OGSM認(rèn)識(shí)年度經(jīng)營計(jì)劃管理雙份材料

認(rèn)識(shí)年度經(jīng)營計(jì)劃管理目錄2編制經(jīng)營計(jì)劃的工具3編制經(jīng)營計(jì)劃的流程1經(jīng)營計(jì)劃的概念計(jì)劃與運(yùn)作每個(gè)組織都為實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)而從事系列工作，組織的活動(dòng)分為兩種類型。愿景使命公司戰(zhàn)略運(yùn)作管理計(jì)劃管理組織資源運(yùn)作重復(fù)的基于職責(zé)計(jì)劃時(shí)效的基于目標(biāo)三種無效的制訂年度計(jì)劃的方法方法通常的做法存在的問題領(lǐng)導(dǎo)講話法在年終總結(jié)大會(huì)上，公司主要領(lǐng)導(dǎo)講話時(shí)通常會(huì)講到未來一年的工作規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)講話內(nèi)容偏方向性，不易落實(shí)，往往只停留在講的層面，沒有落實(shí)到行動(dòng)分散匯編法公司負(fù)責(zé)人要求各部門經(jīng)理分別編制各部門的年度計(jì)劃，然后評(píng)審匯編形成公司的年度計(jì)劃各部門編制時(shí)沒有統(tǒng)一的方向，不能形成合力，部門間工作不能相互支持目標(biāo)分解法公司總負(fù)責(zé)人提出明年的總財(cái)務(wù)目標(biāo)，分解到各部門形成分別的目標(biāo)只分解目標(biāo)，缺少達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)指導(dǎo)，不利于目標(biāo)的達(dá)成經(jīng)營計(jì)劃管理的困惑1計(jì)劃不如變化快，計(jì)劃還不等執(zhí)行就變了2不要管我有沒有計(jì)劃，只看我干的業(yè)績(jī)就行了3計(jì)劃時(shí)想得很好，但一到執(zhí)行時(shí)就難于推行4我是按計(jì)劃執(zhí)行的，事都做了，但目標(biāo)沒有達(dá)成經(jīng)營計(jì)劃的概念澄清2、統(tǒng)籌計(jì)劃：不是各自想做什么，而是基于共同的目標(biāo)，分別需要做什么！經(jīng)營計(jì)劃1、行動(dòng)計(jì)劃：不僅是目標(biāo)分解計(jì)劃，更是促成目標(biāo)達(dá)成的行動(dòng)計(jì)劃！3、量化計(jì)劃：不是“猜”出來，不是“定”出來，不是“商量”出來，而是“算”出來！年度經(jīng)營計(jì)劃的層級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃公司級(jí)年度計(jì)劃部門級(jí)年度計(jì)劃季度/月度工作計(jì)劃董事長(zhǎng)總裁、各副總部門負(fù)責(zé)人主管、骨干員工年度經(jīng)營計(jì)劃的層級(jí)：舉例組織奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)館修建媒體宣傳VI吉祥物服裝歌曲設(shè)計(jì)制作發(fā)布應(yīng)用體育賽事董事長(zhǎng)總裁/各副總部門負(fù)責(zé)人執(zhí)行負(fù)責(zé)人……開閉幕式火炬接力形象景觀頒獎(jiǎng)儀式體育展示戰(zhàn)略規(guī)劃公司級(jí)年度計(jì)劃部門級(jí)年度計(jì)劃季度/月度工作計(jì)劃文化活動(dòng)總結(jié)認(rèn)識(shí)經(jīng)營計(jì)劃3個(gè)概念澄清3種無效編制3個(gè)計(jì)劃層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)講話分散匯編目標(biāo)分解行動(dòng)計(jì)劃統(tǒng)籌計(jì)劃量化計(jì)劃公司級(jí)年度計(jì)劃部門級(jí)年度計(jì)劃季度/月度工作計(jì)劃目錄2編制經(jīng)營計(jì)劃的工具3編制經(jīng)營計(jì)劃的流程1經(jīng)營計(jì)劃的概念年度經(jīng)營計(jì)劃工具OGSM價(jià)值樹OGSMOGSM編制經(jīng)營計(jì)劃的工具1：OGSMOGO：目的(Objective)

