【長城汽車企業(yè)知識型員工薪酬激勵機制問卷調(diào)查報告（含問卷）14000字（論文）】

第第頁長城汽車企業(yè)知識型員工薪酬激勵機制問卷調(diào)研分析報告目錄TOC\o"1-3"\h\u4609摘要 118542第一章緒論 4137911.1研究背景 431411.2研究意義 4260691.3國內(nèi)外文獻綜述 5225381.4研究方法 61325第二章知識型員工的相關(guān)理論 7125952.1知識型員工的概念 758232.2知識型員工的特征 7239172.3知識型員工激勵理論 7181412.3.1公平理論 7101922.3.2馬斯洛需求理論 8276792.3.3雙因素理論 827885第三章現(xiàn)代企業(yè)知識型員工薪酬激勵機制現(xiàn)狀及問題——以長城汽車為例 9142753.1長城汽車基本情況 931213.2長城汽車知識型員工薪酬激勵機制現(xiàn)狀 9230433.2.1薪酬激勵組成分析 944603.2.2績效考核激勵分析 11168983.2.3情感激勵分析 1177473.3長城汽車知識型員工問卷調(diào)查及分析 12116373.3.1問卷設(shè)計 12107023.3.2調(diào)查結(jié)果分析 12290943.3.3分析結(jié)論 15295403.4長城汽車知識型員工薪酬激勵機制存在的問題 16293203.4.1薪酬福利制度不健全 16305823.4.2績效考核機制不完善 17295213.4.3晉升通道單一狹窄 17273243.4.4精神激勵重視程度不夠 1825265第四章現(xiàn)代企業(yè)知識型員工薪酬激勵機制的優(yōu)化方案 19170574.1建立彈性的薪酬福利體系 19256234.2建立健全的績效考核機制 20127594.3拓寬晉升渠道，樹立正確用人觀念 2141914.4注重精神激勵 2117111第五章結(jié)論與展望 2243355.1結(jié)論 22182025.2展望 2218756參考文獻 245866附錄：調(diào)查問卷 26摘要隨著時代的發(fā)展和市場競爭的日漸加劇，企業(yè)之間的競爭從資金規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動高效生產(chǎn)力的競爭，在行業(yè)以及市場上，擁有強大凝聚力的組織以及具備創(chuàng)新能力的企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。然而創(chuàng)新來源于人才，人才即知識型員工的的特點不同于尋常員工，如何激發(fā)知識型員工的工作能動性，挖掘他們的職業(yè)發(fā)展?jié)摿?，提高他們的工作質(zhì)量和工作效率，這已經(jīng)成為越來越多企業(yè)、學(xué)者、專家研究的重點話題。知識型員工即從事知識生產(chǎn)和傳播的工作者，是由知識經(jīng)濟大勢和知識變革而應(yīng)運而生的。企業(yè)知識型員工的自我素養(yǎng)程度高和自主能動性強且工作過程及其工作成果難以被監(jiān)控，其實現(xiàn)自我價值的理念堅定。在我國當(dāng)前市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的前提下，知識型員工已然成為企業(yè)發(fā)展和競爭的核心力量，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成功實施和市場競爭力不斷強化中起著至關(guān)重要的作用，是當(dāng)前社會經(jīng)濟發(fā)展的主導(dǎo)力量。本文將長城汽車作為研究分析對象，將知識型員工的概念、特征作為研究的理論基礎(chǔ)，對長城汽車實施的知識型員工薪酬激勵機制當(dāng)前情況和及問題進行研究解析。對長城汽車的知識型員工的薪酬激勵現(xiàn)狀實施調(diào)查問卷，通過問卷調(diào)查的方式對長城汽車的薪酬激勵現(xiàn)狀做出深入的研究。由問卷數(shù)據(jù)對長城汽車知識型員工的薪酬激勵需求現(xiàn)狀的實施效果進行了深度分析，并進一步找出了薪酬激勵機制當(dāng)前存在的問題以及問題產(chǎn)生的原因。最后，由長城汽車知識型員工薪酬激勵現(xiàn)存的問題，從建立彈性的薪酬福利體系、建立健全的績效考核機制、拓寬晉升渠道，樹立正確用人觀念、注重精神激勵四個方面對長城汽車公司知識型員工薪酬激勵機制的優(yōu)化提出了相關(guān)意見。以建立完善的薪酬激勵機制來激發(fā)知識型員工的工作積極性和創(chuàng)造性，增強員工滿意度，從而提高該公司在市場中的競爭力。關(guān)鍵詞：知識型員工；網(wǎng)絡(luò)公司；激勵機制第一章緒論1.1研究背景當(dāng)前社會已經(jīng)步入了知識經(jīng)濟時代，過往依靠資本投入和擴大規(guī)模的企業(yè)發(fā)展模式早已滿足不了當(dāng)前市場競爭的需求，企業(yè)想在市場競爭中維持競爭優(yōu)勢需更加重視對知識應(yīng)用的管理，知識型員工在企業(yè)發(fā)展布局中的影響力越來越重，受教育程度越高、專業(yè)技能越高的知識型人才已漸漸從后方轉(zhuǎn)入幕前，擔(dān)負起了企業(yè)在市場經(jīng)濟中競爭成敗的重要使命。尤其在技術(shù)研發(fā)、管理革新等方面，知識型員工的重要性更為顯著。當(dāng)前企業(yè)知識管理規(guī)劃的重要因素是使得知識型員工能夠充分展現(xiàn)其崗位職能能力，這直接決定企業(yè)核心競爭力的高低，甚至決定了一個公司的發(fā)展是否能成功。在切實符合知識型工作者各種需求的基本上，充分激發(fā)大家工作的積極性，確保員工個人奮斗方向與公司發(fā)展方向一致，才能實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。