【工程施工企業(yè)人力資源管理與人才培養(yǎng)政策7300字（論文）】

工程施工企業(yè)人力資源管理的特點及意義工程施工企業(yè)人力資源管理的特點復(fù)雜性在全球化的進程中，工程施工企業(yè)會面臨極為嚴峻的競爭形勢。工程施工企業(yè)在與大型國有的建筑企業(yè)比較中，資金劣勢是顯而易見的，這一劣勢無法在短時間內(nèi)得到改變，只有應(yīng)用靈活性人力資源管理優(yōu)勢加以彌補。但是需要指出的是，雖然工程施工企業(yè)規(guī)模不大，但是在人力資源的配置上卻同樣具有完整性，即需要與國有大型工程施工企業(yè)同樣的技術(shù)人員、一線施工人員、質(zhì)量監(jiān)督人員等，這就要求工程施工企業(yè)積極招聘與培養(yǎng)不同崗位的人才，從而使人力資源管理呈現(xiàn)出復(fù)雜性的特點。[1]逐利性逐利性是工程施工企業(yè)目標(biāo)之一，這與其薄弱的資金實力具有直接性的關(guān)系，只有縮短資金周轉(zhuǎn)的周期，及時回收資金，才能夠維持自身的發(fā)展，項目可以為某一具體化的工程提供臨時性的產(chǎn)品與服務(wù)，從而促使工程能夠在規(guī)定的時間內(nèi)高效完成，對于工程施工企業(yè)而言，其所承擔(dān)的項目一般是周期性比較短的工程，可以在極短時間內(nèi)回收資金。[2]為滿足工程的短周期的需求，項目必須要在相對集中的時間內(nèi)具有不同專業(yè)的技術(shù)人才，在某一項目工程任務(wù)完成后，這些人才又會處于待聘的狀態(tài)，據(jù)此而言，工程項目中的人力資源管理始終是處于流動化的狀態(tài)，變化性與不可預(yù)測性成為其突出的特點之一，這也就對工程項目的管理帶來較高的要求。[3]分散性工程項目管理需要借助于人力資源進行支持，人力資源是處于主動性的地位，具有能動性、智力性、再生性與社會性的特點，從實際效果的角度分析，人力資源在工程項目管理中處于核心性地位去，起到聚集勞動力，產(chǎn)生社會效益與經(jīng)濟效益的作用，在與物力資源與技術(shù)資源相結(jié)合后，則可以促進物力資源與技術(shù)資源的價值得到凸顯。在工程項目的管理中，人力資源與之具有極為密切的關(guān)系，對于工程施工企業(yè)而言，其所具有的分散性是顯而易見的。[4]工程施工企業(yè)人力資源管理的意義工程施工企業(yè)擔(dān)負著國家基礎(chǔ)建設(shè)的重要任務(wù)。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，工程施工企業(yè)的管理逐漸規(guī)范化和專業(yè)化，工程施工企業(yè)越來越重視人力資源的管理。當(dāng)前工程施工企業(yè)在人力資源管理方面要求實現(xiàn)多層次化管理，企業(yè)人才既要有高知識水平的人才，又要擁有技術(shù)水平的施工工人。人力資源管理的重點不僅要招聘優(yōu)秀的人才，更要在管理過程中實施現(xiàn)代化的科學(xué)化的培育，使建筑企業(yè)在人力資源管理方面獲得優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的安全生產(chǎn)和穩(wěn)定發(fā)展。[5]在工程施工企業(yè)中，人力資源管理是根據(jù)具體單位的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，有計劃的培訓(xùn)和招收人才的重要渠道，可以說與建筑企業(yè)的發(fā)展有著密不可分的聯(lián)系。人才是建筑企業(yè)立足于行業(yè)中的根本，工程的進度和質(zhì)量取決于負責(zé)工程的工作人員的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，只有加強企業(yè)中的人力資源管理，提高企業(yè)中工作人員的素養(yǎng)，才能保證建筑企業(yè)的高效發(fā)展，是工程有效進行的重要保障。[6]另外，人力資源的管理對于企業(yè)中各個部門的配合工作也有著重要作用，加強人力資源管理，就是提高各部門之間的協(xié)調(diào)性，保持工作運轉(zhuǎn)的穩(wěn)定性，使企業(yè)的部門工作在有序的狀況下進行，通過人力資源管理來對各個部門的工作人員進行定期培訓(xùn)，參加演講會座談會等活動，以此來提高企業(yè)工作人員的核心技能，增加企業(yè)的市場競爭力，有人的地方就有優(yōu)勢，可以說企業(yè)的發(fā)展是離不開對人的分配和招納的，只有加強人力資源管理，提高工作人員的工作效率，才能從根本上保證企業(yè)的高速發(fā)展，跟上時代的腳步，不落后于建筑市場。