【基于ERG理論的A公司知識型員工激勵措施探究11000字（論文）】

基于ERG理論的A公司知識型員工激勵措施研究目錄摘要 1第一章緒論 3第一節(jié)研究背景和意義 3一、研究背景 3二、研究意義 3第二節(jié)理論基礎(chǔ) 3一、ERG理論 3二、知識型員工的概念 4三、知識型員工的特點及追求 4第二章A公司簡介及激勵概況 6第一節(jié)A公司概況 6第二節(jié)A公司人員的構(gòu)成 6第三節(jié)A公司目前激勵方式 6一、重視物質(zhì)激勵 6二、重視福利制度 6三、正激勵和負激勵相結(jié)合 7第三章基于ERG理論的A公司知識型員工激勵問題分析 8第一節(jié)生存需求（E需求）得不到滿足 8一、收入與付出不成正比 8二、福利措施過于僵化 8第二節(jié)相互關(guān)系需求（R需求）得不到滿足 8一、認同感需求被忽視 9二、歸屬感缺失 9三、社會地位沒有得到尊重 9第三節(jié)成長需求（G需求）得不到滿足 9一、獎勵機制教條化 9二、缺乏長期激勵機制 9三、缺乏員工的職業(yè)規(guī)劃 10第四章基于ERG理論的A公司知識型員工激勵改進措施 11第一節(jié)基于生存需求（E）的獎勵機制 11一、根據(jù)行業(yè)狀況提升整體薪酬水平 11二、豐富福利待遇 12三、重視考核公平、重建考核指標體系 12第二節(jié)基于關(guān)系需求維度（R）的激勵機制 13一、構(gòu)建良好的企業(yè)文化氛圍 13二、提高管理能力，推行“小導師”制度 13三、關(guān)心員工生活，培養(yǎng)其企業(yè)主人翁意識 14第三節(jié)基于成長需求維度（G）的激勵機制 14

一、全面推進人力資源激勵機制創(chuàng)新 14二、注重長期激勵 14三、為知識型員工制定生涯規(guī)劃 15四、建立學習型組織，注重培訓和開發(fā) 15五、完善員工晉升機制 16第五章結(jié)論 17參考文獻 18PAGE\*Arabic9摘要在全球化經(jīng)濟日益加劇的今天，我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)正在進行重塑。知識型員工作為未來經(jīng)濟增長的重要貢獻者，在推動科技公司發(fā)展的同時也在為我國未來經(jīng)濟的發(fā)展不竭余力的付出自己的貢獻[1]。知識型員工是各個科技企業(yè)的秘密武器，所以加強對知識型員工的管理就成為科技企業(yè)管理工作的重中之重。本文以中小科技企業(yè)——A公司為例，把A公司的知識型員工作為研究對象，找出A公司現(xiàn)如今知識型員工的激勵中存在的問題,再嘗試從美國心理學家敖爾得弗的ERG激勵理論中來提出相應的對策。期望這將對A公司知識型員工的管理和發(fā)展有所裨益。關(guān)鍵詞：知識型員工；中小型企業(yè)；ERG；激勵；措施

第一章緒論研究背景和意義研究背景黨十九大報告中，“創(chuàng)新”一詞被重點圈中，并在報告中被提到五十多次。這說明了我國在知識經(jīng)濟方面創(chuàng)新發(fā)展更上一層樓的決心。在黨十九大的報告中有兩點內(nèi)容被重點指出:1.創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力。2.創(chuàng)新是建設我國現(xiàn)代化經(jīng)濟體系的戰(zhàn)略支撐。在當今的知識經(jīng)濟新時代，在社會不斷要求創(chuàng)新和發(fā)展過程中，知識型企業(yè)成為了社會創(chuàng)新發(fā)展的火箭推進器。不過歸根到底，是因為人的活動在讓企業(yè)運作。這其中知識型員工正是中小科技企業(yè)的靈魂、中流砥柱。他們是實現(xiàn)知識創(chuàng)造、運用、增值與再創(chuàng)造的主體，在中小科技型企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展中具有無可替代的作用[2]。