薪酬管理課件講解

薪酬管理什么是薪酬

大多數(shù)人認(rèn)為報(bào)酬僅是指薪水這一概念，但它不僅限于薪水，報(bào)酬是“雇員作為雇傭關(guān)系的一部分所得到的財(cái)務(wù)方面的回報(bào)及可能的服務(wù)和津貼”?！柏?cái)務(wù)方面的回報(bào)”這個(gè)短語(yǔ)指薪金，而“服務(wù)和津貼”指諸如保險(xiǎn)、帶薪休假和病假、養(yǎng)老金計(jì)劃及雇員折扣。工資（Wage）：按小時(shí)工作的數(shù)量和質(zhì)量薪水（Salary）：按季節(jié)（月、年）支付的勞動(dòng)力費(fèi)用

薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成：薪酬系統(tǒng)間接支付直接支付基本支付功勞獎(jiǎng)賞工資薪水保護(hù)項(xiàng)目醫(yī)療保險(xiǎn)人壽保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)養(yǎng)老金非工作支付年假節(jié)日病假法律行為服務(wù)和物品娛樂(lè)設(shè)施免費(fèi)午餐轎車(chē)財(cái)務(wù)計(jì)劃激勵(lì)性支付獎(jiǎng)金傭金股票期權(quán)倒班獎(jiǎng)勵(lì)遞延支付股票購(gòu)買(mǎi)年金支付薪酬的意義改進(jìn)成本效率：一種假設(shè)認(rèn)為，報(bào)酬與生產(chǎn)效率是成正比的，報(bào)酬越多，生產(chǎn)效率越高，雖然這不是絕對(duì)的，但是在現(xiàn)實(shí)中卻有著很重要的實(shí)際意義。做到依法行事：公務(wù)員工資、福利等待遇問(wèn)題；國(guó)家關(guān)于工人工資的法律和條款；國(guó)家關(guān)于工人福利的法律和條款；國(guó)家關(guān)于工人的保險(xiǎn)等法律條款；提高招聘努力的成功率及減少士氣和流動(dòng)方面的問(wèn)題

激勵(lì)理論

激勵(lì)就是激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)其積極性，促使個(gè)體有效的完成組織目標(biāo)。工作效率=?

（能力

╳激勵(lì)）內(nèi)容型激勵(lì)：什么需要能調(diào)動(dòng)人的積極性過(guò)程型激勵(lì)：在滿(mǎn)足需要的過(guò)程中應(yīng)該怎樣引導(dǎo)、發(fā)揮其最大作用。個(gè)體行為的決定刺激（內(nèi)外誘因）個(gè)體需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)激勵(lì)強(qiáng)化兩種不同的激勵(lì)個(gè)體需要?jiǎng)訖C(jī)行為內(nèi)容型激勵(lì)過(guò)程型激勵(lì)目標(biāo)刺激馬斯洛需求層次理論

生理需要

安全需要

社交需要

尊重需要

求知需要

求美需要自我實(shí)現(xiàn)生理的需要安全的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要受人尊敬的需要感情的需要（人際關(guān)系學(xué)說(shuō)）

復(fù)雜人假設(shè)（權(quán)變管理理論）以工作的合理安排滿(mǎn)足其需求以社會(huì)承認(rèn)滿(mǎn)足其需求以金錢(qián)滿(mǎn)足其需求經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）

社會(huì)人假設(shè)（參與管理理論）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）人力資源管理理論的出發(fā)點(diǎn)危機(jī)激勵(lì)案例危機(jī)激勵(lì)是人為的制造危機(jī)意識(shí)，激發(fā)員工的某種安全需要，使他們更努力的工作。

