物流中心生產(chǎn)力評(píng)估指標(biāo)100訣

物流中心生產(chǎn)力評(píng)估指標(biāo)100訣目錄前言壹.生產(chǎn)力評(píng)估的意義與目的1生產(chǎn)力的意義2評(píng)估的意義3生產(chǎn)力評(píng)估的目的貳.生產(chǎn)力評(píng)估的運(yùn)用原理1生產(chǎn)力評(píng)估的基本原理2生產(chǎn)力評(píng)估的指標(biāo)考量3選擇生產(chǎn)力指標(biāo)的原則參.物流中心各作業(yè)生產(chǎn)力指標(biāo)的推導(dǎo)步驟1第一階段：劃分物流中心評(píng)估作業(yè)項(xiàng)目2第二階段：針對(duì)每一作業(yè)選定生產(chǎn)力評(píng)估要素3第三階段：建立廠商基本資料4第四階段：導(dǎo)出各作業(yè)生產(chǎn)力量化指標(biāo)肆.生產(chǎn)力良窳的判斷方式與分析方法1生產(chǎn)力良窳的判斷方式2生產(chǎn)力指標(biāo)的分析檢討3改善的步驟及要點(diǎn)伍.物流中心生產(chǎn)力評(píng)估指標(biāo)之分析建議1進(jìn)出貨作業(yè)八指標(biāo)2儲(chǔ)存作業(yè)十指標(biāo)3盤點(diǎn)作業(yè)三指標(biāo)4訂單處理作業(yè)十三指標(biāo)5揀貨作業(yè)二十三指標(biāo)6配送作業(yè)二十五指標(biāo)7採(cǎi)購(gòu)作業(yè)五指標(biāo)8非作業(yè)面評(píng)量十三指標(biāo)陸.物流中心作業(yè)面整合指標(biāo)的推導(dǎo)1各作業(yè)要素之指標(biāo)推導(dǎo)2各作業(yè)指標(biāo)之推導(dǎo)3物流中心作業(yè)面總指標(biāo)之推導(dǎo)4整合指標(biāo)推導(dǎo)例前言企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理制度，大多側(cè)重於計(jì)畫與實(shí)績(jī)，或前後期實(shí)績(jī)的比較，其目的不外乎讓可運(yùn)用之資源(即人、設(shè)備、設(shè)施、時(shí)間、資金、材料等)發(fā)揮最有效的功能，這也就是生產(chǎn)力評(píng)估的目標(biāo)。一般企業(yè)評(píng)估生產(chǎn)力方式可分為量化與非量化兩種，以非量化而言，無(wú)非是採(cǎi)取一些較主觀的手法來(lái)對(duì)企業(yè)內(nèi)的活動(dòng)做評(píng)估，如此將容易產(chǎn)生認(rèn)同上的問(wèn)題，且往往無(wú)法適用於各個(gè)業(yè)者。因此，配合一般業(yè)者的需要，我們先將生產(chǎn)力評(píng)估的研究重點(diǎn)擺在客觀的量化分析上，劃分了物流中心的作業(yè)及欲探討的要素，綜合研擬了近100個(gè)細(xì)部評(píng)估指標(biāo)，希望能涵括物流中心營(yíng)運(yùn)的每個(gè)角落，以極細(xì)部的量化指標(biāo)來(lái)對(duì)整個(gè)物流中心及其他物流廠家之營(yíng)運(yùn)作業(yè)進(jìn)行深入的評(píng)估診斷，並將這些指標(biāo)大小做為分析檢討的依據(jù)，提供業(yè)者未來(lái)改善方向的建議。除此之外，唯恐業(yè)者無(wú)法由這些細(xì)部基本指標(biāo)看出物流中心整體的營(yíng)運(yùn)狀況，我們亦運(yùn)用權(quán)重評(píng)點(diǎn)法及層級(jí)分析法的理論做基礎(chǔ)來(lái)推導(dǎo)出幾個(gè)代表性的整體指標(biāo)，讓業(yè)者可由此些指標(biāo)評(píng)斷企業(yè)目前的運(yùn)作成效。最後，我們也自行發(fā)展了一套生產(chǎn)力評(píng)估應(yīng)用軟體，將這套技術(shù)的使用變得更效率化。本書共分為六個(gè)章節(jié)，第一章節(jié)主要探討生產(chǎn)力評(píng)估的重要性，將生產(chǎn)力評(píng)估的意義、目的做一介紹。第二章節(jié)點(diǎn)出生產(chǎn)力評(píng)估的運(yùn)用原理並歸納原則要項(xiàng)。第三章節(jié)將整個(gè)評(píng)估技術(shù)的規(guī)劃、推導(dǎo)步驟作詳細(xì)交待，讓讀者知道我們遵循這套做法的考量、原因。第四章節(jié)則介紹指標(biāo)好壞良窳的判斷方式及經(jīng)由指標(biāo)發(fā)掘現(xiàn)狀原因的分析方法，讓業(yè)者能確實(shí)掌握量化評(píng)估的結(jié)果。而第五章節(jié)是本書的重點(diǎn)，一一針對(duì)各個(gè)量化指標(biāo)分析其代表意義、應(yīng)用目的、可能狀況及相對(duì)的改善方向，以供業(yè)者進(jìn)行評(píng)估改善的參考。最後一章節(jié)即進(jìn)一步將已整理出的100項(xiàng)細(xì)部基本指標(biāo)，整合推導(dǎo)出可反映各作業(yè)要素、各作業(yè)、整個(gè)物流中心績(jī)效的代表性指標(biāo)，讓公司主管清楚瞭解整體作業(yè)面的運(yùn)作績(jī)效。壹、生產(chǎn)力評(píng)估的意義與目的1生產(chǎn)力的意義各種生產(chǎn)因素之有效利用度及對(duì)整體之貢獻(xiàn)度。２評(píng)估的意義所謂評(píng)估是以科學(xué)的方法，對(duì)於一件事物或整個(gè)組織，依照事前設(shè)定的基準(zhǔn)，評(píng)估其可行性或績(jī)效，進(jìn)而列舉其優(yōu)劣並提出改善建議。一般對(duì)於評(píng)估結(jié)果的要求不外乎希望達(dá)到「可靠性」與「有效性」兩目標(biāo)。3生產(chǎn)力評(píng)估的目的生產(chǎn)力評(píng)估的主要目的即是要確定生產(chǎn)系統(tǒng)目前的生產(chǎn)力趨勢(shì)，找出病因或突顯出企業(yè)較弱環(huán)層，以便進(jìn)一步達(dá)到「經(jīng)營(yíng)合理化」的目標(biāo)。貳.生產(chǎn)力評(píng)估的運(yùn)用原理１生產(chǎn)力評(píng)估的基本原理生產(chǎn)力的基本原理，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是投入與產(chǎn)出之比。