要達(dá)成的大的方向與成果是定性的、方向性的描述例：提升銷售收入對(duì)目的的定量描述是可量化的、可計(jì)算的例：*年銷售收入達(dá)到X億G：目標(biāo)(Goal)SMS：策略(Strategy)M：測(cè)量(Measurement)采取何種舉措來達(dá)成目的和目標(biāo)是定性的描述例：開發(fā)新市場(chǎng)、挖掘原有市場(chǎng)的潛力度量策略的衡量指標(biāo)及目標(biāo)值是可量化的、可計(jì)算的例：新市場(chǎng)銷售收入達(dá)到X億

原市場(chǎng)的銷售收入增加X億OGSM：案例減肥一個(gè)月內(nèi)體重降5斤鍛煉身體每日1次，每次消耗熱量XXX卡控制飲食一個(gè)月內(nèi)16：00后進(jìn)餐的次數(shù)至多為3次OGSM：層級(jí)OGSM是層層分解的過程，上一級(jí)的SM就是下一級(jí)的OG。OGSM公司級(jí)部門級(jí)……承接補(bǔ)充OGSM層級(jí)分解示意圖：補(bǔ)充OGSMOGSM承接OGSM分解案例鍛煉身體每周至少鍛煉4次，每次消耗熱量XXX卡跑步每天5公里游泳每天30分鐘OGSM層級(jí)案例OGSM公司級(jí)OGSM減肥一個(gè)月內(nèi)體重降5斤鍛煉身體每日1次，每次消耗熱量XXX卡部門級(jí)OGSMOGSM鍛煉身體每日1次，每次消耗熱量XXX卡跑步每天5公里游泳每天30分鐘編制經(jīng)營計(jì)劃的工具2：價(jià)值樹價(jià)值樹是一種以樹狀圖系統(tǒng)地分解策略的工具。子策略策略目的價(jià)值樹案例減肥鍛煉身體控制飲食跑步……調(diào)整飲食結(jié)構(gòu)控制飲食數(shù)量改善吃飯時(shí)間游泳總結(jié)經(jīng)營計(jì)劃工具OGSM價(jià)值樹目錄2編制經(jīng)營計(jì)劃的工具3編制經(jīng)營計(jì)劃的流程1經(jīng)營計(jì)劃的概念編制公司級(jí)經(jīng)營計(jì)劃2編制部門級(jí)經(jīng)營計(jì)劃3編制季度工作計(jì)劃4編制經(jīng)營計(jì)劃的流程經(jīng)營計(jì)劃準(zhǔn)備1編制年度經(jīng)營計(jì)劃的流程表示需要以會(huì)議方式溝通達(dá)成共識(shí)公司計(jì)劃編制小組部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人部門員工公司級(jí)年度計(jì)劃部門級(jí)年度計(jì)劃部門季度工作計(jì)劃公司級(jí)年度計(jì)劃策劃公司級(jí)SM溝通共識(shí)制定公司級(jí)OG部門級(jí)年度計(jì)劃梳理部門級(jí)OG配置資源溝通共識(shí)策劃部門級(jí)SM季度工作計(jì)劃分解年度工作計(jì)劃制定季度工作計(jì)劃溝通共識(shí)經(jīng)營計(jì)劃準(zhǔn)備分析外部機(jī)會(huì)分析差距澄清公司戰(zhàn)略公司計(jì)劃編制小組計(jì)劃管理、預(yù)算管理、績(jī)效管理的關(guān)聯(lián)關(guān)系制定組織績(jī)效方案制定部門經(jīng)理績(jī)效方案制定各崗位員工績(jī)效方案績(jī)效管理公司級(jí)年度計(jì)劃部門級(jí)年度計(jì)劃季度工作計(jì)劃計(jì)劃管理策劃公司級(jí)SM溝通共識(shí)制定公司級(jí)OG梳理部門級(jí)OG配置資源溝通共識(shí)策劃部門級(jí)SM分解年度工作計(jì)劃制定季度工作計(jì)劃溝通共識(shí)內(nèi)外部分析編制公司概算編制部門預(yù)算預(yù)算管理1-經(jīng)營計(jì)劃準(zhǔn)備澄清公司戰(zhàn)略分析差距分析外部機(jī)會(huì)未來的增長(zhǎng)速度未來的主要產(chǎn)品未來的主要市場(chǎng)定量數(shù)據(jù)分析定性問題研討市場(chǎng)發(fā)展分析客戶需求分析標(biāo)桿企業(yè)分析相關(guān)政策分析分析差距：用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話直面問題，才能改進(jìn)問題，通過定量的數(shù)據(jù)分析和定性的問題研討，識(shí)別當(dāng)前主要差距，分析根因，明確2021年改進(jìn)重點(diǎn)定量：數(shù)據(jù)分析定性：?jiǎn)栴}研討識(shí)別差距分析根因2021改進(jìn)重點(diǎn)差距根因舉措分析差距：定性問題研討公司管理者在日常管理要善于發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)問題，并敢于在研討會(huì)上講出問題，避免私下抱怨。研討人員公司高管各部門管理者關(guān)鍵崗位骨干員工研討內(nèi)容薄弱環(huán)節(jié)、頻繁出現(xiàn)的問題接口部門銜接問題發(fā)生的重大事件（產(chǎn)品質(zhì)量、訂單流失等）重大客戶投訴2-編制公司級(jí)經(jīng)營計(jì)劃差距外部機(jī)會(huì)公司戰(zhàn)略以戰(zhàn)略規(guī)劃為主線，依據(jù)經(jīng)營分析和外部市場(chǎng)分析結(jié)果，策劃公司的年度大事。公司年度大事（OG）公司級(jí)經(jīng)營計(jì)劃：公司級(jí)OG：2020年度公司級(jí)大事及指標(biāo)序號(hào)公司大事（O）年度目標(biāo)（G）1案例：人才梯隊(duì)建設(shè)：通過外部人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)，實(shí)施人才梯隊(duì)建設(shè)供應(yīng)關(guān)鍵人才數(shù)量234567說明：公司大事數(shù)量7-10個(gè)；編制公司級(jí)經(jīng)營計(jì)劃：公司級(jí)價(jià)值樹人才梯隊(duì)建設(shè)外部人才引進(jìn)人才培養(yǎng)招聘大學(xué)生