日本日立公司是世界上最大的電器制造企業(yè)之一，其產(chǎn)品銷(xiāo)售遍布世界各地，在世界電器器材市場(chǎng)上以其高質(zhì)量而著稱(chēng)。但日立公司在一帆風(fēng)順中，仍然認(rèn)為制造逆境來(lái)保持企業(yè)的危機(jī)感。1974年，該公司宣布因“經(jīng)營(yíng)狀況不好”，有22000多名員工需要減薪，20%的員工回家待業(yè)一個(gè)月，發(fā)給97%~98%的工資。這樣做對(duì)公司來(lái)說(shuō)，雖然節(jié)約不了多少經(jīng)費(fèi)，但它使員工有種危機(jī)壓力。1975年1月，又對(duì)其4000多名管理人員實(shí)行創(chuàng)業(yè)后第一次全面減薪，以加深他們的危機(jī)感。1975年4月，又將新錄用的近千名員工報(bào)到日期推遲20天，使新員工一開(kāi)始就產(chǎn)生緊迫感。這些危機(jī)激勵(lì)措施，將員工投于險(xiǎn)境，使員工在最大限度地發(fā)揮各自的作用，日立公司的產(chǎn)品增長(zhǎng)不但沒(méi)有下降，而且由于產(chǎn)品創(chuàng)新，增長(zhǎng)速度遙遙領(lǐng)先于對(duì)手東芝、松下電器器材公司。赫茨伯格的雙因素理論您什么時(shí)候?qū)ぷ鞲械教貏e滿(mǎn)意？您什么時(shí)候?qū)ぷ鞲械教貏e不滿(mǎn)意？激勵(lì)因素滿(mǎn)意沒(méi)有滿(mǎn)意保健因素沒(méi)有不滿(mǎn)意不滿(mǎn)意赫茨伯格的雙因素理論

使員工感到滿(mǎn)意的因素與使員工感到不滿(mǎn)意的因素是不相同的，保健因素：使員工感到不滿(mǎn)意的因素是由外部環(huán)境引起的，如：公司政策、行政管理方式、工作條件等，這些因素的改善，只能使員工消除不滿(mǎn)，但并不能使他們變的滿(mǎn)意，激發(fā)工作積極性。激勵(lì)因素：使員工感到滿(mǎn)意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的，如：工作富有成就感，得到認(rèn)可、工作富有挑戰(zhàn)性等，這些因素的改善，可以激勵(lì)員工的工作熱情，提高生產(chǎn)率。赫茨伯格的雙因素理論保健因素激勵(lì)因素薪金監(jiān)督、管理方式地位安全工作環(huán)境政策與行政管理人際關(guān)系工作本身賞識(shí)進(jìn)步成長(zhǎng)的可能責(zé)任成就滿(mǎn)意因素與不滿(mǎn)意因素對(duì)比表雙因素理論與需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)自尊社交安全生理工作的挑戰(zhàn)性成就成長(zhǎng)責(zé)任晉升褒獎(jiǎng)地位人際關(guān)系公司政策管理公司素質(zhì)上司素質(zhì)工作環(huán)境工作安全薪金個(gè)人生活激勵(lì)因素保健因素雙因素理論的啟示采取了某項(xiàng)激勵(lì)措施后并不一定就帶來(lái)滿(mǎn)意，也不等于勞動(dòng)生產(chǎn)率就可以提高。滿(mǎn)足各種需要的所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的，物質(zhì)需求的滿(mǎn)足是必要的，但作用是有限的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更要注意工作的安排、對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)、對(duì)工作中的成績(jī)進(jìn)行表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，給人以成材、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。工作輪換制的激勵(lì)案例著名的斯倫貝謝國(guó)際石油公司有一條明文規(guī)定：一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)理，一般任期為二年，最多五年，期滿(mǎn)后必須輪換到其他崗位，即使干得再好也要輪換。他們認(rèn)為，崗位輪換可以使人才始終保持開(kāi)拓進(jìn)取、不容懈怠的最佳的工作狀態(tài)，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)，先進(jìn)的技術(shù)管理也跟著流動(dòng)和交流。通過(guò)專(zhuān)業(yè)流動(dòng)、地區(qū)流動(dòng)和崗位輪換，可以讓企業(yè)核心人才不斷接受新的責(zé)任，可以使其眼光放大、觀念開(kāi)放，有利于提高他們的工作能力和水平。阿爾德佛的ERG理論成長(zhǎng)需要關(guān)系需要生存需要

