Gartner供應(yīng)鏈管理成熟度模型-20161016

AppleP&GAmazonMcDonaldUnileverIntelZARACiscosystemsSamsungElectronicsColgate-PalmoliveTheCocaColaCo.StarbucksPepsiCo.WalmartNike2015Gartner全球供應(yīng)鏈管理

大師與前15名RankIndustryCompanyReturnonAssetsInventoryTurnsRevenueGrowthMasterHighTechAppleMasterCPGP&G1RetailAmazon0.0%8.727.7%2RetailMcDonald's14.6%157.3-0.2%3CPGUnilever11.3%6.7-0.2%4HighTechIntel12.1%5.02.4%5RetailInditex17%3.88.8%6HighTechCiscoSystem8.4%12.61.5%7RetailH&M26.6%3.712.8%8HighTechSamsungElectronics10.5%17.70.5%9CPGColgate-Palmolive17.8%5.00.6%10RetailNike14.5%4.110.7%2015.5.132015Gartner全球供應(yīng)鏈管理

大師與前15名RankIndustryCompanyReturnonAssetsInventoryTurnsRevenueGrowth11CPGTheCocaColaCo.8.9%5.4-1.0%12RetailStarbucks13.0%6.811.6%13RetailWalmart8.4%7.82.5%14MFG3M14.9%4.22.7%15CPGPepsiCo.8.9%8.30.3%2015.5.132015Gartner全球供應(yīng)鏈管理

大師與前15名供應(yīng)鏈的主要趨勢雙峰供應(yīng)鏈策略支持業(yè)務(wù)增長和創(chuàng)新，同時精簡和提高效率自身增長/新地域市場/并購整合供應(yīng)鏈–業(yè)務(wù)、研發(fā)、財務(wù)團隊提高客戶親密度專注于客戶體驗作為供應(yīng)鏈組織中的一個優(yōu)先衡量的標(biāo)準(zhǔn)擴展可視性和洞察力，專注于最終用戶的使用行為模式以及由此產(chǎn)生的情緒和觀點提供強有力的供應(yīng)鏈運營效率來取悅客戶新興的數(shù)字化商業(yè)模式整體供應(yīng)鏈中的數(shù)字化同步數(shù)字物流/物流控制塔大數(shù)據(jù)和先進的分析方法來提高需求可視性（針對促銷或季節(jié)性活動的每小時的SKU貨架級可視性）3D打印供應(yīng)鏈管理的新面貌智慧供應(yīng)鏈項目展開設(shè)計路徑系統(tǒng)上線部署策略

上線切換計劃

數(shù)據(jù)遷移策略數(shù)據(jù)遷移模板系統(tǒng)上線

需求調(diào)研現(xiàn)狀調(diào)研需求分析現(xiàn)狀梳理差異分析系統(tǒng)方案設(shè)計詳細(xì)解決方案詳細(xì)需求跟蹤RICEW功能&技術(shù)設(shè)計測試計劃數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換策略功能開發(fā)單元測試測試案例&測試場景集成測試計劃培訓(xùn)材料培訓(xùn)計劃UAT測試計劃智慧供應(yīng)鏈設(shè)計

供應(yīng)鏈診斷戰(zhàn)略方向制定供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型優(yōu)化設(shè)計國際領(lǐng)先企業(yè)最佳實踐論證對標(biāo)與第二階段子項目的對接方案狀態(tài)報告交付物確認(rèn)審閱清單項目計劃管理風(fēng)險管理問題記錄項目管理需求調(diào)研智慧供應(yīng)鏈設(shè)計系統(tǒng)方案設(shè)計系統(tǒng)實施與開發(fā)系統(tǒng)上線第一階段第二階段海爾所有產(chǎn)業(yè)整體規(guī)劃選擇一個產(chǎn)業(yè)及若干優(yōu)先級較高的子項目開始試點，分階段推廣到其他產(chǎn)業(yè)智慧供應(yīng)鏈項目展開設(shè)計路徑第一階段：智慧供應(yīng)鏈設(shè)計展開需求調(diào)研供應(yīng)鏈診斷供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型優(yōu)化國際領(lǐng)先企業(yè)最佳實踐論證對標(biāo)第一階段（8~10周）論證對標(biāo)確定與第二階段的銜接工作現(xiàn)狀調(diào)研需求分析現(xiàn)狀梳理差異分析確定供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型優(yōu)化重點和優(yōu)先順序確定IT系統(tǒng)的優(yōu)化舉措供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃與海爾其他戰(zhàn)略的對接（大數(shù)據(jù)，互聯(lián)網(wǎng)+...）