【公司營銷人員績效考核探究的文獻綜述與相關理論基礎7700字】

公司營銷人員績效考核研究的文獻綜述與相關理論基礎目錄TOC\o"1-2"\h\u15678公司營銷人員績效考核研究的文獻綜述與相關理論基礎 123661（一）國內外研究綜述 131301.國外研究現(xiàn)狀 18232.國內研究現(xiàn)狀 3163213.文獻評述 518323（二）相關概念理論 5209861.績效考核理論 5324132.平衡計分卡理論 6166073.其他運用到的理論 8（一）國內外研究綜述1.國外研究現(xiàn)狀（1）關于績效管理的研究Nickell（1995）建議績效考核應遵循四個標準：明確績效目標；明確績效考核標準；設定的目標必須進行動態(tài)調整和變化；考核管理員應幫助營銷人員實現(xiàn)設定的績效目標。［1］Armstrong、Stephens（2005）從實際案例出發(fā)，研究了卓越績效評價模型與中小企業(yè)組織績效的關系及其應用效果，分析了企業(yè)采用不同方法產(chǎn)生的不同結果，并相信卓越績效考核可以大大提高生產(chǎn)效率。［2］Adam、Corbett、Flores（1997）對比了三百多家企業(yè)績效管理應用效果，發(fā)現(xiàn)實施績效管理在企業(yè)質量改進和以客戶為中心方面得到了顯著提升，因此認為為了更好地理解如何在全球范圍內提高質量，有必要建立基于客戶為中心的特定于文化質量改進模型。［3］Sarrico（2016）認為，績效考核是一個系統(tǒng)，需要與企業(yè)文化、激勵、發(fā)展計劃、組織、領導、控制等事項有關。突出績效考核的全面性，以提高公司的監(jiān)督能力和水平，促進公司的進步和深入發(fā)展。［4］（2）關于平衡計分卡的研究1992年，Kaplan和Norton發(fā)表《平衡計分卡：驅動業(yè)績的評價指標》，平衡計分卡正式誕生，它從財務、客戶、工作（運營）流程、學習四個方面衡量績效考核，“平衡”一詞的意思是用高值指標來平衡低值指標，并由此產(chǎn)生的結果來衡量崗位的整體價值，平衡計分卡逐漸發(fā)展成為一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，在戰(zhàn)略目標和企業(yè)運營之間建立了有效的聯(lián)系。［5］Jackson（2018）通過研究平衡計分卡的實施過程，發(fā)現(xiàn)績效考核體系的建立應包括以下幾點：客戶服務、市場份額、客戶價值、企業(yè)利潤等。這些指標量化了企業(yè)在面對客戶時應實現(xiàn)的目標。［6］Ndlovu（2017）在研究中發(fā)現(xiàn)企業(yè)為了識別客戶價值，通常會通過業(yè)務流程圖進行鑒別。這一研究結論表明企業(yè)在面向客戶時，會事先對客戶價值進行鑒別，以此保證企業(yè)的服務成本。從側面彰顯了平衡計分卡戰(zhàn)略解碼工具在客戶層面與其他績效管理工具的不同。［7］Nilsson、Kald（2016）等在研究中指出，為了營銷人員的成長和學習，首先要確定崗位營銷人員的工作目標。然而，許多企業(yè)忽視了這一因素，依靠人事部門盲目制定的績效指標來引導營銷人員的成長。無法有效促進營銷人員專業(yè)能力的提高和組織績效考核體系的發(fā)展。因此，必須重視內部流程層面、營銷人員學習成長層面和客戶層面的指標建設。畢竟，平衡計分卡的根本目的是平衡企業(yè)發(fā)展目標與業(yè)務流程之間的契合度，也可以幫助決策者更清楚地了解當前的組織關系。［8］Campbell（2017）研究發(fā)現(xiàn)，隨著平衡計分卡相關理論的不斷發(fā)展，企業(yè)要實施現(xiàn)代化發(fā)展戰(zhàn)略，就必須考慮商業(yè)市場，利用平衡計分卡的優(yōu)勢來整合社會，將經(jīng)濟等外部環(huán)境納入內部績效管理。一方面，它可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略愿景。