生理需要

安全需要

社交需要

尊重需要

求知需要

求美需要自我實(shí)現(xiàn)ERG理論與馬斯洛需求理論對(duì)比阿爾德佛的ERG理論三大規(guī)律：愿望加強(qiáng)規(guī)律滿(mǎn)足前進(jìn)規(guī)律受挫回歸規(guī)律成長(zhǎng)需要關(guān)系需要生存需要阿爾德佛的ERG理論成長(zhǎng)需要受挫關(guān)系需要受挫生存需要受挫成長(zhǎng)需要的重要程度成長(zhǎng)需要的滿(mǎn)足關(guān)系需要的重要程度生存需要的重要程度關(guān)系需要的滿(mǎn)足生存需要的滿(mǎn)足需要愿望強(qiáng)度需要得到滿(mǎn)足表示滿(mǎn)足前進(jìn)表示受挫倒退過(guò)程型激勵(lì)理論

在滿(mǎn)足需要的過(guò)程中應(yīng)該怎樣引導(dǎo)、發(fā)揮其最大作用需要——需要的引導(dǎo)拂隆期望理論

個(gè)體的努力程度取決于個(gè)體行為可能帶來(lái)的工作績(jī)效的期望程度以及因績(jī)效而獲得的組織的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)體的吸引力。努力——績(jī)效（E）績(jī)效——獎(jiǎng)勵(lì)（V）獎(jiǎng)勵(lì)——個(gè)體目標(biāo)（V）拂隆期望理論M=V?EM——激發(fā)個(gè)人內(nèi)部潛力的程度V——達(dá)到目標(biāo)后對(duì)個(gè)人需要價(jià)值的多少E——期望值，達(dá)到目標(biāo)的概率期望理論的現(xiàn)實(shí)解讀發(fā)現(xiàn)員工重視的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)是什么？根據(jù)組織目標(biāo)，明確提出期望員工出現(xiàn)的行為。確保績(jī)效可以達(dá)到，保證績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的聯(lián)系是直接的。保證獎(jiǎng)勵(lì)的變化幅度是巨大的。保證獎(jiǎng)勵(lì)制度公平的對(duì)待每個(gè)員工。是否當(dāng)主管的案例某君自大學(xué)畢業(yè)后在某跨國(guó)公司工作，現(xiàn)有六個(gè)年頭。跟他一批來(lái)的大學(xué)生，很多已被提拔到主管或更高的職位。他也表現(xiàn)不差，組織已有意識(shí)地想提拔他為主管。在一個(gè)場(chǎng)合，人力資源部經(jīng)理向他透露了這個(gè)意圖。沒(méi)想到第二天，他就約見(jiàn)人力資源部經(jīng)理，一見(jiàn)面就眼睛濕潤(rùn)，感到很委屈的樣子，說(shuō)自己怎么都不愿意做主管。詢(xún)問(wèn)之下，他說(shuō)自己不想做主管的主要原因是家庭離不開(kāi)他，妻子、孩子還有老人一有什么事，他都應(yīng)抽出時(shí)間和精力悉心照料。如果自己當(dāng)上了主管，便不能這樣做了。亞當(dāng)斯公平理論

對(duì)自己報(bào)酬的知覺(jué)和比較所引起的認(rèn)知失調(diào)，導(dǎo)致當(dāng)事人的心理失衡，即不公平感和心理緊張。當(dāng)事人會(huì)采取某些行動(dòng)，以恢復(fù)心理平衡。如果對(duì)報(bào)酬感到公平，當(dāng)事人就會(huì)獲得滿(mǎn)足感，從而激勵(lì)當(dāng)事人的行為。亞當(dāng)斯公平理論教育；技能；工作經(jīng)驗(yàn)；努力程度；花費(fèi)的時(shí)間；投入薪酬；福利；成就感；認(rèn)同感；工作的挑戰(zhàn)性；職業(yè)前程；產(chǎn)出兩種比較：橫向比較（社會(huì)比較）縱向比較（自我比較）亞當(dāng)斯公平理論改變自己的投入改變自己的產(chǎn)出改變自己的認(rèn)知改變對(duì)他人的看法選擇另一個(gè)不同的比較對(duì)象抱怨甚至離職怎樣確立薪酬