與第二階段子項目的對接方案國際領(lǐng)先企業(yè)的供應(yīng)鏈最佳實踐分析基于最佳實踐轉(zhuǎn)型方案為海爾設(shè)計轉(zhuǎn)型方案供應(yīng)鏈診斷，識別供應(yīng)鏈存在問題戰(zhàn)略方向制定海爾所有產(chǎn)業(yè)整體規(guī)劃智慧供應(yīng)鏈項目展開設(shè)計路徑第二階段：智慧供應(yīng)鏈系統(tǒng)實施展開系統(tǒng)詳細(xì)解決方案設(shè)計系統(tǒng)實施與開發(fā)系統(tǒng)測試用戶培訓(xùn)系統(tǒng)上線支持與持續(xù)優(yōu)化第二階段選擇一個產(chǎn)業(yè)及若干優(yōu)先級較高的子項目開始試點，分階段推廣到其他產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)詳細(xì)解決方案設(shè)計系統(tǒng)實施與開發(fā)系統(tǒng)測試用戶培訓(xùn)系統(tǒng)上線支持與持續(xù)優(yōu)化例如：選擇洗衣機事業(yè)部進行試點主計劃系統(tǒng)詳細(xì)解決方案設(shè)計系統(tǒng)實施與開發(fā)系統(tǒng)測試用戶培訓(xùn)系統(tǒng)上線支持與持續(xù)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃系統(tǒng)詳細(xì)解決方案設(shè)計系統(tǒng)實施與開發(fā)系統(tǒng)測試用戶培訓(xùn)系統(tǒng)上線支持與持續(xù)優(yōu)化大庫存共享系統(tǒng)詳細(xì)解決方案設(shè)計系統(tǒng)實施與開發(fā)系統(tǒng)測試用戶培訓(xùn)系統(tǒng)上線支持與持續(xù)優(yōu)化……英文縮寫解釋：TLC=totallandedcost;TCO=totalcostofownership;CTD=costtodeliver;CTS=costtoserve;SBU=strategicbusinessunit;COE=centerofexcellence;P2P=procuretopay;SRM=supplierrelationshipmanagement;NPI=newproductintroduction;PLM=productlifecyclemanagement;VMI=vendor-managedinventory;SPM=supplierperformancemanagementGartner供應(yīng)鏈管理成熟度模型供應(yīng)鏈管理成熟度的階段1反應(yīng)型2預(yù)見型3整合型4需求驅(qū)動價值型5價值創(chuàng)造及智慧型成果成本最低TLC最低TCO最低CTD最優(yōu)CTS最優(yōu)關(guān)注點BUSBU公司和COEs價值協(xié)同共享價值創(chuàng)造人才管理，流程，產(chǎn)能，技術(shù)和管理戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略通往卓越供應(yīng)鏈的路徑價值的路徑基本流程分散P2P初級SRMNPI,VMIERP,PLM共享服務(wù)計分卡供應(yīng)商細(xì)分ERP門戶擴展可視性高級SPM/風(fēng)險調(diào)整細(xì)分協(xié)同中心分析全局拓展“WhatIf”全局網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合Gartner全球供應(yīng)鏈管理Top15(2015年)排名公司名稱最佳實踐亮點MasterApple1、開辟了”一個解決方案”供應(yīng)鏈的先河2、創(chuàng)新的垂直整合，獲取更多特殊的軟硬件，增加自身競爭力3、卓越運營MasterP&G1、最早定義消費者驅(qū)動的供應(yīng)鏈企業(yè)之一。從1990年代早期與沃爾瑪建立的高效消費者響應(yīng)(ECR)能力，演變成如今的協(xié)同計劃預(yù)測和補貨(CPFR)能力2、供應(yīng)鏈與產(chǎn)品研發(fā)組織無縫集成（新產(chǎn)品研發(fā)和發(fā)布

