功能性涂層復(fù)合材料公司績效與薪酬管理方案

績效與薪酬管理方案

XXX（集團）有限公司

目錄

一、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo).............................................3

二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則.............................................4

三、寬帶薪酬的內(nèi)涵.................................................6

四、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計.............................................9

五、績效輔導(dǎo)及其意義..............................................14

六、績效輔導(dǎo)的內(nèi)容................................................15

七、績效溝通的方式................................................17

八、績效溝通的原則................................................21

九、制訂績效計劃的程序............................................22

十、績效計劃的含義及特征..........................................27

H■?一、績效評價指標(biāo)的構(gòu)成與分類...................................30

十二、績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法...............................34

十三、項目基本情況................................................35

十四、公司概況....................................................38

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)........................................38

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................38

十五、人力資源分析................................................39

勞動定員一覽表.....................................................39

十六、SWOT分析說明..............................................41

十七、發(fā)展規(guī)劃分析................................................49

十八、項目風(fēng)險分析................................................55

十九、項目風(fēng)險對策................................................58

一、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)

1、提高薪酬對員工的激勵效果

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵

效果，從而提高他們的工作績效，為企業(yè)帶來收益。研究顯示，薪酬

結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯著的激勵效果，藝術(shù)性也更強。因為同行業(yè)

的精英或管理者不可能同時去某一企業(yè)工作，只能分散到各個企業(yè)中

去。他們在各自所在企業(yè)中能否很好地把工作績效釋放出來，在很大

程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點。在薪酬水平相當(dāng)?shù)那闆r下，薪

酬獲取的心理平衡點就取決于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。因此，有效的薪酬結(jié)

構(gòu)設(shè)計能夠最大限度地提高員工的激勵效果。

2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)無論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，還是以技能為基礎(chǔ)確

定的薪酬結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了價值差異和薪酬差異的對等關(guān)系，即薪酬結(jié)

構(gòu)最終反映的是職位與員工的價值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定

的標(biāo)準(zhǔn)，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的

3、展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管理模式

一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類型在某種程度上反映了這個企業(yè)特定的結(jié)

構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營管理模式。比如，勞動密集型的企業(yè)比較適

合采用嚴(yán)格的等級薪酬結(jié)構(gòu)，而知識密集型的企業(yè)則更適合采用等級

少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強調(diào)行政級別文化的企業(yè)更適合

采用職位薪酬體系，而強調(diào)學(xué)習(xí)文化、團隊文化的企業(yè)則更適合采用

知識或技能薪酬體系。

4、促進企業(yè)的變革與發(fā)展

科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計可以通過作用于員工個人和工作團隊而

創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應(yīng)組織氛圍，從而有效地推動企業(yè)的變革與發(fā)

展，使企業(yè)變得更具適應(yīng)性和靈活性，對市場和客戶的反應(yīng)更為迅速

有效。

5、提升企業(yè)整體績效

薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本，它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預(yù)

期收益。尤其是合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有很強的激勵功能，能激發(fā)員工的

積極性、主動性和創(chuàng)造性。使員工主動自覺地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，增強

其自身的素質(zhì)和能力，從而提升企業(yè)的整體績效和產(chǎn)出。

二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時必須體現(xiàn)企業(yè)

發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機制。合理

的薪酬設(shè)計，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同

時使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。

因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企

業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略

作用不大，通過一定的價值標(biāo)準(zhǔn)判斷這些因素的權(quán)重并確定它們的價

值分配。

2、內(nèi)部一致性原則

內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價值的一致性，也被稱為基于

崗位價值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一

項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一

個企業(yè)中，工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲得更多的報

酬，工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報酬。

企業(yè)需要根據(jù)工作價值的比較結(jié)果來建立崗位等級和薪酬等級結(jié)果。

3、外部競爭性原則

外部競爭性原則，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)

構(gòu)的設(shè)計屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能

將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中應(yīng)該體

現(xiàn)外部競爭因素，尤其是對一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,

必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪

酬狀況在同行業(yè)或同類企業(yè)當(dāng)中保持競爭性，防止關(guān)鍵崗位員工流失。

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4、經(jīng)濟性原則

經(jīng)濟性原則強調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)

展的特點和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的

薪酬總預(yù)算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項非人工費用和成本

后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工

的薪酬及補償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐

企業(yè)追加和擴大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。

5、激勵性原則

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之服務(wù)，體現(xiàn)對

員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實行以職位晉升作為激勵手段的

政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行以不斷提高技能

作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構(gòu)成既

要體現(xiàn)對當(dāng)前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持

股、股權(quán)激勵等?？傊?，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時必須充分考慮各種因