研究意義知識型員工在其工作中有著獨特的創(chuàng)新力，喜歡在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進行大膽的創(chuàng)新。但如何有效地激勵、激發(fā)他們對工作中創(chuàng)新的主動性和成就感，增強其對企業(yè)的認同感和責任感，為企業(yè)帶來更多的效益，是現(xiàn)階段各中小企業(yè)在管理知識型員工方面需要重點解決的課題。而利用有效的晉升、豐富員工福利待遇、把握員工間考核的公平性、構(gòu)建良好的企業(yè)文化、日常與員工充分溝通理解員工的想法等方法，能夠大幅提高知識型員工的工作主動性與成就感，能夠起到事半功倍的作用。并且如果增強員工對其所在企業(yè)文化的認同程度，還能夠使員工不竭余力為企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展付出自己的汗水。所以本文通過對A公司的現(xiàn)狀進行調(diào)查和分析并對A公司員工激勵政策搜集整理，歸納出A公司現(xiàn)在對知識型員工激勵方面存在的不足以及A公司未來需要為之努力的方向，力求能得出對A公司今后的管理具有參考意義和參考價值的研究結(jié)論。理論基礎(chǔ)一、ERG理論ERG理論是美國耶魯大學教授克雷頓·奧爾德弗根據(jù)美國著名心理學家亞伯拉罕·馬斯洛所創(chuàng)立的需要層次論理論的基礎(chǔ)上提出來的，克雷頓·奧爾德弗提出人存在三種最重要的需求，分別為：第一，生存（Existence）的需求：指某個人的身體、生理需求和物質(zhì)需求。生存需求與個人生存有關(guān)，例如衣服，食物，住房和交通的四個基本方面以及個人必要的收入等；二，人際關(guān)系（Relatednes）的需求：指人們互相的溝通交流的需求、在溝通過程中形成的相互關(guān)系的需求。主要表現(xiàn)在相互信任，尊重和歸屬感上。第三，成長（Growth）的需要：指人們通過不斷地挖掘自身潛力來實現(xiàn)自我完善和自我發(fā)展的需要。知識型員工的概念“知識型員工”的概念最初是由著名管理學大師比得·德魯克（PeterDrucker）于1959年在他的著作——《明天的里程碑》一書中提出的。在他的定義中，知識型員工指的是那些能夠掌握和使用知識和信息工作的員工?？煽诳蓸分刚J為，知識型員工不僅僅擁有知識，而且可以利用知識來創(chuàng)新他們的工作并為公司創(chuàng)造新的價值。弗朗希斯·霍立貝（FrancesHoribe）認為，知識工作者是在工作中使用腦力勞動而不是體力勞動的人[2]。經(jīng)過大量的實踐和理論研究，中國部分學者從能力，職位和學歷三個方面定義了知識工作者的概念。汪群和一些中國學者這樣定義知識型員工：知識型員工是指從事，應用，擴展和創(chuàng)造知識能力，并為企業(yè)帶來增值知識資本存儲的人員[3]。綜上所述，本文將知識型員工定義為具有大專以上的學歷，具有從事知識的生產(chǎn)、拓展和創(chuàng)造的能力，從事腦力勞動并能夠為企業(yè)帶來增值資本的員工。三、知識型員工的特點及追求（一）較強的創(chuàng)造力和強烈的獨立學習意愿知識型員工通常具有較高的個人素養(yǎng)，廣闊而獨特的視野，強大的學習能力和廣泛的知識水平。同時，他們在學校學習和掌握了系統(tǒng)的專業(yè)教育，因此他們掌握了某些高級知識和專業(yè)技能。知識型員工還有善于學習和發(fā)現(xiàn)的良好習慣，在知識學習和創(chuàng)新思維方面往往更加活躍，并且具有較強的總結(jié)能力。與體力勞動者或普通工人相比，他們遇到的問題可能是不確定的，多變的和復雜的，并且他們將更容易遇到新的或意外的問題。工作自主性意愿強在正常情況下，一個人的知識和專業(yè)技術(shù)水平越高，他的獨立性就越強，并且他越渴望獨立完成一項活動。與裝配線操作員被動地適應設備操作不同，知識工作者經(jīng)常主動地思考和工作，很少被動地去適應他們所在的工作環(huán)境。知識工作者喜歡在相對獨立的系統(tǒng)中工作，因為他們具有生產(chǎn)開發(fā)所需的知識和特殊技能，并且不受其他人思想的影響所限制，所以更注重工作中的自我指導。