另一方面平衡計分卡可以將戰(zhàn)略分解為具體的業(yè)務指標，使營銷人員在工作中更好地了解業(yè)務導向，從而更好地指導日常工作。［9］Robert（2019）在研究中發(fā)現(xiàn)，將經(jīng)濟因素與企業(yè)日常經(jīng)營相結合，企業(yè)社會責任下的平衡計分卡管理模式是可行的。它與企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和發(fā)展目標相協(xié)調，并根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略方針指導內部結構的各種運營變革和資源管理。因此，平衡計分卡的管理理念正被許多企業(yè)運用，結合自身的發(fā)展和戰(zhàn)略目標，最終完成與可持續(xù)發(fā)展和績效結果相匹配的考核體系的構建。［10］Agana（2019）認為，平衡計分卡經(jīng)過一系列的改進和演變，在注重經(jīng)濟因素和非經(jīng)營因素的基礎上，更加注重企業(yè)的整體經(jīng)營。由此引出學術觀點。運用平衡計分卡可以將績效管理水平提升到戰(zhàn)略層面，為決策層制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供有效的意見。［11］2.國內研究現(xiàn)狀（1）關于績效管理定義和目的的研究隨著市場經(jīng)濟的變革，我國也開始注重績效管理考核。關于績效考核管理的問題，韓翼，廖建橋（2007）通過對績效考核發(fā)展歷史的分析，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)績效考核有四個特點：重評價輕開發(fā)、輕測試、輕管理、重績效輕過程，企業(yè)績效考核與戰(zhàn)略的不一致。［12］馬彥偉（2013）認為，許多公司沒有形成雙向績效溝通，只有單向溝通，缺乏對績效溝通、反饋和培訓流程的重視，不關注營銷人員的真實情況，導致績效溝通和咨詢無法順暢進行，績效反饋實施障礙，整體績效難以實現(xiàn)。［13］孫璐、吳瑞明（2007）對企業(yè)績效考核改進方案的分析表明，公司績效考核實施受阻，主要原因是績效考核標準缺乏量化，標準權重設置缺乏適宜性，以及未能建立完善的反饋和溝通體系，忽視考核結果的運用。［14］張蕾（2014）認為如果公司的績效考核指標缺乏客觀性、清晰性和空洞性，很容易導致績效考核結果的不公正和主觀。［15］曹韓如（2021）認為目前的績效考核標準無法衡量短期績效和長期績效的關系，過于重視眼前。［16］關于績效考核的策略，趙?。?016）認為，改進公司績效考核的關鍵在于創(chuàng)新績效管理和控制的相關觀點，不僅要停止以前的觀點，還要改進公司營銷人員的績效考核觀念，樹立科學的績效觀，本文分析了中國聯(lián)通人力資源績效管理，指出要通過合理設置績效考核指標，增強企業(yè)凝聚力。［17］朱邦國、陳樂然、魏薇（2018）通過建立責任制、學習型組織、優(yōu)秀績效評價體系和案例，建立知識共享平臺，優(yōu)化人員結構，提高公司管理水平和經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)文化和行為的內化。［18］楊雅琴等人（2019）在醫(yī)院后勤人力資源管理中引入績效管理，從工作組織與管理、營銷人員學習與發(fā)展、營銷人員績效考核、營銷人員滿意度四個方面提高后勤人員的管理水平，統(tǒng)一了權利，后勤人員的責任和利益，顯著提高后勤人員的工作積極性和工作執(zhí)行力。［19］（2）關于平衡計分卡的研究1996年，平衡計分卡引入國內。隨后更多的文獻圍繞介紹平衡計分卡出現(xiàn)。這些文獻重點闡述平衡計分卡的理論、國外公司進行的實踐與案例，但與國內公司管理實踐相結合在2003年畢意文，孫永玲博士發(fā)表的論文《平衡計分卡戰(zhàn)略指導》才得以體現(xiàn)，隨后倆人出版書作《平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐》。