[7]工程施工企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及問題招聘錄用的問題企業(yè)的招聘流程可分為人力資源需求分析、招聘信息發(fā)布、求職人員考核與篩選、最終錄用4個層次。對于施工企業(yè)來說，因為行業(yè)的特殊性，其普遍在人力資源需求分析和求職人員考核與篩選兩個方面存在問題，其它兩個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題較少。首先，人力資源的供求分析環(huán)節(jié)是先發(fā)環(huán)節(jié)，對企業(yè)的招聘錄用具有舉足輕重的作用。然而，這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題主要是缺乏有效的人才供給和人才需求分析，多出現(xiàn)于成立或成立不久的施工企業(yè)。由于管理經(jīng)驗的不成熟、對人力資源的重視不足，這種類型的施工企業(yè)往往只以完成施工為目標(biāo)，不進行或系統(tǒng)的人才供給分析，久而久之，造成人力資源管理的停滯，引發(fā)企業(yè)人才危機，不能很好地跟上現(xiàn)代化企業(yè)的要求，尤其在我國實行市場經(jīng)濟以來，人才作為企業(yè)新興戰(zhàn)略性資源的背景下尤為突出。[8]其次，求職人員的考核與篩選環(huán)節(jié)也是問題頻發(fā)的環(huán)節(jié)。其一是沒有綜合的考核標(biāo)準(zhǔn)。建筑類施工企業(yè)由于實踐性較強，非常注重求職者的實踐操作能力，而往往不重視甚至忽略求職者的綜合素質(zhì)，包括道德品行、人際溝通、組織管理等等各方面。其二是缺乏科學(xué)的篩選原則。由于對求職者的篩選主要是人工進行，人為主觀性質(zhì)大，特別是面試人員在篩選大量求職者的情況下，很難保持原有的篩選標(biāo)準(zhǔn)。最后，不公平的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)在考核和篩選的兩個環(huán)節(jié)。施工企業(yè)內(nèi)部由于任人唯親、徇私舞弊等原因經(jīng)常出現(xiàn)新入職員工的“走后門”的現(xiàn)象，他們頂替掉原本能夠勝任的某類崗位的應(yīng)聘者，這樣的“人才”嚴重影響到企業(yè)內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置。[9]績效考核的問題績效考核的過程大致可以分為設(shè)立考核目標(biāo)以下幾個環(huán)節(jié):設(shè)立考核目標(biāo)—建立各項考核指標(biāo)—確定考核計劃—實施考核—考核評估—反饋結(jié)果—開始新一輪績效考核。我國施工企業(yè)在績效考核環(huán)節(jié)中最容易出現(xiàn)問題的是第一環(huán)節(jié)，即如何確立有效的績效考核指標(biāo)。施工企業(yè)一般具有多種崗位，不僅包括基礎(chǔ)性的生產(chǎn)崗位、技術(shù)性研發(fā)崗位，還包括管理崗位。不同的崗位由其崗位性質(zhì)決定，需要不同的考核指標(biāo)，既不能對各個崗位采取“一刀切”的考核指標(biāo)，也不能、依崗位標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計各個崗位的考核指標(biāo)，更不能放置不管，放任自流。對我國的大多數(shù)施工企業(yè)來說，考核指標(biāo)的不健全和不標(biāo)準(zhǔn)成為該行業(yè)的面臨的普遍性問題。出現(xiàn)問題的原因有很多，既有施工企業(yè)管理經(jīng)驗的不足，也有物質(zhì)資金的匱乏。但是更多的原因是缺乏科學(xué)的績效考核原則和方法的指導(dǎo)。[10]薪資待遇的問題薪資待遇的問題主要表現(xiàn)為薪資待遇激勵機制的固化。改革開放前，我國實行計劃經(jīng)濟體制，員工的薪資待遇增長緩慢并且方式單一，但是自從我國1984年進行城市經(jīng)濟改革開始，我國大量的施工企業(yè)逐漸政企分離，原有的以行政方式激勵薪資待遇增長的方法已經(jīng)不合時宜。