此定義可適用於各種企業(yè)、工業(yè)或任何經(jīng)濟(jì)行為。投入部份即各項(xiàng)資源，產(chǎn)出部份則包括產(chǎn)品、半成品及各種服務(wù)行為。2生產(chǎn)力評(píng)估的指標(biāo)考量我們?cè)谶M(jìn)行物流中心生產(chǎn)力評(píng)估時(shí)，所考量的指標(biāo)形式包括：產(chǎn)出／投入、投入／產(chǎn)出、投入／投入、產(chǎn)出／產(chǎn)出四項(xiàng)。3選擇生產(chǎn)力指標(biāo)的原則選出的指標(biāo)能反映組織整體或個(gè)別作業(yè)單位之生產(chǎn)力。選出的指標(biāo)能確實(shí)反映負(fù)責(zé)人或經(jīng)理人之努力程度，對(duì)於非其所能控制之因素亦應(yīng)能適當(dāng)顯示。選出的指標(biāo)要有助於問(wèn)題點(diǎn)的分析，才能協(xié)助企業(yè)找到加強(qiáng)改善的方向。因此，在本文中，我們所推導(dǎo)的指標(biāo)將包含物流中心整體及個(gè)別作業(yè)部份，因若一味追求個(gè)別作業(yè)的細(xì)節(jié)可能會(huì)忽略個(gè)別作業(yè)績(jī)效高但整體利益反而有害的情況；同樣的，若只集中於整體企業(yè)的探討，則可能無(wú)法找出個(gè)別作業(yè)的潛在問(wèn)題，而使得企業(yè)逐漸走下坡。另外，對(duì)於人員努力度的掌握，我們將由各個(gè)作業(yè)切入，來(lái)觀察各部門作業(yè)員的生產(chǎn)力。參.物流中心各作業(yè)生產(chǎn)力指標(biāo)的推導(dǎo)步驟１第一階段：劃分物流中心評(píng)估作業(yè)項(xiàng)目將物流中心的活動(dòng)劃分為進(jìn)出貨、儲(chǔ)存、盤點(diǎn)、訂單處理、揀貨、配送、採(cǎi)購(gòu)作業(yè)及整體評(píng)量等八部份來(lái)進(jìn)行診斷，才能真正掌握企業(yè)的生產(chǎn)力及發(fā)掘問(wèn)題所在。Error!Filenamenotspecified.圖6物流中心基本作業(yè)流程２第二階段：針對(duì)每一作業(yè)選定生產(chǎn)力評(píng)估要素(1)以大多數(shù)物流中心的營(yíng)運(yùn)作業(yè)而言，生產(chǎn)力評(píng)估要素不外乎以下幾點(diǎn)：設(shè)施空間生產(chǎn)力：衡量整個(gè)廠房空間設(shè)施是否已充份利用？人員生產(chǎn)力：衡量每一人員有無(wú)盡到自已最大能力？設(shè)備生產(chǎn)力：衡量資產(chǎn)設(shè)備有無(wú)發(fā)揮最大產(chǎn)能？貨品、訂單效益：衡量貨品銷售貢獻(xiàn)是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)？作業(yè)規(guī)劃管理力：衡量目前管理階層所做的決策規(guī)劃是否適合？時(shí)間生產(chǎn)力：衡量每一作業(yè)有無(wú)掌握最佳時(shí)間？成本力：衡量此項(xiàng)作業(yè)的成本費(fèi)用是否耗費(fèi)不貲？品質(zhì)力：衡量產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)有無(wú)達(dá)到客戶滿意的水準(zhǔn)？(2)選定各作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素﹝進(jìn)出貨作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：空間利用(設(shè)施空間生產(chǎn)力)人員負(fù)擔(dān)(人員生產(chǎn)力)設(shè)備稼動(dòng)(設(shè)備生產(chǎn)力)時(shí)間耗費(fèi)(時(shí)間生產(chǎn)力)][儲(chǔ)存作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：設(shè)施空間利用度(設(shè)施空間生產(chǎn)力)存貨效益(貨品、訂單效益)成本(成本力)呆廢料情況(品質(zhì)力)][盤點(diǎn)作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：盤點(diǎn)品質(zhì)(品質(zhì)力)][訂單處理作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：訂單效益(貨品、訂單效益)客戶服務(wù)品質(zhì)(品質(zhì)力)][揀貨作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：人員效率(人員生產(chǎn)力)設(shè)備稼動(dòng)(設(shè)備生產(chǎn)力)揀貨策略(作業(yè)規(guī)劃管理力)時(shí)間效率(時(shí)間生產(chǎn)力)成本耗費(fèi)(成本力)揀貨品質(zhì)(品質(zhì)力)][配送作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：人員負(fù)擔(dān)(人員生產(chǎn)力)車輛負(fù)荷(設(shè)備生產(chǎn)力)配送規(guī)劃(作業(yè)規(guī)劃管理力)時(shí)間效益(時(shí)間生產(chǎn)力)配送成本(成本力)配送品質(zhì)(品質(zhì)力)][採(cǎi)購(gòu)作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：採(cǎi)購(gòu)成本(成本力)進(jìn)貨採(cǎi)購(gòu)品質(zhì)(品質(zhì)力)][非作業(yè)面評(píng)量生產(chǎn)力評(píng)估要項(xiàng)：空間效益(設(shè)施空間生產(chǎn)力)全體人員情況(人員生產(chǎn)力)資產(chǎn)裝備投資效益(設(shè)備生產(chǎn)力)貨品效益(訂單、貨品效益)時(shí)間效益(時(shí)間生產(chǎn)力)營(yíng)運(yùn)收支狀況(成本力)]３第三階段：建立廠商基本資料４第四階段：導(dǎo)出各作業(yè)生產(chǎn)力量化指標(biāo)肆.生產(chǎn)力良寙的判斷方式與分析方法１生產(chǎn)力良窳的判斷方式這些指標(biāo)，我們?nèi)绾闻袛嗥鋽?shù)據(jù)是好是壞，需不需要從事改善，就必須有判斷良窳的基準(zhǔn)。