卡車公司零件部存管理采購(gòu)和庫(kù)存控制規(guī)章制度

沃爾沃卡車公司零件部存

管理采購(gòu)和庫(kù)存控制

庫(kù)存管理概要

配件庫(kù)存控制研討

目標(biāo)人群

經(jīng)銷商配件及服務(wù)人員

目的

本書的主要目的是：

?建立對(duì)有效的物流管理重要性的理解：提供出色的客戶服務(wù)，同時(shí)保持

小庫(kù)存和低成本

?提高對(duì)配件管理的興趣及工作動(dòng)力

?展示庫(kù)存管理的基礎(chǔ)理論

?證明庫(kù)存管理工具對(duì)經(jīng)銷商的實(shí)用性

?強(qiáng)調(diào)為配件的高效流動(dòng)及留存創(chuàng)造正確條件的重要性：最短的供貨時(shí)

間，最快的管理程序，計(jì)劃性等

?展示怎樣為服務(wù)，庫(kù)存，成本設(shè)立目標(biāo)以及如何監(jiān)控結(jié)果

通過(guò)培訓(xùn)，參加者需了解:

?如何在不降低服務(wù)水平的條件下合理使用資金

?如何計(jì)算關(guān)鍵因素：周轉(zhuǎn)率，供貨率，現(xiàn)貨及平均庫(kù)存

?庫(kù)存水平如何影響收益率

?ROI概念

?庫(kù)存理論涉及庫(kù)存成本，安全庫(kù)存，供貨周期，訂貨時(shí)機(jī)及訂貨量

?如何依據(jù)目標(biāo)平衡經(jīng)銷商庫(kù)存

目錄

1.物流及庫(kù)存管理介紹

2.采購(gòu)者

3.庫(kù)存管理游戲

關(guān)于配件的一些必要因素

游戲情景

計(jì)算成本及供貨率的工作表

4.庫(kù)存管理的基礎(chǔ)理論

定貨數(shù)量

訂貨點(diǎn)

庫(kù)存控制核算

5.實(shí)際采購(gòu)

庫(kù)存水平參數(shù)

采購(gòu)建議單

采購(gòu)計(jì)算表

6.資金合理化及收益率

資金合理化

收益率

案例分析：收音機(jī)業(yè)務(wù)

案例分析：一個(gè)沃爾沃經(jīng)銷商

7.庫(kù)存政策

8.提前計(jì)劃

9.客戶服務(wù)

提供給經(jīng)銷商

提供服務(wù)給客戶

10.實(shí)際庫(kù)存管理

供貨周期

參數(shù)

系統(tǒng)操作

庫(kù)存維護(hù)/持續(xù)庫(kù)存盤點(diǎn)

過(guò)量庫(kù)存

處理

11.目標(biāo)--你需要達(dá)到他

庫(kù)存控制技巧

經(jīng)銷商目標(biāo)及業(yè)績(jī)監(jiān)控

行動(dòng)計(jì)劃

專用名詞

12.練習(xí)及復(fù)習(xí)問(wèn)題

1.物流及庫(kù)存管理介紹.

自從十九世紀(jì)六十年代美國(guó)兩所大學(xué)的科學(xué)家注意到物流學(xué)對(duì)企業(yè)的合理化

及發(fā)展變得越來(lái)越重要。物流這個(gè)詞的真正意思是什么呢？如果翻看百科全

書你會(huì)發(fā)現(xiàn)他起源于一個(gè)法語(yǔ)單詞（lodge），它的原意是一種調(diào)動(dòng)和維護(hù)軍

事力量的科學(xué)。今天我們通常指從原材料到最終用戶的商品的流動(dòng)。

在這次課程中我們將近距離探討庫(kù)存管理-企業(yè)物流系統(tǒng)的重要組成部分。

讓我們繼續(xù)考察物流的真諦，為什么他如此重要？下圖說(shuō)明產(chǎn)品成本被降低

同時(shí)分配成本占總成本的比例越來(lái)越大。究其原因至少對(duì)小批量分發(fā)而言，

貨物流動(dòng)技術(shù)提高了，成本增加了。同時(shí)，客戶對(duì)服務(wù)的要求迅猛增長(zhǎng)，意

味著大庫(kù)存的必要和更多的緊急訂單產(chǎn)生。

生產(chǎn)和分發(fā)成本

（占總成本的百分比）

生產(chǎn)成本分配成本

手工生產(chǎn)80%20%

工業(yè)生產(chǎn)50%50%

自動(dòng)化生產(chǎn)25%

以上圖表揭示了為什么分配將成為未來(lái)合理化努力的主要目標(biāo)。提高庫(kù)存管

理水平是降低分配成本的途徑，因?yàn)閹?kù)存管理是物流的一部分，進(jìn)而也是分

配的一部分。分配的整體包括物流，廣告及銷售活動(dòng)。

物流的三塊基石是客戶服務(wù)，運(yùn)作成本及庫(kù)存資金占用。我們一會(huì)還將回到

這個(gè)三角形。對(duì)物流的另外一種解釋是“物流的六正確原則”請(qǐng)?jiān)囅耄a(chǎn)品

價(jià)值的一部分是他所處的位置。如果當(dāng)你需要時(shí)他卻在世界的另一邊，對(duì)你

而言雖然你擁有他或下一周

你將得到他，也仍毫無(wú)價(jià)

