營(yíng)銷渠道管理：從沖突走向合作

學(xué)界對(duì)營(yíng)銷渠道管理的研究由來(lái)已久，從最早的生產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)建立的營(yíng)銷渠道即零級(jí)渠道(如安利、戴爾、雅芳等)，到生產(chǎn)企業(yè)通過(guò)中間商進(jìn)行產(chǎn)品銷售，一直到零售終端掌握渠道主動(dòng)權(quán)。這些對(duì)營(yíng)銷渠道管理的研究主要集中在渠道治理、渠道沖突、渠道支配、渠道控制等方面。在信息技術(shù)快速發(fā)展的今天，營(yíng)銷手段和營(yíng)銷渠道已發(fā)生重大變化，產(chǎn)品從生產(chǎn)者到消費(fèi)者所經(jīng)過(guò)的路徑形式更加多樣化，除了傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道(生產(chǎn)商—批發(fā)商—零售商—消費(fèi)者)外，出現(xiàn)了諸如電子商務(wù)下的B2B、B2C、C2C、微信營(yíng)銷、直播帶貨等新的渠道模式。渠道模式的變化必將帶來(lái)管理方式的改變。本文將在簡(jiǎn)要回顧有關(guān)渠道管理研究的基礎(chǔ)上，分析新渠道模式下、渠道結(jié)構(gòu)的變化、渠道管理出現(xiàn)的新問(wèn)題，以及與傳統(tǒng)渠道管理不同的解決方法，以期為企業(yè)進(jìn)行渠道管理時(shí)提供理論依據(jù)。一、營(yíng)銷渠道與渠道管理(一)營(yíng)銷渠道美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)家菲利普·科特勒認(rèn)為：“營(yíng)銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個(gè)人。由此可以看出，營(yíng)銷渠道是由中介機(jī)構(gòu)組成，這些中介機(jī)構(gòu)有的承擔(dān)商品交易的任務(wù)，或者擁有商品所有權(quán)，或者不擁有商品所有權(quán)；有的承擔(dān)輔助任務(wù)，如物流、廣告、倉(cāng)儲(chǔ)、金融等。所以廣義的營(yíng)銷渠道成員除了生產(chǎn)商和中間商外，還包括物流公司、廣告公司、銀行、倉(cāng)儲(chǔ)公司。(二)營(yíng)銷渠道管理從管理學(xué)的角度講，渠道管理是某個(gè)渠道成員通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)管其他渠道成員的工作，從而實(shí)現(xiàn)其分銷目標(biāo)的過(guò)程。渠道成員分屬不同的組織，誰(shuí)有誰(shuí)的目標(biāo)，他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而聯(lián)系起來(lái)，形成了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的超組織結(jié)構(gòu)形式，但是渠道還需有共同目標(biāo)，這個(gè)共同目標(biāo)就是完成商品由生產(chǎn)者向消費(fèi)者的轉(zhuǎn)移，共同目標(biāo)由渠道中的主導(dǎo)者來(lái)統(tǒng)一。雖然渠道管理是組織間的管理，或者說(shuō)是跨組織的管理，但我們可以把它看成一個(gè)大組織，這樣它既有單個(gè)組織的特點(diǎn)，和組織內(nèi)部管理有較多相似之處，可以運(yùn)用組織管理的相關(guān)理論來(lái)解決組織間的管理問(wèn)題。同時(shí)又有跨組織的特點(diǎn)，和組織內(nèi)部管理有不同之處，可以采用跨組織的管理方法解決問(wèn)題。二、營(yíng)銷渠道沖突(一)渠道沖突的涵義營(yíng)銷渠道沖突是當(dāng)渠道主導(dǎo)者感覺(jué)其他渠道成員對(duì)自己關(guān)心的事情已經(jīng)產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時(shí)發(fā)生的一個(gè)過(guò)程。渠道成員會(huì)存在各種沖突，如渠道成員目標(biāo)不一致、對(duì)事實(shí)的解讀存在分歧、對(duì)渠道成員行為預(yù)期不一致。事實(shí)上不是所有渠道沖突都對(duì)渠道績(jī)效和目標(biāo)帶來(lái)不良影響，有些渠道沖突是良性沖突，能夠支持渠道目標(biāo)和提高渠道績(jī)效，是具有建設(shè)性的沖突。