好壞係來(lái)自比較，而比較的基準(zhǔn)有三：(1)同業(yè)其他公司的狀況或同業(yè)之平均值(2)企業(yè)過(guò)去的狀況(3)目標(biāo)或預(yù)算２生產(chǎn)力指標(biāo)的分析檢討其分析檢討步驟如：發(fā)掘問(wèn)題點(diǎn)確認(rèn)問(wèn)題點(diǎn)探求原因?qū)で蠼鉀Q方式３改善的步驟及要點(diǎn)步驟一由問(wèn)題點(diǎn)中決定亟待解決的問(wèn)題。步驟二收集有關(guān)事實(shí)，決定改善目標(biāo)。步驟三分析事實(shí)，檢討改善方法。步驟四擬定改善計(jì)畫。步驟五試行改善。步驟六檢討試行實(shí)施結(jié)果，並使之標(biāo)準(zhǔn)化。步驟七設(shè)定管制標(biāo)準(zhǔn)，勵(lì)行管理。伍.物流中心生產(chǎn)力評(píng)估指標(biāo)之分析建議1.進(jìn)出貨作業(yè)八指標(biāo)□碼頭使用率□碼頭尖峰率應(yīng)用目的觀察碼頭的使用情況，是否因數(shù)量不足或規(guī)劃不佳造成擁塞無(wú)效率的問(wèn)題。計(jì)算說(shuō)明碼頭使用率=進(jìn)出貨車次裝卸貨停留總時(shí)間碼頭月臺(tái)數(shù)×工作天數(shù)×每日工作時(shí)數(shù)(進(jìn)出貨車次裝卸貨停留總時(shí)間可由表1與表2記錄中加總求得)碼頭尖峰率=尖峰車數(shù)碼頭月臺(tái)數(shù)□每人時(shí)處理進(jìn)貨量□每人時(shí)處理出貨量□進(jìn)貨時(shí)間率□出貨時(shí)間率應(yīng)用目的評(píng)估進(jìn)出貨人員的工作分?jǐn)偧白鳂I(yè)速率，以及目前的進(jìn)出貨時(shí)間是否合理。計(jì)算說(shuō)明每人時(shí)處理進(jìn)貨量=進(jìn)貨量進(jìn)貨人員數(shù)×每日進(jìn)貨時(shí)間×工作天數(shù)每人時(shí)處理出貨量=出貨量出貨人員數(shù)×每日出貨時(shí)間×工作天數(shù)進(jìn)貨時(shí)間率=每日進(jìn)貨時(shí)間每日工作時(shí)數(shù)出貨時(shí)間率=每日出貨時(shí)間每日工作時(shí)數(shù)若進(jìn)出貨人員共用，則以上指標(biāo)應(yīng)將進(jìn)出貨量、時(shí)間合併加總：每人時(shí)處理進(jìn)出貨量=進(jìn)貨量+出貨量進(jìn)出貨人員數(shù)×每日進(jìn)出貨時(shí)間×工作天數(shù)進(jìn)出貨時(shí)間率=每日進(jìn)貨時(shí)間+每日出貨時(shí)間每日工作時(shí)數(shù)每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每天的裝卸貨量應(yīng)用目的評(píng)估每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備的工作分?jǐn)傆?jì)算說(shuō)明每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每天的裝卸貨量=出貨量+進(jìn)貨量裝卸設(shè)備數(shù)×工作天數(shù)每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每小時(shí)的裝卸貨量應(yīng)用目的評(píng)估每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備的工作效率。計(jì)算說(shuō)明每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每小時(shí)的裝卸貨量=出貨量+進(jìn)貨量裝卸設(shè)備數(shù)×工作天數(shù)×每日進(jìn)出貨時(shí)數(shù)2儲(chǔ)存作業(yè)十指標(biāo)儲(chǔ)區(qū)面積率應(yīng)用目的衡量廠房空間的利用率是否恰當(dāng)。計(jì)算說(shuō)明儲(chǔ)區(qū)面積率=儲(chǔ)區(qū)面積物流中心建物面積指標(biāo)意義儲(chǔ)區(qū)是物流中心不可或缺的部份，因而掌握儲(chǔ)區(qū)佔(zhàn)整個(gè)物流中心廠區(qū)的比率，可使整體作業(yè)更順暢?？晒┍９苊娣e率應(yīng)用目的判斷儲(chǔ)區(qū)內(nèi)通道規(guī)劃是否合理。計(jì)算說(shuō)明可供保管面積率=可保管面積儲(chǔ)區(qū)面積指標(biāo)意義可供保管面積率為扣除通道後貨品的可保管面積佔(zhàn)整個(gè)儲(chǔ)區(qū)的比例，因而此指標(biāo)大小主要在於評(píng)估通道空間的安排。一般好的通道設(shè)計(jì)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)；(1)流量經(jīng)濟(jì)性(2)空間經(jīng)濟(jì)性(3)設(shè)計(jì)順序(4)分支通道、內(nèi)部通道、工作空間通道及安全設(shè)施通道的存在(5)通道寬度的決定。而根據(jù)這五點(diǎn)，圖29為通道空間相對(duì)整廠空間的較佳比率關(guān)係圖?！鮾?chǔ)位容積使用率□單位面積保管量應(yīng)用目的用以判斷儲(chǔ)位規(guī)劃及使用的料架是否適當(dāng)，以有效利用儲(chǔ)位空間。計(jì)算說(shuō)明儲(chǔ)位容積使用率=存貨總體積儲(chǔ)位總?cè)莘e單位面積保管量=平均庫(kù)存量可保管面積平均每品項(xiàng)所佔(zhàn)儲(chǔ)位數(shù)應(yīng)用目的由每?jī)?chǔ)位保管品項(xiàng)數(shù)的多寡來(lái)判斷儲(chǔ)位管理策略是否應(yīng)用得當(dāng)。計(jì)算說(shuō)明平均每品項(xiàng)所佔(zhàn)儲(chǔ)位數(shù)=料架儲(chǔ)位數(shù)總品項(xiàng)數(shù)指標(biāo)意義平均每品項(xiàng)所佔(zhàn)儲(chǔ)位數(shù)若能規(guī)劃在0.5～2之間，即使無(wú)明確的儲(chǔ)位編號(hào)，也較能迅速存取貨品，不至於造成儲(chǔ)存、揀貨作業(yè)人員找尋的困難，也較不會(huì)產(chǎn)生同一品項(xiàng)庫(kù)存過(guò)多的問(wèn)題。