(NPDL)）3、精簡優(yōu)化品牌：去年減少了一半的品牌，專注于標(biāo)準(zhǔn)配方以及少量的區(qū)域差異4、通過大數(shù)據(jù)分析來優(yōu)化分銷網(wǎng)絡(luò)1Amazon1、產(chǎn)業(yè)多元化：電商、Kindle作為平臺提供內(nèi)容、手機、云服務(wù)2、服務(wù)創(chuàng)新：在美國54個大城市推出當(dāng)天送貨的新服務(wù)、無人機包裹遞送、快速再訂購常用的日用品3、首次嘗試在大學(xué)里開實體店這些領(lǐng)先企業(yè)中出現(xiàn)了三個主要趨勢：雙峰供應(yīng)鏈策略，提高客戶粘合度和新興的數(shù)字商業(yè)模式。Gartner全球供應(yīng)鏈管理Top15(2015年)排名公司名稱最佳實踐亮點2McDonald's1、發(fā)布了重新進入高增長的戰(zhàn)略，而供應(yīng)鏈則是該戰(zhàn)略的核心2、跟隨趨勢，迎合消費者對健康食品的偏好：提出未來兩年只銷售無抗生素的雞肉，這將引起家禽養(yǎng)殖行業(yè)翻天覆地的變化；同時探索沒有防腐劑的食品3、服務(wù)個性化創(chuàng)新：推出消費者自定義菜單“創(chuàng)建你的口味”，這必將延長訂單時間，因此去掉了部分耗時較長的產(chǎn)品來平衡3Unilever1、更加關(guān)注環(huán)境：比原計劃提前一年實現(xiàn)從工廠到垃圾填埋場之間的“零浪費”2、與供應(yīng)商協(xié)同更緊密，公司的成功很大一部分來自其與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系3、為客服和物流推出區(qū)域卓越中心(COEs)，試驗結(jié)果顯示提高了響應(yīng)速度以及更高效的團隊4、采用物流控制塔和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，更集中的結(jié)構(gòu)提高了端到端可視性4Intel1、供應(yīng)鏈愿景包括實現(xiàn)五個關(guān)鍵向量：技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)規(guī)模、敏捷性、響應(yīng)性和社會責(zé)任2、運用物聯(lián)網(wǎng)（IoT）技術(shù)，包括交通、智能建筑和工業(yè)生產(chǎn)應(yīng)用Gartner全球供應(yīng)鏈管理Top15(2015年)排名公司名稱最佳實踐亮點5Inditex(Zara)1、持續(xù)擴張：在現(xiàn)有和新興市場開設(shè)新店以及擴展電子商務(wù)2、在Zara門店針對服裝銷售推廣一個可重用的Item級別的RFID跟蹤系統(tǒng)，該系統(tǒng)使得庫存盤點更高效，快速、精準(zhǔn)的庫存補充，增強安全控制，最終更好地為客戶在實體店或網(wǎng)上尋找特定的商品而服務(wù)3、供應(yīng)鏈優(yōu)先考慮社會責(zé)任，最近被荷蘭可持續(xù)發(fā)展投資者協(xié)會認(rèn)可6CiscoSystems1、提高客戶粘合度，每一個總監(jiān)管理一批特定的終端客戶以及銷售團隊2、是另一個運用物聯(lián)網(wǎng)(IoT)技術(shù)來改善供應(yīng)鏈的公司7H&M1、擴大了電子商務(wù)業(yè)務(wù)，推廣了九個新市場，包括中國2、H&M的供應(yīng)鏈在與設(shè)計師和供應(yīng)商一起管理產(chǎn)品生命周期方面非常強大。鑒于最近進軍電子商務(wù)，它的下一個挑戰(zhàn)將是改造需求捕獲能力并通過所有渠道來滿足需求3、獲得了多個可持續(xù)發(fā)展和社會責(zé)任獎項。該公司被美國紐約智庫機構(gòu)評為2015年全球最具商業(yè)道德的公司8SamsungElectronics1、強勁的庫存周轉(zhuǎn)率：17.7%2、三星電子卓越運營兩個關(guān)鍵驅(qū)動因素：靈活性和盈利能力3、近期供應(yīng)鏈重點關(guān)注與供應(yīng)商的協(xié)同計劃預(yù)測和補貨(CPFR)，支持?jǐn)U張進入新的市場，如大規(guī)模打印機和醫(yī)療設(shè)備，以及對中國消費者的網(wǎng)上銷售Gartner全球供應(yīng)鏈管理Top15(2015年)排名公司名稱最佳實踐亮點9Colgate-Palmolive1、供應(yīng)鏈系統(tǒng)使用了最新的in-memory技術(shù)，使之獲得了端到端的可視性，在計劃和執(zhí)行過程中可以采取實時的行動2、公司的愿景是：透明的業(yè)務(wù)信息，協(xié)同工具，WhatIf模擬仿真和實時分析利用，整體供應(yīng)鏈中的跨職能的合作伙伴都在同一個平臺上協(xié)同，實現(xiàn)真正的集成業(yè)務(wù)規(guī)劃10Nike1、供應(yīng)鏈在產(chǎn)品生命周期和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理上有很強的基礎(chǔ)能力，在制造方面使用了精益技術(shù)2、社會責(zé)任：ColorDry染色技術(shù)，回收CO2且無水，節(jié)能環(huán)保3、技術(shù)創(chuàng)新：使用3D打印技術(shù)并探索4D打印技術(shù)11TheCocaColaCo.嚴(yán)格控制上游供應(yīng)商的質(zhì)量安全12Starbucks1、大跨度（broad-spanning）供應(yīng)鏈，包括新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)和戰(zhàn)略2、人才發(fā)展是核心戰(zhàn)略，反映為培訓(xùn)和輪崗制度3、繼續(xù)推進移動訂單和支付13Walmart1、繼續(xù)進軍電子商務(wù)2、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計和優(yōu)化，在激烈競爭中重新奪回其的低成本的皇冠Gartner全球供應(yīng)鏈管理Top15(2015年)排名公司名稱最佳實踐亮點143M1、產(chǎn)品多樣化導(dǎo)致供應(yīng)鏈異常復(fù)雜，精益管理2、與客戶和供應(yīng)商緊密合作開發(fā)新產(chǎn)品，共同降低成本并加快開發(fā)周期3、通過收購來增加垂直整合能力15PepsiCo.1、新實施的需求信號管理工具能夠?qū)崿F(xiàn)SKU級別的實時促銷管理2、對制造和DC做了重大投資，效果顯著：通過包裝材料的重用，顯著地降低了成本和可持續(xù)發(fā)展效益。集成供應(yīng)鏈計劃案例分享1供應(yīng)鏈計劃方案需求端企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)商端未來的市場戰(zhàn)略需求的是掌握性如何?