盡管我國相當(dāng)一部分施工企業(yè)在發(fā)展成長中已經(jīng)逐步克服了這一問題，采用了現(xiàn)代化的薪資激勵方式，但是仍然有許多施工企業(yè)存在薪資待遇激勵機制未能跟上現(xiàn)代企業(yè)步伐的問題。由于缺乏良好的薪資激勵制度，施工企業(yè)員工“磨洋工”現(xiàn)象嚴重，員工不思進取、安于現(xiàn)狀的風(fēng)氣滋長。加強工程施工企業(yè)人力資源管理的策略招聘錄用的策略解決對策要以問題為依據(jù)，而問題主要出現(xiàn)在人力資源的供求分析和求職人員考核和篩選兩大方面。因此，解決的對策也相應(yīng)地分為兩大方面。人力資源供求分析問題的解決對策回歸分析法回歸分析是一種非常好的辦法，既可用于需求的分析，也可用于供給的分析。當(dāng)自變量與因變量之間的關(guān)系顯著時（將需求與供給看成是線性函數(shù)關(guān)系），我們可用它來預(yù)測未來因變量和自變量的發(fā)展。這樣的可以使得到的結(jié)果更為科學(xué)有效，具有代表性和說服力。同樣，回歸分析方法也有一定的前提條件：一是該企業(yè)必須有它之前的真實有效歷史數(shù)據(jù)作為回歸分析的依據(jù)；二是在未來一段時間（通常為一年）不會出現(xiàn)較大的市場環(huán)境變化，比如政策的限制、其它新興行業(yè)的興起等對施工企業(yè)造成負面影響。這兩點既可以看作是回歸分析方法的前提，也可看作是它的缺點。一般來說，回歸分析方法多用于已經(jīng)成熟和較為成熟的施工企業(yè)，而不適用于剛剛成立或成立不久的建筑企業(yè)。同時，使用該方法也要注意對未來市場行情的科學(xué)評估和判斷。[11]預(yù)測法預(yù)測法也是將需求和供給匹配的方法。首先，企業(yè)人力資源管理的需求主要指由企業(yè)的經(jīng)理、董事會成員、各個部門的主管等高層管理者以會議討論的方式，對當(dāng)前公司各方面信息和資料的合理判斷并加以預(yù)測，確定公司未來崗位所需要的人力資源。這個方法的優(yōu)點是可操作性程度高、簡單易行，多用于創(chuàng)立時間短、事業(yè)剛剛起步的企業(yè)。但是，這一方法也有缺點，即主觀性太大，缺乏客觀數(shù)據(jù)分析。此外，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)的高層管理人員越來越多，內(nèi)部腐敗的可能性也會加大，管理者、領(lǐng)導(dǎo)者之間難以達成統(tǒng)一意見。因此，該方法只適用于成長初期的企業(yè)。[12]企業(yè)人力資源管理的供給主要是指對影響人力資源供給的各種因素（當(dāng)?shù)厥┕て髽I(yè)的數(shù)量、供給人才的性別、當(dāng)?shù)馗咝?yīng)往屆相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生的數(shù)量、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平）進行判斷和預(yù)測。這些相關(guān)因素構(gòu)成當(dāng)?shù)厝肆Y源市場的主要部分。企業(yè)可以通過對這些因素的掌握和預(yù)測，可以很好地把握人力資源市場的大方向，了解相關(guān)人才對本公司的供給情況，以確定科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃。事實上，這兩種方法相輔相成，回歸分析法注重客觀性，預(yù)測法更為機動，主觀性也就較大；回歸分析法適用于較為，預(yù)測法偏向于剛剛起步的企業(yè)。因此，在實際確定人力資源需求和供給的過程中，這兩種方法可以相互配合，既保證客觀性，也體現(xiàn)主觀性；既考慮初期的企業(yè)，也考慮已成型的企業(yè)。求職人員考核與篩選的解決對策堅持以綜合素質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)這一標(biāo)準(zhǔn)是為了解決求職人員素質(zhì)考核環(huán)節(jié)的問題。企業(yè)對求職人員的能力和素質(zhì)的判斷需要綜合考察，按照綜合素質(zhì)的高下?lián)駜?yōu)錄用。