當(dāng)雇員知覺(jué)下列情況時(shí)，他們就會(huì)相信他們所得的報(bào)酬是公平的：(1)相對(duì)于同一組織內(nèi)部的同事所得的薪金，它是公平的(叫做內(nèi)部一致性)。(2)相對(duì)于其他組織中具有相似崗位的員工所得的薪金，它是公平的(叫做外部競(jìng)爭(zhēng)性)。(3)它公平地反映了雇員對(duì)組織的投入(叫做員工貢獻(xiàn))內(nèi)部一致性

相對(duì)于同一組織內(nèi)部的同事所得的薪金，它是公平的。工作排序法因素比較工作分類(lèi)點(diǎn)數(shù)法海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作排序法對(duì)工作的重要程度進(jìn)行排序，并安排相應(yīng)工資。

序列等級(jí)年工資水平（美元）診所經(jīng)理28000護(hù)士長(zhǎng)27500檔案管理員19000護(hù)士17500廚師16000助理護(hù)士13500女仆10500工作分類(lèi)法將工作分成幾個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的工資。第一等級(jí)簡(jiǎn)單工作，沒(méi)有監(jiān)督責(zé)任，不需要同公眾交往第二等級(jí)簡(jiǎn)單工作，沒(méi)有監(jiān)督責(zé)任，需要同公眾交往第三等級(jí)中度的工作復(fù)雜性，沒(méi)有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往第四等級(jí)中度的工作復(fù)雜性，有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往第五等級(jí)復(fù)雜工作，有監(jiān)督責(zé)任，需要同公眾交往。因素比較法參考四個(gè)因素進(jìn)行比較，對(duì)工作進(jìn)行分析后匯總。小時(shí)工資率技能努力責(zé)任工作條件0.50A1.00AB1.50B2.00AX2.50BC3.00X3.50XCX4.00C4.50B5.00CA點(diǎn)數(shù)法補(bǔ)償因素第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第五級(jí)技能教育1428425670經(jīng)驗(yàn)22446688110知識(shí)1428425670努力體力要求1020304050心理要求510152025責(zé)任設(shè)備/程序510152025材料/產(chǎn)品510152025他人安全510152025他人工作510152025條件工作條件1020304050危險(xiǎn)510152025薪酬管理的要求達(dá)到內(nèi)部一致性

達(dá)到外部競(jìng)爭(zhēng)性

承認(rèn)雇員的貢獻(xiàn)

薪酬體系的理論基礎(chǔ)：公平理論自己與他人比較我的報(bào)酬我的付出別人的報(bào)酬別人的付出==公平我的報(bào)酬我的付出別人的報(bào)酬別人的付出別人的報(bào)酬別人的付出我的報(bào)酬我的付出<>=

不公平=不公平行動(dòng)1、請(qǐng)求增加工資；2、工作松懈；3、試圖讓別人多干活；4、與其他人比較；

5、跳槽行動(dòng)1、工作努力；2、請(qǐng)求減少工資；3、增加別人的工資；4、讓別人也少干；5、與其他人比較；6、跳槽報(bào)酬管理程序職務(wù)分析職務(wù)說(shuō)明和職務(wù)要求細(xì)則職務(wù)級(jí)別評(píng)定報(bào)酬調(diào)查報(bào)酬結(jié)構(gòu)個(gè)人工薪報(bào)酬政策方針個(gè)人表現(xiàn)考核實(shí)施傳達(dá)監(jiān)測(cè)達(dá)到內(nèi)部一致性

一個(gè)公司的雇員必須相信，所有工人所獲得的報(bào)酬都體現(xiàn)了他們的“價(jià)值”。也就是說(shuō)，公司的薪金比率反映了每個(gè)員工的工作對(duì)公司所做的總體貢獻(xiàn)。工作評(píng)估：由于某些工作要比其他工作更有機(jī)會(huì)為公司做出貢獻(xiàn)，從事這些工作的人就應(yīng)該獲得更多的薪金。要使薪金比率達(dá)到內(nèi)部一致，組織必須首先確定每一項(xiàng)工作的總體重要性或價(jià)值。而一項(xiàng)工作的價(jià)值一般要進(jìn)行評(píng)估，這些判斷涉及完成該工作所需的技能和努力、工作的困難程度、工作人員所承擔(dān)責(zé)任的多少等。工作評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)