素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。

三、寬帶薪酬的內(nèi)涵

（一）寬帶薪酬的興起背景

美國著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一

種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個

員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更

高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會

停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能

就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻待在一個自己所不能勝任的、

級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方

來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對于優(yōu)秀員工進行

獎勵的晉升哲學(xué)，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳

統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運而生。

寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時美國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟的衰退已

經(jīng)十分嚴(yán)重，美國經(jīng)濟從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990

年正式進入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升,

美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)

作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的

管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生，并被很多大型公

司所采用。

(二)寬帶薪酬的含義

寬帶薪酬(broadbanding),又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設(shè)計

專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定

義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，

從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。寬

帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級別的

跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原

來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬

級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美

國IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一

種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層為的垂

直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超

過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間

變動比率則可能達到200%?300%；而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間

的變動比率通常只有40%?50虬比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬

帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變?！皩拵А钡母拍钤从趶V播術(shù)語，應(yīng)用于薪酬管理

領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆

蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完

成多種工作任務(wù)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)既可以應(yīng)用于職位薪酬體系，也可

以應(yīng)用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪

酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一

個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬

結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)

可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單

一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各

自職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之

中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能

力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。

即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機會獲得較高的薪酬。寬

帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應(yīng)該取決于其在工作上的

表現(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任和其技能水平，而不是員工在組織內(nèi)的行政級別。

四、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計

(一)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計流程

(1)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確寬帶薪酬設(shè)計的目標(biāo)。

薪酬體系設(shè)計的最終目標(biāo)是未來推動企業(yè)的人力資源管理，從而

服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，設(shè)計寬帶薪酬結(jié)構(gòu)體系首先應(yīng)該系統(tǒng)梳

理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，在

此基礎(chǔ)上確立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計的目標(biāo)。

(2)寬帶薪酬體系的可行性分析。

寬帶薪酬體系是與不強調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”

組織結(jié)構(gòu)相匹配的，是建立在承認員工個人之間的能力差異、對個人

能力和對組織的貢獻充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此，人力資源

部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、企業(yè)

的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實際情況，進行可行性分析，以決定

是否適合采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系。

(3)進行薪酬市場調(diào)查。

寬帶薪酬要求企業(yè)既要關(guān)注自己內(nèi)部的薪酬狀況，更要跟蹤企業(yè)

外部的市場薪酬水平，體現(xiàn)外部競爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系

的可行性分析之后，企業(yè)應(yīng)該做好薪酬市場調(diào)查工作，薪酬市場調(diào)查

內(nèi)容主要包括：本行業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、

發(fā)放時間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣性報酬等。

(4)確定職位的相對價值。

確定職位的相對價值主要通過職位評價來實現(xiàn)。職位評價是根據(jù)

各職位對企業(yè)目標(biāo)的貢獻，通過專門的技術(shù)和程序，對企業(yè)中各個職

位的價值進行綜合比較，從而確定企業(yè)中各個職位的相對價值差異，

它是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。公正的職位評價也是保持內(nèi)部公平性

的重要前提，職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內(nèi)容(如

責(zé)任、工作難易度、環(huán)境、技能等)進行相互比較，進而反映出職位

的價值。常用的職位評價方法包括排序法、分類法、要素計點法、因

素比較法等，具體方法已在前面的章節(jié)中詳細介紹。

(5)把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。

經(jīng)過之前職位相對價值的確定之后，企業(yè)就可以根據(jù)薪酬市場調(diào)

查的數(shù)據(jù)和對不同職位相對價值的評價結(jié)果確定相應(yīng)等級的薪酬水平

了o一個薪酬等級一般應(yīng)包括操作復(fù)雜程度或重要性大致相同的職位。

如果采用的是要素計點法進行職位評價，一個薪酬等級通常包括的是

點值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個等級的職位;

如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級的職位。在把不同的職

位歸入不同的薪酬等級之后，還需要把若干個薪酬等級進一步合并，

使它們成為一個薪酬寬帶。一個薪酬寬帶內(nèi)一般應(yīng)包括幾個甚至十幾

個薪酬等級。合并薪酬等級可以采用從低到高或從高到低依次排序合

并的方法，合并時應(yīng)當(dāng)把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個薪

酬寬帶，通過合并薪酬等級最終確定寬帶數(shù)量。

(6)確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。

在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后，還要確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮

動范圍。確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍的一種可行的做法，是將寬帶內(nèi)

最低薪酬等級的最低薪酬水平作為薪酬浮動的下限，將寬帶內(nèi)最高薪

酬等級的最高薪酬水平作為薪酬浮動的上限。

（7）進行寬帶薪酬體系的動態(tài)調(diào)整與反饋。

設(shè)計好的寬帶薪酬體系，還需要根據(jù)實施過程中遇到的問題以及

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，及時進行動態(tài)調(diào)整和完善。通過控制