例如，當程序員在設計一套程序時，一個輕松，自由的環(huán)境可以更好地發(fā)揮其潛力。（三）渴望實現(xiàn)自我價值的強烈愿望知識型員工通常比普通員工具有更高的需求水平。舉例來說，公司中大多數(shù)科研人員都具有較高的學歷和所從事的專業(yè)技能。他們利用自身的本領(lǐng)在公司的科研領(lǐng)域發(fā)揮才能，然后享受豐厚的薪金待遇。但是，這不是他們的最終目標。他們通常希望獲得精神上的回報，例如：獲得社會尊重、組織認可和個人聲望。所以他們需要實現(xiàn)自己的價值，所以他們更喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作[4]。（四）自身意志能力強知識型員工的自我激勵能力和工作積極性通常高于其他員工。所以，他們更有能力以積極的態(tài)度調(diào)整自己的工作思路和工作方法，并加快效率實現(xiàn)預期目標。（五）強烈的流動變遷意愿知識工作者的工作目標非常明確，他們的能力也很強。因此，他們希望有更高的選擇和更多發(fā)展空間[5]。第二章A公司簡介及激勵概況第一節(jié)A公司概況作為鐵路安全監(jiān)控領(lǐng)域的高科技企業(yè)，A公司從成立之初到現(xiàn)在一直秉承著“人才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力”的理念。A公司的業(yè)務特點主要是研究性和尖端性，其主要業(yè)務是精密測繪，高鐵安全監(jiān)控，高鐵無人售票系統(tǒng)和綠色環(huán)保材料的研發(fā)。中國高鐵的“走出去”已成為“一帶一路”戰(zhàn)略的重要指戰(zhàn)略導。我國的鐵路，特別是高速鐵路，對世界鐵路的發(fā)展產(chǎn)生的深遠影響是有目共睹的。鐵路發(fā)展的新潮流正在全球范圍內(nèi)掀起，這股潮流為A公司今后加強國際合作和繼續(xù)開拓海外市場提供了前所未有的良好發(fā)展機遇。A公司人員的構(gòu)成A公司在當今國際形勢的推動下，正處于戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵時期，所以A公司特別需要員工腦力勞動的付出，所以員工以知識型員工為主。目前A公司具有本科及以上學歷的員工超過80%，其中技術(shù)研發(fā)人員以及專業(yè)技術(shù)崗位人員共占公司總?cè)藬?shù)的65%。公司執(zhí)行“政企學”結(jié)合發(fā)展的戰(zhàn)略思路。與西南大學、武漢理工大學等高等院校及鐵路系統(tǒng)相關(guān)部門建立了長期的協(xié)作關(guān)系，是典型的知識型企業(yè)中。（注：若無特殊說明下文“知識型員工”皆用“員工”代替）A公司目前激勵方式一、重視物質(zhì)激勵在A公司對知識型員工的激勵工作過程中，主要體現(xiàn)還是在工資收入、工作環(huán)境和生活水平等方面的需求上。例如，在國家規(guī)定節(jié)假日等特殊時間實行三倍工資發(fā)放，在保持公司平穩(wěn)發(fā)展和運作的情況下穩(wěn)住員工的對物質(zhì)的需求，把員工的物質(zhì)需求視作員工的最高追求。二、重視福利制度A公司在福利制度層面一直是呈重視態(tài)度，福利制度在一定程度上也能提升了知識型員工對企業(yè)的忠誠度、歸屬感。例如，在特定節(jié)日會發(fā)放員工補貼、員工福利，在員工特派外出考察學習時也會發(fā)放員工餐飲、出行補貼，并實行必要出行報銷制。在員工家庭生活上也有相應的福利制度。例如，員工子女就業(yè)優(yōu)先考慮，員工親屬就業(yè)提供企業(yè)幫助，貧困員工家庭日常生活補貼等。A公司還注重員工科研成果的獲得，為每名員工凡是有取得重大科研成果或者是對該公司有重大意義技術(shù)創(chuàng)新的日子設為公司紀念日，并在每年在紀念日會給予該員工相應的獎勵以激勵該員工并感謝該員工為公司做出的貢獻，也同時勉勵的其他員工迎頭趕上。三、正激勵和負激勵相結(jié)合A公司通常采用的激勵方式不僅有正面激勵還有負面激勵。