預(yù)測的層級/顆粒度獲取需求信息的時間點與頻率需求變化獲取的速度是否可以引導(dǎo)需求?需求無法滿足的風(fēng)險性生產(chǎn)基地的可替換性生產(chǎn)周期長度生產(chǎn)瓶頸為何?生產(chǎn)調(diào)整的柔性/成本如何?生產(chǎn)凍結(jié)期成品庫存的流動性運輸方式/成本采購物料的稀缺性/供應(yīng)商是否強勢?采購前置期的長短缺料風(fēng)險的嚴(yán)重性物料的保質(zhì)期大批量經(jīng)濟規(guī)模vs少量定制?銷售渠道直銷vs代理/經(jīng)銷商自制vs外協(xié)精細(xì)vs粗放管理客戶服務(wù)水平本地化或全球化布局供應(yīng)鏈戰(zhàn)略定位—滿足訂單vs核心競爭力

計劃的時間長度/顆粒度/層級計劃的周期頻率本地vs集團計劃全局優(yōu)化vs響應(yīng)變化計劃的業(yè)務(wù)目的與關(guān)注點供應(yīng)鏈計劃方案的制定項目的要求與預(yù)期收益管理目標(biāo)核心管理能力要求關(guān)鍵業(yè)務(wù)改進領(lǐng)域為供應(yīng)鏈規(guī)劃決策提供分析依據(jù)計劃對大供應(yīng)鏈拉通的支撐縮短供應(yīng)鏈交付周期降低供應(yīng)鏈庫存支撐供應(yīng)鏈計劃To-be業(yè)務(wù)流程改進計劃方式\方法及效率相關(guān)流程的跨系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)模式:a.按訂單b.循環(huán)拉動c.預(yù)備成品d.預(yù)備半產(chǎn)品生產(chǎn)組織模式:a.拉式b.推式c.混合式計劃員統(tǒng)一管控年/季度計劃與產(chǎn)能規(guī)劃分析長線物料/儲備物料計劃與監(jiān)控交期與交付率監(jiān)控供應(yīng)鏈計劃的比較與優(yōu)化訂單與總裝/部裝/自制件及供應(yīng)商的計劃協(xié)同與聯(lián)動計劃支持供應(yīng)鏈向價值流方式逐步改進核心流程的跨業(yè)務(wù)拉通,銜接流程斷點優(yōu)化業(yè)務(wù)處理方法和邏輯推行最佳業(yè)務(wù)實踐，統(tǒng)一業(yè)務(wù)模板系統(tǒng)改進訂單全程追蹤需求管理產(chǎn)銷協(xié)同與訂單承諾有限資源供應(yīng)鏈計劃車間排程物料計劃與供應(yīng)商協(xié)同業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與數(shù)據(jù)整理To-be方案確認(rèn)APS系統(tǒng)改進與實施系統(tǒng)/業(yè)務(wù)/數(shù)據(jù)集成通過供應(yīng)鏈計劃改進支撐總體供應(yīng)鏈/價值流的拉通與協(xié)同支撐集團供應(yīng)鏈持續(xù)改進戰(zhàn)略(精益/價值流分析等)支撐以事業(yè)部為主的上下游價值鏈協(xié)同,以及跨事業(yè)部的產(chǎn)業(yè)價值鏈的協(xié)同承接前期EPF流程與方法,改進、完善、推廣和固化業(yè)務(wù)流程、方法和系統(tǒng)支持支撐供應(yīng)鏈計劃To-be業(yè)務(wù)流程提升供應(yīng)鏈計劃過程的可視性精細(xì)化效率供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈模式業(yè)務(wù)流程工作方法組織人員信息技術(shù)對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計總體原則方法與精細(xì)化資源有限下的計劃模型與優(yōu)化自動(規(guī)則)/可控執(zhí)行參數(shù)配置與調(diào)整優(yōu)化分析與預(yù)警多維度/追溯分析按需例外警示/報告計劃績效分析對比模擬與優(yōu)化快速多參數(shù)模擬多計劃/版本比較計劃員權(quán)限控制以家用和廚電為藍本,設(shè)計通用模板

承接EPF和前期業(yè)務(wù)改進和系統(tǒng)規(guī)劃成果，建立和規(guī)范業(yè)務(wù)流程按價值流先進理念逐步推進拉-推結(jié)合的計劃方式支持和改進多種計劃模式實現(xiàn)多級供應(yīng)鏈計劃橫向/縱向貫通和逐級穩(wěn)定平滑充分考慮未來業(yè)務(wù)的改變及擴展業(yè)務(wù)前瞻性-流程改進與暢通統(tǒng)一供應(yīng)鏈計劃模板供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)的可視性/及時性與可追溯性訂單的全程可溯供應(yīng)鏈執(zhí)行數(shù)據(jù)的及時可視計劃調(diào)整的及時發(fā)布與通知各級計劃的聯(lián)動與協(xié)同供應(yīng)鏈系統(tǒng)集成與擴展充分考慮未來流程/數(shù)據(jù)/集成/架構(gòu)的延展性建立與相關(guān)系統(tǒng)的集成在統(tǒng)一模板基礎(chǔ)上,盡量標(biāo)準(zhǔn)化、減少個性定制考慮未來系統(tǒng)負(fù)荷與性能優(yōu)化規(guī)范貫通平滑可視協(xié)同集成對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享順德順德工廠電子科技百年同創(chuàng)順德工廠南沙工廠廣州武漢武漢工廠邯鄲工廠邯鄲重慶工廠重慶蕪湖蕪湖工廠蕪湖小天鵝蕪湖百年蕪湖整體機家用事業(yè)部內(nèi)銷外銷微波爐微波爐維特公司電子公司電子電器多頭灶大烤箱順德煙機整機體家消毒柜廚具吸塵器灶具商用廚房蕪湖煙機電子公司廚電事業(yè)部吸塵器電子電器吸塵器-保稅內(nèi)銷外銷壓縮機海外采購中心運營組織視角預(yù)測需求產(chǎn)銷平衡訂單承諾生產(chǎn)計劃生產(chǎn)排程物料計劃供應(yīng)鏈執(zhí)行業(yè)務(wù)流程視角

流程G-APSG-ERPG-SRM其它系統(tǒng)系統(tǒng)視角外部供應(yīng)商對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享項目范圍產(chǎn)品研發(fā)：產(chǎn)品規(guī)劃經(jīng)營計劃營銷：銷售計劃供應(yīng)鏈計劃交付計劃生產(chǎn)計劃物料計劃S&OP計劃交付生產(chǎn)采購供應(yīng)商客戶PO交付合同交付供應(yīng)鏈分析平臺（BI）基礎(chǔ)平臺（ERP）車間排程供應(yīng)鏈計劃總體架構(gòu)建議營銷分公司銷售渠道海外銷售公司總部級S&OP計劃總部級供應(yīng)鏈計劃