與合理調(diào)整薪酬方案，充分發(fā)揮寬帶薪酬自身靈活性的特點，從而增

強企業(yè)寬帶薪酬體系對內(nèi)外環(huán)境變化的應(yīng)對能力。

（二）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾個關(guān)鍵點

（1）薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，到底設(shè)計

幾個寬帶比較合適并沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計個薪酬寬

帶，有些企業(yè)設(shè)計15個寬帶，還有些企業(yè)甚至只設(shè)計兩個寬帶薪酬，

一個寬帶是針對管理人員的，另一個寬帶則是針對技術(shù)人員的。不過,

薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)中能夠帶來附加價值的不同

員工的貢獻等級。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”

處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將

某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級（初進企業(yè)者）、專業(yè)級（有經(jīng)驗的、

知識豐富的團隊成員)、專業(yè)主管級(團隊或項目監(jiān)督者)、專業(yè)指

導(dǎo)級或教練級等。

(2)寬帶的定價。在薪酬寬帶的設(shè)計中，很可能會出現(xiàn)在每一個

寬帶中都包括財務(wù)、采購、研發(fā)、市場營銷等各類工作，而在不同的

寬帶中所要求的技能或能力層次會存在差異的情況，同時還會存在在

同一寬帶內(nèi)的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此,

在薪酬寬帶設(shè)計過程中所遇到的一個挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶

之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參照市

場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一

寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價。

(3)將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設(shè)計完成之

后，企業(yè)需要解決的一個重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不

同位置上。對于這個問題，企業(yè)通?？梢圆扇∪N方法。對于那些希

望著重強調(diào)績效的企業(yè)來說，可能會根據(jù)員工個人的績效，來將員工

放入薪酬寬帶中的某個位置上。而那些需要強調(diào)新技能獲取的企業(yè)，

則可能會嚴(yán)格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的

定位，員工是否具備企業(yè)所要求的這些新技能，則是由員工是否接受

過培訓(xùn)、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來決定。對于

那些希望強調(diào)員工能力的企業(yè)來說，則有可能這樣確定員工在薪酬寬

帶中的位置首先確定某一明確的市場薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶

內(nèi)部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識和

績效定位的方式；而對高于該市場薪酬水平的部分，則根據(jù)員工的關(guān)

鍵能力開發(fā)情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。

(4)跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在實施寬帶薪

酬的情況下，員工大多數(shù)時候是在同一級別的寬帶內(nèi)部流動，而不是

在不同的薪酬寬帶之間流動。這時，情況就比較簡單，因為在薪酬寬

帶內(nèi)部的薪酬變動與同一薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動原理基本上是相同的。

不過，有時企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級的薪酬寬帶之間的流

動問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標(biāo)準(zhǔn)。作為一種

強調(diào)能力和業(yè)績而非僵化的職位等級結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，寬帶薪酬

無疑是最為強調(diào)員工個人的能力提高和業(yè)績表現(xiàn)的。也就是說，企業(yè)

必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理系統(tǒng)，只有這樣

才能確保員工薪酬變動的依據(jù)是客觀、公平的。

五、績效輔導(dǎo)及其意義

績效輔導(dǎo)(performancecoaching)是管理者根據(jù)績效計劃，采取

恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工的工作不偏離組

織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過

程?？冃лo導(dǎo)貫穿于整個績效管理過程，在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為

重要，在某種意義上說，績效執(zhí)行的過程其實就是績效輔導(dǎo)的過程。

通過績效輔導(dǎo)，管理者可以及時發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題，幫

助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬可能的偏離工作目標(biāo)

的行為，從而保證績效目標(biāo)的完成。在整個績效管理過程中，與員工

保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國際權(quán)威

機構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示：企業(yè)輔導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績的提升作用在

30%以上，培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關(guān)

調(diào)查顯示，在所有實行“輔導(dǎo)”制度的公司中，有77%認為，采取有系

統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)

界廣泛運用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際

著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計劃?？冃лo導(dǎo)的作用概括起來主要有以

下幾個方面：通過績效輔導(dǎo)了解員工工作的進展情況，以便及時進行

協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時碰到的問題和障礙，以便發(fā)揮管理者的

作用，幫助員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價時一

些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價信息，使績效周期內(nèi)的評價

更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作，從而增強員工做好本職

工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時了解管理者的想法和

工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調(diào)一致。

六、績效輔導(dǎo)的內(nèi)容

績效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所

需的能力的指導(dǎo)，指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高

下屬員工的績效。實施績效輔導(dǎo)時，首先要對員工的工作方法、結(jié)果

進行及時的評價。這種評價是非正式的，主要是通過描述具體的行為、

數(shù)據(jù)來對照目標(biāo)進行反饋，提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果，