正面激勵是承諾假如員工完成了組織規(guī)定的目標，就會給予獎勵；負面激勵是威脅假如員工不完成組織規(guī)定的目標，就會進行懲罰。獎勵的承諾就是一種激勵，一種正面刺激；而懲罰的威脅則是一種負面激勵，一種負面刺激。其中，正面激勵如當員工完成里公司給定的目標任務時給員工發(fā)放獎金、各種津貼和福利待遇等；負面激勵如員工共沒有按時按量完成任務時給員工扣獎金、批評、降級。（不過A公司的負面激勵有時缺乏制度依據(jù)）。并且該公司以設置明文條規(guī)的形式對員工應該給予正激勵還是負激勵進行規(guī)定[6]。第三章基于ERG理論的A公司知識型員工激勵問題分析第一節(jié)生存需求（E需求）得不到滿足根據(jù)ERG理論，“生存需要”包括生理需要和安全需要。這兩種需要在工作過程中，主要體現(xiàn)在工資收入、工作環(huán)境和生活水平等方面的需求上。根據(jù)社會調(diào)查，隨著社會的飛速發(fā)展，堅持科技創(chuàng)新為第一動力的基調(diào)，科技創(chuàng)新的地位就顯得越來越重要，大多企業(yè)把科技創(chuàng)新定義為企業(yè)決勝市場的核心競爭力所在。A公司也不例外，所以A公司知識型員工常常需要面對艱巨的工作任務[7]。收入與付出不成正比A公司知識型員工在每月除了得到應得工資之后，還會有該月的績效提成工資獎勵。比如說從事工程技術(shù)類的知識型員工，在規(guī)定時間內(nèi)設備不出現(xiàn)問題會有一筆相應的提成獎勵。不過問題在于A公司從事工程技術(shù)類的員工占總?cè)藬?shù)的39%，每個工程技術(shù)類員工所負責的工作不同，所工作的區(qū)域也有所差別，但績效所給的獎勵制度是一樣的，這種“大鍋飯”式獎勵制度會挫傷部分員工的積極性。A公司知識型員工的對收入的高期望與現(xiàn)實之間的差距，與A公司知識型員工自身入職年限不長、自身能力得不到施展、現(xiàn)任職務不滿意等因素也有直接的相關(guān)性。二、福利措施過于僵化盡管A公司非常重視員工的福利發(fā)放，但在具體實施這些福利措施時卻忽略了知識型員工的具體工作和思想狀況。例如，員工的績效報酬完全按照規(guī)章制度對待，休假時間不靈活，公司團建時間不靈活，團隊建設目標的負責人是固定統(tǒng)一的。這使得A公司制定的福利措施變得僵化和僵化，并且由于福利措施而沒有起到其應具有的激勵作用，它甚至在一定程度上降低了知識工作者的滿意度，并削弱了他們對創(chuàng)新工作的熱情。第二節(jié)相互關(guān)系需求（R需求）得不到滿足在ERG理論中，“相互關(guān)系需要”包括認同感需求、歸屬感需求和社會地位的需求這三方面內(nèi)容。通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，A公司存在部分的企業(yè)知識型員工對工作的歸屬感和認同感較低。一、認同感需求被忽視A公司在只注重設計物質(zhì)激勵的同時沒有照顧考慮到知識型員工的認同感，沒有意識到員工之間“場”的存在。例如，在對員工進行負激勵時只會對員工進行批評和推諉責任而不是和員工用交談的方式進行詢問和疏導，導致員工認同感逐漸下降，使員工在工作環(huán)境得不到尊重，最終也使激勵效果達不到預期，知識型員工的巨大潛力沒有得到充分發(fā)揮。二、歸屬感缺失A公司在進行物質(zhì)激勵時，雖然付出成本夠多，但激勵并未達到預期的目標，也沒有給員工帶來除了物質(zhì)以外的其它因素，例如情感因素等。A公司單調(diào)的獎勵措施也造成了知識型員工的主動性和創(chuàng)造性的潛力沒有得到真正的激發(fā)和提高，使得員工逐漸喪失對工作的歸屬感和認同感[8]。社會地位沒有得到尊重A公司領(lǐng)導人忽視了知識型員工的精神需求，再加上A公司實行負激勵方式的偏差，在工作出現(xiàn)問題時不是與員工進行適當?shù)臏贤ê徒煌?，而是用責任推卸或批評的方式進行處理，導致員工社會地位需求缺失，覺得自己的社會地位沒有得到尊重。第三節(jié)成長需求（G需求）得不到滿足“成長需要”在奧爾德弗看來，主要包括個人的發(fā)展需求、自我實踐的需求和自我實現(xiàn)的需要。