XXXXXXXXXXXXXXXXXX選拔培養(yǎng)年輕干部說明：每個(gè)公司級(jí)大事設(shè)計(jì)一棵價(jià)值樹編制公司級(jí)經(jīng)營計(jì)劃：形成公司級(jí)OGSM公司級(jí)O公司級(jí)G公司級(jí)S公司級(jí)M案例：人才梯隊(duì)建設(shè)：通過外部人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)，實(shí)施人才梯隊(duì)建設(shè)供應(yīng)關(guān)鍵人才數(shù)量外部人才引進(jìn)：通過招聘大學(xué)生、引進(jìn)行業(yè)人才、

建立院校專家合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)外部人才引進(jìn)引進(jìn)外部人才數(shù)量人才培養(yǎng)：通過選拔培養(yǎng)年輕干部、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、完善績(jī)效考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)儲(chǔ)備人才數(shù)量員工穩(wěn)定率3-編制部門級(jí)經(jīng)營計(jì)劃公司級(jí)SM部門級(jí)OG部門職能補(bǔ)充來源數(shù)量3-7個(gè)部門級(jí)經(jīng)營計(jì)劃：部門級(jí)OG2020年度XX部門大事及目標(biāo)來源部門級(jí)O部門級(jí)G承接承接承接部門職責(zé)部門職責(zé)部門職責(zé)說明：來源包括公司級(jí)大事、部門職責(zé)。部門級(jí)經(jīng)營計(jì)劃：部門級(jí)OGSM部門級(jí)O部門級(jí)G部門級(jí)S部門級(jí)M原因：原因：原因：4-編制季度工作計(jì)劃年度時(shí)間分解表（具體到月）部門級(jí)OGSM各季度工作計(jì)劃（具體到日）年度目標(biāo)分解表（具體到季）4.1年度時(shí)間分解表OGSM責(zé)任人1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月新產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品銷售額識(shí)別新產(chǎn)品目標(biāo)銷售客戶目標(biāo)客戶數(shù)量√向目標(biāo)客戶介紹新產(chǎn)品意向客戶數(shù)量√√√√√√意向客戶新產(chǎn)品銷售洽談合作客戶數(shù)量√√√√√√…………2021年度XXX部門年度工作計(jì)劃—時(shí)間分解表4.2年度目標(biāo)分解表序號(hào)部門級(jí)O部門級(jí)G年度目標(biāo)第1季度目標(biāo)第2季度目標(biāo)第3季度目標(biāo)第4季度目標(biāo)1編制降本增效預(yù)算方案與日常分析降低成本金額120萬20萬25萬35萬40萬2控制采購價(jià)格采購價(jià)格下降金額30萬7萬8萬10萬5萬3實(shí)施、宣傳、推廣、通報(bào)創(chuàng)新成果創(chuàng)新成果數(shù)量36項(xiàng)9項(xiàng)9項(xiàng)9項(xiàng)9項(xiàng)452021年度XXX部門年度工作計(jì)劃—目標(biāo)分解表4.3季度工作計(jì)劃季度目標(biāo)序號(hào)部門級(jí)O部門級(jí)G年度目標(biāo)第1季度目標(biāo)1月2月3月1編制降本增效預(yù)算方案與日常分析降低成本