庫(kù)存週轉(zhuǎn)率應(yīng)用目的庫(kù)存週轉(zhuǎn)率可用來(lái)檢討公司營(yíng)運(yùn)績(jī)效，以及做為衡量現(xiàn)今貨品存量是否適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。計(jì)算說(shuō)明庫(kù)存週轉(zhuǎn)率=出貨量平均庫(kù)存量或營(yíng)業(yè)額平均庫(kù)存金額指標(biāo)意義週轉(zhuǎn)率愈高，庫(kù)存週轉(zhuǎn)期間愈短，表示用較少之庫(kù)存完成同樣的工作，使積壓在存貨上的資金減少。換句話說(shuō)，即表示資金的使用率高，利潤(rùn)也會(huì)因貨品的週轉(zhuǎn)率提高而增加。庫(kù)存掌握程度應(yīng)用目的做為設(shè)定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的比率依據(jù)，以供存貨管制參考。計(jì)算說(shuō)明庫(kù)存掌握程度=實(shí)際庫(kù)存量標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存量庫(kù)存管理費(fèi)率應(yīng)用目的衡量公司每單位存貨的庫(kù)存管理費(fèi)用。計(jì)算說(shuō)明庫(kù)存管理費(fèi)率=庫(kù)存管理費(fèi)用平均庫(kù)存量呆廢料率(數(shù)量、金額)應(yīng)用目的用來(lái)測(cè)定物料耗損影響資金積壓狀況。計(jì)算說(shuō)明呆廢料率=呆廢料件數(shù)平均庫(kù)存量或呆廢料金額平均庫(kù)存金額指標(biāo)意義一般來(lái)說(shuō)，若物料停滯倉(cāng)庫(kù)時(shí)間超出其週轉(zhuǎn)期間，則可視為呆料處理。3.盤點(diǎn)作業(yè)三指標(biāo)盤點(diǎn)數(shù)量誤差率應(yīng)用目的衡量庫(kù)存管理優(yōu)劣，作為是否加強(qiáng)盤點(diǎn)或改變管理方式的依據(jù)，以減低公司的損失機(jī)會(huì)。計(jì)算說(shuō)明盤點(diǎn)數(shù)量誤差率=盤點(diǎn)誤差量盤點(diǎn)總量指標(biāo)意義若公司甚少實(shí)施盤點(diǎn)，則損失率將無(wú)法確實(shí)掌握，而損失率不知道則實(shí)際毛利便無(wú)法知道，實(shí)際毛利無(wú)法知到則實(shí)際損益也將無(wú)法知曉；然一旦連損益都不清楚的事業(yè)，則其經(jīng)營(yíng)也就變得無(wú)意義了。狀況陳述若盤點(diǎn)誤差數(shù)量過(guò)高(在電腦記憶中有庫(kù)存，但倉(cāng)庫(kù)中卻無(wú)現(xiàn)品，或在電腦中記錄無(wú)庫(kù)存，但倉(cāng)庫(kù)中卻有現(xiàn)品)，顯示公司對(duì)於庫(kù)存品的管理仍有很大缺失?！醣P點(diǎn)數(shù)量誤差率□盤點(diǎn)品項(xiàng)誤差率應(yīng)用目的由盤點(diǎn)誤差數(shù)量及誤差品項(xiàng)兩者間指標(biāo)數(shù)據(jù)的大小關(guān)係，來(lái)檢討盤點(diǎn)誤差主要的發(fā)生原因。計(jì)算說(shuō)明盤點(diǎn)數(shù)量誤差率=盤點(diǎn)誤差量盤點(diǎn)總量盤點(diǎn)品項(xiàng)誤差率=盤點(diǎn)誤差品項(xiàng)數(shù)盤點(diǎn)實(shí)施品項(xiàng)數(shù)平均盤差品金額應(yīng)用目的判斷是否需採(cǎi)行ABC分類，或現(xiàn)今已採(cǎi)行之ABC存貨重點(diǎn)分類是否發(fā)生作用？計(jì)算說(shuō)明平均每件盤差貨品之金額=盤點(diǎn)誤差金額盤點(diǎn)誤差量□平均每日來(lái)單數(shù)□平均客單數(shù)□平均每訂單包含貨品個(gè)數(shù)□平均客單價(jià)應(yīng)用目的觀察每天訂單變化情形，據(jù)以研擬客戶管理策略及業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r。計(jì)算說(shuō)明平均每日來(lái)單數(shù)=訂單數(shù)量工作天數(shù)平均客單數(shù)=訂單數(shù)量下游客戶數(shù)平均每訂單包含貨品個(gè)數(shù)=出貨量訂單數(shù)量平均客單價(jià)=營(yíng)業(yè)額訂單數(shù)量訂單延遲率應(yīng)用目的反映交貨的延遲狀況。計(jì)算說(shuō)明訂單延遲率=延遲交貨訂單數(shù)訂單數(shù)量指標(biāo)意義公司營(yíng)運(yùn)的最終目的是要有能力繼續(xù)吸收更多的客戶與訂單，而影響訂單多寡的兩個(gè)主要因素不外乎價(jià)格與交運(yùn)能力。而交運(yùn)能力即指交貨期管理力，若能確實(shí)掌握交貨的準(zhǔn)確度，則能加以提昇公司的信譽(yù)以吸收更多的客戶。□訂單延遲率□訂單貨件延遲率應(yīng)用目的評(píng)量公司是否應(yīng)實(shí)施客戶重點(diǎn)管理。計(jì)算說(shuō)明訂單延遲率=延遲交貨訂單數(shù)訂單數(shù)量訂單貨件延遲率=延遲交貨量出貨量指標(biāo)意義客戶之服務(wù)水準(zhǔn)是存貨管理決策之重要考慮因素。但若客戶眾多時(shí)，公司為了使有限之人力、物力做最有效之運(yùn)用，則不得不做重點(diǎn)管理。未採(cǎi)重點(diǎn)管理之企業(yè)，在訂單多時(shí)，訂單處理人員為了使訂單積壓減少，常會(huì)先處理比較簡(jiǎn)單的訂單，而對(duì)訂單數(shù)量多處理手續(xù)較繁雜的大客戶反而容易忽略，此種「小戶驅(qū)逐大戶」的現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)績(jī)效影響甚大。立即繳交率應(yīng)用目的觀察公司接單至交貨的處理時(shí)間，及緊急插單的需求情況。計(jì)算說(shuō)明立即繳交率=未超過(guò)12小時(shí)出貨訂單訂單數(shù)量□顧客退貨率□顧客折讓率應(yīng)用目的檢測(cè)公司貨品銷貨退貨情況，以便儘早謀求改善。