在此基礎(chǔ)上進行輔導(dǎo)。對于職位較高的員工而言，這種輔導(dǎo)更多的是

提出建設(shè)性的建議；而對于基層員工則更多的是管理者的親自演示與

傳授，有時向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯的輔導(dǎo)途徑。

績效輔導(dǎo)是在考核周期中為使部門或員工達成績效目標(biāo)而進行的輔導(dǎo),

因此，輔導(dǎo)的內(nèi)容重點應(yīng)放在對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目

標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，放在指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面，從而

最大限度地提高部門和員工的績效?？冃лo導(dǎo)一般可分為日常工作輔

導(dǎo)和階段性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓

勵促進等。具體指示一般是對于完成工作所需的知識和能力較為缺乏

的部門，提供得比較具體的指示型指導(dǎo)，幫助其把要完成的工作分解

為具體的步驟，并跟蹤完成情況；方向引導(dǎo)是指對于那些具有完成工

作的相關(guān)知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性

的指引；鼓勵促進則是對那些具有較為完善的知識和專業(yè)化技能，而

且任務(wù)完成比較順利的部門，給予鼓勵和繼續(xù)改進的建議。階段性回

顧主要通過召開階段性工作回顧會議討論交流，集思廣益，幫助部門

和員工改進和提高。階段性工作回顧會議是由各部門填寫“績效目標(biāo)

XX階段回顧表”，介紹這一階段的總體目標(biāo)完成情況及主要差距等,

被評價者匯報這一階段的業(yè)績目標(biāo)完成情況.介紹下一階段工作計劃，

通過對各部門進行質(zhì)詢，提出改進意見，并對提出的問題給予答復(fù)，

對完成情況進行總結(jié)，提出對下一階段工作的期望與要求，最后形成

“xX階段回顧情況表”。

七、績效溝通的方式

績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是

不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式

加以介紹

1、正式溝通方式

正式溝通是指事先經(jīng)過計劃和安排，按照一定的預(yù)定程序進行的

溝通，它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞

與交流。

(1)書面報告

書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展

情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以

是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、

周報、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的

樣表分別如?所示。書面報告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)逐條寫明

各項工作開展現(xiàn)狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應(yīng)說

明預(yù)期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支

持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對下屬提交的書面報告仔細審

閱并給下屬及時反饋意見。

(2)會議溝通

書面溝通無法提供面對面的交流機會，會議溝通可以提供更加直

接的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組

織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。

(3)面談溝通

管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普

遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進行深入的思想交

流，談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點。通過面談，員工會有一種受到尊重和

重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，管理者在面

談中可以根據(jù)員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，起到績效輔

導(dǎo)的作用。

2、非正式溝通方式

非正式溝通(informalcommunication)是指以一定的社會關(guān)系為

基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中，

恰當(dāng)?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞剑梢匀〉靡庀氩坏降男Ч?。非正式溝?/p>