金額120萬20萬5萬7萬8萬234季度工作部門級(jí)O部門級(jí)S部門級(jí)M責(zé)任人開始時(shí)間完成時(shí)間編制降本增效預(yù)算方案與日常分析生產(chǎn)車輛維修業(yè)務(wù)外包降低維修預(yù)算金額10萬XXX1月1日3月31日尋找車輛維修外包商—XXX1月1日1月15日談判并簽訂車輛維修外包合同—XXX1月15日1月31日登記車輛維修信息—XXX2月1日3月31日評(píng)估車輛維修外包效果—XXX3月25日3月31日申請(qǐng)購置牽引托盤車節(jié)省車輛油耗金額2萬XXX2月1日3月31日XXX部門第X季度工作計(jì)劃總結(jié)編制經(jīng)營計(jì)劃編制部門級(jí)經(jīng)營計(jì)劃編制公司級(jí)經(jīng)營計(jì)劃編制季度工作計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃準(zhǔn)備澄清公司戰(zhàn)略分析差距分析外部機(jī)會(huì)兩個(gè)來源部門策略年度時(shí)間分解表年度目標(biāo)分解表各季度工作計(jì)劃大事+目標(biāo)策略+測(cè)量編制年度經(jīng)營計(jì)劃的要點(diǎn)3-匹配資源沒有合理的目標(biāo)，只有匹配的資源1-鉆研業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)、識(shí)別問題、學(xué)習(xí)標(biāo)桿，才能制定有效的策略2-突破現(xiàn)狀不要期待用舊行為取得新成就，必須擁抱變革、放飛夢(mèng)想4-溝通共識(shí)與上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)充分溝通，使得大家對(duì)計(jì)劃內(nèi)容取得一致的認(rèn)知作業(yè)1：責(zé)任人：各部門部長(zhǎng)工作任務(wù)：各部門部長(zhǎng)組織本部門管理者及關(guān)鍵崗位人員研討當(dāng)前亟待改善的問題3-6項(xiàng)，每個(gè)部門提交一份提交時(shí)間：3月3日12：00前，通過“云之家平臺(tái)”提報(bào)到項(xiàng)目組張惠姿處作業(yè)1：站在本部門角度，依據(jù)以下重點(diǎn)，討論目前待改善的問題薄弱環(huán)節(jié)、頻繁出現(xiàn)的問題接口部門銜接問題發(fā)生的重大事件（產(chǎn)品質(zhì)量、訂單流失等）重大客戶投訴序號(hào)主要問題（具體）原因（事實(shí)、數(shù)據(jù)）1例：XX崗位員工普遍技能水平低半年內(nèi)入職的員工占X%2例：產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)不清晰XXX產(chǎn)品、XXX產(chǎn)品的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)在開始生產(chǎn)后又更改3456XXX部門待改善問題清單研討人員：作業(yè)2管理者召開“經(jīng)營計(jì)劃研討會(huì)”，研討主題如下：經(jīng)營計(jì)劃的重要性經(jīng)營計(jì)劃管理的現(xiàn)狀如何制定經(jīng)營計(jì)劃具體研討的要求見項(xiàng)目組發(fā)布的通知。用咨詢的力量，讓改變發(fā)生!OGSM-戰(zhàn)略思維

工具模型和運(yùn)用方法45什么是OGSM，他有什么價(jià)值OGSM的思維框架和表述模板在日常工作中如何使用OGSM結(jié)束語46什么是OGSM?