計(jì)算說(shuō)明顧客退貨率=顧客退貨數(shù)出貨量或客戶退貨金額營(yíng)業(yè)額顧客折讓率=銷貨折讓數(shù)出貨量或銷貨折讓金額營(yíng)業(yè)額□客戶取消訂單率□客戶抱怨率應(yīng)用目的檢測(cè)客戶滿意度。計(jì)算說(shuō)明客戶取消訂單率=客戶取消訂單數(shù)訂單數(shù)量客戶抱怨率=客戶抱怨次數(shù)訂單數(shù)量指標(biāo)意義「客戶」是每一家公司之所以存在的門戶，而「客戶訂單」更是每一公司能夠繼續(xù)營(yíng)運(yùn)的基本要件，因此設(shè)法降低客戶取消訂單率及抱怨次數(shù)的確是刻不容緩的工作。缺貨率應(yīng)用目的反映存貨控制決策是否得宜？應(yīng)否調(diào)整訂購(gòu)點(diǎn)與訂購(gòu)量的基準(zhǔn)。計(jì)算說(shuō)明缺貨率=接單缺貨數(shù)出貨量指標(biāo)意義指客戶訂貨時(shí)，查尋庫(kù)存缺貨以至無(wú)法接單或無(wú)法按時(shí)出貨的比率。短缺率應(yīng)用目的反映出貨作業(yè)的精確度。計(jì)算說(shuō)明短缺率=出貨品短缺數(shù)出貨量指標(biāo)意義短缺率為在出貨前或交貨後才發(fā)現(xiàn)貨品短少的比率。5.揀貨作業(yè)二十三指標(biāo)揀貨時(shí)間率應(yīng)用目的衡量揀貨耗費(fèi)時(shí)間是否合理。計(jì)算說(shuō)明揀貨時(shí)間率=每日揀貨時(shí)數(shù)每天工作時(shí)數(shù)指標(biāo)意義揀貨時(shí)間花費(fèi)過(guò)高或過(guò)低，其影響因素不外乎：(1)出貨量多寡(2)揀貨員數(shù)量多寡(3)人員、設(shè)備、作業(yè)方式配合所導(dǎo)致的效率高低每人時(shí)平均揀取能力(每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù)每人時(shí)扱取次數(shù)每人時(shí)揀取材積數(shù))應(yīng)用目的衡量揀貨的揀取效率，來(lái)找出隱藏在作業(yè)方法與管理方式中的問(wèn)題所在。計(jì)算說(shuō)明每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù)=訂單總筆數(shù)揀取人員數(shù)×每日揀貨時(shí)數(shù)×工作天數(shù)每人時(shí)扱取次數(shù)=揀貨單位累計(jì)總件數(shù)揀取人員數(shù)×每日揀貨時(shí)數(shù)×工作天數(shù)每人時(shí)揀取材積數(shù)=出貨品材積數(shù)揀取人員數(shù)×每日揀貨時(shí)數(shù)×工作天數(shù)指標(biāo)意義每人時(shí)平均揀取能力需同時(shí)考量「每人時(shí)平均揀取品項(xiàng)數(shù)」、「每人時(shí)平均揀取量」、「每人時(shí)揀取材積數(shù)」三指標(biāo)。在物流中心中，一般揀貨都是以品項(xiàng)為單位，一個(gè)品項(xiàng)揀完再尋找下一品項(xiàng)，因此，對(duì)較人工、機(jī)械化物流中心，或是出貨多屬於少量多樣的物流中心而言，其走行尋找時(shí)間可能較動(dòng)手拿取貨品的時(shí)間來(lái)得長(zhǎng)，所以「每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù)」之指標(biāo)較能代表揀貨效率，其數(shù)值高即表示在單位時(shí)間內(nèi)每位人員的揀貨效率不錯(cuò)。反之，對(duì)已採(cǎi)行自動(dòng)化揀貨系統(tǒng)之物流中心，或出貨多屬於多量少樣的物流中心而言，並不需花費(fèi)太多時(shí)間在走行尋找品項(xiàng)上(有自動(dòng)指示系統(tǒng)的幫助，揀貨員將能快速找到欲揀取品項(xiàng))，反倒是動(dòng)手拿取的時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，其中有可能是要?jiǎng)邮帜萌〉拇螖?shù)較多，也有可能是物件材積大不容易快速拿取或與設(shè)備配合不良，因而以「每人時(shí)扱取次數(shù)」及「每人時(shí)揀取材積數(shù)」將較能反映出公司的揀貨效率，其數(shù)值高表示單位時(shí)間內(nèi)每位人員的揀貨效率佳。此外，若公司覺(jué)得不論走行尋找或動(dòng)手拿取之時(shí)間對(duì)公司影響皆大，則可以「每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù)」、「每人時(shí)扱取次數(shù)」及「每人時(shí)揀取材積數(shù)」三指標(biāo)之乘積做為判斷揀貨效率的指標(biāo)?！鯍洉r(shí)間率□每人時(shí)平均揀取能力應(yīng)用目的同時(shí)觀察此二指標(biāo)，由如今所花費(fèi)的揀貨時(shí)間及運(yùn)作的揀貨效率來(lái)決定目前公司應(yīng)著手改善的方向。計(jì)算說(shuō)明揀貨時(shí)間率=每日揀貨時(shí)數(shù)每天工作時(shí)數(shù)每人時(shí)平均揀取能力：?每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù)=訂單總筆數(shù)揀取人員數(shù)×每日揀貨時(shí)數(shù)×工作天數(shù)?每人時(shí)扱取次數(shù)=揀貨單位累計(jì)總件數(shù)揀取人員數(shù)×每日揀貨時(shí)數(shù)×工作天數(shù)?每人時(shí)揀取材積數(shù)=出貨品材積數(shù)揀取人員數(shù)×每日揀貨時(shí)數(shù)×工作天數(shù)揀取能量使用率應(yīng)用目的檢測(cè)揀貨能量及其使用率，以判斷如今的業(yè)績(jī)是否與投入資源相配合。計(jì)算說(shuō)明揀取能量使用率=訂單數(shù)量一天目標(biāo)揀取訂單數(shù)×工作天數(shù)(「一天預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)揀貨量」為在現(xiàn)有的人員、設(shè)備下，公司預(yù)期一天的標(biāo)準(zhǔn)揀貨量。)指標(biāo)意義「揀取能量使用率」是實(shí)際揀貨量與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)揀揀貨量的比率，也就是計(jì)畫與實(shí)績(jī)的比較，可反映出公司業(yè)績(jī)能再擴(kuò)張及目前現(xiàn)有揀貨人力、設(shè)備能量的運(yùn)用程度?！