形式靈活多樣，不需要刻意準(zhǔn)備，不受時空的限制。采用非正式溝通

解決問題非常及時，因為發(fā)現(xiàn)問題就及時進行溝通，這樣可以使問題

高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝

通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非

正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和

非正式會議等。

(1)走動式管理

走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附

近走動，與員工進行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員

工及時地問候和關(guān)心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主

管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，

否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反

情緒。

(2)開放式辦公

開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有

客人或開會的情況下，員工可隨時進入辦公室與主管人員討論問題。

這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位

置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團隊的氣氛得到改善。

(3)工作間歇時的溝通

工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙

方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進午餐，在

喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的

話題，從中引入一些工作中的問題，并且應(yīng)盡量讓員工主動提出要談

的問題。

(4)非正式的會議

非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會、

生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣

氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊形式舉行

的聚會也可發(fā)現(xiàn)一些團隊中出現(xiàn)的問題，幫助主管人員更全面地了解

員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方

式互為補充，我們應(yīng)學(xué)會根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。

許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，

非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據(jù)，不負責(zé)任，而且能

夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中，一般將

非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但

作為管理者應(yīng)該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于

演化為謊言，破壞組織的正常運作，因此，也要對非正式渠道獲取的

信息進行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務(wù)。

八、績效溝通的原則

在績效溝通過程中，需要重點把握好兩個原則，一個是有效原貝L

另一個是雙向溝通原則。

1、有效原則

有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預(yù)期效果的原則。這

一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度，是指

信息發(fā)送者對信息接收者態(tài)度變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向

狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對態(tài)度變化的影響程度越大，溝通就越有效。

在組織績效溝通過程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強

化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通

過貫徹溝通的有效原則，可以不失時機地充分利用信息。信息是一個

社會組織發(fā)展的源泉，但信息的時效性很強且易過時，信息一旦過時,

就失去或減弱了它的價值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了

不失時機地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其

作用。另外，堅持有效原則也有助于達到最佳的溝通效果，使接收者

和發(fā)送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。

2、雙向溝通原則

雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原貝%

雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績

效溝通過程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對的，他們會不斷更換自

己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認識

活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人，在整個

溝通過程中，雙方的認知總是在不斷地擴大和深化，因此，溝通不是

在原有水平上的重復(fù)，而是一個螺旋上升的認識過程。最后，溝通過

程是一個沒有終點的循環(huán)活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段

構(gòu)成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝

通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環(huán)活動。雙向溝通原則提

高了信息互動的質(zhì)量，傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備，同時

也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外，利用雙向溝通原則可最

大限度地消除溝通障礙比如信息對方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒

有被對方理解，通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿解決。

九、制訂績效計劃的程序

績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解的過程，也

是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進行溝通

并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分

溝通，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效

表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑

戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同

時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效

目標(biāo)的實現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：

(1)被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃

及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對

職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。

(2)評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責(zé)人和管理部

門。通常，評價者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職或

正職授權(quán)的副職。

(3)關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù)，提供

查閱、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。

(4)績效計劃及評價內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效

果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效

計劃及評價表格的主體。

(5)權(quán)重。列出按照績效計劃及評價內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體

現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職

位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。

(6)指標(biāo)值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，

以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目

標(biāo)設(shè)定的完成效果評價，則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評價標(biāo)準(zhǔn)

及時間進行判定。

(7)績效評價周期?？冃в媱澕霸u價表格原則上以年度為周期。

針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成

的工作目標(biāo)等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設(shè)定相

應(yīng)指標(biāo)。

(8)能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方

式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現(xiàn)其績

效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實現(xiàn)組織和員工的持續(xù)

成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與

一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階

段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)驗，把績效計劃的制訂全

過程具體化，可分為以下十大步驟。

第一步，全員績效管理理念培訓(xùn)。績效管理要想真正走向成功，

真正為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效

管理?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺嵘龁T工的績效，幫助員工更好地

發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先

通過全員績效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績效管理的基

本理念和目標(biāo)追求.讓每個員工認識到，參與績效管理既是每個員工的

權(quán)利，也是每個員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員

參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎(chǔ)。

第二步，詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)?？冃Ч芾硎菫榻M織戰(zhàn)略服務(wù)的，

績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，績效計劃在某種意義

上就是對組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組

織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo),

可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標(biāo)了解越

多，那么就越容易認同組織的發(fā)展目標(biāo)，通過層層分解，最終形成各

個崗位的績效計劃與目標(biāo)

第三步，將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)

來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、

銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其

工作目標(biāo)也與整個組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的

發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，才能夠進一步分解制

定每個員工的崗位目標(biāo)，

第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目

標(biāo)之后，員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存

在的目的和主要工作職責(zé)，部門負責(zé)人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整

工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部

門的目標(biāo)，結(jié)合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標(biāo)。績效計劃的

主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)、主

要評價指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對

于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另

一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。

第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳

細審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、

有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績

效計劃的問題所在，分析員工把績效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用

SMART原則分析員工制訂計劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)

提出初步修改意見.

第六步，管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者和員工

都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個專門的時間用于

績效計劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進行，應(yīng)該把溝

通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上。

績效計劃的溝通，可先由員工闡述自己績效計劃制訂的出發(fā)點和關(guān)注

點，再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績效計劃中存在的問

題，雙方不斷地進行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達成共識。

十、績效計劃的含義及特征

（一）績效計劃的含義

績效計劃是指在進行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既

有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)

準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中，管理

者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點與工作職責(zé)781

共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達到什么

樣的績效目標(biāo)。制訂績效計劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的

職責(zé)，最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上

達成共識，并在共識的基礎(chǔ)上使被管理者對自己的工作目標(biāo)作出承諾,

最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績效管理的起點，

績效計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管

理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進行績效管理的

基礎(chǔ)。對企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)

營計劃和管理目標(biāo)，圍繞部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)和KPI制訂部門

的工作目標(biāo)計劃，然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員

工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

(二)績效計劃的特征

(1)績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績效計劃的過

程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程?？冃?/p>

契約常以目標(biāo)任務(wù)計劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及

績效周期結(jié)束時對其績效完成情況進行評價的依據(jù)。契約主要包括員

工要達到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、

員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)

而必須具備的技能等內(nèi)容。

(2)績效計劃的主體是管理者和員工?？冃в媱澥怯刹块T管理者

和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計劃的主體，組織人事

部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，不能對績效計劃包辦代替。

績效計劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先必須符合組織的目標(biāo)，其次還必

須為員工所認可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性,

保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。通?？冃Ч芾碛梢粋€組織的人力資源部門主抓

或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關(guān)的團隊(比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、