CP1:O:objective（愿景，目的）；G:Goal(目標(biāo))；

CP2:S：Stragety（戰(zhàn)略，策略，手段）；M:Measurement（指標(biāo)，衡量）47什么是OGSM?他有什么價(jià)值？一個(gè)把長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和遠(yuǎn)景……與日常執(zhí)行相連的方法48一種區(qū)分重要的東西…和次要的東西的流程……使公司能夠確定

焦點(diǎn)，力出一孔.什么是OGSM?他有什么價(jià)值？49一個(gè)使組織具有共同目標(biāo)的工具。什么是OGSM?他有什么價(jià)值？50什么是OGSM，他有什么價(jià)值OGSM的思維框架和表述模板在日常工作中如何使用OGSM結(jié)束語51OGSM思考和表述樣板未來的愿景目標(biāo)（愿景的數(shù)字化描述）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)目標(biāo)策略或打法）指標(biāo)（觀察打法執(zhí)行度的指標(biāo)）

收入指標(biāo)盈利指標(biāo)客戶增長(zhǎng)人員規(guī)模公司規(guī)?！?/p>

策略1：選擇方向1

子方向1

子方向2策略2：選擇的方向2子方向1子方向1-1：xx時(shí)間內(nèi)，客戶數(shù)-2：XX時(shí)間內(nèi)，布局?jǐn)?shù)量-3：XX時(shí)間內(nèi)，現(xiàn)金流投入比-4：XX時(shí)間內(nèi)，資金回款率-1：xx時(shí)間內(nèi)，客戶數(shù)-2：XX時(shí)間內(nèi)，布局?jǐn)?shù)量-3：XX時(shí)間內(nèi)，現(xiàn)金流投入比-4：XX時(shí)間內(nèi)，資金回款率-1：xxx時(shí)間內(nèi)，拜訪數(shù)量-2：xxx時(shí)間內(nèi)，技術(shù)執(zhí)行-3：xxx時(shí)間內(nèi)，促銷次數(shù)-1：xxx時(shí)間內(nèi)，拜訪數(shù)量-2：xxx時(shí)間內(nèi)，技術(shù)執(zhí)行-3：xxx時(shí)間內(nèi)，促銷次數(shù)在哪里“贏”采用什么方法“贏”愿景設(shè)想一段較長(zhǎng)的時(shí)間后，可以成為什么樣子參考性指標(biāo)策略3：在選擇的方向上的使用什么模式，方法去贏針對(duì)方向1：打法1針對(duì)方向2：打法2策略3：在選擇的方向上的使用什么模式，方法去贏針針對(duì)方向1：打法1針對(duì)方向2：打法252未來的愿景目標(biāo)（愿景的數(shù)字化描述）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)目標(biāo)策略或打法）指標(biāo)（觀察打法執(zhí)行度的指標(biāo)）

收入指標(biāo)盈利指標(biāo)客戶增長(zhǎng)人員規(guī)模公司規(guī)模……

策略1：選擇方向1

子方向1

子方向2策略2：選擇的方向2子方向1子方向1-1：xx時(shí)間內(nèi)，客戶數(shù)-2：XX時(shí)間內(nèi)，布局?jǐn)?shù)量-3：XX時(shí)間內(nèi)，現(xiàn)金流投入比-4：XX時(shí)間內(nèi)，資金回款率-1：xx時(shí)間內(nèi)，客戶數(shù)-2：XX時(shí)間內(nèi)，布局?jǐn)?shù)量-3：XX時(shí)間內(nèi)，現(xiàn)金流投入比-4：XX時(shí)間內(nèi)，資金回款率-1：xxx時(shí)間內(nèi)，拜訪數(shù)量-2：xxx時(shí)間內(nèi)，技術(shù)執(zhí)行-3：xxx時(shí)間內(nèi)，促銷次數(shù)-1：xxx時(shí)間內(nèi)，拜訪數(shù)量-2：xxx時(shí)間內(nèi)，技術(shù)執(zhí)行-3：xxx時(shí)間內(nèi)，促銷次數(shù)在哪里“贏”采用怎么手段“贏”愿景設(shè)想一段較長(zhǎng)的時(shí)間后，可以成為什么樣子參考性指標(biāo)策略3：在選擇的方向上的使用什么模式，方法去贏針對(duì)方向1：打法1針對(duì)方向2：打法2策略3：在選擇的方向上的使用什么模式，方法去贏針針對(duì)方向1：打法1針對(duì)方向2：打法2文字OGSM思考和表述樣板53未來的愿景目標(biāo)（愿景的數(shù)字化描述）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)目標(biāo)策略或打法）指標(biāo)（觀察打法執(zhí)行度的指標(biāo)）