鯍∧芰渴褂寐省趺咳藭r(shí)平均揀取能力應(yīng)用目的檢查公司目前設(shè)定之標(biāo)準(zhǔn)揀貨量合不合理？亦即公司對(duì)於揀貨人員、設(shè)備產(chǎn)能的預(yù)估需不需要做調(diào)整？計(jì)算說(shuō)明揀取能量使用率=訂單數(shù)一天目標(biāo)揀取訂單數(shù)×工作天數(shù)每人時(shí)平均揀取能力：?每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù)=訂單總筆數(shù)揀取人員數(shù)×每日揀貨時(shí)數(shù)×工作天數(shù)?每人時(shí)扱取次數(shù)=揀貨單位累計(jì)總件數(shù)揀取人員數(shù)×每日揀貨時(shí)數(shù)×工作天數(shù)?每人時(shí)揀取材積數(shù)=出貨品材積數(shù)揀取人員數(shù)×每日揀貨時(shí)數(shù)×工作天數(shù)揀貨責(zé)任品項(xiàng)數(shù)應(yīng)用目的衡量揀貨員的工作負(fù)荷與效率是否得當(dāng)？計(jì)算說(shuō)明每位揀貨員負(fù)責(zé)品項(xiàng)數(shù)=總品項(xiàng)數(shù)分區(qū)揀取區(qū)域數(shù)指標(biāo)意義一般在面積過(guò)大，同一揀貨單貨品可能分散頗遠(yuǎn)的情況下，我們可考慮採(cǎi)行「分區(qū)揀取」或「接力揀取」的揀貨策略。所謂?分區(qū)揀?。簩∽鳂I(yè)場(chǎng)地做區(qū)域劃分，每一作業(yè)員負(fù)責(zé)揀取固定區(qū)域內(nèi)的商品。?接力揀取：先決定出數(shù)位揀貨員各自分擔(dān)的產(chǎn)品項(xiàng)目或料架責(zé)任範(fàn)圍後，各個(gè)揀貨員只揀取理貨單中自己所負(fù)責(zé)的部份，然後以接力的方式將揀貨單交給下一位揀貨員。使用此種分工合作一張理貨單的方式，將可能縮短整體的揀貨動(dòng)線，減少人員及設(shè)備移動(dòng)的距離，更可提昇揀貨效率。揀取品項(xiàng)移動(dòng)距離應(yīng)用目的檢討揀貨的走行規(guī)劃是否符合動(dòng)線效率，且目前儲(chǔ)區(qū)(揀貨區(qū))的佈置是否得當(dāng)。計(jì)算說(shuō)明揀取品項(xiàng)移動(dòng)距離=揀貨行走移動(dòng)距離訂單總筆數(shù)(行走移動(dòng)距離可利用計(jì)步器測(cè)定。)指標(biāo)意義在物流中心中，除了流通加工及銷售才會(huì)產(chǎn)生附加價(jià)值外，其餘作業(yè)不是附加價(jià)值低，就是沒(méi)有附加價(jià)值。因此，多餘的走行、搬運(yùn)只會(huì)造成公司人力、時(shí)間的平白損失，應(yīng)盡可能避免?！鯍浫藛T裝備率□揀貨設(shè)備成本產(chǎn)出□每人時(shí)揀取材積數(shù)應(yīng)用目的觀察公司對(duì)揀貨作業(yè)的投資程度，以及檢討如今有無(wú)相對(duì)貢獻(xiàn)的產(chǎn)出。計(jì)算說(shuō)明揀貨人員裝備率=揀貨設(shè)備成本揀貨人員數(shù)揀貨設(shè)備成本產(chǎn)出=出貨品材積數(shù)揀貨設(shè)備成本每人時(shí)揀取材積數(shù)=出貨品材積數(shù)揀貨人員數(shù)×每日揀貨時(shí)數(shù)×工作天數(shù)指標(biāo)意義當(dāng)進(jìn)行機(jī)械設(shè)備投資時(shí)，要仔細(xì)地做投資的經(jīng)濟(jì)計(jì)算及稼動(dòng)率計(jì)算，並且引進(jìn)設(shè)備後，應(yīng)設(shè)法充份加以利用。批量揀貨時(shí)間應(yīng)用目的衡量每批次平均揀取時(shí)間，可做為如今分批策略是否適用的判斷指標(biāo)。計(jì)算說(shuō)明批量揀貨時(shí)間=每日揀貨時(shí)數(shù)×工作天數(shù)揀貨分批次數(shù)□每批量包含訂單張數(shù)□每批量包含品項(xiàng)數(shù)□每批量扱取次數(shù)□每批量揀取材積數(shù)應(yīng)用目的衡量每批次揀取的能力及負(fù)擔(dān)，檢討應(yīng)否增加或減少每次揀貨的負(fù)荷量，調(diào)整現(xiàn)有的揀貨策略。計(jì)算說(shuō)明每批量包含訂單數(shù)=訂單數(shù)量揀貨分批次數(shù)每批量包含品項(xiàng)數(shù)=訂單總筆數(shù)揀貨分批次數(shù)每批量扱取次數(shù)=出貨箱數(shù)揀貨分批次數(shù)每批量揀取材積數(shù)=出貨品材積數(shù)揀貨分批次數(shù)□單位時(shí)間處理訂單數(shù)□單位時(shí)間揀取品項(xiàng)數(shù)□單位時(shí)間扱取次數(shù)□單位時(shí)間揀取材積數(shù)應(yīng)用目的單位時(shí)間處理訂單數(shù)：觀察揀貨系統(tǒng)單位時(shí)間處理訂單的能力。單位時(shí)間揀取品項(xiàng)數(shù)：觀察揀貨系統(tǒng)單位時(shí)間處理的品項(xiàng)數(shù)。單位時(shí)間扱取次數(shù)：觀察揀貨所需付出勞力多寡的程度。單位時(shí)間揀取材積數(shù)：觀察單位時(shí)間公司之物流材積揀取量。計(jì)算說(shuō)明單位時(shí)間處理訂單量=訂單數(shù)量每日揀貨時(shí)數(shù)×工作天數(shù)單位時(shí)間揀取品項(xiàng)數(shù)=訂單數(shù)量×每張訂單平均品項(xiàng)數(shù)每日揀貨時(shí)數(shù)×工作天數(shù)單位時(shí)間扱取次數(shù)=揀貨單位累計(jì)總件數(shù)每日揀貨時(shí)數(shù)×工作天數(shù)單位時(shí)間揀取材積數(shù)=出貨品材積數(shù)每日揀貨時(shí)數(shù)×工作天數(shù)指標(biāo)意義此四指標(biāo)代表物流中心揀貨作業(yè)處理的能力，一般公司為能達(dá)到既定的服務(wù)水準(zhǔn)(例如，24小時(shí)或36小時(shí)送達(dá))，必需在有限的揀貨時(shí)間內(nèi)完成當(dāng)批次的揀貨作業(yè)，因此此四指標(biāo)即可衡量一物流中心對(duì)訂單處理完成的把握度。