人力資源部門等參加的專設(shè)委員會等)進行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認

為績效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事，作為業(yè)務(wù)部門的

領(lǐng)導(dǎo)，整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù)，無暇顧及績效管理。事實上，績效管

理對業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負擔(dān)。

績效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容，績效計劃應(yīng)該由所

在部門的管理者與被管理者(員工)共同設(shè)立。在這一過程中，人力

資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，業(yè)務(wù)部門的管理者則是

績效計劃的具體制定者和實施者。

(3)績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績

效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任，建立績效契約不僅僅

是上級管理者單方面地提出工作要求，下級必須被動地去執(zhí)行，也不

僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，而是雙方共同討論，就被管理

者的工作目標(biāo)、時限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程，離開了

雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實現(xiàn)。

(4)績效計劃是全員參與的過程?？冃в媱澋闹朴喪且粋€自下而

上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程會將個人目標(biāo)、部門或團隊目標(biāo)與

組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此，績效計劃的制訂也應(yīng)該是一個員工全面參

與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理一個至關(guān)重要的

環(huán)節(jié)。這是因為，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才

有可能通過自己的努力達到期望的目標(biāo)。

（5）績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學(xué)關(guān)于態(tài)度

改變的研究表明，當(dāng)人們參與了某項決策的制定過程時，與沒有參與

這一過程相比較，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場

挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能

性越小。因此在制訂績效計劃時，讓員工參與計劃的制訂，通過管理

者與被管理者之間的充分溝通達成一致并簽訂正式的績效契約，相當(dāng)

于員工對績效計劃中的內(nèi)容作出了很強的公開承諾，這樣在績效實施

階段，員工就會傾向于堅持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效

計劃。

十一、績效評價指標(biāo)的構(gòu)成與分類

（一）績效評價指標(biāo)的概念與構(gòu)成

所謂評價指標(biāo)，就是評價因子或評價項目，它是績效評價內(nèi)容的

載體和外在表現(xiàn)。只有通過評價指標(biāo)，評價工作才具有可操作性。績

效評價指標(biāo)在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具

體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是

“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價指標(biāo)一般包括四個構(gòu)成要素。

指標(biāo)名稱：對評價指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利

潤、合格品率等）。

指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價指標(biāo)的關(guān)鍵可

變特征（如銷售收入是指到賬資金）

標(biāo)志：用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）

標(biāo)度：用于對標(biāo)志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，即用

于揭示各個級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們

通常把兩者統(tǒng)稱為評價尺度（“尺”即標(biāo)志，“度”即標(biāo)度）。

（二）績效評價指標(biāo)的分類

績效評價指標(biāo)體系按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進行不同的分類，常見的

有根據(jù)績效評價的內(nèi)容進行分類，根據(jù)能否量化進行分類，以及以

“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進行分類等。

1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類

績效評價的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作

潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的，這樣根

據(jù)績效評價內(nèi)容可以把績效指標(biāo)分為以下三類。

（1）工作業(yè)績評價指標(biāo)。工作業(yè)績就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，

表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費用指

標(biāo)等。

（2）工作態(tài)度評價指標(biāo)。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工

的實際工作業(yè)績，為了對員工行為進行引導(dǎo)以達到績效管理的目的,

在績效評價中引入對工作態(tài)度進行評價的指標(biāo)。一般來說，不同的工

作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。

（3）工作能力評價指標(biāo)。不同的職務(wù)對人的工作能力要求是不同

的，需要在績效評價時設(shè)計相應(yīng)的能力指標(biāo)，并通過能力指標(biāo)引導(dǎo)、

鼓勵員工提高與工作相關(guān)的能力。

2、根據(jù)評價依據(jù)的主觀性和客觀性分類

根據(jù)是否能夠量化可把績效評價指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指

標(biāo)指的是那些以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建

立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果

的評價指標(biāo)。使用硬指標(biāo)可以免除個人經(jīng)驗和主觀意識的影響，具有

相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù)，可以有效地提高評價

的可行性和效率。不過，當(dāng)評價所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評價的

指標(biāo)難以量化時，硬指標(biāo)的評價結(jié)果就難以保證客觀和準(zhǔn)確了。在實

踐中硬指標(biāo)往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標(biāo)主要是指通過人的主觀評

價才能得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)。實踐中，人們用專家評價來指代這

種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統(tǒng)的輸出作出主

觀的分析，直接給評價對象進行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、

一般、不太好、不好等）。這種評價指標(biāo)完全依賴于評價者的知識和

經(jīng)驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標(biāo)的評價通常由多個評價

主體共同進行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和

模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，軟指標(biāo)評價技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實踐中，通