收入指標(biāo)盈利指標(biāo)客戶增長(zhǎng)人員規(guī)模公司規(guī)?！?/p>

策略1：選擇方向1

子方向1

子方向2策略2：選擇的方向2子方向1子方向1-1：xx時(shí)間內(nèi)，客戶數(shù)-2：XX時(shí)間內(nèi)，布局?jǐn)?shù)量-3：XX時(shí)間內(nèi)，現(xiàn)金流投入比-4：XX時(shí)間內(nèi)，資金回款率-1：xx時(shí)間內(nèi)，客戶數(shù)-2：XX時(shí)間內(nèi)，布局?jǐn)?shù)量-3：XX時(shí)間內(nèi)，現(xiàn)金流投入比-4：XX時(shí)間內(nèi)，資金回款率-1：xxx時(shí)間內(nèi)，拜訪數(shù)量-2：xxx時(shí)間內(nèi)，技術(shù)執(zhí)行-3：xxx時(shí)間內(nèi)，促銷次數(shù)-1：xxx時(shí)間內(nèi)，拜訪數(shù)量-2：xxx時(shí)間內(nèi)，技術(shù)執(zhí)行-3：xxx時(shí)間內(nèi)，促銷次數(shù)在哪里“贏”采用怎么手段“贏”愿景設(shè)想一段較長(zhǎng)的時(shí)間后，可以成為什么樣子參考性指標(biāo)策略3：在選擇的方向上的使用什么模式，方法去贏針對(duì)方向1：打法1針對(duì)方向2：打法2策略3：在選擇的方向上的使用什么模式，方法去贏針針對(duì)方向1：打法1針對(duì)方向2：打法2文字?jǐn)?shù)字OGSM思考和表述樣板54O

目的和S

戰(zhàn)略O(shè)描述理想的，將來的業(yè)務(wù)狀態(tài)。與股東目的相連掛的。應(yīng)該給組織方向感和使命感。為組織的“北斗星”–相對(duì)穩(wěn)定，不易變。S具體的，會(huì)有助于實(shí)現(xiàn)目的和目標(biāo)的行動(dòng)。通常有兩個(gè)方向“在哪里贏”和“怎么贏”“比如：選擇確定的市場(chǎng)和客戶比如：改善已有的業(yè)務(wù)或流程。比如：開拓和建立新的業(yè)務(wù)或流程。為了提高責(zé)任的透明度，應(yīng)該細(xì)致到具體的隊(duì)伍或個(gè)人的責(zé)任范圍?？梢噪S著業(yè)務(wù)和環(huán)境的變化而變。55G

目標(biāo)和M

指標(biāo)G量化將來想達(dá)到的狀態(tài)。由“輸出”指標(biāo)所形成。應(yīng)該描寫最終結(jié)果。應(yīng)該與股東目標(biāo)相連掛的例如：總的收入/銷售額和增長(zhǎng)收益率和增長(zhǎng)市場(chǎng)地位，市場(chǎng)份額M“輸入”指標(biāo)，即描述執(zhí)行戰(zhàn)略的狀態(tài)或進(jìn)度。應(yīng)該描寫中間，截?cái)嘈缘慕Y(jié)果。通常被表示為某個(gè)具體指標(biāo)的達(dá)成情況，例如“將知名度從65%提高到85%?！庇袝r(shí)也可以表示為“是否”達(dá)成情況，如：“在第二季度末前招聘新的CFO?！敝笜?biāo)一律需要有清晰的定義和到期時(shí)間G是相對(duì)O而言的：它的核心價(jià)值在于：在走了一段時(shí)間以后，通過對(duì)G的指標(biāo)衡量，可以知道離目標(biāo)是越來越近了還是越來越遠(yuǎn)了。用于提示我們反思是否及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略方向的調(diào)整，所以他是指北針

M是相對(duì)S而言的：它的核心價(jià)值在于：可以主動(dòng)反饋策略的執(zhí)行情況用于提醒我們反思：面對(duì)差距和已經(jīng)取得的成績(jī)：總結(jié)是策略執(zhí)行問題，還是策略本身的正確性問題。56什么是OGSM，他有什么價(jià)值OGSM的思維框架和表述模板在日常工作中如何使用OGSM結(jié)束語57正確運(yùn)用OGSM的姿勢(shì)OGSM在計(jì)劃周期里的角色“由上而下”和”由下而上”-OGSM當(dāng)作“對(duì)話”促進(jìn)具體行為的工具：儀表盤–衡量和改善日常運(yùn)作表現(xiàn)。行動(dòng)跟蹤表–管理和推動(dòng)“業(yè)務(wù)改變”項(xiàng)目使OGSM

