【S商貿(mào)公司員工績效管理探究（定量論文）12000字】

S商貿(mào)公司員工績效管理研究目錄TOC\o"1-3"\h\u24035一、緒論 127942（一）研究背景和意義 112070（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 121499二、績效管理相關(guān)概念 313931（一）績效管理的內(nèi)涵 310239（二）績效管理的特征 39611（三）績效管理的效能分析 479961.目標(biāo)管理法 4244712.關(guān)鍵績效指標(biāo)法 4186723.目標(biāo)&關(guān)鍵成果法 513721三、S公司人員績效管理現(xiàn)狀 515794（一）企業(yè)簡介 58862（二）S公司績效管理現(xiàn)狀 51508（三）S公司員工績效管理現(xiàn)狀員工調(diào)查 6186551.考核目的 642832.考核周期 7166913.考核內(nèi)容 7103244.考核指標(biāo) 859545.考核結(jié)果 8296236.績效應(yīng)用 924584四、S公司績效管理存在的問題及原因分析 923994（一）S公司人員績效管理存在的問題 914431.績效管理體系的目標(biāo)定位不清晰 9123142.績效考核過程溝通反饋不夠 10313773.績效考核缺乏科學(xué)性 10277214.績效激勵受到局限 1122460（二）S公司人員績效管理存在問題的原因 11306561.績效考核認(rèn)識欠缺 1181552.績效考核機(jī)制不健全 11146673.忽視績效考核制定工作 11229134.不重視績效考核的反饋 126587五、S公司人員績效管理優(yōu)化對策建議 12811（一）建立明確的績效考核制度 1225203（二）積極做好績效溝通工作 1225606（三）考核制度科學(xué)化 1327259（四）合理應(yīng)用績效考核結(jié)果 1314660六、結(jié)論 1323391參考文獻(xiàn) 15摘要隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展相應(yīng)的其市場競爭程度也日趨加深，而企業(yè)間競爭的根本原因在于人才的爭奪，因此，越來越多企業(yè)逐漸認(rèn)識到人力資源才是決定企業(yè)能否長久發(fā)展的關(guān)鍵因素。近幾年，國內(nèi)各類型企業(yè)都在努力引進(jìn)績效管理相關(guān)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，意圖通過績效管理的推行提升其執(zhí)行力，運(yùn)營效率，整體績效以及員工績效。但是其結(jié)果卻和既定目標(biāo)有些出入，不但沒有取得實(shí)質(zhì)成效，而且還帶來了一些管理方面的新問題。如推卸責(zé)任現(xiàn)象日趨嚴(yán)重、同事間矛盾激化、問題增多等?？冃Ъ罘堑珱]有提升員工工作效率，還會使員工敬業(yè)精神愈加喪失，甚至造成公司業(yè)績急劇下降等問題。文章以S有限公司為例指出當(dāng)前企業(yè)行政人員在績效管理方面存在的一些問題并對其成因進(jìn)行分析。再借鑒有關(guān)理論與方法，并結(jié)合自身人力資源管理特點(diǎn)，對提升企業(yè)績效管理效率與水平進(jìn)行了思考，以期對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅實(shí)基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞：S公司績效考核人力資源管理一、緒論（一）研究背景和意義在企業(yè)獲得持續(xù)快速發(fā)展的今天，需要以人的價值為后備力量，才能使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。企業(yè)若不善于使用人才，就會在充滿競爭的市場經(jīng)濟(jì)條件下嶄露頭角。優(yōu)勢地位亦將在全市場范圍內(nèi)退出歷史舞臺。伴隨著科學(xué)技術(shù)的整體發(fā)展以及知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)市場競爭力所受到的各方面影響因素之中，人力資源會起到更大的作用。就企業(yè)人力資源管理而言，人力資源規(guī)劃起著先導(dǎo)與戰(zhàn)略的作用，因此通常情況下，人力資源管理對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)起著舉足輕重的作用。生產(chǎn)力中最為活躍的要素就是人才管理，同樣以人為核心，企業(yè)間的競爭就是人才競爭。但是若不給予人才充分的利益，待遇就極易造成人才流失。因此，績效管理同樣是非常重要的。很顯然，企業(yè)間的競爭其實(shí)就是對人力資源的爭奪，這種爭奪的地位不可忽視?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，它會直接決定著企業(yè)人力資源管理工作的好壞。透過績效管理組織可了解員工在工作目標(biāo)（包括成績差距、困難等）達(dá)成，并與員工建立溝通渠道以取得員工對于組織之意見，以尋求企業(yè)前進(jìn)之道路。（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀國內(nèi)方面，袁芳、陳四良等（2017）研究認(rèn)為，在全球經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、市場經(jīng)濟(jì)社會企業(yè)之間競爭激烈的背景下，提升企業(yè)核心競爭力具有重要意義。