常會把軟指標(biāo)評價與硬指標(biāo)評價結(jié)合使用，以提高績效評價結(jié)果的科

學(xué)性和實用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標(biāo)為主，輔以

軟指標(biāo)進行評價；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主，輔以硬

指標(biāo)進行評價。值得注意的是，軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非一個概念，

軟指標(biāo)和硬指標(biāo)的區(qū)分強調(diào)的是評價方式上的差異，而量化指標(biāo)和非

量化指標(biāo)則強調(diào)評價結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。

3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類

在很多理論和實證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指

標(biāo)進行績效評價體系的設(shè)計，是一種比較常見的方式。

(1)特質(zhì)。適用于對未來的工作潛力作出預(yù)測。但特質(zhì)指標(biāo)將注

意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績效改進。因為沒有

考慮情境因素，預(yù)測效度較低，不能有效區(qū)分實際工作績效，員工易

產(chǎn)生不公平感。

(2)行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現(xiàn)績

效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。這類指標(biāo)需要對那些同樣能夠達到目標(biāo)的

不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是

十分困難的

(3)結(jié)果。適合于評價那些可以通過多種方法達到績效標(biāo)準(zhǔn)或績

效目標(biāo)的崗位。但結(jié)果有時不完全受評價對象的控制，因此容易誘使

被評價者為了達到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的

同時喪失長期利益。

十二、績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法

(一)績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)

1、績效評價的目的

績效評價的目的是選擇績效評價指標(biāo)的一個非常重要的原則。能

夠用于評價某一個職位的績效評價指標(biāo)往往是很多的，但選擇不可能

面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評價意義。評價是為目的服

務(wù)的，不同的目的評價的側(cè)重點是不同的，比如績效評價的目的是為

職位晉升提供依據(jù)，那么評價指標(biāo)應(yīng)注重對員工能力和潛力指標(biāo)的選

擇；如果評價的目的是為了分配獎金和調(diào)整薪酬，那么應(yīng)注重對工作

業(yè)績指標(biāo)的選擇。

2、工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)每個評價對象的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)，都

是通過將組織的總目標(biāo)分解成分目標(biāo)落實到各個部門，再進行進一步

的分工而確定的?？冃гu價指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)，

從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本上賦予評價指標(biāo)一定的內(nèi)涵，使績效評價

的名稱和定義與工作內(nèi)容相符，指標(biāo)的標(biāo)度與績效標(biāo)準(zhǔn)相符。這樣的

績效評價指標(biāo)方能準(zhǔn)確地引導(dǎo)員工的行為，使員工的行為與組織的目

標(biāo)一致。

3、取得評價信息的便利程度為了使績效評價工作順利進行，我們

應(yīng)能夠方便地獲取與評價指標(biāo)相關(guān)的統(tǒng)計資料或者其他信息。因此，

所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠，獲取的信息方式應(yīng)簡單可行。只有這

樣，績效評價指標(biāo)體系才是切實可行的。由此可見，選擇績效評價指

標(biāo)不得不考慮取得評價所需信息的便利程度。

十三、項目基本情況

（一）項目投資人

xxx（集團）有限公司

（二）建設(shè)地點

本期項目選址位于XXX（以選址意見書為準(zhǔn)）。

（三）項目選址

本期項目選址位于XXX（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約75.00

畝。

（四）項目實施進度

本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務(wù)估算，項目總投資33269.90萬元，其中：建設(shè)投資27148.74

萬元，占項目總投資的81.60%；建設(shè)期利息716.29萬元，占項目總投

資的2.15%；流動資金5404.87萬元，占項目總投資的16.25也

（六）資金籌措

項目總投資33269.90萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團）有

限公司計劃自籌資金（資本金）18651.56萬元。

根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額14618.34萬

7Go

（七）經(jīng)濟評價

1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：58400.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：48544.70萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：7191.58萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：15.72%O

5、全部投資回收期（Pt）：6.52年（含建設(shè)期24個月）。

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：24976.08萬元（產(chǎn)值）。

（A）主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)

主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表

序號項目單位指標(biāo)備注

1占地面積m250000.00約75.00畝

1.1總建筑面積m284974.67容積率1.70

1.2基底面積m227500.00建筑系數(shù)55.00%

1.3投資強度萬元/畝345.36

2總投資萬元33269.90

2.1建設(shè)投資萬元27148.74

2.1.1工程費用萬元22851.17

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3618.85

2.1.3預(yù)備費萬元678.72

2.2建設(shè)期利息萬元716.29

2.3流動資金萬元5404.87

3資金籌措萬元33269.90

3.1自籌資金萬元18651.56

3.2銀行貸款萬元14618.34

4營業(yè)收入萬元58400.00正常運營年份

ir”