［20］此后，平衡計分卡在本土企業(yè)的實際運用的文獻逐步開始豐滿。付亞和，許玉林（2009）通過對平衡計分卡工具的運用可以彌補這一缺點，故而在現(xiàn)代化企業(yè)的內部管理中引入平衡計分卡是非常有必要的。同時平衡計分卡也是公司在對組織內部各崗位各部門進行崗位考評時非常高效地實施工具，通過對該工具的合理運用，可以有效發(fā)揮出作業(yè)成本法組織布局，更為快速地體現(xiàn)出企業(yè)的運行效率。［21］付光友（2016）在對國內實體制造業(yè)的諸多大型廠商進行崗位評估現(xiàn)狀調查后，梳理了當前許多企業(yè)容易忽視的問題，例如崗位評估指標單一，無法有效反映崗位的實際工作職責，也無法體現(xiàn)營銷人員在崗位的實現(xiàn)價值，引入平衡計分卡后，可以有效解決這一難點，故而引入這一工具是有必要的。［22］唐東方（2016）在優(yōu)化大型民營公司績效時，必須結合公司所在領域的市場情況、市場經(jīng)濟水平和行業(yè)發(fā)展情況，注重財務指標的建設。只有這樣，才能確保績效考核體系符合公司發(fā)展前景，確保盈利能力。但是，應該注意的是，在使用平衡計分卡進行后評價時，必須建立監(jiān)督團隊和反饋渠道。加強組織管理決策層與基層營銷人員的溝通。這樣可以及時解決績效考核體系優(yōu)化實施中遇到的問題，保證崗位績效考核的正常實施。［23］張鼎昆（2017）在研究中提出，當前很多企業(yè)在進行崗位績效考評時，考評的重點僅僅在于解決組織內部人力管理的相關難題，而沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略前景進行融合，使得績效考評級別太低，無法彰顯出其正向激勵效果。［24］霍楚紅（2018）綜合各種主流的績效考評工具，可以明確發(fā)現(xiàn)對于現(xiàn)代化企業(yè)來講，高素質高專業(yè)的人才梯隊是非常重要的，對人才隊伍的管理是企業(yè)內部管理的核心，也是補充企業(yè)內部競爭力的原動力。縱觀當前主流的績效管理工具，大多數(shù)都沒有意識到人才的重要，只有平衡計分卡著重于對人才評價的考核細則，由于這個原因，企業(yè)想要實現(xiàn)內部組織推動外部發(fā)展，就必須要引入平衡計分卡。［25］（3）關于供電公司績效考核的研究陳曉莎（2014）認為隨著市場經(jīng)濟發(fā)展，國家電力行業(yè)的地位發(fā)生重大的變化，這種變化對供電公司的績效管理提出了新的要求，通過對H供電公司中績效考核的方法進行了分析，主張基于員工成長的平衡計分卡績效考核管理體系。［26］沈倩（2014）從營造考核氛圍、優(yōu)化營銷人員結構、完善激勵機制三個方面為企業(yè)績效考核的實施創(chuàng)造條件。研究結果進一步表明，電力公司營銷人員的情緒和智力會影響績效的具體結果，在此基礎上探索了一個新的研究視角，并對電力公司的績效考核進行了深入的分析和探討。［27］田勇（2016）分析了J供電公司一線營銷人員的績效管理，指出供電公司一線營銷人員的銷售績效受多種因素的影響。因此，在評價營銷人員的績效時，需要從營銷人員的入職時間、專業(yè)知識、企業(yè)發(fā)展階段等多維度進行評價。［28］張世仙（2016）基于平衡計分卡對PJ供電公司績效管理的分析，認為供電公司在更深層次上引導營銷人員自主性與單位績效提升的關系，從而完成兩者的進退，分析績效考核的系統(tǒng)性，倡導實施績效考核，促進公司全面發(fā)展。［29］3.文獻評述綜上所述，目前國內外學者分析了績效考核的含義、內容和作用，分析了績效考核體系建設中應注意的因素以及如何優(yōu)化自身的績效考核，在實踐中也得到了廣泛的應用，這為本文的研究提供了思路。關于平衡計分卡的研究，相對而言，國外關于平衡計分卡的研究從基礎理論到實踐應用已經(jīng)形成了非常完整的體系，國內對平衡計分卡的研究側重于實際操作，運用國外的理論根據(jù)國內企業(yè)的特點進行適當?shù)恼{整和改進，可以說也取得一定的成就。