企業(yè)只有不斷提升自身的競爭力才能夠在這樣激烈的市場競爭當(dāng)中占有一席之地，但是首要的條件就是要提升自身的績效管理。曾嘉（2019）研究認(rèn)為，伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快、國際國內(nèi)市場競爭日趨激烈，企業(yè)在紛繁復(fù)雜的市場前景中迎來了許多發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)。人才作為一個企業(yè)賴以生存與發(fā)展所必須具備的條件，其在競爭中所占的比重也越來越大，人力資源對于一個企業(yè)發(fā)展有著舉足輕重的影響。史淑玲把管理者業(yè)績劃分為直接業(yè)績與間接業(yè)績。直接表現(xiàn)為企業(yè)管理者所直接體現(xiàn)的，與個人能力有關(guān)的貢獻(xiàn)，而間接表現(xiàn)為與所有員工努力程度有直接關(guān)系。在付亞和和許亞林看來，不同水平績效組織為達(dá)成目標(biāo)所做出的有效產(chǎn)出是一個成果與行動的共同體?？冃Ч芾響?yīng)該向管理者系統(tǒng)地介紹績效管理的相關(guān)知識，使管理者了解什么是績效管理、為什么會實(shí)施績效管理、高效的績效管理能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造哪些績效。胡玉明（2010）平衡計分卡理念在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理中是一種通用語言，它使全體員工乃至利益相關(guān)者能夠說“同一種語言”（不斷創(chuàng)造企業(yè)價值）。劉逸民（2018）以平衡計分卡為例，解決了企業(yè)所遇到的難題，對公司績效評價體系進(jìn)行了優(yōu)化。范湉湉(2014)指出，績效管理作為一種科學(xué)管理模式和企業(yè)激勵機(jī)制的基礎(chǔ)逐漸被廣泛運(yùn)用，并且把平衡計分卡的方法運(yùn)用到了績效管理實(shí)例中。在國外，MAudenaert，ADecramer（2021）的研究指出雖然員工績效管理（EPM）提高了績效，但這些系統(tǒng)對員工生活質(zhì)量的影響仍不清楚。這些信息對“弱勢”工人尤其重要，他們的就業(yè)狀況有可能改變他們的社會和經(jīng)濟(jì)生活狀況。真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)和心理授權(quán)緩沖了EPM與弱勢工人生活質(zhì)量之間的負(fù)面關(guān)系。這些發(fā)現(xiàn)意味著雇傭弱勢員工的組織需要真正的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅通過EPM對績效產(chǎn)生積極影響，而且對弱勢員工的生活質(zhì)量也產(chǎn)生積極影響。RPurnamafajari，Budiman，ZNiqotaini（2021）等人的研究指出，信息技術(shù)和信息系統(tǒng)能夠協(xié)助考績過程，并協(xié)助組織管理層作出決策。銀行BTN茂物分行本身每年每季度、每學(xué)期和每年都對員工進(jìn)行績效評估?？冃гu估過程使用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，使用多個指標(biāo)，在中央銀行BTN辦公室設(shè)定績效目標(biāo)后，由上級對下級進(jìn)行評估?？冃гu估過程需要相當(dāng)長的時間，因?yàn)闀嫳仨毷占總€工作單位的所有績效評估結(jié)果。此外，現(xiàn)行系統(tǒng)還有另一個弱點(diǎn)，即管理司無法通過儀表盤實(shí)時監(jiān)測，該司的目標(biāo)是協(xié)助決策尋找頂尖人才。績效管理源于20世紀(jì)70年代后期提出來的企業(yè)管理方法，通過一系列的變化逐漸形成了一套以定量評估理論為核心的績效管理科學(xué)體系。在斯潘伯格看來，傳統(tǒng)績效評價是個相對獨(dú)立的系統(tǒng)，管理者，戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)文化等方面的投入與支持對于績效評價能否順利實(shí)施具有重要意義。但傳統(tǒng)績效評估在提升員工滿意度與績效方面效果有限，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)方面效果甚微，制約績效管理。帕蒙特認(rèn)為，傳統(tǒng)績效評估應(yīng)將目標(biāo)轉(zhuǎn)向提升員工工作效率。但是由于考核主觀性強(qiáng)，考核者往往只重視考核過程與形式而不重視考核價值，致使考核不能很好地落實(shí)，對于企業(yè)與員工效果甚微。尼克爾斯認(rèn)為績效管理一定是制定目標(biāo)的，績效管理的目標(biāo)一定是管理者與員工共同認(rèn)同的，而且應(yīng)該有清晰的尺度去度量員工能否順利地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?？脊偌仁窃u估者又是雇員的指導(dǎo)者，有助于改善雇員的業(yè)績。史密斯和艾恩斯沃斯認(rèn)為，績效管理過程應(yīng)以制定員工目標(biāo)為前提，以員工共識為前提，規(guī)劃，估算，客觀衡量或者主觀評價實(shí)際預(yù)期績效，再通過互相反饋來識別可以接受的對象，從而付諸實(shí)踐。