通常企業(yè)的知識型員工希望能夠?qū)⒗碚撆c實踐相結(jié)合，通過實踐提升自己的能力，并且不斷促進在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的快速成長。這一部分的人的成長需求主要體現(xiàn)在對學習、培訓、實踐能力以及職務晉升等方面。一、激勵機制教條化公司A對知識型員工的激勵時間和強度太過于教條化。即使他們發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)出色，也無法及時獲得回報，而且缺乏針對性?？梢园l(fā)現(xiàn)A公司通常是根據(jù)既定的時間，固定的獎勵進行激勵實施的。但工作量的不同、付出的勞動不同使A公司的知識型員工感到自己的成就與普通員工相同，領(lǐng)導者無法欣賞。這導致獎勵效果大大降低，并削弱了知識型員工的積極性。二、缺乏長期激勵機制與同類型的企業(yè)相比，A公司受限于技術(shù)，專業(yè)人才，資金等條件的限制，導致管理模式相對落后，激勵體系不健全。在對知識型員工的激勵機制中A公司只著眼于直接收益，短期激勵行為非常明顯。股權(quán)和員工持股等長期激勵措施很少用于知識型員工的激勵中，從而導致對員工成長需求被忽視。三、缺乏對員工的職業(yè)規(guī)劃作為知識分子，知識型員工更多地追求自我價值，相對于物質(zhì)方面的基本需求外，知識型員工更注重自我的長期發(fā)展來滿足自身的成就需要，這也是知識型員工在精神方面需要滿足的滿足的地方[9]。若中小型高科技公司能夠給予它們公司員工適當?shù)穆殬I(yè)晉升，職業(yè)認可和設計職業(yè)計劃，那也將大大提高他們的工作熱情，忠誠度和歸屬感。不過A公司對員工精神發(fā)展理念不夠重視，該企業(yè)對知識型員工的培訓相對較少，也沒有對員工設置有專項職業(yè)生涯規(guī)劃。而且在大多數(shù)情況下，公司采用僅使用但不提拔知識型員工的公司戰(zhàn)略。在高科技行業(yè)，知識更新的速度非?？?。如果這樣下去，員工自身的知識技術(shù)也會與行業(yè)發(fā)展、社會要求不停進行更新，這就會造成工作年限長卻沒有得到提拔的知識型員工感到在該企業(yè)受到領(lǐng)導的不重視不喜歡，更壞的情況是有的知識型員工感到在該企業(yè)面臨“工作天花板”[10]。第四章基于ERG理論的A公司知識型員工激勵改進措施第一節(jié)基于生存需求(E)的激勵機制工資對于員工而言可以起重要作用，這是對員工生活的基本保證。它不僅可以維護員工的基本生活，而且可以作為知識淵博的員工衡量自己的價值標準，個人地位和地位的象征?？茖W的薪資制度使企業(yè)員工能夠感受到組織的支持和認可，從而達到事半功倍的激勵效果。根據(jù)行業(yè)狀況提升整體薪酬水平（一）根據(jù)稀缺程度調(diào)整薪酬水平充分考慮知識型人才在人才市場中的稀缺性，并根據(jù)其稀缺程度提供相應的工資水平。例如，對于公司的高鐵專業(yè)技術(shù)開發(fā)人員的薪資系統(tǒng)，必須對員工薪資進行調(diào)整，以達到行業(yè)平均水平甚至更高水平，從而提高公司員工的工作穩(wěn)定性并確保科技在行業(yè)中保持領(lǐng)先地位。（二）調(diào)整薪酬比例通過解決員工的在公司里的薪酬問題，提高員工對公司的認可度和忠誠度，提高固定工資在月薪總額中的比重，穩(wěn)定員工的生活水平，提高員工的工作積極性和穩(wěn)定性。具體來說：公司原始技術(shù)關(guān)鍵職位的薪金比例約為每月固定薪金（60％）+每月評估薪金（10％）+季度評估薪金（30％）。但是，由于評估程序和時間設置之間存在聯(lián)系，無法按月支付或者按季度支付報酬，評估報酬，甚至還有評估者與預定評估時間相延遲等原因。根據(jù)實際情況，逐步提高月固定薪金比例，合并月度和季度考核的重復性。這樣做可以最大程度上的減低銜接問題和安排過程中會出現(xiàn)的各種拖延現(xiàn)象，根據(jù)知識工作者在公司職位中的重要性調(diào)整比例，調(diào)整為每月固定工資（75％）+季度評估工資（25％）。