但是針對具體的行業(yè)，供電公司營銷人員平衡計分卡的研究較少，不同職業(yè)的性質不同，不能隨意復制粘貼，對供電行業(yè)營銷人員績效評價的研究不夠全面，這是績效評價研究的一個遺憾。因此，本文在平衡計分卡的指導下，根據(jù)JH供電公司的實際發(fā)展情況，對企業(yè)績效考核進行優(yōu)化，以彌補國內供電行業(yè)績效考核研究的不足。（二）相關概念理論1.績效考核理論（1）績效考核績效考核是根據(jù)組織的戰(zhàn)略前景和實施績效檢查所需的預算評價活動，采用具體的評價指標，客觀、真實地評價領導層制定的量化指標的實施效果，評價方法或評價標準。在當前學術界，大多數(shù)學者認為績效考核目標是為了突出公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在對實際崗位進行績效評估時，必須確保對定性和定量指標進行充分調查。因此，綜合來看，相關指標的建立必須包括兩個方面：定量指標和定性指標。同時，相關研究者明確提出，在完善績效考核體系時，必須包括多維度的調查，更加重視績效評價標準的改變，而不僅僅只是財務層面的指標評價，只有這樣，才能在績效考核的基礎上展示企業(yè)的發(fā)展。［30］（2）卓越績效理論卓越績效考核模式是一種先進的組織績效模式，包括領導，戰(zhàn)略，客戶與市場，資源，過程治理，測量、分析，改進以及結果等幾個方面，該模式講究以戰(zhàn)略為指導，以客戶為中心，通過以人為本，合作共贏，工作流程優(yōu)化等，使組織和個人得到進步和發(fā)展?！白吭娇冃Ｊ健弊?0年代末創(chuàng)建以來，已經(jīng)在全球范圍內的80多個國家得到了充分的運用和發(fā)展，并被證明行之有效，通過引入和實施卓越績效模式，可以促進企業(yè)提高自身工作質量和管理水平，幫助企業(yè)持續(xù)提升參與市場競爭、實現(xiàn)長期穩(wěn)定健康發(fā)展的競爭能力，走向卓越。（3）關鍵績效指標法-KPI關鍵績效指標法即KPI，它是通過測量、抽樣、統(tǒng)計等方式衡量員工工作過程的績效、方法，KPI明確各部門的主要職責，明確哪些關鍵任務必須由誰完成，關鍵員工對關鍵任務負責，實現(xiàn)特定的關鍵性能指標。KPI是企業(yè)發(fā)展的重要手段，如果我們不研究員工的KPI，在弄清問題的基礎上改進KPI，就會在激烈的市場競爭中失敗。因此通過建立有效的考核機制，掌握影響工作的關鍵指標，進而提出激勵和約束員工按照組織期望的方向工作的建議。KPI考核法是一種重要的考核方法，KPI中有一條極為重要的原則——“28法則”，即20%的核心員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值，這個信息告訴我們，要推動企業(yè)績效的發(fā)展，必須掌握20%的關鍵行為，關注這20%的關鍵行為從而推動80%的工作績效的完成。2.平衡計分卡理論平衡計分卡，最早是Robert與David于90年代提出，是作為一種組織績效考核方法存在的。與企業(yè)傳統(tǒng)的績效制度相比，平衡計分卡有著很大的優(yōu)勢。平衡計分卡擁有全新特征，它實現(xiàn)了公司宏觀規(guī)劃、組織發(fā)展目標以及營銷人員個人成長的協(xié)調統(tǒng)一，將企業(yè)的長期發(fā)展與部門的短期效益進行有機融合，著重于實現(xiàn)對組織整體情況的考察。除此之外，平衡計分卡還能夠均衡企業(yè)發(fā)展過程中的財務以及非財務層面，共同將之融合進績效制度的建設中。并且在客戶層面，平衡計分卡能夠引領企業(yè)重視客戶利益，倡導商業(yè)雙方建立互信支持機制。平衡計分卡的具體內容包含以下四個方面：（1）企業(yè)財政。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展必須要考慮財務狀況。各企業(yè)的發(fā)展都有其一定的戰(zhàn)略周期，從財務層面來講，公司的發(fā)展可以分為三個過程，初始為成長階段，其后是維持穩(wěn)態(tài)，最后是壟斷收獲。