因此，對知識型員工實施的薪酬激勵方式是企業(yè)人力資源部門最為關(guān)注的核心問題，薪酬激勵機制建設(shè)需要結(jié)合企業(yè)自身的行業(yè)特征以及公司自身發(fā)展?fàn)顩r，并考慮員工的需求特征，在此基礎(chǔ)上制定更加科學(xué)合理的員工薪酬激勵辦法。1.2研究意義理論意義：本研究主要結(jié)合經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)和現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理等方面的知識，對現(xiàn)代企業(yè)中知識型員工的要求進行了問卷調(diào)查和分析。在分析過程中，對相關(guān)理論進行了總結(jié)、分析和歸納。在對現(xiàn)有薪酬激勵機制進行優(yōu)化設(shè)計后，提出了一系列保護性措施，以不斷促進知識型員工薪酬激勵機制的有效實施。因此，本文對現(xiàn)代企業(yè)為知識型員工制定更好的薪酬激勵措施具有重要的理論意義。實踐意義：本文在分析研究現(xiàn)代企業(yè)知識型員工的薪酬激勵機制時，增加了對現(xiàn)代企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的訪談，避免了研究的主觀性和盲目性，也提高了薪酬激勵機制的有效性和合理性，進而提出了一系列保障措施，確保優(yōu)化設(shè)計的薪酬激勵機制的順利實施。中國是一個大而不強的國家，發(fā)展過程中的粗放式開發(fā)導(dǎo)致了資源的極大浪費和對環(huán)境的過度破壞。研究知識型員工的薪酬激勵機制，對于幫助現(xiàn)代企業(yè)落實科學(xué)發(fā)展觀，實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)向集約化、高效化發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。1.3國內(nèi)外文獻綜述早在18世紀50年代，學(xué)者PeterF.Drucker便率先提出了知識型員工這一概念，并詳細闡述解讀了其深刻含義，強調(diào)針對知識型員工，即企業(yè)員工中以信息和基礎(chǔ)科學(xué)知識作為工具的工作人員。以此為前提，接下來的大多學(xué)者分別從各個層面系統(tǒng)全面的分析了知識型員工。在長時間研究分析上，匯總得到知識型員工的特點：一是與其他基層員工相比，知識型員工給企業(yè)創(chuàng)造的價值更高；二是在日常工作中，知識型員工工作內(nèi)容以腦力勞動為主，而不是體力勞動；三是知識型員工具有很強的創(chuàng)新能力，能夠有效的將理論知識與日常工作實際結(jié)合起來。PeterF.Drucker針對知識型員工的相關(guān)分析研究非常全面系統(tǒng)，考慮到這一觀念提出時間較早，并且人們針對這一問題的研究存在很大的熱情，如此進一步促進了相關(guān)問題的研究發(fā)展。Organ（2001）提出，企業(yè)需要將戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的制定和實施與知識型員工的激勵有效結(jié)合起來，不僅要在工資激勵方面，還要在機會和個人績效激勵方面[1]。Frank（2003）強調(diào)要從宏觀、微觀兩個角度對知識型員工的激勵機制進行設(shè)計，此處所述微觀設(shè)計著重通過擴大知識型員工的個人價值，最終達到融合員工價值與企業(yè)價值的目的[2]。Esenberger（2012）建議，基于差異化和一體化的原則，應(yīng)充分考慮知識工作者的服務(wù)年限，并衡量其工作效率、產(chǎn)出數(shù)量和輻射力[3]。MagdaB.L.Donia（2017）總結(jié)了一些激勵員工表現(xiàn)的"金點子"，指出非傳統(tǒng)的激勵方法，如認可、尊重和口頭表揚，對激勵員工也非常有效[4]。Stoeber.J（2018）指出，外部激勵可以成為激勵員工的基礎(chǔ)，但內(nèi)部激勵則需要培養(yǎng)創(chuàng)造力和動力[5]。Dur（2019）認為級別越高，對員工的關(guān)注度越高，員工就會感到有動力，努力工作，提高公司的產(chǎn)出[6]。劉琢（2019）認為知識型員工一共包括三種類型，分別是高層、中層和基層。他們分別研究了每種類型的知識員工，并且建立一個激勵模型[7]。邱玉蓮，孫曉燕（2019）認為企業(yè)一旦制定了標(biāo)準(zhǔn)，就必須回顧所有員工的工作內(nèi)容，為員工最擅長的工作給出明確的界定，并且結(jié)合工作的具體需求來制定期望值[8]。付紅章（2019）覺得企業(yè)應(yīng)該在員工工作進展情況上付出更多時間和精力，及時跟蹤員工的工作進展，不要在工作全部完成之后再審核工作質(zhì)量。對員工的工作進行跟蹤與觀察非常關(guān)鍵，這樣可以準(zhǔn)確且及時地掌握員工的工作情況，并且將員工需要的信息反饋給他們[9]。王立君（2019）在其研究中強調(diào)了“全面薪酬戰(zhàn)略”，認為員工薪資包括外在、內(nèi)在兩個方面的內(nèi)容，前者是諸如薪資待遇、期權(quán)股票等能夠量化的，后者是諸如良好的企業(yè)文化、積極的工作氛圍、專業(yè)的講座培訓(xùn)等不能夠量化的內(nèi)容[10]。呂際榮（2019）倡導(dǎo)企業(yè)為員工個人成長、職業(yè)發(fā)展提供更多的支持，通過增加人力資本投入等方式對人才培養(yǎng)制度進行持續(xù)的完善，促使知識型員工能夠在企業(yè)中充分展示自己的才能，獲得技能提升和個人職業(yè)歷練，最終獲得終身就業(yè)能力[11]。