需求計劃XX事業(yè)部S&OP計劃XX電事業(yè)部供應(yīng)鏈計劃順德工廠蕪湖工廠武漢工廠廣州工廠邯鄲工廠重慶工廠海外工廠

1海外工廠

2供應(yīng)商產(chǎn)能國內(nèi)銷售海外銷售可承諾量檢查XX事業(yè)部供應(yīng)鏈計劃架構(gòu)建議

加強預(yù)測管理及產(chǎn)銷銜接標(biāo)準(zhǔn)化通過能力優(yōu)先計劃，實現(xiàn)對需求的約束，發(fā)現(xiàn)過量需求基于一致性的供應(yīng)和需求平衡計劃，實現(xiàn)中長期計劃的可實現(xiàn)性通過能力調(diào)整，根據(jù)需求調(diào)整中長期供應(yīng)能力，滿足需求通過S＆OP計劃，平衡供應(yīng)和需求，達成一致性供應(yīng)和需求平衡計劃通過需求優(yōu)先計劃，發(fā)現(xiàn)基于需求的供應(yīng)能力不足中短期計劃中長期計劃需求優(yōu)先計劃產(chǎn)能優(yōu)先計劃一致性計劃需求曲線供應(yīng)曲線數(shù)量計劃周期供需差異供應(yīng)能力調(diào)整S&OP計劃12345供需差異供需差異以S&OP為核心美的APS系統(tǒng)產(chǎn)銷平衡設(shè)計思路S&OP將S＆OP供需計劃更多定位為平衡中長期供應(yīng)和需求，“解決未來會面對的問題”戰(zhàn)略計劃層次戰(zhàn)術(shù)與運營計劃層次執(zhí)行劃層次S&OP產(chǎn)銷平衡的定位供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計思路內(nèi)銷外銷國內(nèi)供應(yīng)鏈生產(chǎn)制造采購委外研發(fā)物流營銷預(yù)測訂單客戶預(yù)測訂單供應(yīng)商預(yù)測訂單需求到回款(LTC/OTC)機會到訂單生產(chǎn)到發(fā)運發(fā)運到回款計劃到采購計劃到生產(chǎn)采購到付款生產(chǎn)到發(fā)運需求到計劃/S&OP訂單承諾(CTP)總裝備料委外打通斷點透明協(xié)同優(yōu)化流程固化模板部裝自制以訂單為主線，端到端打通，貫通可視對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享預(yù)測需求產(chǎn)銷平衡訂單承諾生產(chǎn)計劃生產(chǎn)排程物料計劃供應(yīng)鏈執(zhí)行銷售計劃制定事業(yè)部年度規(guī)劃計劃月度產(chǎn)銷平衡會約束三月S&OP預(yù)測年度產(chǎn)能規(guī)劃年度物料需求產(chǎn)能及物料分配訂單承諾申請短周期物料計劃檢視預(yù)測/訂單沖減三月預(yù)測分解/處理營銷訂單(周訂單/生產(chǎn)單)物料清單管理采購訂單管理銷售訂單管理庫存管理車間管理生產(chǎn)執(zhí)行管理訂單發(fā)貨管理(內(nèi)銷)備件預(yù)測系統(tǒng)統(tǒng)計預(yù)測散件預(yù)測(廚電)部品預(yù)測關(guān)鍵客戶PSI無約束年度銷售目標(biāo)年度預(yù)測分解/處理事業(yè)部三月產(chǎn)銷平衡計劃年度產(chǎn)銷平衡會約束年度銷售目標(biāo)產(chǎn)能規(guī)則及調(diào)整訂單承諾反饋訂單平滑處理(拆分/合并)部品獨立銷售研發(fā)需求(試制/試產(chǎn))訂單承諾計劃預(yù)測扣減儲備物料需求N+4/N+5長周期物料需求儲備生產(chǎn)需求(安全庫存)事業(yè)部周度檢討計劃主計劃下達(內(nèi)銷銷售碼工單)W2&3周生產(chǎn)按基地檢討會儲備物料計劃檢視長周期物料計劃檢視長周期提報物料需求采購計劃單下達物料計劃(預(yù)測)發(fā)布物料計劃(預(yù)測)反饋事業(yè)部供應(yīng)鏈執(zhí)行計劃8-12內(nèi)天計劃按基地檢討會下達工單(總裝/部裝/自制件)關(guān)聯(lián)交易管理工藝路線管理供應(yīng)商管理車間生產(chǎn)排程計劃總裝工單排程處理部裝工單排程處理自制件工單排程處理工單釋放及調(diào)整物料管理采購訂單確認(rèn)總體方案概覽預(yù)測需求產(chǎn)銷平衡訂單承諾生產(chǎn)計劃生產(chǎn)排程物料計劃供應(yīng)鏈執(zhí)行銷售計劃制定事業(yè)部年度規(guī)劃計劃月度產(chǎn)銷平衡會約束三月S&OP預(yù)測年度產(chǎn)能規(guī)劃年度物料需求產(chǎn)能及物料分配訂單承諾申請短周期物料計劃檢視預(yù)測/訂單沖減三月預(yù)測分解/處理營銷訂單(周訂單/生產(chǎn)單)物料清單管理采購訂單管理銷售訂單管理庫存管理車間管理生產(chǎn)執(zhí)行管理訂單發(fā)貨管理(內(nèi)銷)備件預(yù)測系統(tǒng)統(tǒng)計預(yù)測散件預(yù)測(廚電)部品預(yù)測關(guān)鍵客戶PSI無約束年度銷售目標(biāo)年度預(yù)測分解/處理事業(yè)部三月產(chǎn)銷平衡計劃年度產(chǎn)銷平衡會約束年度銷售目標(biāo)產(chǎn)能規(guī)則及調(diào)整訂單承諾反饋訂單平滑處理(拆分/合并)部品獨立銷售研發(fā)需求(試制/試產(chǎn))訂單承諾計劃預(yù)測扣減儲備物料需求N+4/N+5長周期物料需求儲備生產(chǎn)需求(安全庫存)事業(yè)部周度檢討計劃主計劃下達(內(nèi)銷銷售碼工單)W2&3周生產(chǎn)按基地檢討會儲備物料計劃檢視長周期物料計劃檢視長周期提報物料需求采購計劃單下達物料計劃(預(yù)測)發(fā)布物料計劃(預(yù)測)反饋事業(yè)部供應(yīng)鏈執(zhí)行計劃8-12內(nèi)天計劃按基地檢討會下達工單(總裝/部裝/自制件)關(guān)聯(lián)交易管理工藝路線管理供應(yīng)商管理車間生產(chǎn)排程