在考斯泰勒看來，績效管理是指將員工的行為，管理者的行為與企業(yè)的宗旨相關(guān)聯(lián)，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。并得出績效管理以挖掘員工潛能、提升員工業(yè)績?yōu)槟康模⑼ㄟ^結(jié)合員工業(yè)績、公司目標(biāo)提升公司業(yè)績。理查德·威廉姆斯將績效管理劃分為4個階段，即引導(dǎo)和計劃，管理和支持，調(diào)查和評價，開發(fā)和獎勵。也就是通過協(xié)助員工制定績效目標(biāo)與評估標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)督與管理其績效行為，評估其績效結(jié)果并根據(jù)評估結(jié)果提供相關(guān)獎勵與培訓(xùn)。二、績效管理相關(guān)概念（一）績效管理的內(nèi)涵績效就是對應(yīng)職位工作職責(zé)的階段性成果和在進(jìn)程中可以考核的行為表現(xiàn)。所謂績效管理就是以管理者與員工對目標(biāo)以及如何達(dá)到目標(biāo)形成共識為前提，通過激勵并幫助他們獲得優(yōu)異績效以達(dá)到組織目標(biāo)為目的的一種管理方式?？冃Ч芾碇荚谕ㄟ^調(diào)動員工工作積極性、提升其能力與素質(zhì)來實(shí)現(xiàn)公司績效提升。通過界定績效，發(fā)現(xiàn)其具有動態(tài)性，多因素性和多維性。影響職工業(yè)績的因素是多方面的，既包括客觀方面的，又包括程度不一的主觀方面的，這反映出業(yè)績的多因素性。不同企業(yè)運(yùn)營過程中各因素對企業(yè)績效產(chǎn)生的作用也不盡相同。對績效進(jìn)行了多角度的分析與評價。另外，因評價目的不同，所需選取的維度不一樣，評價指標(biāo)不一樣，各維度權(quán)重就會不一樣。業(yè)績的動態(tài)性其實(shí)是指員工實(shí)際工作業(yè)績隨時間等因素發(fā)生變化，并不總是維持在某一穩(wěn)定數(shù)值上。具體表現(xiàn)在本來成績不好的有可能提高，成績好的有可能惡化。具體案例分析并確定了對應(yīng)的績效周期以便組織對員工實(shí)際績效有一個整體的把握，進(jìn)而按照評價目的盡可能地降低不必要管理成本。（二）績效管理的特征具有系統(tǒng)性。所謂系統(tǒng)性是指績效管理是個比較完備的體系，它有組織，管理和協(xié)調(diào)等諸多功能。目標(biāo)性強(qiáng)。意味著績效管理具有鮮明的宗旨，而在績效管理當(dāng)中目標(biāo)管理能夠有效的幫助員工明確目標(biāo)，從而有利于企業(yè)管理者對下屬進(jìn)行管理，企業(yè)績效管理過程也是如此?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)溝通的重要性。這是一個人際間，人際間以及周邊群體間進(jìn)行溝通的過程，也是一個通過身體部位，語言和表情來進(jìn)行思想，情緒和其他信息屬性交換的過程。溝通通常在企業(yè)績效管理過程中起著舉足輕重的作用，它起到了溝通目標(biāo)制定者與執(zhí)行者的作用，對解決矛盾，促進(jìn)各項任務(wù)與目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)有一定的實(shí)際意義。?？冃Ч芾肀容^重視過程。這一特點(diǎn)也正是績效管理與任務(wù)管理之間的一個顯著差異。對績效管理而言，其最終效果并非首要關(guān)注。確切地說，績效管理的流程以目標(biāo)設(shè)定，具體實(shí)施以及結(jié)果反饋為重點(diǎn)。（三）績效管理的效能分析一是切實(shí)提高個人與企業(yè)實(shí)際績效?？冃Ч芾碜畛蹼A段就是要給組織與個人制定一個統(tǒng)一的績效目標(biāo)，使之有一個正確而又理性的發(fā)展方向?？冃?shí)施階段管理者能夠針對被管理人員工作過程中出現(xiàn)的問題與困難提供意見與幫助，被管理人員能夠通過修正缺陷來提升自身綜合素質(zhì)以加速績效目標(biāo)達(dá)成。在績效評估階段，可以客觀、公正的反映出部門或者職工的真實(shí)工作狀態(tài)，定量評價部門或者個人為企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)并激勵高績效部門或者個人不斷提高部門績效。監(jiān)督表現(xiàn)差的部門和個人，促使他們發(fā)現(xiàn)自己存在的缺點(diǎn)，進(jìn)一步提高水平，縮短差距。績效反饋面談是搭建管理者與被管理者的交流平臺，以幫助被管理者全面提高自身綜合素質(zhì)、改進(jìn)工作缺陷、提出合理化建議、制定周密的改進(jìn)措施、實(shí)現(xiàn)改進(jìn)目標(biāo)。二是實(shí)現(xiàn)了各項目流程優(yōu)化。所謂流程，就是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、項目的實(shí)施方式、參與的原因、實(shí)施的人、實(shí)施的地方、接手的人等。上述幾方面工作做得好與不好，都會極大地影響到最后的成果，并決定著一個組織是否高效。在整個績效管理過程中，各層級管理者將結(jié)合自身情況進(jìn)行流程優(yōu)化，加速業(yè)務(wù)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)組織業(yè)務(wù)效率提升。