唐樾（2020）等提出了諸如提供良好職業(yè)發(fā)展環(huán)境、構(gòu)建多元化薪酬福利機制、建設(shè)共同愿景等激勵方式[12]。1.4研究方法主要運用文獻研究法和問卷調(diào)查法。通過學(xué)校圖書館、知網(wǎng)等國內(nèi)外學(xué)術(shù)網(wǎng)站搜集整理了截止當(dāng)前世界各國學(xué)者有關(guān)企業(yè)人力資源管理、知識型員工及薪酬激勵理論相關(guān)的研究著作，初步對知識型員工的概念、特點及薪酬激勵理論等進行了掌握，為后續(xù)研究打下堅實的理論根基。第二章知識型員工的相關(guān)理論2.1知識型員工的概念美國著名管理大師PeterF.Drucker在其所著《管理知識》書中中率先對“知識型員工”進行了介紹?！爸R型員工生產(chǎn)的并非為物質(zhì)產(chǎn)品，更多的是思想及專業(yè)知識”。詳細來講，知識型員工自身綜合能力很強，他們能夠勝任企業(yè)各種創(chuàng)造性工作。與此同時，此類員工對企業(yè)的價值還表現(xiàn)為他們開展的是高價值創(chuàng)造性勞動。企業(yè)高管、專業(yè)技術(shù)人才等，均屬于知識型員工的范疇[13]。2.2知識型員工的特征與非知識型員工相比，知識型員工特點主要表現(xiàn)為下列幾個方面：個人素質(zhì)較高且專業(yè)特長明顯。對知識型員工來講，人們的受教育程度普遍較高，相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)技能豐富；并且考慮到人們具有很高的學(xué)歷，他們通常擁有的個人素質(zhì)很高。具體主要表現(xiàn)為求知欲很強、學(xué)習(xí)能力突出、綜合素質(zhì)水平高等等[14]。自我價值實現(xiàn)意愿強烈。更傾向于難度更高的工作，旨在能夠得到最佳的效果，并且在不斷努力前進中確保自我人生價值能夠得以實現(xiàn)[15]。關(guān)注精神激勵及成就激勵。期望能夠積極為社會發(fā)展做出貢獻。所以，對知識型員工來講，獲得預(yù)期的結(jié)果，能夠?qū)λ麄兤鸬胶芎玫募钚Ч鴤鹘y(tǒng)激勵方式在其中則居于次要狀態(tài)。與此同時，考慮到非常關(guān)注自我價值，人們還特別關(guān)注其他人群給自己的評價，旨在能夠得到社會的認同[16]。自主性及創(chuàng)造性很高。和以體力型勞動者比起來，知識型員工對應(yīng)的工作內(nèi)容大多表現(xiàn)為創(chuàng)造性勞動。人們借助自身專業(yè)技能，進行改革創(chuàng)新。所以，對知識型員工來講，人們渴望所處的工作環(huán)境更為寬松，關(guān)注自我引導(dǎo)和管理，物化條件對其約束性影響有限[17]。2.3知識型員工激勵理論2.3.1公平理論亞當(dāng)斯學(xué)者認為員工在工作中感到不公平有兩個因素，其一是分配公平，表現(xiàn)在員工薪酬數(shù)量和分配的公平程度；其二是程序公平，表現(xiàn)在員工報酬發(fā)放的程序是否公平。2.3.2馬斯洛需求理論馬斯洛在上個世紀時，有關(guān)員工的激勵手段，曾提出其代表性理論。馬斯洛學(xué)者的需要層次主要有幾個特點：其一、員工的需求層次從低到高依次是，生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要；其二、人的需求是不斷變化的，只有滿足了員工低層次需求，員工才會有更高層次的需求；其三、對員工來說，高層次的需求比低層次的需求更有價值。2.3.3雙因素理論雙因素理論在有關(guān)員工的激勵機制研究中經(jīng)常被引用，該理論是由國外學(xué)者赫茨伯格在上個世紀提出的，他認為員工受兩種因素的影響。其一、保健因素包括員工的生活需要、安全以及在工作中的公平對待等；其二、激勵因素與員工工作滿意度有關(guān)。員工會因為保健因素不足而感到不滿，但滿足員工保健因素也可能沒有滿足感。而員工的激勵因素得到滿足，雖然缺乏激勵因素但也不會不滿。第三章現(xiàn)代企業(yè)知識型員工薪酬激勵機制現(xiàn)狀及問題——以長城汽車為例3.1長城汽車基本情況1984年，作為SUV以及皮卡制造商的長城汽車在中國河北保定正式成立。在2003年成為中國首家在香港上市的民營汽車公司。后于2011年成功在上海上市。公司擁有五個品牌，其中長城皮卡已經(jīng)連續(xù)在國內(nèi)保持銷量領(lǐng)先，同時也出口到歐洲、中東等世界各地，累計銷售超180萬輛。歐拉品牌作為國內(nèi)第一個獨立的新能源汽車，品牌銷量也一直保持行業(yè)領(lǐng)先。出口量在全球三十多個國家中排行中國品牌第一的是作為全球?qū)I(yè)SUV品牌的哈弗品牌。WEY品牌是作為中國豪華SUV品牌。作為公司對SUV產(chǎn)品創(chuàng)新趨勢而推出的世界高端越野品牌——坦克品牌，是該公司對旗下車型品類不斷創(chuàng)新的主要表現(xiàn)。3.2長城汽車知識型員工薪酬激勵機制現(xiàn)狀3.2.1薪酬激勵組成分析根據(jù)企業(yè)歷史信息，從中我們能夠得到，在激勵知識型員工的各種影響因素中，主要表現(xiàn)為薪酬。其主要包括員工的基本工資、第13個月工資、企業(yè)福利和績效獎金四個部分，薪酬激勵構(gòu)成如下：（1）基本工資目前公司員工工資在5000元至30000元之間，大部分員工工資在8000元以內(nèi)。公司發(fā)放的基本工資是參照職工的資歷、所屬職能部門、工作經(jīng)驗和平時的工作能力，依據(jù)專業(yè)薪酬考核標(biāo)準(zhǔn)付與相應(yīng)的薪酬。公司每年第一季度的薪酬發(fā)放都是依據(jù)前一年的業(yè)績報告，通過員工的績效水平和生活指數(shù)等事宜對員工的薪酬實行調(diào)整，或者按照最初簽訂的合同執(zhí)行。