一致性：工作評(píng)估應(yīng)當(dāng)在人員和時(shí)間上保持一致。避免偏見(jiàn)性：評(píng)估過(guò)程中一定不能帶有個(gè)人利益，不能含有政治考慮及個(gè)人偏見(jiàn)。可更正性：公司應(yīng)提供修正不準(zhǔn)確或過(guò)時(shí)評(píng)價(jià)的機(jī)制。代表性：所有受該過(guò)程影響的員工應(yīng)有其具有代表性的關(guān)心的事物。信息的準(zhǔn)確性：工作評(píng)估分?jǐn)?shù)必須以準(zhǔn)確的信息為基礎(chǔ)，即進(jìn)行評(píng)估工作的人應(yīng)該對(duì)所評(píng)估的工作十分內(nèi)行。

工作排序法對(duì)工作的重要程度進(jìn)行排序，并安排相應(yīng)工資。

序列等級(jí)年工資水平（美元）診所經(jīng)理28000護(hù)士長(zhǎng)27500檔案管理員19000護(hù)士17500廚師16000助理護(hù)士13500女仆10500工作分類(lèi)法將工作分成幾個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的工資。第一等級(jí)簡(jiǎn)單工作，沒(méi)有監(jiān)督責(zé)任，不需要同公眾交往第二等級(jí)簡(jiǎn)單工作，沒(méi)有監(jiān)督責(zé)任，需要同公眾交往第三等級(jí)中度的工作復(fù)雜性，沒(méi)有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往第四等級(jí)中度的工作復(fù)雜性，有監(jiān)督責(zé)任，需要與公眾交往第五等級(jí)復(fù)雜工作，有監(jiān)督責(zé)任，需要同公眾交往。因素比較法參考四個(gè)因素進(jìn)行比較，對(duì)工作進(jìn)行分析后匯總。小時(shí)工資率技能努力責(zé)任工作條件0.50A1.00AB1.50B2.00AX2.50BC3.00X3.50XCX4.00C4.50B5.00CA計(jì)點(diǎn)法的一般流程選擇薪酬因素工作評(píng)價(jià)確定薪酬因素的內(nèi)容和等級(jí)確定薪酬等級(jí)確定點(diǎn)值結(jié)束點(diǎn)數(shù)法補(bǔ)償因素第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第五級(jí)技能教育1428425670經(jīng)驗(yàn)22446688110知識(shí)1428425670努力體力要求1020304050心理要求510152025責(zé)任設(shè)備/程序510152025材料/產(chǎn)品510152025他人安全510152025他人工作510152025條件工作條件1020304050危險(xiǎn)510152025工作導(dǎo)向和技能導(dǎo)向技能導(dǎo)向：根據(jù)員工掌握的技能來(lái)確定薪酬。A.以知識(shí)為基礎(chǔ)；B.以多重技能為基礎(chǔ)。問(wèn)題：為什么博士要比碩士的工資水平高？答案：A.課講的要好？B.工作范圍要大？C.可以承擔(dān)更高要求的教學(xué)工作？技能導(dǎo)向的優(yōu)點(diǎn)在員工調(diào)配方面有很大的靈活性可以保持一支比較精干的員工隊(duì)伍，最大限度的避免人浮于事可以提高生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、提高出勤率、增加員工滿(mǎn)意度、增加營(yíng)業(yè)額。工作導(dǎo)向和技能導(dǎo)向工作導(dǎo)向技能導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)以承擔(dān)的工作為基礎(chǔ)以員工掌握的技能為基礎(chǔ)工作價(jià)值決定以整個(gè)工作價(jià)值為依據(jù)以技能塊的價(jià)值為依據(jù)管理者的重點(diǎn)工作對(duì)應(yīng)工資，員工與工作匹配員工對(duì)應(yīng)工資，員工與技能相連員工的重點(diǎn)追求晉升以獲得高報(bào)酬追求更多技能以獲高報(bào)酬必要的步驟評(píng)估工作內(nèi)容評(píng)估技能績(jī)效評(píng)估業(yè)績(jī)考核評(píng)定能力測(cè)試薪酬增長(zhǎng)以年資、業(yè)績(jī)考核結(jié)果和實(shí)際產(chǎn)出為依據(jù)以技能測(cè)試中表現(xiàn)出來(lái)的技能提高為依據(jù)工作變動(dòng)效果工資隨著工作變動(dòng)工資保持不變培訓(xùn)的作用是工作需要而不是員工意愿是增強(qiáng)工作適應(yīng)性和增加報(bào)酬需要員工晉升需要工作空缺只要通過(guò)能力測(cè)試優(yōu)點(diǎn)薪酬以完成工作價(jià)值為基礎(chǔ)調(diào)配彈性，減少員工數(shù)量局限性缺乏彈性需要成本控制達(dá)到外部競(jìng)爭(zhēng)性