（四）績效管理的方法1.目標(biāo)管理法MBO（目標(biāo)管理）最早由管理大師彼得·德魯克（1954）在其管理實(shí)踐過程中提出，他認(rèn)為并不存在工作即目標(biāo)，而存在目標(biāo)即工作，并在具體執(zhí)行過程中重視績效輸出這一成果，強(qiáng)調(diào)績效管理作為閉環(huán)過程，其特征在于上下級共同探討并制定具體總體績效目標(biāo)，通過將總體績效目標(biāo)進(jìn)行分解，使得各層級組織，各部門及員工之間能夠互相協(xié)調(diào)與支持，并在工作過程中進(jìn)行“自控”，最終達(dá)到制定發(fā)展計劃，制定持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的目的。該方法能夠激發(fā)員工的主觀能動性，使他們自覺地產(chǎn)生工作能量，提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此通常用于對知識型員工進(jìn)行考核。2.關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI，全稱KeyPerformanceIndication，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的二八經(jīng)濟(jì)原則而來，它是一種用于反映組織的關(guān)鍵成功因素的量化衡量標(biāo)準(zhǔn)。KPI是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為運(yùn)營目標(biāo)的工具。KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法）強(qiáng)調(diào)考核指標(biāo)的關(guān)鍵性和量化，因此，該方法的實(shí)施具有一定的前置性要求，尤其是在指標(biāo)的選取方面，更加強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的核心和關(guān)鍵性，并且要求都是可以量化的。通過KPI建立相關(guān)考核指標(biāo)，考核指標(biāo)要遵循SMART原則便于考核目標(biāo)達(dá)成?？己私Y(jié)果同薪酬，晉升和培訓(xùn)等因素聯(lián)系在一起，較好地制約了職工行為。強(qiáng)調(diào)在一個考核周期中，工作業(yè)績是否達(dá)到。KPI對組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解與提煉。分解時找出對應(yīng)的工作目標(biāo)并確定各部門及職工的主要工作職責(zé)，能夠較大程度地確保組織績效目標(biāo)得以完成。KPI方法具體操作過程主要有：明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略子目標(biāo)、對內(nèi)部流程進(jìn)行整合分析、從部門層面抽取關(guān)鍵指標(biāo)、從員工個體層面抽取績效指標(biāo)、最后形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系等。3.目標(biāo)&關(guān)鍵成果法OKR作為一套管理工具與方法，被用來定義并追蹤關(guān)鍵目標(biāo)以及關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。一個企業(yè)，一個部門，一個團(tuán)隊，一個員工，既要制定一個目標(biāo)，又要規(guī)定一個達(dá)到這個目標(biāo)所采取的實(shí)際行動。目標(biāo)管理作為企業(yè)一項簡便而又行之有效的管理制度，能夠從上至下滲透于基層。英特爾前任副總裁John

Dulden于1999年向谷歌推出OKR,作為績效管理工具首選，與谷歌企業(yè)文化相融合，之后逐步擴(kuò)展至通用電氣和臉書等世界知名企業(yè)。近幾年來,

OKR的工作方式逐步引入到國內(nèi)的IT,風(fēng)險投資和創(chuàng)意企業(yè)中。OKR工作法脫胎于目標(biāo)管理理論，但是其區(qū)別在于它具有調(diào)整迅速，協(xié)商充分，公開透明和獎懲脫鉤的顯著特點(diǎn)。目標(biāo)的呈現(xiàn)方式是自上而下分解與自下而上反饋結(jié)合，目標(biāo)富有挑戰(zhàn)性與開放性而無需直接評價。三、S公司人員績效管理現(xiàn)狀（一）企業(yè)簡介s公司辦公地址位于中國國際經(jīng)濟(jì)、金融、貿(mào)易、航運(yùn)中心上海市寶山區(qū)大華路518號。于2006年3月10日在寶山區(qū)市場監(jiān)督管理局注冊，注冊資本500萬元人民幣。在公司發(fā)展壯大的15年間，我們始終為客戶提供良好的產(chǎn)品和技術(shù)支持以及完善的售后服務(wù)。我們公司主要經(jīng)營日用品、家用電器和文具。圖書、報紙、期刊、電子出版物、音像制品、酒類商品(不含散裝酒)、預(yù)包裝食品(含熟食和鹵制食品、冷藏)、散裝食品、直接進(jìn)口食品(含熟食和鹵制食品)、乳制品(含嬰幼兒配方乳粉)、生豬產(chǎn)品。（二）S公司績效管理現(xiàn)狀關(guān)鍵績效指標(biāo)法主要用于S公司的人員績效管理。在績效規(guī)劃階段，績效評估表的一級評估指標(biāo)和權(quán)重由人力資源部提供，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)、工作能力和工作態(tài)度對員工的工作進(jìn)行考核。