各個階段所產(chǎn)生的營收情況大相庭徑，因此企業(yè)決策層必須在認清公司發(fā)展階段的同時，提高財政收入，幫助企業(yè)提高競爭力，突破到下一發(fā)展階段。王瑩在研究中表示，無論在哪個階段，企業(yè)要想實現(xiàn)營收必須著重于開拓市場和提高商品利潤。開拓市場的前提是必須開拓銷售渠道，打通供應鏈，挖掘發(fā)展?jié)摿?。提高商品利潤的前提是提高銷售手段，從銷量上獲取額外利潤。但總體來說，保證企業(yè)內部生產(chǎn)力的提高才是最關鍵環(huán)節(jié)。將該理論引用到JH供電公司的戰(zhàn)略改進上，可以從兩個方面入手：第一，改善成本結構，降低運用維護成本。例如減少銷售渠道的中間步驟，各部門間共享資源，協(xié)同并進。第二，優(yōu)化資源管理。利用組織管理制度與標準，對企業(yè)資源進行特定管理，減少資源的消耗和浪費，提高資產(chǎn)處理審批流程。（2）客戶價值。想要占據(jù)更多的市場份額，必須重視對客戶價值的挖掘。以往的績效考核工具，并沒有提及客戶層面的評估分析。平衡計分卡通過在客戶層面的布局考察，將企業(yè)內部發(fā)展與客戶管理進行融合。向客戶輸出優(yōu)質服務，以提高客戶黏性。同時企業(yè)內部還需成立專門的客戶應對小組，針對不同客戶提供高價值服務。以多元化服務流程提高客戶滿意度，推動企業(yè)形象的建立，側面促進市場份額占比。最后，還應當針對不同的客戶群體，進行精細化的、遞進式的分類，依次設置不同的營銷手段。根據(jù)客戶的價值評估，來為構建結構化服務流程提供依據(jù)。（3）內部工作流程管理。企業(yè)內部工作流程管理一般情況下依賴于組織部或人事部的管理，由于這兩個部門的營銷人員可能缺乏前瞻性和公平性，再進行崗位評估或流程管理時，容易出現(xiàn)主觀臆斷的情況，導致很多企業(yè)容易出現(xiàn)管理水平低下。但實際上企業(yè)內部流程管理的好壞關系到客戶層面和營銷人員成長層面價值體現(xiàn)。陳靜在研究中指出合理地利用平衡計分卡，可以實現(xiàn)對內部流程的標準化管理，從而提高對客戶層面的服務層級，優(yōu)化內部組織價值。（4）營銷人員學習與成長。任何一個組織或機構想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須重視內部成員的成長能力。故而為了保證企業(yè)的市場價值以及核心競爭力。必須構建高水平的人才梯隊，推動各部門形成活力向上的團隊氛圍。因此，在制定考核制度時，必須考慮到營銷人員層面的價值因素。將營銷人員的個人成長與組織的整體發(fā)展融合一體。針對于JH供電公司當前的營銷人員水平，應當及時構建營銷人員成長規(guī)范，用標準化手段來推動營銷人員實現(xiàn)個人成長。首先提高營銷人員滿意度，優(yōu)化薪酬制度，改善工位環(huán)境。其次降低營銷人員流動性，盡量保證崗位流動在部門內部進行，減少部門之間的人事調動。最后著重提升營銷人員創(chuàng)新能力。企業(yè)想要謀求發(fā)展，離不開營銷人員在崗位上的個人價值實現(xiàn)，隨著創(chuàng)新能力的提高，企業(yè)內部的整體競爭力會發(fā)生變革性進展?？傮w來講，公司的整體發(fā)展離不開營銷人員的個人風險，保障營銷人員在崗的各項利益，利用績效考核激勵其最大化實現(xiàn)崗位價值，有助于推動企業(yè)進一步發(fā)展。3.其他運用到的理論（1）行為科學理論 行為科學理論是一種用來預測和解釋人類行為的理論（Ajzen，1985），該理論認為，相應的信念（行為信念、規(guī)范信念和控制信念）決定了行為態(tài)度、行為規(guī)范和感知的行為控制。行為科學理論整合了社會科學和行為科學中的一些核心概念，并以一種能夠預測和理解特定情況下特定行為的方式定義了這些概念，認為行為態(tài)度、主觀規(guī)范和知覺引導通常能準確預測行為意圖，一般而言行為意向越強，采取行動的可能性越大。（2）目標管理理論 MBO理論是一種評價管理方法，是指在整個組織的“目標管理”體系下，按照一定的指標或評價標準，對員工進行評價的方法。