（2）第13個月工資企業(yè)須向已在公司服務(wù)滿一年包含試用期的職工多發(fā)一個月的薪酬，即第13個月工資。已通過試用期但未滿12月的公司職工，其第13個月的工資的計算如下：月薪＝（該年工作起止天數(shù)/該年總天數(shù)）*平均月工資（3）公司福利具體來講，企業(yè)福利內(nèi)容表現(xiàn)為下列五點。其內(nèi)容如表3-1所示：表3-1長城汽車福利內(nèi)容福利事項主要福利內(nèi)容法定福利五險一金現(xiàn)金福利交通補助、高溫補助、過節(jié)補助、辦公出差補助，年終獎等物質(zhì)福利免費班車、工作餐、文娛活動場地費報銷、車費公司免費福利免費體檢內(nèi)部福利內(nèi)部升職政策、文化活動以及帶薪休假其他商業(yè)保險、帶病休假（4）績效獎金績效薪資可以理解為將績效評估作為最大因素決定的結(jié)果，其只對企業(yè)正式員工具有適用性，同時結(jié)合部門考核實際來予以發(fā)放，不是對全部員工均具有適用性，處于實習(xí)期內(nèi)的員工不能獲得績效工資?？冃ЧべY=基本工資x20%把績效考核作為根據(jù)，長城汽車各部門對公司績效工資進行公平分配。獎金=部門獎金系數(shù)X績效工資（注：員工職務(wù)、薪酬表現(xiàn)、工作職位對獎金系數(shù)大小具有決定權(quán)，這里不再深入闡述）目前公司對員工績效金額的設(shè)定在30000元至500000元內(nèi)。企業(yè)發(fā)放的績效獎金并非是法定報償，所采用的績效獎金發(fā)放準(zhǔn)則是：依據(jù)員工在工作中的實際表現(xiàn)，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的整體業(yè)績與預(yù)設(shè)目標(biāo)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層來決定績效獎金發(fā)放的程度。企業(yè)所發(fā)放每一筆員工績效獎金都要經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的批準(zhǔn)，而年終獎只有通過試用期的職工才能享受。3.2.2績效考核激勵分析當(dāng)前長城汽車采用的績效考核激勵方式是KPI關(guān)鍵指標(biāo)法和BCS平衡計分法兩種激勵方式。目前長城汽車利用了KPI和BCS平衡計分法制定了績效考核方式，一方面對員工的工作成果進行了考核。在明確企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工工作及崗位情況，制定了對應(yīng)的績效考核激勵措施。考核的內(nèi)容根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻、工作態(tài)度以及個人發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)等方面逐一進行考核，讓長城汽車的員工績效與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相吻合，從而促進公司發(fā)展目標(biāo)的最終實現(xiàn)。當(dāng)下長城汽車采取的績效激勵考核方式使得員工在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時也促使了公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，促進了公司與員工共贏局面的產(chǎn)生，但同時也易使考核者陷入機械考核方式中，因此在實施過程中要不斷對此問題進行改革。需從長城汽車的財務(wù)狀況、內(nèi)部操作流程、與客戶間的關(guān)系、員工的職業(yè)發(fā)展四個維度進行評測，對企業(yè)進行整體考核，促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層能有效地管理企業(yè)內(nèi)部運營。但這一激勵考核方式的實施難度較大且工作量繁重，不能及時有效的對員工個人進行實時考核，因此在實行時要規(guī)避此類問題或優(yōu)化此類問題。3.2.3情感激勵分析企業(yè)日常管理工作開展中，做好企業(yè)文化傳播，為知識型員工開展培訓(xùn)，增強員工對企業(yè)工作的熱情。宏觀層面上，這一舉措得到了人們的普遍關(guān)注和認可，有助于拉近企業(yè)和員工彼此間的距離，員工對企業(yè)的認同感、公平感、安全感、價值感、工作使命感和成就感更強了。企業(yè)一般會結(jié)合員工自身實際需要和擅長內(nèi)容來指派任務(wù)給知識型員工，知識型員工獲得任務(wù)具有不固定性的特點，而首先需要為員工安排輪崗，令員工體驗不同工作崗位的工作內(nèi)容，了解各個崗位的工作狀態(tài)。通過這樣的模式，除了能夠激發(fā)員工工作積極性的同時，也有助于提升員工日常工作效率，引導(dǎo)知識型員工更好的開展各項工作。與此同時，從企業(yè)層面上，上述工作安排能夠令企業(yè)管理者加強對知識型員工自身潛能的挖掘，在此基礎(chǔ)上結(jié)合根據(jù)員工實際能力來為他們安排與之匹配的各項工作，確保員工能夠最大化發(fā)揮自身價值。3.3長城汽車知識型員工問卷調(diào)查及分析為了了解長城汽車薪酬激勵機制方面存在的問題，本文以知識型員工作為研究對象，以調(diào)研問卷方式開展實地調(diào)研，以此能夠有效了解知識型員工激勵需求。3.3.1問卷設(shè)計在充分了解企業(yè)滿意因素和不滿意因素的基礎(chǔ)上，為保障本次調(diào)查問卷具有針對性，在具體問卷設(shè)計上，主要涉及下列幾個不同方面的內(nèi)容：(1)對按照各個類別及層級的知識型員工開展調(diào)研，并且對該企業(yè)管理者和基層工作人員進行問卷調(diào)研，明確企業(yè)薪酬激勵、工作環(huán)境以及個人成長和精神福利，對企業(yè)現(xiàn)有狀態(tài)進行分析，得到問卷調(diào)研的方向及內(nèi)容設(shè)置情況。