職工作為部門負(fù)責(zé)人將在月末按照月初編制的對應(yīng)績效考核表對其工作表現(xiàn)進(jìn)行評價與考核。這三類工作能力與工作態(tài)度評價內(nèi)容除工作業(yè)績外，均屬定性評價內(nèi)容，不能量化且標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰。這兩種評價都純屬主觀評價?？荚u者進(jìn)行績效考評，特別是在工作能力，工作態(tài)度這些定性指標(biāo)面前，其結(jié)果一般會表現(xiàn)出寬容過度與嚴(yán)厲過度的極端，基本符合領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)常常有著更高標(biāo)準(zhǔn)、更高要求，而員工所犯的錯一般都會放大，體現(xiàn)到業(yè)績中去。因此，嚴(yán)格管理之下下屬成績一般都不盡人意，“何”等領(lǐng)導(dǎo)出于團(tuán)隊內(nèi)部和諧考慮，一般考核效果都不錯。任何一個部門的領(lǐng)導(dǎo)都不可能使考核結(jié)果公平合理，因而也就沒有起到激勵作用。企業(yè)拿到相應(yīng)的考核結(jié)果后，并沒有公之于眾，相應(yīng)的考核結(jié)果的反饋，也就是面試，也沒有得到有效的開展。員工都通過每月工資表查看自己當(dāng)月的績效評估?？冃Э己私Y(jié)果出來后，只作用于當(dāng)月的績效工資檔次。目前S公司的績效考核有四個等級:A級、B級、C級、D級，A級對應(yīng)的績效考核得分在90-100之間，B級的績效考核得分在80-89之間，C級的績效考核得分在70-79之間，69級及以下為D級，表示不合格，當(dāng)月沒有績效工資。在績效制定之初，人力資源部就規(guī)定了每個績效級別的人數(shù)分配。因?yàn)楣ぷ髂芰凸ぷ鲬B(tài)度是定性指標(biāo)，所以幾乎所有人的績效評價都是合格以上。（三）S公司員工績效管理現(xiàn)狀員工調(diào)查為了調(diào)查該公司績效考核過程中存在的問題，對S公司上?？偛繂T工隨機(jī)進(jìn)行了簡單的問卷調(diào)查(發(fā)放問卷100份，回收100份，有效問卷92份，有效問卷率為92%)。通過統(tǒng)計分析，具體結(jié)果如下：1.考核目的調(diào)查結(jié)果見表3-1和圖3-1:只有3.3%的公司員工認(rèn)為績效考核的目的很明確，而55.2%的員工認(rèn)為績效考核的目的很不明確，說明公司的績效考核內(nèi)容不夠明確，大部分員工不知道公司績效考核的目的，所以對于績效考核會有很多問題。表1公司績效考核目的了解程度表考核目的十分清楚一般清楚清楚不太清楚很不清楚人數(shù)310154816圖1公司績效考核目的了解程度占比圖2.考核周期根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，見表2和圖2所示，認(rèn)為公司績效考核周期合理的占比為27.1%，占四分之一左右，超過一半的人認(rèn)為公司績效考核周期不合理，公司績效考核制定的考核周期過長，不能短時間的評價一個人的績效情況，缺乏時效性，這樣就會導(dǎo)致員工工作不積極，沒有熱情。表2公司績效考核周期合理性表考核周期十分合理一般合理合理不太合理很不合理人數(shù)613253810圖2公司績效考核周期合理性占比圖3.考核內(nèi)容統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如表3、圖3中顯示：有45.6%員工認(rèn)為考核內(nèi)容針對性不太全面，9.8%的員工認(rèn)為考核內(nèi)容很沒有針對性。說明公司制定的績效考核內(nèi)容沒有針對性，大部分員工認(rèn)為公司考核的內(nèi)容沒有實(shí)際意義，因此，在開展績效考核就會很困難。表3公司績效考核內(nèi)容針對性表考核內(nèi)容十分針對一般針對針對不太針對很不針對人數(shù)81518429圖3公司績效考核內(nèi)容針對性占比圖4.考核指標(biāo)統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如表4、圖4顯示：有49.9%員工認(rèn)為考核指標(biāo)有不太全面，25%的員工認(rèn)為全面性，5.4%的員工認(rèn)為考核指標(biāo)很沒有全面性。說明公司制定的績效考核指標(biāo)缺乏全面性，不能夠完全的考核員工的績效，績效考核過程中就會造成員工的不滿。表4公司績效考核指標(biāo)全面性統(tǒng)計表考核指標(biāo)十分全面一般全面全面不太全面很不全面人數(shù)51323465圖4公司績效考核指標(biāo)全面性占比圖5.考核結(jié)果統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如表5、圖5顯示，只有6.5%的員工認(rèn)為考核結(jié)果反饋十分及時，一般及時的占比20.8%，認(rèn)為不及時和很不及時占比分別為41.3%，8.6%，兩者加起來接近一半的比率，說明公司在實(shí)行績效考核過程中，對績效考核的結(jié)果通知不夠及時，很多員工沒有及時的收到考核結(jié)果，這樣很不利于下一次績效考核的推進(jìn)。表5公司績效考核結(jié)果回饋情況表考核結(jié)果十分及時一般及時及時不太及時很不及時人數(shù)61921388圖5公司績效考核結(jié)果回饋情況圖6.