比如，渠道成員之間關(guān)于提高渠道效率方法的爭(zhēng)論。有些渠道沖突是惡性沖突或破壞性沖突，它可以妨礙渠道的績(jī)效。但是所有形式的渠道沖突(甚至包括良性沖突)似乎都會(huì)降低渠道成員的滿意度和彼此之間的信任。(二)渠道沖突類型為了更深入地理解渠道沖突，一種方法就是找出渠道沖突中的分歧，或者搞清楚沖突是關(guān)于什么的：是對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生了分歧、和別人相處不好還是為了尋找最好的解決方法？如果沖突是涉及渠道成員間人和人之間的關(guān)系，這種沖突是關(guān)系沖突。如果沖突與渠道成員的工作內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)，這種沖突是任務(wù)沖突。如果沖突與渠道成員完成工作的方式有關(guān)，這種沖突便是程序沖突。關(guān)系沖突在工作中是惡性的，因?yàn)殛P(guān)系沖突中，渠道主導(dǎo)者與成員以及成員與成員間的敵意、矛盾與摩擦?xí)觿〕蓡T之間差異，削弱相互理解，妨礙成員完成任務(wù)。渠道雖然是由功能相互補(bǔ)充的一個(gè)個(gè)獨(dú)立的渠道成員構(gòu)成的，但渠道成員之間的關(guān)系還是由它們內(nèi)部的個(gè)體來(lái)對(duì)接和維系，不同成員間個(gè)體的關(guān)系決定了成員間的關(guān)系，如A成員的高層管理人員和B成員的高層管理人員，A成員的基層管理人員和B成員的基層管理人員。當(dāng)個(gè)體之間相處融洽時(shí)，成員之間的關(guān)系也變得融合。任務(wù)沖突對(duì)渠道績(jī)效有利還是無(wú)利要根據(jù)具體情境來(lái)看，一個(gè)因素是沖突發(fā)生在高層還是低層。渠道成員高層管理人員之間的任務(wù)沖突與他們的績(jī)效呈正相關(guān)，成員低層管理人員之間的任務(wù)沖突和渠道績(jī)效呈負(fù)相關(guān)。另一個(gè)因素是任務(wù)沖突發(fā)生時(shí)其他沖突有沒(méi)有同時(shí)發(fā)生。如果渠道中任務(wù)沖突和關(guān)系沖突一起發(fā)生，任務(wù)沖突更有可能會(huì)是消極的；但如果任務(wù)沖突單獨(dú)發(fā)生，則更有可能會(huì)是積極的。另外，任務(wù)沖突是有利還是無(wú)利，和沖突的強(qiáng)度有關(guān)，如果渠道中任務(wù)沖突水平很低，渠道成員并沒(méi)有真正地投入或者去解決重要的問(wèn)題；如果任務(wù)沖突水平過(guò)高，斗爭(zhēng)就會(huì)惡化為關(guān)系沖突，最后可能會(huì)演變?yōu)閻盒詻_突。因此，適中的任務(wù)沖突可能是最理想的。程序沖突和渠道成員承擔(dān)的角色和成員間的授權(quán)有關(guān)，與角色相關(guān)的沖突會(huì)使一些渠道成員感到被邊緣化，與授權(quán)有關(guān)的沖突表現(xiàn)為一些渠道成員推脫責(zé)任。因此，程序沖突可能會(huì)變得高度個(gè)人化，很快發(fā)展為關(guān)系沖突。(三)渠道沖突管理渠道成員發(fā)生沖突時(shí)，不同成員對(duì)待和解決沖突的方法不一樣，不同的解決方法會(huì)帶來(lái)不同的結(jié)果。如果沖突一方尋求自我利益的滿足，而不考慮另一方的影響時(shí)，這就是競(jìng)爭(zhēng)的方式。競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果或者一方受到損失，或者雙方都受損失。如果渠道一方意識(shí)到?jīng)_突的存在，但希望退出而忽略沖突，就是回避的方法?；乇艿慕Y(jié)果可能會(huì)使沖突消失，但最大可能會(huì)積累和發(fā)展新的沖突。如果沖突雙方愿意合理化沖突目標(biāo)，并接受一種雙方都無(wú)法完全滿意的解決方案就是折中。折中的結(jié)果是雙方都用小損失換得大利益。如果渠道各方均希望充分滿足自己的利益，而且能找到一個(gè)能夠使各方的目標(biāo)都充分實(shí)現(xiàn)的雙贏方案，這個(gè)方案就是合作。合作的結(jié)果是各方共同受益。從以上四種渠道沖突管理策略中可以看出，開(kāi)放和合作可以提高渠道總體績(jī)效，而回避和競(jìng)爭(zhēng)則可能會(huì)降低渠道績(jī)效。