5總成本費用萬元48544.70

ir”

6利潤總額萬元9588.77

irn

7凈利潤萬元7191.58

ir”

8所得稅萬元2397.19

”ti

9增值稅萬元2221.11

”ti

10稅金及附加萬元266.53

ir”

11納稅總額萬元4884.83

irii

12工業(yè)增加值萬元17395.01

13盈虧平衡點萬元24976.08產(chǎn)值

14回收期年6.52含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率15.72%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元3340.20所得稅后

十四、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XXX（集團）有限公司

2、法定代表人：姚xx

3、注冊資本：710萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2016-10-10

7、營業(yè)期限：2016-10-期至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額12506.3210005.069379.74

負債總額5723.544578.834292.65

股東權(quán)益合計6782.785426.225087.09

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入32370.6525896.5224277.99

營業(yè)利潤6524.275219.424893.20

利潤總額5855.544684.434391.65

凈利潤4391.653425.493161.99

歸屬于母公司所有

4391.653425.493161.99

者的凈利潤

十五、人力資源分析

（一）人力資源配置

根據(jù)《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項目勞動定員

是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備

相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用

企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員

聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照

“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xxx（集團）有限公司規(guī)

劃，達產(chǎn)年勞動定員447人。

勞動定員一覽表

序號崗位名稱勞動定員（人）備注

1生產(chǎn)操作崗位291正常運營年份

2技術(shù)指導(dǎo)崗位45//

3管理工作崗位45//

4質(zhì)量檢測崗位67//

合計447//

（二）員工技能培訓(xùn)

為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技

術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進行。

1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進入施工現(xiàn)場，隨同施

工隊伍共同進行設(shè)備安裝工作，以達到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，

為后期的單機調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。

2、應(yīng)在試車前2個月左右時間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員

分期分批進行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進行實習(xí)

操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。

3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細介紹本生產(chǎn)線的工

藝、設(shè)備的特點、操作要點、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在

安裝調(diào)試人員和設(shè)計人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作,

了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。

4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及

技術(shù)裝備，了解項目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進行嚴(yán)格考

核，合格者方可上崗操作。

十六、SWOT分析說明

(-)優(yōu)勢分析(S)

1、工藝技術(shù)優(yōu)勢

公司一直注重技術(shù)進步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進的設(shè)備，

不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進力度，形成較強的工藝技術(shù)優(yōu)勢。

公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以

滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和

工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進

的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜

合服務(wù)。

2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢

公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放，實現(xiàn)污染的源頭和過

程控制，通過引進智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，

提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公

司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。

3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢

近年來，公司著重打造“智慧工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理

系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運作

層進行有機整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利

于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性

需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶

的服務(wù)能力。

4、區(qū)位優(yōu)勢

公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水

集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗，能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)

和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具

有獨特的競爭優(yōu)勢。

5、經(jīng)營管理優(yōu)勢

公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實的經(jīng)營管理團隊，主要高級管理人員長期

專注于印染行業(yè)，對行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)

有著較為準(zhǔn)確的把握，對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通

過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊,

形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對公司的品牌建設(shè)、

營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求

和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供

了有力保障。

（二）劣勢分析（W）

1、資本實力不足

公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)

投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金

需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及

智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術(shù)水

平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強自身的競爭力。

2、產(chǎn)能瓶頸制約

公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認可，但未

來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公

司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)

品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司

未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。

（三）機會分析（0）

1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)

目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國

家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健

康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。

（四）威脅分析（T）

1、技術(shù)風(fēng)險

（1）技術(shù)更新的風(fēng)險

行業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對行業(yè)新進入者存在著較高的技術(shù)壁壘。

公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生

產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品性能處于快速革新中，隨著技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，如果

公司在技術(shù)革新和研發(fā)成果應(yīng)用等方面不能與時俱進，將可能被其他

具有新產(chǎn)品、新技術(shù)的公司趕超，從而影響公司發(fā)展前景。

（2）人才流失的風(fēng)險

行業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，其技術(shù)含量較高，產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)

量控制對企業(yè)的發(fā)展十分重要。優(yōu)秀的人才是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ),

隨著行業(yè)競爭格局的變化，國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的人才競爭日趨激烈。

若公司未來不能在薪酬待遇、晉升體系、工作環(huán)境等方面持續(xù)提供有

效的激勵機制，可能會缺乏對人才的吸引力，同時現(xiàn)有管理團隊成員

及核心技術(shù)人員也可能流失，這將對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大不利影

響。

(3)技術(shù)失密的風(fēng)險

公司在核心技術(shù)上均擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。公司制定了嚴(yán)格的保密

制度并嚴(yán)格執(zhí)行，但上述措施仍