績效應(yīng)用統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如表3.6、圖6顯示，只有3.2%的員工認(rèn)為績效應(yīng)用十分規(guī)范，一般規(guī)范的占比19.6%，認(rèn)為不規(guī)范和很不規(guī)范占比分別為41.3%，12%，說明公司在實(shí)行績效應(yīng)用方面，對績效應(yīng)用的范圍不夠規(guī)范，不能夠涉及到績效的方方面面，不能完全的考核員工的績效。表3.6公司績效考核結(jié)果回饋情況表考核應(yīng)用十分規(guī)范一般規(guī)范規(guī)范不太規(guī)范很不規(guī)范人數(shù)318223811圖6公司績效考核結(jié)果回饋情況圖四、S公司績效管理存在的問題及原因分析（一）S公司人員績效管理存在的問題1.績效管理體系的目標(biāo)定位不清晰對S公司的績效管理模式進(jìn)行研究分析后發(fā)現(xiàn)，公司績效管理中最大的問題是沒有明確的績效管理目標(biāo)，S公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理目標(biāo)不一致，說明在制度建立過程中存在疏忽。就S公司目前建立的績效考核指標(biāo)而言，很多企業(yè)的績效管理只是單純談?wù)摽冃?，只是單純評價員工業(yè)績的工具，而不是說站在企業(yè)的高度上談?wù)摽冃Ч芾眢w系，因此，很多指標(biāo)無法體現(xiàn)S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，也無法滿足內(nèi)部整改工作的需要。部門和員工的績效考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致的根本原因在于設(shè)置指標(biāo)時缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分析。也可以說，企業(yè)在建立績效管理體系時缺乏明確的定位。2.績效考核過程溝通反饋不夠績效管理突出了雙向溝通在其中的關(guān)鍵性作用，但是就S公司管理實(shí)踐而言，這幾個方面還未引起人們的充分重視。一是職工對績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)參與較少。一些評價指標(biāo)則由管理者直接配置。其他管理人員在同綜合管理部進(jìn)行交流之后予以公布和執(zhí)行。沒有從上到下的交流與反饋使績效目標(biāo)動力不足，執(zhí)行意義不明顯。二是考核期間未及時進(jìn)行監(jiān)測與糾正。因此許多問題沒有被及時發(fā)現(xiàn)并加以解決，將重點(diǎn)放在年度考核上，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計劃難以實(shí)現(xiàn)。最終導(dǎo)致員工不能及時得到績效反饋。3.績效考核缺乏科學(xué)性S公司績效考核的主要方法是KPI指標(biāo)，但KPI指標(biāo)在一定程度上來說是不科學(xué)的。KPI指標(biāo)的分解是KPI指標(biāo)考核方法的關(guān)鍵。月度工作計劃和KPI指標(biāo)的制定存在一些問題。以人力資源專員的KPI指標(biāo)為例，如表6所示。表6人力資源專員KPI表序號KPI權(quán)重指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優(yōu)秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當(dāng)月的招聘工作，工作有亮點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)，并獲得服務(wù)部門、員工或上級肯定；

合格：當(dāng)期各項招聘工作基本完成，并無部門投訴或不規(guī)范的工作疏漏出現(xiàn)。2培訓(xùn)類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當(dāng)月的培訓(xùn)工作，工作有亮點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)，并獲得服務(wù)部門、員工或上級肯定；

合格：當(dāng)期各項培訓(xùn)工作基本完成，各項培訓(xùn)資料齊全、操作規(guī)范。從表中可以看出，S公司的KPI指標(biāo)分解不準(zhǔn)確。如果沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個月各部門的任務(wù)和工作重點(diǎn)都會不一樣。對部門KPI指標(biāo)缺乏了解，導(dǎo)致個別KPI指標(biāo)分解不準(zhǔn)確。“招聘工作”、“培訓(xùn)工作”等具體指標(biāo)沒有細(xì)分為“完成的招聘需求數(shù)量”、“招聘質(zhì)量”、“PPT培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備”。兩個指標(biāo)的權(quán)重都是50%。如果KPI指標(biāo)的權(quán)重沒有細(xì)化，很容易導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確。4.績效激勵受到局限針對S公司的員工來說，其實(shí)際考核結(jié)果的應(yīng)用程度是相對有限的，如員工培訓(xùn)，崗位調(diào)整等，并不直接與績效考核結(jié)果聯(lián)系起來?？