解決沖突的策略三、營(yíng)銷渠道的變化(一)營(yíng)銷渠道發(fā)展歷程國(guó)內(nèi)營(yíng)銷渠道的發(fā)展經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：第一階段，1984年至1992年，這個(gè)時(shí)候制造業(yè)開(kāi)始發(fā)展，物質(zhì)逐漸豐富，營(yíng)銷開(kāi)始出現(xiàn)，有些企業(yè)通過(guò)自己的銷售人員向顧客銷售產(chǎn)品，也就直接渠道。有些生產(chǎn)企業(yè)模仿西方國(guó)家的企業(yè)，尋找各級(jí)代理，省代、市代、縣代，企業(yè)通過(guò)層層分銷，把產(chǎn)品送到千家萬(wàn)戶，這就是多渠道分發(fā)。第二階段，1992年至1999年，全國(guó)各地涌現(xiàn)出各種批發(fā)市場(chǎng)，以義烏小商品城為代表。再到后來(lái)，連鎖超市這種更為直接面向客戶的零售企業(yè)出現(xiàn)了，國(guó)美蘇寧就是其中的代表，營(yíng)銷渠道大大簡(jiǎn)化。第三階段，1999年至今，因?yàn)樾偶夹g(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，產(chǎn)生了以淘寶、天貓、京東為代表的電商企業(yè)，以及微信營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)直播帶貨等營(yíng)銷手段，這些新的商業(yè)模式省去了中間渠道環(huán)節(jié)，讓企業(yè)直接面對(duì)消費(fèi)者。西方發(fā)達(dá)國(guó)家營(yíng)銷渠道的發(fā)展前兩個(gè)階段比國(guó)內(nèi)的時(shí)間要早，第三個(gè)階段和國(guó)內(nèi)基本同步。(二)信息技術(shù)帶來(lái)的渠道變化通過(guò)回顧營(yíng)銷渠道的發(fā)展歷程，可以看出渠道結(jié)構(gòu)在渠道的演進(jìn)過(guò)程中也在不斷變化中?？傮w上來(lái)說(shuō)，渠道結(jié)構(gòu)是這樣變化的：寬度是先由窄到寬，再由寬到窄；長(zhǎng)度是先由短到長(zhǎng)，再由長(zhǎng)到短，也就是說(shuō)現(xiàn)在的渠道相較九十年代趨于扁平化。渠道結(jié)構(gòu)只所以出現(xiàn)以上變化，最主要原因是因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)的發(fā)展改變了人們的溝通方式，讓人們獲取信息和傳遞信息變得更為容易和快捷。這是比較容易理解的。例如，在信息手段落后的年代，如果A是一級(jí)批發(fā)商，他掌握了上游B生產(chǎn)企業(yè)的信息，同時(shí)他又掌握了下游二級(jí)批發(fā)商C的信息，而C沒(méi)有B的信息，那么，如果C想要和B進(jìn)行交易，他為了獲得B的信息要付出高于和A的交易成本，所以B為了節(jié)約成本會(huì)選擇直接和A交易，這樣渠道就會(huì)很長(zhǎng)。近年來(lái)，隨著通信技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，電子商務(wù)營(yíng)銷、微信社群營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)直播帶貨等新的商業(yè)模式應(yīng)用而生。這些新的商業(yè)模式突破了時(shí)空限制，把全球不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同企業(yè)連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)了即時(shí)溝通和無(wú)障礙交流。這對(duì)營(yíng)銷渠道產(chǎn)生了極大的影響，使得渠道結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，渠道變得更短，生產(chǎn)企業(yè)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行直銷。渠道變短的結(jié)果是加快了商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，加快了商品實(shí)務(wù)的流轉(zhuǎn)，加快了上游企業(yè)向下游客戶進(jìn)行推廣和宣傳的速度，加快了下游客戶向上游商家進(jìn)行商品信息獲取的速度，改變了支付方式。這些變化對(duì)渠道成員間的關(guān)系也有很大影響，商業(yè)信息的易獲得，渠道類型的豐富使得渠道成員間的依賴關(guān)系變得越來(lái)越小。