計劃總裝工單排程處理部裝工單排程處理自制件工單排程處理工單釋放及調(diào)整物料管理采購訂單確認(rèn)預(yù)測需求管理與S&OP供應(yīng)鏈計劃管理生產(chǎn)排程管理供應(yīng)商協(xié)同總體方案概覽APS系統(tǒng)技術(shù)集成架構(gòu)計劃層次依據(jù)不同計劃目的，架構(gòu)多層級計劃逐級平滑需求，配合資源約束及物料供應(yīng)約束的計劃模型，建立更平穩(wěn)的可執(zhí)行的計劃流程；供應(yīng)鏈執(zhí)行計劃，考慮資源及物料約束，產(chǎn)生工單計劃以及配套的物料計劃；計劃員在此計劃中下達8-12天的工單；發(fā)布物料計劃（根據(jù)產(chǎn)品特點不同進行不同配置）；對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享建立預(yù)測模型，透過歷史數(shù)據(jù)分析和學(xué)習(xí)，建議預(yù)測信息系統(tǒng)建議長周期預(yù)測信息整合所有預(yù)測需求，形成預(yù)測全景視圖整合大客戶需求前后端銜接，產(chǎn)生更可執(zhí)行的預(yù)測方案描述打通并規(guī)范預(yù)測整體流程，與前端營銷系統(tǒng)整合，通過業(yè)界最佳預(yù)測模型，提高預(yù)測準(zhǔn)確率；整合預(yù)測各種顆粒度，平滑預(yù)測需求，使得前端需求預(yù)測能夠更好的指導(dǎo)后端計劃運作，使得預(yù)測與計劃無縫銜接；建立統(tǒng)一的計劃共享平臺，打通前后端計劃信息流；預(yù)測全景視圖，計劃體系中需包括營銷端的成品預(yù)測和其他獨立需求預(yù)測對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享需求管理對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享產(chǎn)銷平衡設(shè)計思路內(nèi)銷需求外銷需求能力檢核計劃S&OP預(yù)備會議模擬調(diào)整S&OP預(yù)測發(fā)布1內(nèi)銷與外銷需要時間欄前提交無約束共識預(yù)測通過能力檢核計劃，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)能及物料瓶頸1無約束共識預(yù)測提報時間欄2資源A，超載30%，日期X3資源B，超載15%，日期X調(diào)整供應(yīng)1調(diào)整供應(yīng)2調(diào)整需求1調(diào)整需求2供應(yīng)方調(diào)整對應(yīng)的供應(yīng)在調(diào)整供應(yīng)的基礎(chǔ)上進行模擬計劃，查看產(chǎn)能缺口，在產(chǎn)能供應(yīng)無法調(diào)整的情況下，進行需求的調(diào)整變更，查看產(chǎn)能缺口（需要業(yè)務(wù)制定規(guī)則：如內(nèi)銷調(diào)預(yù)測，外銷主要調(diào)N+2訂單等）產(chǎn)銷平衡會決策采取何種版本的供需關(guān)系最終通過預(yù)測發(fā)布，更新內(nèi)外銷預(yù)測需求，同時將該預(yù)測作為日計劃的預(yù)測輸入供貨計劃產(chǎn)銷平衡會564模擬調(diào)整截止時間欄產(chǎn)銷平衡決策時間欄否人工調(diào)整人工調(diào)整對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享內(nèi)外銷S&OP配合共識預(yù)測大平衡產(chǎn)能供應(yīng)方案1產(chǎn)能供應(yīng)方案2產(chǎn)能供應(yīng)方案3運行計劃運行計劃運行計劃分解產(chǎn)能需求1分解產(chǎn)能需求2分解產(chǎn)能需求3計算利潤金額1計算利潤金額2計算利潤金額3選擇最優(yōu)方案小平衡整機供貨計劃例外信息微調(diào)需求ERP調(diào)整產(chǎn)能生成最終S&OP預(yù)測產(chǎn)銷平衡的原則是先調(diào)供應(yīng)再調(diào)需求產(chǎn)能供應(yīng)的調(diào)整通過產(chǎn)能供應(yīng)方案分解產(chǎn)能需求，根據(jù)分解的產(chǎn)能需求調(diào)整產(chǎn)能供應(yīng)運行能力約束計劃后，調(diào)需求是通過查看例外和比較供貨計劃/大平衡最優(yōu)方案決定的共識預(yù)測版人工經(jīng)驗版(手工基于共識預(yù)測輸入)不確定商機版(手工基于共識預(yù)測輸入)計算成本額1計算成本額2計算成本額3計算銷售額1計算銷售額2計算銷售額3基于分解后的產(chǎn)能需求和平均成本計算規(guī)則大平衡最優(yōu)方案運行能力約束計劃大平衡最優(yōu)方案對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享系統(tǒng)計算人工成本的大平衡和小平衡通過接口獲取各種需求；匯總?cè)聺L動凈預(yù)測(S&OP)、訂單信息、研發(fā)需求、售后需求以及其他部裝獨立需求等全部需求。為了制造執(zhí)行層更平穩(wěn)，便于組織生產(chǎn)物流將對訂單需求進行拆分與合并：拆分規(guī)則：外銷按柜量拆，否則按指定的產(chǎn)能數(shù)據(jù)拆分；內(nèi)銷按指定數(shù)據(jù)進行拆分；合并規(guī)則：設(shè)置訂單合并數(shù)量上限，滿足條件即合并；客制化整理平臺，用戶也可以手工進行拆分與合并動作記錄拆分合并后的需求與訂單行的關(guān)聯(lián)關(guān)系，以便訂單信息在后端可視；對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享需求整理主計劃的主要考慮點

