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公司要求員工寫拓展總結(jié)公司要求員工寫拓展總結(jié),我就有理由在上班的時(shí)候?qū)扅c(diǎn)東西了,好久沒這么正式的寫東西了,雖然交上去后感覺寫得做作了點(diǎn),但中間確實(shí)有我很多的感悟在里面,可能有升華和延伸,但也不是妄言了,自己鼓勵(lì)下自己,大家不要扔雞蛋。把握現(xiàn)在相信未來—不僅僅是總結(jié)引言“以孩子的心態(tài)去參與游戲,以成人的心態(tài)去總結(jié)游戲”,這是一位教練在拓展前對(duì)我們說的。我們已經(jīng)做到了第一句,游戲結(jié)束后的總結(jié)大會(huì)和我們現(xiàn)在要寫的拓展總結(jié)都是在做第二句。當(dāng)然,僅僅是總結(jié)出一堆道理其實(shí)是很不夠的,還得結(jié)合實(shí)踐,去優(yōu)化我們的工作心態(tài)、工作思路、工作效率。所以我想盡量結(jié)合工作實(shí)踐來談?wù)劯邢?。正文?+1+1=0”七巧板游戲中我們最大的失誤是沒有正確意識(shí)到目標(biāo)。為什么叫“沒有正確意識(shí)到”呢?我們只是看到了自己組的任務(wù),知道了自己組的目標(biāo)。我想當(dāng)時(shí)最焦急的肯定是第七組了,他們充當(dāng)了領(lǐng)袖的角色,可除了他們自己,別的組都不知道。當(dāng)“領(lǐng)袖”要求大家先停止自己手中的活,先來認(rèn)識(shí)下團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí),大家似乎意識(shí)到了什么,但急躁的心情很快將這種意識(shí)淹沒。每個(gè)員工都明白公司的目的是盈利,但除了領(lǐng)導(dǎo)人,相信沒有哪個(gè)員工的績效目標(biāo)是盈利。假如:盈利=好的產(chǎn)品+好的營銷+好的售后服務(wù)。那么給產(chǎn)品企劃的目標(biāo)就是做出好的產(chǎn)品來,假如我們真的做出了好的產(chǎn)品(其實(shí)我們現(xiàn)在的產(chǎn)品確實(shí)不壞),我們就能盈利么?我們組完成了七巧板項(xiàng)目中的全部任務(wù),得到了滿分110分。好多組也和我們一樣,得到了滿分,可是整個(gè)團(tuán)隊(duì)還是失敗了。這點(diǎn)我有強(qiáng)烈的感受,我在做付費(fèi)下載項(xiàng)目時(shí),需要一些測試數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的涉及到三個(gè)部門:資訊、網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)。資訊部將資料弄好后上傳到網(wǎng)絡(luò),然后網(wǎng)絡(luò)部將對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)庫弄好了,我這邊將客戶端的這項(xiàng)功能也實(shí)現(xiàn)了。似乎一切OK了,可資料還是不能下載,因?yàn)閿?shù)據(jù)庫和資料并沒有對(duì)應(yīng)好。這個(gè)事情大概3天后才得到解決。首先我們都認(rèn)為自己的任務(wù)完成了,而且從某個(gè)層面上講,我們也確實(shí)完成了自己的目標(biāo),但是整個(gè)系統(tǒng)還是沒有正常運(yùn)轉(zhuǎn)??赡茉跐撘庾R(shí)中我們把目標(biāo)定義為分割后的任務(wù),而不是整個(gè)系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣看來似乎陷入了僵局,每個(gè)人都在拼命完成任務(wù),可效果還是等于0。我們得附加上其他力量,那就是組與組之間的溝通,以及“領(lǐng)袖”的串聯(lián),就像我們當(dāng)時(shí)的隊(duì)形,六組隊(duì)員圍擾著第七組,六個(gè)組可以相互溝通,但唯一能將這“六顆珍珠”串聯(lián)的只有第七組。資源的整合-績效考核有時(shí)也有副作用“七巧板”給人另外一個(gè)提示就是資源整合。1、3、5組的任務(wù)是相同的,2、4、6組的任務(wù)也是相同的。但是我們每個(gè)組幾乎都花了時(shí)間去做這個(gè)重復(fù)的任務(wù)。當(dāng)時(shí)我們也意識(shí)到有些東西是其它組所需要的,也將一些東西移植給其它隊(duì),但經(jīng)常移過去后就少了一塊或者兩塊,甚至在中間就被其它組瓜分。我有個(gè)朋友在新浪,目前做一個(gè)信息分類的項(xiàng)目,中間涉及到中文分詞技術(shù)。剛好我們公司也準(zhǔn)備做這個(gè),所以我一直關(guān)注他的工作,我發(fā)現(xiàn)他一直在鉆研g(shù)oogle的分詞技術(shù)。今天我想起新浪有個(gè)iask,也是做得相當(dāng)不錯(cuò)的搜索引擎,分詞技術(shù)應(yīng)該他們?cè)缬醒芯?,也早有成果。于是我問他為什么不去iask部門請(qǐng)教,他說去過,可是人家不理他。也許新浪也在績效考核,iask部門員工的績效要求肯定就是做好這個(gè)項(xiàng)目,而我的朋友也沒權(quán)力去要求他們?yōu)樽约悍?wù)。專心致志一直被我們認(rèn)為是一種美德,但此時(shí)當(dāng)我們專心致志去完成自己的績效時(shí),卻在讓公司承受資源的浪費(fèi)。但是誰敢保證,去幫助別的部門不重復(fù)自己已做的工作時(shí),自己的任務(wù)能夠很好的完成呢?我們唯一能做的是,在這對(duì)矛盾中找到一個(gè)良性的平衡。薄弱環(huán)節(jié)的提高能帶動(dòng)整個(gè)公司的提高我們大家都在驕傲,新思維2年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中通過率57%的“生死99秒”,在我們這里有著100%的通過率。我們的記錄是74秒,可創(chuàng)造這個(gè)記錄的第4隊(duì),第一次的成績是546秒。因?yàn)樗麄兊摹斑b控器”在第一次用了6分鐘的時(shí)間。當(dāng)這個(gè)項(xiàng)目速度提高到幾秒、其它的項(xiàng)目速度也得到一定程度的提高時(shí),創(chuàng)造記錄的時(shí)刻順理成章的到來了。以色列的高得拉特寫了一本《目標(biāo)》,這本書以小說的方式解釋了“制約法”(TOC,TheoryOfConstrains)。其中很大一部分就在說明改善薄弱環(huán)節(jié)的重要性。他舉的事例是野游的隊(duì)伍中,一個(gè)走得慢的胖子,讓整個(gè)隊(duì)伍速度下降。還有我們所說的木桶原理——木桶的容積取決于最短的那塊木板,都是在說薄弱點(diǎn)。公司目前的薄弱點(diǎn)在哪?單就產(chǎn)品而言,JM、PM比我們清楚,就銷售而言,行銷的比我們清楚,我不敢妄下
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