冃Э己私Y(jié)果中最為直接的運(yùn)用應(yīng)以績效工資為主，但是企業(yè)在此方面仍有不足之處。一是沒有給職工說明績效考核結(jié)果是怎樣和工資掛鉤的。二是人力資源部獨(dú)自承擔(dān)績效工資計算與分配工作，缺少其他部門參與與監(jiān)管。由此引發(fā)部分員工質(zhì)疑，給績效管理帶來不利?？冃Ч芾順?biāo)準(zhǔn)不夠清晰，易使員工不想給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。所以，需要加快對這一領(lǐng)域的探究，讓績效考核發(fā)揮出實(shí)際的效果，它的作用并不限于已有績效考核報告。（二）S公司人員績效管理存在問題的原因1.績效考核認(rèn)識欠缺考核對象的主觀認(rèn)知偏差和被考核對象的錯誤態(tài)度是對績效考核的不正確理解造成的?？冃Э己说淖谥技敖K極意義在于把企業(yè)及各部門有機(jī)地整合在一起，并對相應(yīng)工作內(nèi)容及結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，從而推動企業(yè)及會員共同成長。對S公司員工而言，月度績效考核逐漸變成了一種形式。對大部分工作來說，除項目任務(wù)是暫時接受的以外，考核內(nèi)容都是不變的，按月考核，因此工作計劃是基本一致的，相差不大。由于考核內(nèi)容重復(fù)，多數(shù)員工對考核指標(biāo)關(guān)注較多，喪失了月度工作計劃及KPI指標(biāo)設(shè)置的重要性。2.績效考核機(jī)制不健全通過對員工績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)S公司績效考核體系并不十分合理且缺乏實(shí)踐性。企業(yè)績效考核體系既要進(jìn)行績效考核，又要對行為與價值觀進(jìn)行引導(dǎo)。即績效考核不能僅以績效考核為主，而要以能力提升與績效改善為主，建立相關(guān)指導(dǎo)渠道來指明員工行為改進(jìn)方向，進(jìn)而推動公司績效考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但S公司實(shí)際鑒定很一般，只是考察其中的一部分，把個人道德素養(yǎng)和職業(yè)能力混為一團(tuán)，過分關(guān)注個人道德素養(yǎng)，而忽視了職業(yè)能力考核。3.忽視績效考核制定工作制定計劃是做好工作的前提。每項工作開展之前，首先要有一個計劃，然后在實(shí)施的過程中進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。S公司在員工績效考核中忽略了企業(yè)績效考核方案，公司的KPI指標(biāo)工作忽略了企業(yè)本身的具體方案。比如沒有根據(jù)工作的實(shí)際情況和季度或月度完成的計劃來規(guī)定，就有一些錯誤和不合理。4.不重視績效考核的反饋S公司日?？冃Ч芾碇型恢匾暱冃Х答伵c交流，績效考核目的不夠精準(zhǔn)，使得員工對于績效考核目的認(rèn)識不夠深入，從而影響了項目執(zhí)行。同時，模糊考核結(jié)果和職工實(shí)際表現(xiàn)的聯(lián)系。即使確定考核對象也很困難，更談不上完善工作內(nèi)容。部分考核結(jié)果僅針對某一范圍的職工，考核結(jié)果缺乏有效解釋。許多員工對他們的考核結(jié)果了如指掌，但又不知為何能取得這樣的成績。這并不能改善員工績效，更達(dá)不到改善公司與個人績效之目的。所以，績效反饋一般滲透在績效考核的每一個環(huán)節(jié)中，它將直接關(guān)系到績效考核的好壞。五、S公司人員績效管理優(yōu)化對策建議（一）建立明確的績效考核制度不同的目的會產(chǎn)生不同的管理方向和效果，也會影響績效管理工具的實(shí)施。作為企業(yè)管理者，可以站在S公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的高度，對員工設(shè)定相關(guān)工作目標(biāo)，向各部門傳遞整體目標(biāo)要求，使各部門各崗位服務(wù)于公司核心目標(biāo)，定位統(tǒng)一。S公司設(shè)定績效目標(biāo)后，按照戰(zhàn)略目標(biāo)詳細(xì)分配并實(shí)施業(yè)務(wù)重點(diǎn)，戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后實(shí)施特定崗位目標(biāo)。通過該分類方法,

S公司各職位具有具體作用，并按照公司總體目標(biāo)一起向公司戰(zhàn)略方向發(fā)展。所以，要達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是執(zhí)行，在執(zhí)行過程中必須監(jiān)控并完善問題環(huán)節(jié)。s公司能夠在最短的時間內(nèi)用外力構(gòu)建自己對應(yīng)的人事績效管理體系、清晰的考核績效標(biāo)準(zhǔn)、清晰的績效考核評價方式，從而使員工樂于去上班。所以只有制定了明確的績效考核體系才能夠使員工高效率地工作，企業(yè)才能夠創(chuàng)造出最佳經(jīng)濟(jì)效益。明確的績效考核體系能夠使員工了解績效在哪些地方是真正聯(lián)系在一起的，以及員工在哪些地方需要改進(jìn)。（二）積極做好績效溝通工作績效溝通是指在績效管理的現(xiàn)實(shí)生活中，管理者與員工之間的面談。溝通問題可以是績效管理體系的矛盾，也可以是管理流程的不足。