承接訂單承諾結(jié)果與有限能力模型

多路需求輸入及預(yù)測沖減

多組織模型內(nèi)外銷訂單承諾扣減三月產(chǎn)銷平衡預(yù)測所占產(chǎn)能承接三月產(chǎn)銷平衡結(jié)果生產(chǎn)計劃

強制交期約束優(yōu)先

最大化產(chǎn)能利用率

考慮替代資源對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享建立多組織供應(yīng)鏈模型廚電供應(yīng)模型家用供應(yīng)模型供應(yīng)模型對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享多工廠生產(chǎn)計劃聯(lián)動價值流、跟單與共享客戶營銷公司計劃總裝生產(chǎn)部裝生產(chǎn)物料采購/進料指導(dǎo)生產(chǎn)的需求總裝關(guān)聯(lián)整理后的需求需求整理后的需求完工中轉(zhuǎn)關(guān)聯(lián)總裝的部裝工單專供該需求的物料供應(yīng)總裝工單完工指向生產(chǎn)需求對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享內(nèi)銷月周訂單制向T+N訂單模式的轉(zhuǎn)變“計劃經(jīng)濟”“計劃內(nèi)”的訂單=客戶最初確定的預(yù)測需求系統(tǒng)現(xiàn)狀較適合于“中央集權(quán)”式的營銷模式需求變更不夠靈活，無法直接體現(xiàn)最前端變更對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享內(nèi)銷訂單的“外銷化”管理內(nèi)銷月周訂單制向T+N訂單模式的轉(zhuǎn)變逐步轉(zhuǎn)化“計劃經(jīng)濟”“計劃內(nèi)”的訂單=客戶最初確定的預(yù)測需求系統(tǒng)現(xiàn)狀較適合于“中央集權(quán)”式的營銷模式需求變更不夠靈活，無法直接體現(xiàn)最前端變更“市場經(jīng)濟”逐步推行生產(chǎn)的訂單與預(yù)測需求可能不匹配前端需求變化直接體現(xiàn)在供應(yīng)鏈端，需要快速響應(yīng)較適合于扁平式的營銷模式，趨近于未來的電商及多渠道小批量下單模式訂單<預(yù)測訂單>預(yù)測對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享內(nèi)銷訂單的“外銷化”管理–短期計劃模式的轉(zhuǎn)變對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享加強接單與物流計劃的結(jié)合、快速計劃與快速響應(yīng)提貨訂單下達時可參考機型顆粒度“中心庫存量”及“預(yù)計可供貨量”進行下單。可在訂單提交時，馬上獲得“當(dāng)月是否可滿足”的信息反饋；如不滿足，可提示超出數(shù)量。到達N周期時通過產(chǎn)能可視&預(yù)排功能，客戶可以——在N周期的第1天，可獲得在未來4-6天（N+1周期內(nèi)）交付訂單的準(zhǔn)確交期。在N周期的第2天，可獲得在未來第7天到月底前交付訂單的交付時間段，便于反饋。參考案例對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享加強接單與物流計劃的結(jié)合、快速計劃與快速響應(yīng)車間排程方案架構(gòu)和邏輯總二車間排程總一車間排程基地生產(chǎn)協(xié)同計劃工單釋放事業(yè)部供應(yīng)鏈執(zhí)行計劃8-12內(nèi)天計劃按基地檢討會下達工單總裝工單

(總一)兩器跟單件工單

(總一)兩器跟單件工單

(兩器一部)兩器共享件工單

(兩器一部)配管跟單件工單

(總一)配管跟單件工單

(配管一部)配管共享件工單

(配管一部)注塑跟單件工單

(注塑一部)注塑共享件工單

(注塑一部)電子跟單件工單

(電子車間)電子共享件工單

(電子車間)總裝工單

(總二)兩器跟單件工單

(總二)兩器跟單件工單

(兩器二部)兩器共享件工單

(兩器二部)配管跟單件工單

(總二)配管跟單件工單

(配管二部)配管共享件工單

(配管二部)注塑跟單件工單

(注塑二部)注塑共享件工單

(注塑二部)電子跟單件工單

(電子車間)電子共享件工單

(電子車間)……工單備料產(chǎn)生送貨通知單供應(yīng)商反饋計算工單齊套配管一部排程注塑一部排程電子車間排程兩器二部排程配管二部排程注塑二部排程兩器一部排程排程與生產(chǎn)計劃銜接按基地/產(chǎn)品線檢討，橫向聯(lián)動，縱向拉通同時支持按總裝需求拉動排程以及按產(chǎn)能提前生產(chǎn)排程；保留自制件排程的靈活性與執(zhí)行層銜接對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享車間排程主要考慮的邏輯

基于強資源能力約束的排程

基于強交期能力約束的排程

生產(chǎn)提前量的處理

產(chǎn)線/設(shè)備的優(yōu)先級選擇

生產(chǎn)工單排序

總部裝跟單聯(lián)動

齊套

發(fā)運集對標(biāo)客戶項目經(jīng)驗分享集成供應(yīng)鏈計劃案例分享2

大數(shù)據(jù)視角下的計劃體系設(shè)計1

基于大數(shù)據(jù)的銷售智能預(yù)測2大數(shù)據(jù)視角的計劃實踐分享

需求驅(qū)動的智能補貨與返單3

智慧定價助力收益最大化與庫存優(yōu)化4

大數(shù)據(jù)在特步中國的深度實踐與應(yīng)用5大數(shù)據(jù)支撐的業(yè)績?nèi)蝿?wù)分解+供應(yīng)鏈計劃：從消費者需求出發(fā)，立足于戰(zhàn)略目標(biāo)，針對不同地域不同價格區(qū)間產(chǎn)品線特性，制定銷售目標(biāo)導(dǎo)向的品類計劃、商品計劃及與之匹配的供應(yīng)鏈計劃，幫助實現(xiàn)各品類的預(yù)算制定與拆解、基于預(yù)算的商品配置及營銷操盤的全局最優(yōu)。1.大數(shù)據(jù)視角的計劃體系設(shè)計1.大數(shù)據(jù)視角的計劃體系設(shè)計選取易用的高精度需求學(xué)習(xí)模型多維多粒度數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)應(yīng)用2.基于大數(shù)據(jù)的銷售智能預(yù)測2.基于大數(shù)據(jù)的銷售智能預(yù)測2.基于大數(shù)據(jù)的銷售智能預(yù)測——中長期預(yù)測2.基于大數(shù)據(jù)的銷售智能預(yù)測——滾動預(yù)測手機A手機B手機C定義為“InfluenceGroup”歷史分析之前歷史分析之后定義促銷信息未來促銷計劃定義未來促銷BaseForecast+veCannibalization+vePromoEffectBaseForecast-veCannibalization+veCannibalization+vePromoEffect-veCannibalization通過對歷史銷售數(shù)據(jù)定義正確的促銷信息和影響因子，并劃分InfluenceRange/Group后，預(yù)測引擎可以把歷史數(shù)據(jù)以及未來的預(yù)測數(shù)據(jù)自動剝離出Baseline、Uplift、Cannibalization/Halo。2.基于大數(shù)據(jù)的銷售智能預(yù)測——促銷預(yù)測新產(chǎn)品C=