□每訂單投入揀貨成本□每訂單筆數(shù)投入揀貨成本□每扱取次數(shù)投入揀貨成本□單位材積投入揀貨成本應(yīng)用目的運(yùn)用揀貨成本與產(chǎn)出的揀貨效益做比較，藉以控制揀貨成本，提昇揀取的效益。計(jì)算說(shuō)明每訂單投入揀貨成本=揀貨投入成本訂單數(shù)量每訂單筆數(shù)投入揀貨成本=揀貨投入成本訂單總筆數(shù)每扱取次數(shù)投入揀貨成本=揀貨投入成本揀貨單位累計(jì)總件數(shù)單位材積投入揀貨成本=揀貨投入成本出貨品材積數(shù)指標(biāo)意義揀貨是物流中心一項(xiàng)非常重要的作業(yè)，其所耗費(fèi)的成本也不少，因而需要特別重視。一般揀貨投入成本包括(1)人工成本：直間工揀貨工時(shí)成本。(2)揀貨設(shè)備折舊費(fèi)：儲(chǔ)存、搬運(yùn)、電腦資訊處理設(shè)備之折舊費(fèi)用。(3)資訊處理成本：進(jìn)行資訊處理所使用的連線費(fèi)、紙張費(fèi)用等等。揀誤率應(yīng)用目的衡量揀貨作業(yè)的品質(zhì)，以評(píng)估揀貨員的細(xì)心程度，或是自動(dòng)化設(shè)備的正確性功能。計(jì)算說(shuō)明揀誤率=揀取錯(cuò)誤筆數(shù)訂單總筆數(shù)6.配送作業(yè)二十五指標(biāo)□平均每人的配送量□平均每人的配送距離□平均每人的配送重量□平均每人的配送車次應(yīng)用目的評(píng)估配送人員的工作分?jǐn)?距離、重量、車次)及其作業(yè)貢獻(xiàn)度(配送量)，以衡量配送人員的能力負(fù)荷與作業(yè)績(jī)效；同時(shí)判斷是否應(yīng)增添或刪減配送人員數(shù)量？計(jì)算說(shuō)明平均每人的配送量=出貨量配送人員數(shù)平均每人的配送距離=配送總距離配送人員數(shù)平均每人的配送重量(噸)=配送總重量配送人員數(shù)平均每人的配送車次=配送總車次配送人員數(shù)指標(biāo)意義由於現(xiàn)今臺(tái)灣的交通環(huán)境不佳，加上配送人員常需負(fù)擔(dān)裝卸貨的勞力，因此配送人員的流動(dòng)率很大，且常因情緒不佳而與客戶發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，對(duì)公司營(yíng)運(yùn)品質(zhì)造成很大的影響。所以，對(duì)於配送人員所負(fù)擔(dān)的工作量應(yīng)隨時(shí)掌握並予以調(diào)整，才能減少配送人員的抱怨以降低流動(dòng)率，提高客戶的服務(wù)品質(zhì)?！跗骄颗_(tái)車的噸公里數(shù)□平均每臺(tái)車配送距離□平均每臺(tái)車配送重量應(yīng)用目的評(píng)估配送車輛的產(chǎn)能負(fù)荷，以判斷是否應(yīng)增減配送車數(shù)量。計(jì)算說(shuō)明平均每臺(tái)車的噸－公里數(shù)=配送總距離×配送總重量自車數(shù)量+外車數(shù)量平均每臺(tái)車配送距離=配送總距離自車數(shù)量+外車數(shù)量平均每臺(tái)車配送重量=配送總重量自車數(shù)量+外車數(shù)量指標(biāo)意義平均每臺(tái)車的噸－公里數(shù)為統(tǒng)合每臺(tái)車的配送距離&配送重量，用來(lái)估計(jì)車子負(fù)擔(dān)的總產(chǎn)能，一旦出問(wèn)題則應(yīng)從距離及重量來(lái)考量?？哲嚶蕬?yīng)用目的衡量車輛的空間活用率計(jì)算說(shuō)明空車率=空車走行距離配送總距離□配送車稼動(dòng)率□積載率□平均每車次配送重量□平均每車次噸－公里數(shù)應(yīng)用目的衡量車輛運(yùn)用狀況。計(jì)算說(shuō)明配送車稼動(dòng)率=配送總車次(自車數(shù)量+外車數(shù)量)×工作天數(shù)積載率=出貨品材積數(shù)(車輛總材積數(shù)×配送車稼動(dòng)率×工作天數(shù))平均每車次配送重量=配送總重量配送總車次平均每車次噸－公里數(shù)=配送總距離×配送總重量配送總車次指標(biāo)意義由配送車稼動(dòng)率來(lái)觀察車輛的運(yùn)用頻率，再配合車輛每次出車之產(chǎn)能、空間、荷重情形，來(lái)考慮是否應(yīng)增減配送車輛。□積載率□平均每車次配送重量應(yīng)用目的檢討每次出車在容積限制與重量限制的互補(bǔ)性上是否規(guī)劃得宜。計(jì)算說(shuō)明積載率=出貨品材積數(shù)(車輛總材積數(shù)×配送車稼動(dòng)率×工作天數(shù))平均每車次配送重量=配送總重量配送總車次指標(biāo)意義為解決現(xiàn)今配送成本日益升高，且交通環(huán)境逐漸惡化的情形，能夠減少出車次數(shù)對(duì)兩者皆有幫助，因而如何有效規(guī)劃每次發(fā)車貢獻(xiàn)對(duì)物流業(yè)者非常重要。在前頁(yè)已提及的配送規(guī)劃中，一次裝載的容積及重量對(duì)於配送貢獻(xiàn)的影響可謂最直接，且兩者具一定的互補(bǔ)性，也即，若欲配送較重貨物，則車輛的裝載率必定不高；相反的，若一次欲達(dá)到幾乎滿車的承載率，則所配送之物品重量必不可太重。因而我們便以此兩指標(biāo)來(lái)掌握容積與重量之間的關(guān)係。平均每車次配送距離應(yīng)用目的觀察每次發(fā)車的距離規(guī)劃是否符合經(jīng)濟(jì)效率。計(jì)算說(shuō)明平均每車次配送距離=配送總距離配送總車次□外車比例□配送車稼動(dòng)率□季節(jié)品比率應(yīng)用目的評(píng)估外車數(shù)量是否合理？以及做為在增減配送車時(shí)選擇自、外車的考量指標(biāo)。計(jì)算說(shuō)明外車比例=外車數(shù)量自車數(shù)量+外車數(shù)量配送車稼動(dòng)率=配送總車次(自車數(shù)量+外車數(shù)量)×工作天數(shù)季節(jié)品比率=本月季節(jié)品存量平均庫(kù)存量配送平均速度應(yīng)用目的可以此指標(biāo)來(lái)掌握配送情況，同時(shí)作為配送路徑選擇及配車司機(jī)管理的考量依據(jù)。計(jì)算說(shuō)明配送平均速度=配送總距離配送總時(shí)間□配送時(shí)間比率□單位時(shí)間配送量□單位時(shí)間生產(chǎn)力應(yīng)用目的觀察配送時(shí)間的貢獻(xiàn)度。