同時，人力資源部加大了監(jiān)督力度，指示各級評估師、考核官及時進行評估，并按時進行評估，以增強知識型員工的穩(wěn)定性和信任度。二、豐富福利待遇知識型員工的福利激勵措施不夠靈活。公司除了要按照國家有關(guān)部門規(guī)定的法定休假制度，法定節(jié)假日，五險一金，住房公積金等規(guī)定外，還應當科學設置其他公司福利。例如，員工餐費，公司通訊費，員工差旅費，員工定期體檢等。三、重視考核公平、重建考核指標體系（一）重視考核公平遵循公平是一個公司績效考核體系的基礎(chǔ)。美國學者亞當斯（Adams）于20世紀60年代提出了公平理論，公平理論認為，員工可能會對自己本身的報酬的感到不滿意或不公平，導致員工的心理失衡。所以為了減輕或消除這種緊張的情緒，應該采取一些活動來恢復員工的心理平衡。如果員工的報酬相對公平，則其就會獲得幸福感和滿足感，進而還能夠激勵員工的行為。并指出員工通常傾向于將自己的投入產(chǎn)出比與同事的投入產(chǎn)出比進行比較，并做出自己心中公正的判斷。員工在公平的需求上尤為強烈。不僅比較包括在公平需求上的橫向比較（橫向比較指員工與組織內(nèi)其他員工的工作報酬相比較），也包括縱向比較（即員工現(xiàn)如今的工作報酬與過去的工作報酬相比較）。具體來說，要保證考核各環(huán)節(jié)透明化，公司要賦予其員工能夠隨時查看考核進展、細節(jié)的權(quán)力。再加上前文中提到的這種公平判斷不僅包括橫向的比較，也包括縱向比較。所以公司也要在賦予員工查看自己考核細節(jié)權(quán)力的同時允許員工合理查看其他員工考核細節(jié)的權(quán)力。同時，公平的評估制度是科學和定量的表現(xiàn)。知識型員工可以通過評估結(jié)果了解一段時間內(nèi)自己工作的價值，并獲得相應的報酬，有了相對公平的報酬員工也能在今后工作中展現(xiàn)其積極性。并且員工通過橫、縱向比較也能對員工產(chǎn)生積極競爭和激勵的作用。（二）重新構(gòu)建考核指標體系A(chǔ)公司人力資源部和用人部門應當根據(jù)同一崗位上各部門的工作要求，共同挖掘各崗位的隱性功能，建立合理有效的考核體系。具體來說，首先要改變原始評估內(nèi)容和指標分散的現(xiàn)象，同時整合月度評估和季度評估的重復性，通過季度評估任務，指導評估工作的有效性，質(zhì)量，效率，結(jié)果和其他指標同時設置1.25倍，1.5倍，1.75倍和2.0倍系數(shù)。在為員工提供有關(guān)保質(zhì)保量完成基本任務的有關(guān)規(guī)定的同時，對于超額或提前完成任務的人員，A公司將及時給予相應的獎勵。人力資源部進行評估時，必須及時，有效地與部門經(jīng)理溝通，并在協(xié)商后根據(jù)公司的要求和程序發(fā)布評估指示，并確保評估內(nèi)容和評估指標的合理性，科學性和公正性[11]。第二節(jié)基于關(guān)系需求維度（R）的激勵機制從對公司A知識型員工的關(guān)系需求維度的調(diào)查中可以看出，員工之間的關(guān)系相對和諧，這得益于公司內(nèi)部良好的企業(yè)文化，員工的總體年齡更年輕，綜合水平更高，自身的綜合素質(zhì)能力也更強。由于公司員工的總體年齡還比較年輕，因此公司仍然缺乏凝聚力和健全的管理機制。知識型員工希望在工作中得到認可，渴望與組織建立良好的社會關(guān)系，并與其所在的公司共同成長和發(fā)展。針對公司的問題，可以采取以下措施來改善關(guān)系需求維度激勵機制。一、構(gòu)建良好的企業(yè)文化氛圍應該從公司的中高層領(lǐng)導開始，并倡導各級經(jīng)理樹立榜樣并以身作則。保持積極進取的工作態(tài)度，不斷創(chuàng)新的工作作風，帶領(lǐng)團隊的同時也要影響團隊，作好榜樣。其次，定期與知識型員工進行一些“臨時小會”，在展望公司的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略目標和愿景的基礎(chǔ)上也要清晰地說明公司近期的計劃，讓公司地每個員工都知道領(lǐng)導無時不刻在他們身邊跟他們并肩作戰(zhàn)。