當(dāng)雇員們與其他公司從事類(lèi)似工作的員工的報(bào)酬相比較覺(jué)得公平時(shí)，公司就達(dá)到了外部競(jìng)爭(zhēng)性。要具有外部競(jìng)爭(zhēng)性，公司首先必須了解其他公司付給雇員的報(bào)酬，然后決定它們想要具有何種程度的外部競(jìng)爭(zhēng)性，再制定與這一決定相一致的薪金比率。

薪酬水平的決定收集薪金調(diào)查信息

建立薪金政策

建立薪金比率

薪金調(diào)查確定要收集什么信息選擇水準(zhǔn)基點(diǎn)的工作選擇被調(diào)查的公司確立工薪結(jié)構(gòu)的過(guò)程報(bào)酬調(diào)查（企業(yè)外部）職務(wù)級(jí)別評(píng)定（企業(yè)內(nèi)部）制作點(diǎn)陣圖設(shè)立工薪等級(jí)和間隔確立每項(xiàng)職務(wù)的工薪市場(chǎng)線(xiàn)的確定工資水平第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第五級(jí)第六級(jí)工資的等級(jí)和間距工資的等級(jí)：一般在12-17個(gè)級(jí)別。工資范圍的間距：第六級(jí)第五級(jí)第四級(jí)第三級(jí)第二級(jí)第一級(jí)價(jià)值越大的職位，任職者工作的變差就越大。級(jí)別高的工作崗位向上繼續(xù)晉升的可能性就越小。工資間距第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第五級(jí)工資水平企業(yè)的薪酬策略目標(biāo)吸引和保持組織需要的優(yōu)秀員工；鼓勵(lì)員工積極提高工作所需的技能和能力激勵(lì)員工高效率的工作創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍美國(guó)惠普公司的薪酬政策目標(biāo)幫助公司繼續(xù)吸引那些有助于公司成功的富有創(chuàng)造力和熱情的員工；按照行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的水平來(lái)支付反映有依據(jù)的單位、部門(mén)和公司的相對(duì)貢獻(xiàn)公開(kāi)容易理解保證公平對(duì)待不斷創(chuàng)新、提高競(jìng)爭(zhēng)力和公平感企業(yè)薪酬的制定實(shí)際情況：參照其他對(duì)手的做法來(lái)制定工作報(bào)酬計(jì)劃。應(yīng)然做法：能夠吸引和保持所需要員工所必須支付的報(bào)酬水平組織有能力支付的報(bào)酬水平實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的報(bào)酬水平報(bào)酬戰(zhàn)略與發(fā)展階段的關(guān)系組織特征企業(yè)發(fā)展階段初創(chuàng)階段階段增長(zhǎng)成熟階段衰退階段人力資源管理重點(diǎn)創(chuàng)新、吸引關(guān)鍵人才、刺激創(chuàng)業(yè)招聘、培訓(xùn)保持、一致性、獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧減員管理、強(qiáng)調(diào)成本控制經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以投資促發(fā)展以投資促發(fā)展保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)收獲利潤(rùn)并開(kāi)展新領(lǐng)域投資風(fēng)險(xiǎn)水平高中低中-高薪酬策略個(gè)人激勵(lì)個(gè)人-集體激勵(lì)個(gè)人-集體激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)成本控制短期激勵(lì)股票獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)利潤(rùn)分享、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)不可