計(jì)算說(shuō)明配送時(shí)間比率=配送總時(shí)間配送人員數(shù)×工作天數(shù)×正常班工作時(shí)數(shù)單位時(shí)間配送量=出貨量配送總時(shí)間單位時(shí)間生產(chǎn)力=營(yíng)業(yè)額配送總時(shí)間□配送成本比率□每噸重配送成本□每材積配送成本□每車次配送成本□每公里配送成本應(yīng)用目的衡量配送成本花費(fèi)多寡。計(jì)算說(shuō)明配送成本比率=自車配送成本+外車配送成本物流總費(fèi)用每噸重配送成本=自車配送成本+外車配送成本配送總重量每材積配送成本=自車配送成本+外車配送成本出貨品材積數(shù)每車次配送成本=自車配送成本+外車配送成本配送總車次每公里配送成本=自車配送成本+外車配送成本配送總距離指標(biāo)意義配送成本包括自車配送成本及委託外車配送成本。而一般委託外車的運(yùn)費(fèi)計(jì)算方式可有以下幾種：(1)以配送重量計(jì)算(2)以配送量計(jì)算(3)以配送車次計(jì)算(4)以距離(客戶點(diǎn))計(jì)算(5)以物品價(jià)值計(jì)算而除了配送品價(jià)值外，其餘四因素對(duì)自車配送的效果亦有不同影響。因此，我們可由每噸重、每配送材積、每車次、每公里距離的配送成本來(lái)探求配送總成本花費(fèi)過(guò)高的導(dǎo)致原因。配送延遲率應(yīng)用目的掌握交貨時(shí)間，盡量減少配送延遲情況，以確保公司信用度。計(jì)算說(shuō)明配送延遲率=配送延遲車次配送總車次7.採(cǎi)購(gòu)作業(yè)五指標(biāo)出貨品成本佔(zhàn)營(yíng)業(yè)額比率應(yīng)用目的衡量採(cǎi)購(gòu)成本的合理性。計(jì)算說(shuō)明出貨品成本佔(zhàn)營(yíng)業(yè)額比率=出貨品採(cǎi)購(gòu)成本營(yíng)業(yè)額貨品採(cǎi)購(gòu)及管理總費(fèi)用應(yīng)用目的衡量採(cǎi)購(gòu)與庫(kù)存政策的合理性。計(jì)算說(shuō)明貨品採(cǎi)購(gòu)及管理總費(fèi)用=採(cǎi)購(gòu)作業(yè)費(fèi)用+庫(kù)存管理費(fèi)用(庫(kù)存管理費(fèi)用包括倉(cāng)庫(kù)租金、倉(cāng)庫(kù)管理費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、損耗費(fèi)、陳腐化費(fèi)用、資金費(fèi)用)指標(biāo)意義?採(cǎi)購(gòu)的原則：(1)為使庫(kù)存量減少，應(yīng)考慮(a)增加訂購(gòu)次數(shù)(b)縮短前置時(shí)間(2)為節(jié)省採(cǎi)購(gòu)籌備費(fèi)用，應(yīng)考慮(a)減少採(cǎi)購(gòu)次數(shù)(b)減少交貨、運(yùn)送次數(shù)所以，採(cǎi)購(gòu)次數(shù)應(yīng)選擇採(cǎi)購(gòu)費(fèi)用與庫(kù)存保管費(fèi)用總和最小時(shí)為最好，因而此指標(biāo)愈小，表示如今公司決策的採(cǎi)購(gòu)次數(shù)與每次的採(cǎi)購(gòu)量愈適當(dāng)?！踹M(jìn)貨數(shù)量誤差率□進(jìn)貨不良品率□進(jìn)貨延遲率應(yīng)用目的掌握進(jìn)貨準(zhǔn)確度及有效度，以配合調(diào)整安全庫(kù)存。計(jì)算說(shuō)明進(jìn)貨數(shù)量誤差率=進(jìn)貨誤差量進(jìn)貨量進(jìn)貨不良品率=進(jìn)貨不合格數(shù)量進(jìn)貨量進(jìn)貨延遲率=延遲進(jìn)貨數(shù)量進(jìn)貨量8.非作業(yè)評(píng)量十三指標(biāo)物流中?坪效應(yīng)用目的衡量物流中心每單位面積的營(yíng)業(yè)收入。計(jì)算說(shuō)明物流中心坪效=營(yíng)業(yè)額建物總建坪指標(biāo)意義坪數(shù)1000坪營(yíng)運(yùn)8小時(shí)的物流中心，月營(yíng)業(yè)額5000萬(wàn)，與坪數(shù)500坪相同營(yíng)業(yè)時(shí)間，而營(yíng)業(yè)額3000萬(wàn)比較，乍看之下當(dāng)然是前者較好，但若以坪效而言，後者反而較優(yōu)。以賺錢的角度來(lái)看，坪效似乎是愈高愈好，但事實(shí)上，坪效太高並不一定就是好現(xiàn)象，因其可能導(dǎo)至缺貨問(wèn)題。坪效高低若能適中，將使物流中心的各項(xiàng)作業(yè)都能順暢，且不致發(fā)生庫(kù)存過(guò)多或過(guò)少的問(wèn)題。□人員生產(chǎn)量□人員生產(chǎn)力應(yīng)用目的瞭解人員對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)貢獻(xiàn)是否合理及觀察公司商品價(jià)格的趨勢(shì)概況。計(jì)算說(shuō)明人員生產(chǎn)量=出貨量公司總?cè)藬?shù)人員生產(chǎn)力=營(yíng)業(yè)額公司總?cè)藬?shù)狀況陳述人員生產(chǎn)量、人員生產(chǎn)力過(guò)低，可能原因在於：(1)員工人數(shù)太多。(2)營(yíng)業(yè)額過(guò)低。直間工比率應(yīng)用目的瞭解作業(yè)人員及管理人員的比率是否合理？計(jì)算說(shuō)明直間工比率=作業(yè)員數(shù)公司總?cè)藬?shù)-作業(yè)員數(shù)指標(biāo)意義直間工比率通常被認(rèn)為愈高愈好。但是，技術(shù)水準(zhǔn)高的企業(yè)或以開發(fā)為重的企業(yè)，持相反傾向者也有。再者，管理水準(zhǔn)愈高，此比率亦會(huì)有下降的傾向。加班時(shí)數(shù)比率應(yīng)用目的瞭解加班是否合理，有無(wú)浮濫？或確實(shí)有達(dá)到效果？計(jì)算說(shuō)明加班時(shí)數(shù)比率=本月加班總時(shí)數(shù)每天工作時(shí)數(shù)×工作天數(shù)×公司總?cè)藬?shù)□新進(jìn)人員比率□臨時(shí)工比率□離職率應(yīng)用目的測(cè)定離職率、新進(jìn)員工與臨時(shí)工比率過(guò)高是否為影響工作效率的主因；藉以評(píng)斷其合理性。計(jì)算說(shuō)明新進(jìn)人員比