讓員工與企業(yè)產(chǎn)生信賴和制約的良好關(guān)系。第三，繼續(xù)提高辦公服務水平，做好對辦公秩序的檢查和監(jiān)督，繼續(xù)營造舒適溫馨的辦公環(huán)境，營造員工與公司之間有序?qū)捤傻奈幕諊?。第四，繼續(xù)擴大宣傳渠道，實現(xiàn)對外宣傳，塑造企業(yè)形象，開展內(nèi)部宣傳，激發(fā)員工積極性。第五，務必杜絕組織體制化傾向，進一步提升團隊內(nèi)的凝聚力和榮譽感，建立和諧健康、團結(jié)一致的企業(yè)文化[12]。二、提高管理人員能力，推行“小導師”制度由于員工的平均年齡結(jié)構(gòu)，A公司的中層管理人員相對于其它公司的管理層人員來說比較年輕，而且其中大多數(shù)人已經(jīng)從技術(shù)職位晉升為管理職位。但隨之出現(xiàn)的問題是他們在任職管理崗時會表現(xiàn)出來經(jīng)驗不足。簡而言之，管理職位可以很好地處理他們自己的事務或者是自己負責的技術(shù)攻堅難題，但是如果他們?nèi)温毜氖枪芾韻徫?，則會表現(xiàn)出來管理經(jīng)驗不足。第一，應推進小導師制度，所謂“小導師”制度簡而言之就是讓管理崗領(lǐng)導和技術(shù)崗員工之間相互選擇，并且在這兩個部門實行橫向管理組織。這樣做一能夠讓員工和領(lǐng)導更大可能的在日常工作中多接觸，在日常小問題的解決上更加有效率，也能防患于未然。第二，能夠加強人員之間關(guān)系促進各級管理人員有效溝通，同時在生活、人文上給以員工關(guān)懷，促進企業(yè)文化的健康發(fā)展。第三，能夠在一定程度上解決該企業(yè)中層管理者平均年齡架構(gòu)呈年輕化的問題。四是能夠讓知識型員工無時無刻不感覺到領(lǐng)導在關(guān)注自己，在加強員工工作態(tài)度方面起一定的積極作用[13]。三、關(guān)心員工生活，培養(yǎng)其企業(yè)主人翁意識應建立員工團體紀念日生日會、進行公司團建，主動關(guān)心員工困難。尊重員工不同的價值觀，保護員工的差異性，并及時給予表揚和物質(zhì)精神上的獎勵。不斷增強員工的榮譽感，提高員工主人翁和參與意識，使員工與企業(yè)共成長。應該建立科學的“員工競爭”機制。促進企業(yè)內(nèi)知識型員工之間有序、公平地競爭，并建立“優(yōu)勝劣汰”的激勵機制，提拔好的員工，勉勵差的員工再接再厲。每年給員工進行一次或兩次自我推薦的機會，以促進工作積極性和消除員工心里的惰性，使員工繼續(xù)努力工作，并通過施加一定的壓力使員工努力向上。第三節(jié)基于成長需求維度（G）的激勵機制一、促進人力資源激勵機制創(chuàng)新一，要切實引進高學歷，高水平，高素質(zhì)的“三高”技術(shù)領(lǐng)導和管理人才，優(yōu)化A公司人力資源結(jié)構(gòu)，為A公司的未來建設多層次、創(chuàng)新型的人才梯隊。二，穩(wěn)抓員工的“雙培”計劃。加強員工的入職培訓和專業(yè)技能培訓，建立科學有效的人力資源培訓計劃體系，培養(yǎng)中等規(guī)模且有能力、有效率的人才隊伍。三，要尊重和認可員工的工作，并肯定員工拼出來的工作績效。提倡鼓勵創(chuàng)造性工作，完善薪資體系，闡明晉升渠道，通過制度安排形成有效的內(nèi)在激勵機制，增強員工對公司的歸屬感和認同感，使員工朝著公司的共同目標前進，并避免激勵機制的教條。二、注重長期激勵激勵措施不但要求激發(fā)員工的短期動機，而且還應集中精力激發(fā)員工的長期動機。諸如基本工資、福利和獎金之類的短期激勵措施只能暫時調(diào)動員工的工作熱情。而若想充分調(diào)動員工的工作積極性，必須將公司利益與員工利益緊密聯(lián)系起來，并應鼓勵員工資金或人力資本通過股票期權(quán)和人力資本進行股票投資。給公司員工以為自己的企業(yè)工作的心理暗示，使員工成為企業(yè)的主人，與企業(yè)形成“利益共同體”。與此同時，利益掛鉤使員工心系自己利益的也就是心系企業(yè)，在員工得以分享企業(yè)利益的同時，也有利于知識型員工的穩(wěn)定，在員工持股計劃上做到股權(quán)激勵的“利益綁定”作用。