這種溝通的目的是解決工作中的問題，提高工作績效。在溝通中，管理者需要做到：與員工保持溝通，協(xié)調(diào)工作計劃。當(dāng)實(shí)際情況無法滿足績效計劃或者兩者不相容時，就需要對績效計劃進(jìn)行調(diào)整，使其更加切實(shí)可行。要時刻關(guān)注員工的日常工作和生活狀況，讓績效管理者進(jìn)一步了解員工的情況，關(guān)注員工的感受，采取有效的溝通，從而完成有效的績效溝通。多與員工溝通，與員工成為朋友，可以幫助員工了解自己最真實(shí)的想法，為員工提供最大的績效執(zhí)行信息，為員工的發(fā)展提供最大的幫助。向員工提供與績效實(shí)施相關(guān)的信息。隨著工作環(huán)境的不斷調(diào)整，員工的實(shí)際工作狀況是多變而艱巨的，因此以前的績效計劃不再切合實(shí)際，無法在實(shí)際情況下執(zhí)行和預(yù)測問題，無法解決困難和障礙。在績效實(shí)施階段，大多數(shù)員工都希望得到上級的幫助，所以管理者應(yīng)該密切關(guān)注員工的績效。（三）考核制度科學(xué)化績效考核體系是員工績效、工作態(tài)度、能力和薪資考核的基礎(chǔ)?？冃Э己藢?shí)施中存在諸多障礙，績效考核很難按計劃進(jìn)行。參與績效考核方案制定的管理者和相關(guān)部門在實(shí)施過程中應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度。評估體系應(yīng)該更加科學(xué)。在S公司的實(shí)際操作過程中，由于各種原因，通常無法完全實(shí)施績效考核計劃。對此，企業(yè)要嚴(yán)格審視績效考核的規(guī)范性以合理性，對于確定的制度，要嚴(yán)格確保能穩(wěn)定執(zhí)行，絕不能在日常經(jīng)營管理中做樣子，敷衍了事。S公司的經(jīng)營也應(yīng)該在規(guī)范的制度下進(jìn)行，為保證管理體系和績效考核的順利進(jìn)行，應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制。同時企業(yè)的人力資源部門也要承擔(dān)起績效監(jiān)督職責(zé)。（四）合理應(yīng)用績效考核結(jié)果在績效評價結(jié)果既定之后，下一步是如何充分地利用績效結(jié)果以有效地發(fā)揮其對績效管理結(jié)果所產(chǎn)生的重大激勵。據(jù)有關(guān)學(xué)者統(tǒng)計研究表明，績效管理好壞直接關(guān)系到績效結(jié)果運(yùn)用程度。通常情況下，績效考核結(jié)果多應(yīng)用于薪酬，崗位調(diào)整和其他方面。根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行獎金分配，在績效結(jié)果中有著十分普遍的運(yùn)用。以業(yè)績獎勵職工以調(diào)動職工積極性。但是與此同時，績效既應(yīng)該和員工通常的業(yè)績緊密相連，也應(yīng)該從多方面和業(yè)績聯(lián)系起來。為增強(qiáng)薪酬激勵效果，一般會將員工某些薪酬結(jié)構(gòu)和績效聯(lián)系在一起。對從事各種職業(yè)的人員而言，工資和業(yè)績所占的份額各不相同。另外，薪酬調(diào)整通常以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，這樣就能指導(dǎo)員工集中精力改善業(yè)績?？冃Э己私Y(jié)果對企業(yè)建立健全薪酬體系提供了數(shù)據(jù)支持。從職工工作表現(xiàn)看，工資水平反映按勞分配和多勞多得。只有當(dāng)職工感到薪酬分配公平、合理時，才會充分調(diào)動職工工作積極性。六、結(jié)論績效管理理念、人力資源技能和廣泛的心理契約應(yīng)用是中小企業(yè)有效開展行政人員績效管理的前提和保障。綜上所述，雖然我國中小企業(yè)已經(jīng)初步建立了績效管理體系，但現(xiàn)實(shí)情況是大多數(shù)企業(yè)都是建立在照搬別人模板的基礎(chǔ)上，并沒有充分認(rèn)識到企業(yè)之間的差異，對自身的實(shí)際情況也不夠了解，進(jìn)而在應(yīng)用過程中出現(xiàn)了明顯的“張冠李戴”現(xiàn)象，在針對性和有效性上都明顯不足。要解決這些問題，中小企業(yè)各級管理者和相關(guān)員工需要轉(zhuǎn)變舊觀念，正確理解績效管理的本質(zhì)。從戰(zhàn)略高度深刻認(rèn)識行政績效工作的重要性；根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展需要、部門目標(biāo)和行政工作的特點(diǎn)，結(jié)合行政人員的特點(diǎn)和需要，不斷完善相關(guān)的績效管理制度，并按照制度嚴(yán)格執(zhí)行，營造有利于企業(yè)和員工發(fā)展的工作環(huán)境和學(xué)習(xí)環(huán)境，并盡力使人盡其才，使其在工作崗位上發(fā)揮最大的作用，以保證中小企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的驚濤駭浪中遠(yuǎn)航。參考文獻(xiàn)一、中文部分[1]程進(jìn)凱.后疫情時代中國跨國企業(yè)外派員工績效管理的激勵困境與改進(jìn)策略[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué),2022(3):4.[2]王潤波.針對小微民營企業(yè)員工績效