關(guān)經(jīng)營權(quán)的歸屬及其行使條件、范圍、限制等方面的原則規(guī)定。管理制度：行使經(jīng)營權(quán)，組織企業(yè)日常經(jīng)營的各種具體規(guī)則的總稱。包括對材料、設(shè)備、人員及資金等各種要素的取得和使用的規(guī)定。 (4)組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。職務(wù)和崗位：與具體的人員聯(lián)系緊密。機(jī)構(gòu)和部門：有密切關(guān)系的職務(wù)或崗位，歸并到一起，形成不同的管理部門。側(cè)重于組織中的橫向分工和聯(lián)系。結(jié)構(gòu)：涉及到崗位、部門相互之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系及平衡。包括：崗位與崗位、部門與部門、崗位與部門之間的責(zé)權(quán)利綜合平衡問題，包括橫向和縱向的關(guān)系。不同的機(jī)構(gòu)設(shè)置，形成不同的組織結(jié)構(gòu)形式；組織機(jī)構(gòu)完全相同，但機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系不一樣，也會形成不同的組織結(jié)構(gòu)形式；不同的企業(yè)，常常有不同的組織機(jī)構(gòu)形式；同一個企業(yè)，在不同的生命周期，也要求機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 (5)環(huán)境創(chuàng)新。環(huán)境創(chuàng)新，不是指企業(yè)為適應(yīng)外界變化而調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)或活動，而是指通過企業(yè)積極的創(chuàng)新活動去改造環(huán)境，去引導(dǎo)環(huán)境朝著有利于企業(yè)經(jīng)營的方向變化?？键c(diǎn)五：創(chuàng)新活動的過程(★★) (1)尋找機(jī)會。 (2)提出構(gòu)想。 (3)迅速行動。在管理實(shí)踐中：行動為王；抓住稍縱即逝的機(jī)會。 (4)堅持不懈。愛迪生：我的成功是從一路失敗中取得的?？键c(diǎn)六：創(chuàng)新管理的技能(★★★) (1)正確理解和扮演“管理者”的角色。管理者往往注重維持組織的運(yùn)行，偏向于保守，這不利于創(chuàng)新活動。管理者應(yīng)創(chuàng)造有利于創(chuàng)新的寬容的、容忍失敗的環(huán)境，積極鼓勵、支持、引導(dǎo)組織成員進(jìn)行創(chuàng)新活動。 (2)創(chuàng)造促進(jìn)創(chuàng)新的組織氛圍。 (3)正確地對待失敗。 (4)制定有彈性的計劃。 (5)建立合理的獎酬制度。物質(zhì)與精神獎勵相結(jié)合；成功者與未成功者的獎勵相結(jié)合；促進(jìn)內(nèi)部競爭與合作相結(jié)合。考點(diǎn)七：工作流程的再造(★★★)√工作流程，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和任務(wù)的工作路徑，表現(xiàn)了各類工作間的順序關(guān)系。√組織工作流程再造，是根據(jù)組織發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)作活動及其細(xì)節(jié)進(jìn)行重構(gòu)的系統(tǒng)工程。組織實(shí)施流程再造，是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要；組織工作流程再造的根本目標(biāo)，是建立顧客滿意的工作流程；參考理解：企業(yè)流程再造的定義：對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并對其進(jìn)行徹底的重新設(shè)計，以便