現(xiàn)代企業(yè)在招聘與錄用中，尤其是技術(shù)導(dǎo)向性型企業(yè)，對求職者專業(yè)性技術(shù)頗為看重，而常常忽略綜合素質(zhì)的重要性。為了解決此問題，需要樹立以綜合素質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)的考核思想。在這一思想中，需要企業(yè)管理者既看重專業(yè)性能力，也看重綜合素質(zhì)。為此，采取筆試和面試相結(jié)合的方法可以達到目標(biāo)。筆試注重理論性知識，面試注重言語的組織表達、道德人品等各方面素質(zhì)。[13]設(shè)立二級篩選小組設(shè)立二級篩選是為了解決求職人員篩選環(huán)節(jié)的問題。如前文所述，這個環(huán)節(jié)的突出問題表現(xiàn)在篩選過程中的人工誤差，容易出現(xiàn)人工失誤，尤其是在求職人員數(shù)量多，處理信息量大的情況下。在這種情況下，設(shè)立二級篩選小組就很有必要，以對初次篩選結(jié)果進行檢查與核驗，減少人為主觀性，避免人工誤差，保持數(shù)據(jù)的客觀性，既是對企業(yè)負責(zé)，也是對求職者的負責(zé)。[14]成立專門的監(jiān)督小組這里的監(jiān)督小組需要從始至終伴隨考核與篩選的全過程，以解決這兩個環(huán)節(jié)中的徇私舞弊、任人唯親的問題，做到公正公平、公開透明，必要時監(jiān)督小組可考慮全程監(jiān)控錄像，并交由企業(yè)高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。績效考核的策略如前所述，我國大多數(shù)施工企業(yè)績效考核環(huán)節(jié)問題的原因主要在于沒有現(xiàn)代企業(yè)的績效考核管理理論和方法的指導(dǎo)。因此，對于主要的解決對策，要從績效考核的原則和方法入手。堅持科學(xué)的績效考核原則堅持公平性原則根據(jù)公平理論：任何組織或企業(yè)的員工都有一種比較自己的付出與回報的傾向。這同樣適用于績效考核環(huán)節(jié)，員工自己在考核的各個方面的付出與回報不成比例或是其他員工在付出方面不如自己的情況下得到了優(yōu)于自己績效考核結(jié)果，心里會產(chǎn)生不平衡心理，從而影響自身和其他員工的工作效率，妨礙組織既定目標(biāo)的達成。所以，在績效考核環(huán)節(jié)，需要注重考核公平性，做到公正公開，滿足員工需要的公平心理。[15]堅持分層原則施工企業(yè)的員工組成是區(qū)分層次的，對不同層次的員工需要做到依據(jù)層次區(qū)別對待。比如：技術(shù)工的考核要求和指標(biāo)和普通工的要求和指標(biāo)理應(yīng)不同，二者處于不同的層次，分別從不同的層面為企業(yè)做貢獻。工種不同，成績和效果不能一概而論。因此，企業(yè)需要做到區(qū)分層次開展績效考核。堅持客觀性原則首先，績效考核的過程和結(jié)果需要向全部員工公開，考核的客觀指標(biāo)要詳細列清楚，除非特殊情況，否則不宜再做修改和變動，以避免損害績效考核的權(quán)威性。其次，人力資源部門不可因員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的裙帶關(guān)系、親屬關(guān)系等妄加主觀意志，實事求是才是績效考核的王道。采用現(xiàn)代績效考核方法采用360度反饋法360度反饋法也叫360度反饋評價，是現(xiàn)代企業(yè)績效考核的常用方法之一。傳統(tǒng)的績效評價多是由被評價者的上級對其評價，而360度反饋法則與此不同，它是由被評價者自己、上級、同事、下屬乃至客戶從多個方面對其績效進行評估。如圖3-2所示。一般360度反饋法分為兩步，先由被評價者對自己進行評價得出結(jié)果，即自評，再然后由包括上級、同事、下屬、乃至客戶的評價值對被評價者進行評價以得出結(jié)果，即他評。最后，將兩種評價結(jié)果相互比較，以幫助員工不斷修正和調(diào)整。[16]客戶員工本人客戶員工本人被評者被評者下級下級上級上級同事同事圖3-2360度反饋法360度反饋法涉及的評價人數(shù)量多，民主化程度高，所以該方法多使用較為成熟、開放化程度高的企業(yè)，不太適用于成長初期的企業(yè)。采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法俗稱KPI，與“二八定律”有著密切的關(guān)系。