西方渠道行為理論認(rèn)為，渠道權(quán)力來(lái)源于依賴。當(dāng)渠道成員間的依賴關(guān)系降低時(shí)，渠道權(quán)力就會(huì)變?nèi)?，這意味著渠道主導(dǎo)者不能依靠渠道權(quán)力來(lái)解決渠道沖突，不能依靠渠道權(quán)力來(lái)進(jìn)行渠道控制。四、營(yíng)銷渠道合作在前面的論述中已經(jīng)明確，渠道發(fā)生沖突時(shí)可以有多種管理方式，大量研究結(jié)果表明渠道合作是最好的渠道沖突管理方式。渠道合作可以使成員認(rèn)同整體目標(biāo)，可以強(qiáng)調(diào)渠道多方的共同利益，可以使渠道成員協(xié)調(diào)運(yùn)作，最終帶來(lái)的是渠道整體的效率得到提高。渠道成員只有通過(guò)加強(qiáng)合作，才能提高渠道業(yè)績(jī)。那么什么是渠道合作，有學(xué)者認(rèn)為，渠道合作是渠道成員為了共同及各自的目標(biāo)而采取的共同且互利性的行動(dòng)和意愿。舉例說(shuō)明，一個(gè)廠商花了100萬(wàn)元做廣告，做完廣告后發(fā)現(xiàn)他們的銷售額比做廣告前增加了80萬(wàn)元，收益小于費(fèi)用，后期廠商就不再做廣告?？墒且?yàn)樽隽藦V告，他的經(jīng)銷商的銷售額增加了40萬(wàn)元，零售商的銷售額增加了40萬(wàn)元。從整個(gè)渠道來(lái)說(shuō)收益增加了60萬(wàn)元，廣告投入是成功的，所以渠道成員需要聯(lián)合起來(lái)才能提高渠道整體效益。因此，只有渠道成員有一個(gè)整體目標(biāo)，相互合作時(shí)才能1+1大于2，就像上面的例子80+40+40＞100。同樣在客戶服務(wù)、營(yíng)業(yè)推廣、產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都需要渠道成員之間合作。在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，渠道中的兩個(gè)主要角色生產(chǎn)商和零售商一直在進(jìn)行控制和反控制。早期商品經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的時(shí)候，生產(chǎn)商控制著整個(gè)渠道，因?yàn)樯a(chǎn)商研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品，下游流通企業(yè)只有從渠道中得到產(chǎn)品才能進(jìn)行銷售。到后來(lái)流通業(yè)快速發(fā)展，渠道終端零售商逐漸成為渠道的主導(dǎo)者。不管是生產(chǎn)商主導(dǎo)還是零售商主導(dǎo)，為了獲得最大經(jīng)濟(jì)利益，渠道主導(dǎo)者想方設(shè)法去支配、控制其他成員，結(jié)果產(chǎn)生很多問(wèn)題。比如一些零售商通過(guò)加長(zhǎng)賬期、提高入場(chǎng)費(fèi)、提高返點(diǎn)率等手段來(lái)壓榨上級(jí)批發(fā)商。渠道合作可以開(kāi)展的形式有信息共享，聯(lián)合促銷，聯(lián)合貯運(yùn)、聯(lián)合培訓(xùn)等。信息共享就是制造商、批發(fā)商和零售商通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行信息交換。比如，有些零售商用ERP系統(tǒng)和批發(fā)商進(jìn)行對(duì)接；聯(lián)合促銷是由生產(chǎn)商與零售商或批發(fā)商與零售商合作開(kāi)展促銷活動(dòng)，如合作進(jìn)行營(yíng)業(yè)推廣，合作進(jìn)行廣告宣傳；聯(lián)合貯運(yùn)是由生產(chǎn)商與中間商聯(lián)合建設(shè)或租用倉(cāng)庫(kù)或配送中心，共同加入JIT系統(tǒng)，利用QR和ECR來(lái)快速響應(yīng)客戶；聯(lián)合培訓(xùn)主要是批發(fā)商和零售商加入生產(chǎn)商的銷售培訓(xùn)和產(chǎn)品項(xiàng)目培訓(xùn)。五、結(jié)語(yǔ)本文就渠道沖突和渠道合作進(jìn)行了討論，得出以下幾個(gè)主要論點(diǎn)：第一，每個(gè)渠道成員都有自己的目標(biāo)，渠道還有共同目標(biāo)。因此，可以把它看成一個(gè)大組織，這樣它既有單個(gè)組織的特點(diǎn)，和組織內(nèi)