成為企業(yè)文化的一部分58計(jì)劃與回顧周期中長(zhǎng)期每年每季度每月每周59計(jì)劃與回顧周期中長(zhǎng)期每年每季度每月每周展望，使命目標(biāo)“輸出”“輸入”行動(dòng)60計(jì)劃與回顧周期中長(zhǎng)期每年每季度每月每周展望，使命目標(biāo)“輸出”“輸入”行動(dòng)展望峰會(huì)執(zhí)行計(jì)劃季度計(jì)劃每月計(jì)劃每周計(jì)劃61計(jì)劃計(jì)劃與回顧周期中長(zhǎng)期每年每季度每月每周展望，使命目標(biāo)“輸出”“輸入”行動(dòng)展望峰會(huì)執(zhí)行計(jì)劃季度計(jì)劃每月計(jì)劃每周計(jì)劃62計(jì)劃計(jì)劃與回顧周期中長(zhǎng)期每年每季度每月每周展望，使命目標(biāo)“輸出”“輸入”行動(dòng)展望峰會(huì)執(zhí)行計(jì)劃季度計(jì)劃每月計(jì)劃每周計(jì)劃重點(diǎn)和方向職務(wù)和工作63計(jì)劃計(jì)劃與回顧周期中長(zhǎng)期每年每季度每月每周展望，使命目標(biāo)“輸出”“輸入”行動(dòng)展望峰會(huì)執(zhí)行計(jì)劃季度計(jì)劃每月計(jì)劃每周計(jì)劃做64計(jì)劃計(jì)劃與回顧周期中長(zhǎng)期每年每季度每月每周展望，使命目標(biāo)“輸出”“輸入”行動(dòng)展望峰會(huì)執(zhí)行計(jì)劃季度計(jì)劃每月計(jì)劃每周計(jì)劃做每周報(bào)告每月報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告多年評(píng)估65檢查計(jì)劃計(jì)劃與回顧周期中長(zhǎng)期每年每季度每月每周展望，使命目標(biāo)“輸出”“輸入”行動(dòng)展望峰會(huì)執(zhí)行計(jì)劃季度計(jì)劃每月計(jì)劃每周計(jì)劃做每周報(bào)告每月報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告多年評(píng)估66做的是對(duì)的事情嗎？事情做對(duì)了嗎？事情做了嗎？檢查計(jì)劃計(jì)劃與回顧周期中長(zhǎng)期每年每季度每月每周展望，使命目標(biāo)“輸出”“輸入”行動(dòng)展望峰會(huì)執(zhí)行計(jì)劃季度計(jì)劃每月計(jì)劃每周計(jì)劃做每周報(bào)告每月報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告多年評(píng)估67做的是對(duì)的事情嗎？事情做對(duì)了嗎？事情做了嗎？檢查計(jì)劃計(jì)劃與回顧周期中長(zhǎng)期每年每季度每月每周展望，使命目標(biāo)“輸出”“輸入”行動(dòng)展望峰會(huì)執(zhí)行計(jì)劃季度計(jì)劃每月計(jì)劃每周計(jì)劃做每周報(bào)告每月報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告多年評(píng)估學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)68檢查計(jì)劃計(jì)劃與回顧周期中長(zhǎng)期每年每季度每月每周展望，使命目標(biāo)“輸出”“輸入”行動(dòng)展望峰會(huì)執(zhí)行計(jì)劃季度計(jì)劃每月計(jì)劃每周計(jì)劃做每周報(bào)告每月報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告多年評(píng)估學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)OGSMOGSMO

GSMOGSMOGSMSETREVIEW69檢查計(jì)劃計(jì)劃與回顧周期中長(zhǎng)期每年每季度每月每周展望，使命目標(biāo)“輸出”“輸入”行動(dòng)展望峰會(huì)執(zhí)行計(jì)劃季度計(jì)劃每月計(jì)劃每周計(jì)劃做每周報(bào)告每月報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告多年評(píng)估學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)OGSMOGSMO