30%產(chǎn)品A+

75%產(chǎn)品B關(guān)聯(lián)Chaining“新品--鏈--舊品”新產(chǎn)品預(yù)測挑戰(zhàn)缺乏銷售歷史有可能部分取代不止一個產(chǎn)品價格，市場情況的改變市場需求按產(chǎn)品生命周期而改變參考比對同類產(chǎn)品基于其他具有類似屬性的產(chǎn)品來預(yù)測新產(chǎn)品規(guī)格品牌市場/客層…實時線上模擬查看并比較類似產(chǎn)品的需求根據(jù)實際需求調(diào)整預(yù)測最正確的新產(chǎn)品預(yù)測

2.基于大數(shù)據(jù)的銷售智能預(yù)測——新品預(yù)測2.基于大數(shù)據(jù)的銷售智能預(yù)測——系統(tǒng)實現(xiàn)2.基于大數(shù)據(jù)的銷售智能預(yù)測——價格階梯劃分2.基于大數(shù)據(jù)的銷售智能預(yù)測——暢銷度模型

以供應(yīng)鏈需求計劃為驅(qū)動，輸入的商品分類與特性，以及售價與銷量關(guān)系模型，依托算法應(yīng)用，實現(xiàn)關(guān)鍵商品庫存管理的輔助決策和自動補貨，保證最大需求滿足下的庫存成本和效率最優(yōu)。3.需求驅(qū)動的智能補貨與返單

以供應(yīng)鏈需求計劃為驅(qū)動，輸入的商品分類與特性，以及售價與銷量關(guān)系模型，依托算法應(yīng)用，實現(xiàn)關(guān)鍵商品庫存管理的輔助決策和自動補貨，保證最大需求滿足下的庫存成本和效率最優(yōu)。3.需求驅(qū)動的智能補貨與返單

以供應(yīng)鏈需求計劃為驅(qū)動，輸入的商品分類與特性，以及售價與銷量關(guān)系模型，依托算法應(yīng)用，實現(xiàn)關(guān)鍵商品庫存管理的輔助決策和自動補貨，保證最大需求滿足下的庫存成本和效率最優(yōu)。庫存優(yōu)化系統(tǒng)現(xiàn)有系統(tǒng)SAPR3系統(tǒng)其它手機操作用戶PC銷售預(yù)測營運金新品/暢銷品標(biāo)記補貨/調(diào)撥單銷售預(yù)測錄入實時庫存查詢營運金安全庫存新品/必售SKU標(biāo)記日均銷量計算車輛數(shù)據(jù)訂單數(shù)據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)配送系統(tǒng)Excel車輛數(shù)據(jù)在途數(shù)據(jù)實時庫存數(shù)據(jù)安全庫存送貨天數(shù)訂貨周期送貨天數(shù)訂貨周期調(diào)撥單多區(qū)域多渠道前臺外圍系統(tǒng)接口庫存優(yōu)化計算引擎基礎(chǔ)數(shù)據(jù)訂單/在途數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表庫存投資服務(wù)水平1030507580859095100更高的服務(wù)水平庫存成本降低未使用庫存優(yōu)化使用庫存優(yōu)化3.需求驅(qū)動的智能補貨與返單動態(tài)定價助力利潤提升的途徑：A-競爭vs.毛利優(yōu)化B-銷售vs.庫存優(yōu)化4.智慧定價助力收益最大化與庫存優(yōu)化對近兩年歷史銷售數(shù)據(jù)進行深度挖掘，考慮季節(jié)/長假/促銷/無庫存對效率的影響，構(gòu)建多變量的混合效應(yīng)模型，從中優(yōu)化匹配出商品銷售數(shù)量與價格的需求函數(shù)關(guān)系，通過算法的數(shù)據(jù)和，得到最接近該商品的真實價格彈性，從而揭示不同促銷類型/策略相對于直降的效果。對商品進行剛需、薄利多銷、毛利高成長、均衡等多種畫像。4.智慧定價助力收益最大化與庫存優(yōu)化5.大數(shù)據(jù)在特步中國的深度實踐與應(yīng)用5.大數(shù)據(jù)在特步中國的深度實踐與應(yīng)用5.大數(shù)據(jù)在特步中國的深度實踐與應(yīng)用5.大數(shù)據(jù)在特步中國的深度實踐與應(yīng)用供應(yīng)鏈可視化（人+流程+工具=有效執(zhí)行）庫存可視化全程可追溯計劃的執(zhí)行跟蹤生產(chǎn)/供應(yīng)可視化KPI可視化實時信息查詢5.大數(shù)據(jù)在特步中國的深度實踐與應(yīng)用行業(yè)及項目經(jīng)驗教育及從業(yè)背景職業(yè)專長

+15年亞太區(qū)供應(yīng)鏈方案架構(gòu)與實施經(jīng)驗,行業(yè)涉及高科技，離散制造，流程制造業(yè)，及分銷行業(yè).OracleERP及供應(yīng)鏈產(chǎn)品組（需求管理計劃Demantra，高級供應(yīng)鏈計劃ASCP,生產(chǎn)排程PS，GOP),倉庫管理WMS,運輸管理OTM產(chǎn)品知識與實施經(jīng)驗教育背景：

美國紐約雪城大學(xué)，MBA美國生產(chǎn)與庫存管理認(rèn)證（CPIM）從業(yè)背景:日立咨詢（中國）有限公司甲骨文中國公司甲骨文新加坡公司甲骨文臺灣公司供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)咨詢顧問及方案架構(gòu)

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