(2)在分析匯總企業(yè)管理人員及普通員工意見建議基礎(chǔ)上，本著客觀實際的思路，針對調(diào)研中得到的問題和給出的解決方案進行認真編寫，且標(biāo)題以知識型員工的特征為主，讓此次的調(diào)查問卷更具針對性。(3)設(shè)計出《長城汽車知識型員工薪酬激勵情況調(diào)查問卷》的最初稿件，將員工薪酬、員工工作環(huán)境、發(fā)展?fàn)顩r、精神福利進行分類填寫調(diào)查。(4)在取得企業(yè)管理者認可基礎(chǔ)上，筆者進行問卷發(fā)放及問卷回收工作，同時將修改完善后的問卷發(fā)到公司的知識型員工手中。3.3.2調(diào)查結(jié)果分析為了能對長城汽車有更全面的了解，處理好該公司激勵機制中現(xiàn)存的問題，本人在2020年已全面完成調(diào)查問卷。本論文對知識型員工的概念單位作了詳細的分析，將獲得本科及以上學(xué)歷的員工作為此次問卷調(diào)查的主要對象，其中有493人屬于知識型員工，發(fā)放問卷數(shù)量總共為493份，得到469份有效問卷，問卷回收率總共為85.2%。用EXECL對回收數(shù)據(jù)進行了處理，然后用表格和統(tǒng)計圖形的方式呈現(xiàn)，其具體的數(shù)據(jù)和所占的比重如下圖所示：（1）員工樣本分析對長城汽車知識型員工進行調(diào)研樣本統(tǒng)計，如表3-2所示：表3-2調(diào)研樣本統(tǒng)計情況樣本屬性數(shù)量百分比性別男30364.60%女16635.40%年齡21-30歲23750.53%31-40歲18339.02%41-50歲377.89%51-60歲122.56%學(xué)歷博士研究生10923.24%碩士研究生14631.13%本科21445.63%該公司的工作年限3年以下8317.70%3-5年17136.46%6-10年17537.31%10年以上408.53%崗位普通員工29362.47%項目經(jīng)理/組長8618.35%部門經(jīng)理6614.07%部門總監(jiān)245.11%根據(jù)上表能夠得到，從性別結(jié)構(gòu)上，以男性為主體，占據(jù)受訪者的大多數(shù)，之所以以這樣，在很大層面上與企業(yè)職能密切相關(guān)，受訪者以21-40歲為主，在企業(yè)知識型員工中的占比為89%，并且員工工作年齡集中在3-10年，員工受教育程度主要是本科，工作崗位分布在普通員工、項目經(jīng)理/組長、部門經(jīng)理和部門總監(jiān)四類，分布相對勻稱。（2）員工對薪酬激勵制度的滿意度表3-3薪酬激勵機制滿意度情況問題選項人數(shù)占比1.貨幣性薪酬激勵方式非常滿意449.32%滿意14330.51%一般15533.05%不滿意7916.95%非常不滿意4810.17%2.實際薪酬和期望薪酬的一致性非常滿意326.78%滿意10322.03%一般8016.95%不滿意16334.75%非常不滿意9119.49%3.工作的挑戰(zhàn)性非常滿意9219.49%滿意14330.51%一般11123.73%不滿意11123.73%非常不滿意122.54%4.工作的自由性非常滿意15533.05%滿意14330.51%一般7916.95%不滿意449.32%非常不滿意4810.17%5.工作的趣味性非常滿意285.93%滿意9520.34%一般16334.75%不滿意11925.42%非常不滿意6413.56%6.企業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展相適應(yīng)程度非常滿意5611.86%滿意11123.73%一般15533.05%不滿意9921.19%非常不滿意4810.17%7.公司對員工的激勵方式主要是物質(zhì)激勵6012.71%精神激勵11524.58%物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合17938.13%沒有11524.58%8.個人晉升的機會和渠道非常滿意7215.25%滿意16334.75%一般12727.12%不滿意7215.25%非常不滿意357.63%9.領(lǐng)導(dǎo)、同事對自身工作表現(xiàn)的認同感非常滿意15533.05%滿意14330.51%一般7916.95%不滿意449.32%非常不滿意4810.17%10.公司歸屬感非常滿意6814.41%滿意10322.03%一般14731.36%不滿意10322.03%非常不滿意4810.17%該企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)具體涉及到網(wǎng)絡(luò)招聘、報紙招聘、校園招聘、獵頭服務(wù)、招聘外包、企業(yè)培訓(xùn)以及人才評測等一站式人力資源服務(wù)。由于長城汽車具有比較可觀的人力資源，其自創(chuàng)立以來，已累計為全國7000多萬專業(yè)技術(shù)人才提供職業(yè)成長相關(guān)服務(wù)，具有比較廣闊的發(fā)展前景，除此之外，政府為吸引優(yōu)秀人才，相繼頒布諸多人才政策，例如“招才引智”政策等等，隨著上述政策的頒布，給企業(yè)發(fā)展注入了新的發(fā)展機遇。企業(yè)可以據(jù)此來做好人才引進工作，提升知識型專業(yè)人才各項福利待遇，做好員工職業(yè)規(guī)劃。在確保員工自我能力得到滿足的基礎(chǔ)上，能夠更好的為提升企業(yè)整體發(fā)展水平做出更大貢獻。3.3.3分析結(jié)論通過本次調(diào)查結(jié)果得出，長城汽車知識型員工對薪酬情況、工作情況、職業(yè)發(fā)展以及激勵方式等等公司的激勵機制內(nèi)容感到不滿意，表明了長城汽車在這些方面存在一定的問題。