二八定律認為在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造中，20%的人創(chuàng)造80%的價值，80%的人創(chuàng)造著20%的價值。這同樣適用于員工的績效工作，即80%的工作績效是由20%的關(guān)鍵行為所決定的。這里的20%的關(guān)鍵行為即關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)就是要找出這20%的關(guān)鍵行為，將其量化為各個績效指標(biāo)，用來對員工進行績效考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)法特別適用于施工企業(yè)，因為施工企業(yè)主要以實際業(yè)績的完成為目標(biāo)。同時，由于其對員工的實踐操作性要求較高，以實際業(yè)績作為衡量員工的績效能夠得到廣大員工的公認和信服。薪資待遇的策略薪資待遇環(huán)節(jié)面臨的普遍問題是缺乏現(xiàn)代化的薪資激勵機制，所以該問題的解決對策就需要從薪資待遇的激勵機制入手，建立合理的、現(xiàn)代化的薪資激勵制度。建立健全以績效為導(dǎo)向的薪資激勵制度根據(jù)雙因素理論，企業(yè)或組織存在著影響員工工作效率的兩大因素，即激勵因素和保健因素。現(xiàn)代建筑企業(yè)員工“磨洋工”現(xiàn)象的原因和企業(yè)的保健因素有較大關(guān)聯(lián)，保健因素的健全或相對健全容易使得員工放松要求、忘記初心、動力低下。解決這問題就要從保健因素的對立面，也就是激勵因素下手，在激勵因素上下足功夫，使得激勵因素和保健因素保持一種相互平衡的動態(tài)關(guān)系。在這樣的背景下，建立健全以績效為導(dǎo)向的薪資激勵制度是一種有效的解決對策。以績效為導(dǎo)向的薪資激勵制度將員工的基本工資與績效掛鉤，使二者之間呈正相關(guān)關(guān)系，即員工績效越高，基本工資越多。因為員工在企業(yè)付出的勞動主要是以薪資待遇為目的的，所以，以員工個人績效為導(dǎo)向設(shè)定其薪資可以對員工個人和其他員工起到激勵作用，調(diào)動各個崗位員工的工作積極性，激發(fā)他們?yōu)榈玫礁叩男劫Y而付出相應(yīng)績效的動力，在這一過程中就可以很好地避免磨洋工的現(xiàn)象，使員工全身心地投入到工作中去，為組織盡心服務(wù)。建立健全以崗位為導(dǎo)向的薪資激勵制度以崗位為導(dǎo)向的薪資激勵制度是一項傳統(tǒng)的薪資激勵制度，直到如今還被現(xiàn)代各類企業(yè)所使用。該制度主要是將員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)與其崗位掛鉤。同一崗位有不同的員工，但是實行統(tǒng)一崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。同時，根據(jù)員工發(fā)揮的價值大小，獎勵相應(yīng)的獎金作為鼓勵。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者需要不斷分析各個崗位的勞動價值、員工訴求、同行標(biāo)準(zhǔn)能等，合理提高崗位的工資待遇，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展環(huán)境變化。這一薪資激勵制度適用于各個層次的員工，尤其是基層的施工員工?？偨Y(jié)首先，本文在參考了大量的優(yōu)秀文獻基礎(chǔ)上完成，主要論述點圍繞工程施工企業(yè)的人力資源管理和人才培養(yǎng)的三大方面。第一，員工的招聘和錄用。這是人力資源管理重要組成部分，也是企業(yè)問題的頻發(fā)之處。第二，員工的績效考核。這是企業(yè)回顧過去的成績并設(shè)計決策未來工作的主要渠道。企業(yè)通過合理的績效考核，可有效推進企業(yè)的良性發(fā)展。第三，員工的薪資待遇。設(shè)計并不斷改進薪資制度是現(xiàn)代化企業(yè)必須要做的，同時可以以薪資為杠桿提高員工的工作積極性，激發(fā)工作動力。本文圍繞工程施工企業(yè)人力資源管理和人才培養(yǎng)在這三大方面存在的進行分析，并提出針對這三大方面的具體優(yōu)化策略，希望以此提升企業(yè)的人力資源管理和人才培養(yǎng)水平，提高企業(yè)的核心競爭力。參考文獻[1]