還要建立團結(jié)的企業(yè)價值觀，在此企業(yè)價值觀之上，員工之間互相合作，在技術(shù)層面員工間知無不言，大力創(chuàng)新，共同進步。并要把企業(yè)價值觀、企業(yè)文化作為激勵的主導，強化企業(yè)價值觀，使之深入人心。三、為知識型員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃無疑是每一個員工職業(yè)生涯管理的重要組成部分。員工職業(yè)規(guī)劃是基于公司和員工需求，并針對員工層次面的發(fā)展計劃。其目的是在滿足公司的用人需求的同時，充分滿足員工的個人追求，增強員工的專業(yè)技術(shù)能力，為公司的未來發(fā)展提供人才和技術(shù)的保障，最終目的是實現(xiàn)A公司與員工的雙贏。（一）舉辦員工職業(yè)生涯規(guī)劃專項講座A公司應該開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃專項講座，聘請有關(guān)專家協(xié)助公司制定《員工職業(yè)發(fā)展幫助指導書》，協(xié)助員工確定自己的職業(yè)興趣，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供專業(yè)指導和建議，科學指導員工樹立自己的職業(yè)觀念。（二）為員工提供本公司相關(guān)信息相關(guān)信息主要包括A公司的未來發(fā)展方向，未來公司的人才需求和晉升標準等信息。讓員工充分的了解其所在公司的未來發(fā)展，了解員工在其所在公司內(nèi)的升遷機會、政策、條件、績效評估方法以及員工專項培訓機會等。（三）建立全員培訓激勵制度A公司應該從員工的培訓制度入手，改進原培訓制度，使公司培訓制度面向全體員工，增加其全面性和科學性，也與A公司團結(jié)一致的企業(yè)文化相達成一致。并積極引導公司員工努力學習其崗位知識與專項技能，促使員工不斷進步。四、建立學習型組織，注重員工“再學習”該學習組織是由麻省理工學院的PeterSenge教授提出的。學習型組織的目標是在發(fā)現(xiàn)的前提下改善組織的思維方式，并通過建立共同的愿景來改變組織內(nèi)單個成員的行為。通過組織活動與環(huán)境之間的相互作用過程中成員可以不斷進行自我反思，提出創(chuàng)新型的想法并為此進行努力。首先，A公司的人力資源部門應成立專門的學習小組，幫助員工在A公司任職期間“再學習”，此舉可促進內(nèi)部相互學習和團結(jié)，并增強公司的凝聚力[14]。其次，人力資源部門還應該定時組織員工與公司行業(yè)相關(guān)的大學進行交流，甚至派遣員工出國學習，學習國外行業(yè)內(nèi)先進技術(shù)并拓寬視野，增加員工高級思維。并同時加大對行業(yè)領(lǐng)導者的挖掘力度，利用與高校的良好合作與交流條件，加強與專業(yè)教授的合作與交流，逐步建立A公司軟件和各種技術(shù)顧問隊伍。五、完善員工晉升機制公司A成立時間相對較短，在許多地方充滿著不確定性。這會引發(fā)知識型員工可能對A公司的未來更加困惑，造成員工認為自己職業(yè)晉升渠道相對狹窄的情況。因此，A公司應制定清晰的公司發(fā)展計劃以實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展，從而增強A公司員工的歸屬感并增強對公司的信心。A公司員工特別重視自我發(fā)展空間，尤其是當員工認為公司將擁有更清晰的發(fā)展前景時這種自我發(fā)展的欲望會越來越強烈，這時，公平、公正、公開的晉升機制就通常是留住員工的關(guān)鍵所在[15]。具體來說，首先，A公司應明晰人才培訓計劃，建立公司人才選拔機制，避免公司中高層等部門“近親繁殖”，改善內(nèi)部晉升機制，增強員工對公司的忠誠度，優(yōu)化A公司的內(nèi)部條件等措施，完善內(nèi)部晉升機制、社會形象，吸收更多的人才。其次，A公司的成長和發(fā)展可以把該公司努力拼搏的知識型員工列為“最大