GSMOGSMOGSMSETREVIEW70檢查計(jì)劃計(jì)劃與回顧周期中長(zhǎng)期每年每季度每月每周展望，使命目標(biāo)“輸出”“輸入”行動(dòng)展望峰會(huì)執(zhí)行計(jì)劃季度計(jì)劃每月計(jì)劃每周計(jì)劃做每周報(bào)告每月報(bào)告季度報(bào)告年度報(bào)告多年評(píng)估學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)組織個(gè)人單元功能隊(duì)伍71“由上而下”將OGSM“拆開”O(jiān)GSM組織個(gè)人單元功能隊(duì)伍72“由上而下”將OGSM“拆開”O(jiān)GSM組織個(gè)人單元功能隊(duì)伍OGSM73“由上而下”將OGSM“拆開”O(jiān)GSM組織個(gè)人單元功能隊(duì)伍OGSMOGSMOGSM74“由上而下”將OGSM“拆開”O(jiān)GSM組織個(gè)人單元功能隊(duì)伍OGSMOGSMOGSM行動(dòng)目標(biāo)/結(jié)果75“由上而下”將OGSM“拆開”O(jiān)GSM組織個(gè)人單元功能隊(duì)伍OGSMOGSMOGSM行動(dòng)目標(biāo)/結(jié)果76“由上而下”將OGSM“拆開”–例子設(shè)備裝置國際成為客戶和合伙人所公認(rèn)的高級(jí)設(shè)備的全球領(lǐng)航者銷售額:$$$市場(chǎng)份額增長(zhǎng):123%收益:$$$提高小玩意部門的增長(zhǎng)和利潤(rùn)率小玩意銷售額從

$123到$345小玩意成本從

45%到<40%OGSM77“由上而下”將OGSM“拆開”–例子設(shè)備裝置國際成為客戶和合伙人所公認(rèn)的高級(jí)設(shè)備的全球領(lǐng)航者銷售額:$$$市場(chǎng)份額增長(zhǎng):123%收益:$$$提高小玩意部門的增長(zhǎng)和利潤(rùn)率小玩意銷售額從

$123到$345小玩意成本從

45%到<40%OGSM提高小玩意部門的增長(zhǎng)和利潤(rùn)率小玩意銷售額從

$123到$345小玩意成本從

45%到<40%拓展新的分銷渠道分銷店數(shù)從111到222售點(diǎn)OGSM小玩意部門78“由上而下”將OGSM“拆開”–例子設(shè)備裝置國際成為客戶和合伙人所公認(rèn)的高級(jí)設(shè)備的全球領(lǐng)航者銷售額:$$$市場(chǎng)份額增長(zhǎng):123%收益:$$$提高小玩意部門的增長(zhǎng)和利潤(rùn)率小玩意銷售額從

$123到$345小玩意成本從

45%到<40%OGSM提高小玩意部門的增長(zhǎng)和利潤(rùn)率小玩意銷售額從

$123到$345小玩意成本從

45%到<40%拓展新的分銷渠道分銷店數(shù)從111到222售點(diǎn)OGSM小玩意部門小玩意

銷售隊(duì)伍分銷店數(shù)從111到222售點(diǎn)招聘和培訓(xùn)

B2B隊(duì)伍開展西南區(qū)

分銷商網(wǎng)絡(luò)-Q2末達(dá)到95%

到崗率-實(shí)現(xiàn)4.5平均

培訓(xùn)日-Q2末簽訂35個(gè)

分銷合同OGSM拓展新的分銷渠道79“由上而下”將OGSM“拆開”組織單元功能隊(duì)伍OGSMOGSMOGSMOGSMOGSMOGSMOGSMOGSMOGSMOGSMOGSMOGSMOGSMOGSMOGSM80“由下而上”將OGSM“打包”O(jiān)GSMOGSMOGSMOGSM組織單元功能隊(duì)伍81“由下而上”將OGSM“打包”O(jiān)GSMOGSMOGSMOGSM組織單元功能隊(duì)伍OGSM82“由下而上”將OGSM“打包”O(jiān)GSMOGSMOGSMOGSM組織單元功能隊(duì)伍OGSM“該不該做？”-能否實(shí)現(xiàn)上一層的目標(biāo)？-確保聚焦和重點(diǎn)-可持續(xù)性-與策略相匹配83“由下而上”將OGSM“打包”O(jiān)GSMOGSMOGSMOGSM組織單元功能隊(duì)伍OGSM“該不該做？”-能否實(shí)現(xiàn)上一層的目標(biāo)？-確保聚焦和重點(diǎn)-可持續(xù)性-與策略相匹配84“由下而上”將OGSM“打包”O(jiān)GSMOGSMOGSMOGSM組織單元功能隊(duì)伍OGSM“該不該做？”-能否實(shí)現(xiàn)上一層的目標(biāo)？-確保聚焦和重點(diǎn)-可持續(xù)性-與策略相匹配“可不可以做？”--組織架構(gòu)的能力-能否及時(shí)見效-能否按預(yù)算實(shí)現(xiàn)-可不可以量化所需的指標(biāo)85“由下而上”將OGSM“打包”O(jiān)