第一，工作流動性方面，根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，在調(diào)查的總?cè)藬?shù)中，工作滿六年以上的有215人，剩下的254人都是工作未滿六年的，由此可以看出長城汽車知識型員工流動性相對較大，員工較不穩(wěn)定。第二，薪酬情況方面，長城汽車知識型員工對于公司的貨幣性薪酬激勵方式大多持滿意的態(tài)度，但是還有約四分之一的人對此不滿意。知識型員工對于自己的實際薪酬少部分覺得較為符合自己理想的薪酬，其中有32人覺得自己的實際薪酬和期望薪酬非常符合，但是有254人認為公司支付的薪酬未達到自己期望值。第三，工作內(nèi)容方面，少數(shù)知識型員工對于自身的工作感到比較有趣，在調(diào)查的總?cè)藬?shù)中有183人感到工作比較無聊。在工作的自由性和挑戰(zhàn)性方面約20%的人都認為自己在工作中感受不到自由，體會不到工作帶來的挑戰(zhàn)。因此可以看出，該企業(yè)工作內(nèi)容相對單調(diào)，長時間發(fā)展下去很容易會給知識型員工產(chǎn)生一種疲憊感，不利于提升員工工作效率水平。第四，企業(yè)認同感方面，目前有35.59%的知識型員工認為企業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展相互適應(yīng)。36.44%左右的知識型員工對企業(yè)具有歸屬感，其中14.41%的員工對企業(yè)存在強烈歸屬感，這一部分的知識型員工希望可以長期在長城汽車工作；有32.2%的員工認為自己對公司不存在歸屬感，這些人不想在公司繼續(xù)工作下去?？梢园l(fā)現(xiàn)長城汽車知識型員工整體對于公司的認同感還有待加強。第五，激勵方式方面，企業(yè)員工非常關(guān)注公司的激勵機制，物質(zhì)與精神激勵相結(jié)的激勵機制最受青睞，但由于物質(zhì)和精神激勵沒有太大區(qū)別，因而有很少的一部分員工對此激勵機制沒有太大的感受。因此長城汽車想要及時有效的解決當(dāng)前激勵機制存在的諸多問題，必須要從員工角度出發(fā)，在充分了解員工的想法之后，對當(dāng)前的激勵機制進行改進完善。3.4長城汽車知識型員工薪酬激勵機制存在的問題3.4.1薪酬福利制度不健全薪酬福利制度缺乏差異化，長城汽車公司的薪資福利水平是根據(jù)員工身處的崗位和行政級別進行劃分。這種制度的弊端非常明顯，長城汽車公司有一批核心的專業(yè)技術(shù)人員，他們可能不是管理人員，在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中起著關(guān)鍵作用。他們的技術(shù)能力可以為整個公司帶來巨大的經(jīng)濟效益，但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的工作回報與為公司創(chuàng)造的效益不相匹配，遠遠低于公司內(nèi)部的尸位素餐的管理人員時，他們內(nèi)心的不平之感就會被激發(fā)出來。這導(dǎo)致了這一集體對于公司的制度不理解，最終他們將會演變成一些只求升職而無心鉆研技術(shù)的“局外人”，這一現(xiàn)象無法客觀的反應(yīng)知識型員工的崗位價值且只能起相反作用。3.4.2績效考核機制不完善第一是績效考核指標(biāo)設(shè)置不全面，長城汽車公司每年的績效考核目標(biāo)由機關(guān)總部統(tǒng)一制定，績效目標(biāo)僅僅只針對生產(chǎn)經(jīng)營單位和銷售部門來進行，并沒有關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)，沒有將績效目標(biāo)分階段分部門地分解到員工頭上，考核缺乏量化指標(biāo)，考核的實施方案和細則不明確。同時，長城汽車公司的績效考核指標(biāo)只強調(diào)業(yè)績指標(biāo)，并未將知識型員工的工作態(tài)度、工作品德結(jié)合進行績效評價，這導(dǎo)致了很多知識型員工工作具有盲目性，缺乏對績效目的的深入了解，因而并未達到實際激勵的效果。第二是績效獎懲標(biāo)準(zhǔn)不明確，績效是組成薪酬機制的最重要的基石，績效的評定標(biāo)準(zhǔn)也為制定薪酬措施提供了參考信息資源，促進了激勵措施的適當(dāng)性和科學(xué)性和對于員工的可接納性，因此完善的效績考核體系對一個長城汽車公司的重要性是不言而喻的。長城汽車公司的績效考核很大情況下只是停留于表面，績效考核制度中未明確表明獎懲標(biāo)準(zhǔn)，即使績效目標(biāo)未達到，個人及團隊的薪酬福利也未有什么影響，而即便績效目標(biāo)完成，個人及團隊組織的福利也沒有明確的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，完全根據(jù)高管的決定來執(zhí)行，這種做法是不利于績效考核機制的順利實施的。3.4.3晉升通道單一狹窄目前，長城汽車根據(jù)工作內(nèi)容和職責(zé)，將員工分為四種不同的類別，即技術(shù)員、高級文員、行政文員和技術(shù)文員。然而，目前公司員工的晉升途徑只有從普通文員到中層管理人員，再到高級管理人員，沒有建立多種類型的晉升途徑。單一的晉升途徑導(dǎo)致員工認為自己晉升的機會不大，尤其是技術(shù)型員工，他們喜歡技術(shù)研究，缺乏管理意識，主觀上不愿意晉升到管理部門，單一的晉升途徑不利于員工的自身發(fā)展。此外，這些員工不僅浪費了他們的技能，也無法承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色，這對公司的整體發(fā)展也是一種損失。