管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標確定各部門和個人的工作目標，將員工的實際工作完成情況與預定目標進行比較，然后了解員工的績效是否超過目標要求，對員工實現(xiàn)既定目標和工作標準的情況進行科學量化和統(tǒng)計，并根據(jù)測量結果給予相應的獎懲。（3）激勵理論 激勵是刺激人的需求，從而激發(fā)人的行動動力，包括激發(fā)動機、特定目標和鼓勵行為。激勵作用于人的內部活動，刺激、驅動和強化人的行為，例如通過工資收入來滿足生理需要，通過法律制度來滿足安全需要，這些都是內部滿足的，通過滿足營銷人員的高級需求，調動營銷人員工作生產(chǎn)的積極性。參考文獻1.NickellSJ.Theperformanceofcompanies:therelationshipbetweentheexternalenvironment,managementstrategiesandcorporateperformance[M].Blackwell,1995.2.ArmstrongM,StephensT,PageK.Ahandbookofmanagementandleadership:aguidetomanagingforresults[M].KoganPage,2005.3.AdamEE,CorbettLM,FloresBE,etal.Aninternationalstudyofqualityimprovementapproachandfirmperformance[J].InternationalJournalofOperations&ProductionManagement,1997,17(9):842-873.4.SarricoCS,RosaMJ,TeixeiraPN,etal.AssessingQualityandEvaluatingPerformanceinHigherEducation:WorldsApartorComplementaryViews[J].Minerva,2016,48(1):35-54.5.Kaplan,.Norton.PuttingtheBalancedScorecardtowork[J].HarvardBusinessReview,1992(3):134-155.6.ZellaJacksonHannum.Developmentofanewtechnologyventurebalancedscorecardderivedfromcriticalfactorsthatimpactproductquality[D].WesternMichiganniversity,2018.7.ChipoNdlovu.Examiningrelationshipsbetweenbalancedscorecardeffectivenessandnursingleaders'accountability[D].CapellaUniversity,2017.8.FredrikNilsson，MagnusKald：RecentAdvancesinPerformanceManagement:TheNordicCase，EuropeanManagementJournal[M],2016,235-245.9.Campbell.J.P.,McCloy.R.A.,Oppler.S.H.andSager.C.E.Atheoryofperformance[M].InN.Scbmitt.WC.BormanandAssociatesPersonnelSelectioninOrganizations.SanFrancisco.CA:Jossey-Bass.2017.10.RobertL.McWhirt.ApplicationofthePrinciplesoftheBalancedScorecardtoHospitalStrategicPlanning[D].WaldenUniversity,2019.11.AnaghaG.IncreasingeffectivenessoftheZachmanFrameworkusin