公司目前的職位晉升決定權(quán)仍然掌握在少數(shù)高層管理者手中，以往的晉升都是通過部門領(lǐng)導(dǎo)提拔而來的，這使得最終的晉升結(jié)果受制于員工與主管的個人關(guān)系影響較大，晉升結(jié)果無法得到大部分員工的認可，晉升通道單一的現(xiàn)象。晉升機制的目的是為了提高員工的個人能力，充分實現(xiàn)合理的人才崗位流動，首先從公司的組織結(jié)構(gòu)來看，其管理崗位知識型員工比較多，加上員工工作的穩(wěn)定性，導(dǎo)致了員工的晉升周期比較長，員工的滿意度下降。其次，知識型員工整體結(jié)構(gòu)老齡化嚴重，知識型員工的特點之一就是渴望較強的歸屬感和認同感，而長城汽車公司個人晉升渠道較于同產(chǎn)業(yè)企業(yè)較為單一，晉升機會非常有限的現(xiàn)狀，導(dǎo)致核心人才對長城汽車公司失去信心，因為覺得自己沒有了期盼，沒有出路，這種惡劣的產(chǎn)生和發(fā)酵不僅會打擊自身的積極性，也會在員工內(nèi)部產(chǎn)生一種極其惡劣的消極態(tài)度。3.4.4精神激勵重視程度不夠結(jié)合調(diào)研數(shù)據(jù)能夠得到，在情感激勵上，該企業(yè)知識型員工對其具有很高的需求，不過企業(yè)在這一方面予以的關(guān)注度卻十分有限，特別是存在情感激勵內(nèi)容匱乏的情況。企業(yè)高管也多次強調(diào)，相對于物質(zhì)激勵來講，情感激勵對員工起到的激勵作用有限，所以不予考慮。知識型員工需要得到公司和他人的認可，并且期望能夠在崗位晉升、員工薪酬、專業(yè)培訓(xùn)上得到回報，同時可以從情感上得到較大的激勵。不過，企業(yè)目前制定的情感激勵、文化激勵則很難能夠達到預(yù)期的效果，由此使得知識型員工存在工作熱情不高的情況。不同員工間還缺乏必要的互動，員工對企業(yè)的忠誠度較低。第四章現(xiàn)代企業(yè)知識型員工薪酬激勵機制的優(yōu)化方案4.1建立彈性的薪酬福利體系如果長城汽車公司想要徹底的解決知識型員工激勵問題，就要在以往的薪酬福利制度上下大工夫，將薪酬福利與績效業(yè)績結(jié)合起來，打破單一的薪酬福利體系，設(shè)計出更加有針對性的彈性薪酬福利制度。首先，彈性工資制度。也就是在工資設(shè)計方面，要給知識型員工能夠客觀反映其技能、工作成果和可替代性的薪酬工資，而不是簡單根據(jù)員工的級別來確定，制定出更有競爭力的彈性工資制度是能最大程度的激發(fā)知識型員工工作動力的基本手段之一[18]。公司人力資源部應(yīng)該對當(dāng)?shù)匦袠I(yè)的工資水平進行全面調(diào)查，將知識型員工工資分為：崗位工資+工齡工資+績效工資+職稱工資（見圖4-1）。圖4-1知識型員工工資構(gòu)成崗位工資崗位工資績效工資工齡工資工資職稱工資其次，彈性的福利制度。主要是由于每個知識型員工的個體情況是有差異的，他們的需求也是有差異的，年輕的員工可能更喜歡能提高自己工作發(fā)展空間的培訓(xùn)福利，而年齡較大的員工可能特別在意以貨幣的方式支付福利[19]。福利彈性的實施充分考慮了核心職員的最迫切的需求，使他們能夠根據(jù)自己的需求在可供選擇的福利里選擇更適于當(dāng)前自己的，以更好地響應(yīng)核心工人的需求，提高福利的適用性和科學(xué)性，降低所需福利，從而降低長城汽車公司的福利成本。結(jié)合長城汽車公司的觀察，基于長城汽車公司的實際能力，作者制定了可供參考的彈性福利項目菜單，具體的計算公式實施積點制，每個福利周期內(nèi)，知識型員工可在對應(yīng)的福利中用自己所獲得的積點購買意愿的項目。在這種彈性福利制度下，知識型員工不僅能掌握福利方式的分配權(quán)，同時也可以結(jié)合自己實際情況，選擇對自己最有益的福利方式。工齡工資為50元/年，即員工進公司之日起計算，績效工資為基本工資的10%。職稱工資根據(jù)員工所持有職稱證為準(zhǔn)計算工資，具體標(biāo)準(zhǔn)參照表4-1。表4-1彈性福利項目菜單薪酬福利項目A類B類C類數(shù)量/價值積點要求數(shù)量積點要求數(shù)量積點要求子女助學(xué)金/父母養(yǎng)老金2000元13001000元1200500元1000家屬體檢費1000元1000800元800500元500旅游補貼5000元20003000元15001000元1000繼續(xù)教育津貼3000元15002000元12001000元1000健身卡1000元1000800元800500元500超市購物卡1000元1000800元800500元500電影票50張100030張80020張500書店代金券2000元13001500元10001000元800增加帶薪年休假期8天20005天15003天800培訓(xùn)機會出國2500總部1500省內(nèi)10004.2建立健全的績效考核機制長城汽車公司的績效考核存在制定難、實施難、考核難、監(jiān)督難的問題，員工層的參與度不夠，考核量化標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，考核指標(biāo)與崗位職責(zé)不匹配，績效考核不客觀等問題，使得其績效考核機制形同虛設(shè)流于形式。針對這一系列問題可從以下兩個方面進行改進：樹立科學(xué)的績效考核觀念。長城汽車公司的員工很大程度上是沒有績效考核的觀念的，在他們的理解中，績效考核也就是上層領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，而部門的績效也就是關(guān)于利潤目標(biāo)的績效，至于個人的績效則是沒有過多了解，總認為即便總?cè)蝿?wù)完不成，會有上一層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，這種績效考核的觀念是相當(dāng)落后的，這與長城汽車公司在制定績效考核機制的時候，即沒有健全的績效考核制度，也沒有與之相協(xié)助的績效考核宣傳是有很大關(guān)系的。4.3拓寬晉升渠道，樹立正確用人觀念長城汽車公司以往的晉升渠道都是簡單的通過部門負責(zé)人推薦，經(jīng)總經(jīng)理辦公會開會討論確定后，方可晉升，這明顯的帶有主觀性質(zhì)，帶有不公平性，沒有一個明確的晉升制度來管理晉升流程，沒有標(biāo)準(zhǔn)的崗位職責(zé)來規(guī)范晉升的條件。長城汽車公司必須按照推廣計劃，對實時學(xué)術(shù)能力、專業(yè)技術(shù)水平、業(yè)績、工作能力、執(zhí)行力進行全面評估，并著眼于該員工的日常表現(xiàn)，考核掛鉤整體的考察，綜合分析，評估是否合適。最后，公司滿足合格候選人的晉升需求。晉升渠道的拓寬，也可以成為長城汽車公司擺脫員工老齡化結(jié)構(gòu)的重要手段之一，鼓勵并支持年輕一代的員工通過晉升成為長城汽車公司的管理者，他們特立獨行、充滿激情、善于創(chuàng)新，可以為長城汽車公司注入新血液，潛移默化的影響著長城汽車公司的發(fā)展，引導(dǎo)長城汽車公司順應(yīng)時代，融入主流。4.4注重精神激勵知識型員工自主意識強烈，與普通員工比起來，具有特殊之處[20]。如果只運用物質(zhì)激勵則很難能夠達到既定的激勵效果，還應(yīng)該開展精神激勵。與物質(zhì)激勵比起來，精神激勵對應(yīng)的層次更為，對員工產(chǎn)生的影響也就更為持久[21]。一是成長激勵。結(jié)合前文分析能夠得到，知識型員工對高層次需求非常關(guān)注，期望能夠?qū)⒆陨戆l(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在發(fā)展中，均構(gòu)建了完善的內(nèi)部謹慎體系，為員工提供諸多工作機會[22]。具體來講，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要結(jié)合員工實際為員工提供更多發(fā)展平臺，幫助人們確定合理的發(fā)展規(guī)劃，促進員工更好的成長發(fā)展。二是參與激勵。引導(dǎo)員工積極參與到企業(yè)日常管理之中，為員工提供企業(yè)管理參與權(quán)。這樣員工在能夠積極參與企業(yè)管理的基礎(chǔ)上，自身也能夠進一步增強對企業(yè)發(fā)展的忠誠度，進而能夠以更為飽滿的姿態(tài)投入到日常工作中來。第五章結(jié)論與展望5.1結(jié)論在當(dāng)前競爭激烈的知識經(jīng)濟市場環(huán)境下，知識型員工是企業(yè)提升核心競爭力的關(guān)鍵，怎樣加強對知識型員工的激勵工作，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。本文分析中，筆者以長城汽車公司為例，著重闡述分析了知識型員工薪酬激勵機制優(yōu)化問題，得出的主要結(jié)論如下：在當(dāng)前長城汽車公司主要采用了四種激勵方式，其中薪酬激勵的主要方式包括員工的基本工資、第十三個月工資、公司福利和績效獎金四個部分。此外，培訓(xùn)發(fā)展激勵方式和情感激勵方式都有所欠缺。通過文章分析，指出企業(yè)知識型員工薪酬激勵機制建設(shè)依然存在諸多不完善的地方，例如薪酬福利制度不健全、績效考核機制不完善、晉升通道單一狹窄、精神激勵重視程度不夠。針對上述問題，本文提出了具體的優(yōu)化措施：建立彈性的薪酬福利體系，建立健全的績效考核機制，拓寬晉升渠道，樹立正確用人觀念，注重精神激勵。5.2展望隨著公司之間競爭的愈演愈烈，薪酬激勵機制在員工管理中的作用日趨加深。薪酬激勵機制在不僅關(guān)系優(yōu)秀核心人才的保有能力，也關(guān)系到公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進。因此，完善薪酬激勵機制意味著減少人力資源管理的阻礙。科學(xué)有效的薪酬激勵機制可以吸引人才，充分挖掘員工的深處潛能和工作熱情。參考文獻O.Stroff&C.KozlowskiW.J.OrganizationaslearnProcess：TheResolveInformationofACQuestion[J].PersonnelPsychology，2012(04)：33-52.Ashford.S.J&WalSh.J.Pete.CommitmentPropensity，OrganizationandVoluntaryTurnover：AlongStudyofOrganization：tryProcesses[J].JournalofManagement，2011(08)：135-162.Esenberger.OrganizationalSupportandEmployeeDiligence，ContainmentandOvation[J].JournalofAppliedPsychology，2012(10)：47-66.MagdaB.L.Donia,Carol-AnnTetraultSirsly.Determinantsandconsequencesofemployeeattributionsofcorporatesocialresponsibilityassubstantiveorsymbolic[J].EuropeanManagementJournal，2016(3)：232-242.Stoeber.J，DavisCR，Townley，J.PerfectionismandWorkaholisminemployees：TheroleofWorkmotivation[J].PersonalityandIndividualDifferences，2018(7)：733-738.Dur.R.，Sol.J．SocialInteraction，Co-workerAltruismandI