值，?！傲_原則”的所

有條件必須同時(shí)符合。

客戶服務(wù)

△“六正確”原則

在正確的時(shí)間

正確的地點(diǎn)

擁有正確數(shù)量的

正確的商品

而這一切必須建立在

正確的質(zhì)量

和正確的成本

基礎(chǔ)之上

成本資本

這里我們必須注意不要把物流三塊基石的內(nèi)容與六正確原則的內(nèi)容相對(duì)立。物

流的最終目標(biāo)是優(yōu)秀的客戶服務(wù)。但在追求高的客戶服務(wù)水平的同時(shí)，必須保

持低成本及資金占有率。你們中會(huì)有人認(rèn)為這三塊基石根本無(wú)法結(jié)合到一起，

即你只能從大量采購(gòu)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)并保持大量庫(kù)存中獲取利潤(rùn)；不同的客戶需求

及過(guò)長(zhǎng)的供貨周期必然要求巨大的安全庫(kù)存。

這些觀點(diǎn)在以前也許是對(duì)的，但是現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)：

?因商品管理方法的改進(jìn)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小對(duì)成本的影響已越來(lái)越小

?合理成本下的更快的及擁有更多相關(guān)附加值的運(yùn)輸服務(wù)縮短了到貨周期

?通過(guò)分配系統(tǒng)，信息控制系統(tǒng)可以很容易的隨時(shí)跟蹤任何配件的情況

?接受過(guò)很好培訓(xùn)的具有物流學(xué)理念并懂得如何使用物流學(xué)工具的專業(yè)人

員可以更好的滿足客戶的需求

我們通過(guò)以下案例可以更好的理解執(zhí)行庫(kù)存管理政策所能帶來(lái)的效益：VCC

的所有庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率從1992年的3.65增長(zhǎng)到1994年的4.98。為方便對(duì)庫(kù)

存周轉(zhuǎn)率(TurnOverRate)的理解，我們首先將其定義為：相當(dāng)于全部庫(kù)

存價(jià)值的配件在一年中被全部賣出的次數(shù)。也就是對(duì)周轉(zhuǎn)速度的一種測(cè)量方

法。周轉(zhuǎn)率的改進(jìn)是怎樣影響庫(kù)存價(jià)值的呢？如果周轉(zhuǎn)率從1992年起一直

未變，那么1994年的庫(kù)存金額將是1億6千5百萬(wàn)而不是1億2千1百

萬(wàn)。換句話說(shuō)，4千4百萬(wàn)的資金被從庫(kù)存資本中解放出來(lái)而傳投他用。

庫(kù)存價(jià)值變化，VOLVO經(jīng)銷商

庫(kù)^實(shí)際庫(kù)存險(xiǎn)值

存

S

周

」

轉(zhuǎn)

.?率

二

E一庫(kù)存周轉(zhuǎn)*

本課程的目的即是教你使用這種工具對(duì)你自己的庫(kù)房進(jìn)行同樣的改進(jìn)。當(dāng)你完

成了本課程的學(xué)習(xí)后，你將可以回答以下問(wèn)題：

?我將怎樣平衡高供貨率和低庫(kù)存量的矛盾

?什么樣的配件必須庫(kù)存

?什么樣的配件不能庫(kù)存

?我怎樣將庫(kù)存退化減到最小

為測(cè)量庫(kù)存管理的成果，我們?yōu)槟繕?biāo)定義了一些關(guān)鍵參數(shù)。

在這些參數(shù)以外，你還可以從資產(chǎn)負(fù)債表及損益表中看到成果。

即使我們知道在達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程中有許多諸如地理位置，經(jīng)銷商規(guī)模等障礙，

我們也要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)設(shè)定目標(biāo)。對(duì)于經(jīng)銷商，如果業(yè)績(jī)優(yōu)于目標(biāo)，為激勵(lì)其發(fā)

展，就要為他們?cè)O(shè)定新的，更高的目標(biāo)。

?供貨率：需求中的現(xiàn)貨量/需求總量

目標(biāo)：75%

?周轉(zhuǎn)率：年銷售量/庫(kù)存價(jià)值（銷售量及庫(kù)存價(jià)值均以成本價(jià)衡量）

目標(biāo)：每年最少4次

?活躍庫(kù)存：在上一年中發(fā)生銷售的部分

目標(biāo)：最少為總庫(kù)存金額的80%

?采購(gòu)：每日訂單條數(shù)/采購(gòu)總條數(shù)

目標(biāo)：最少不低于總條數(shù)的30%

?折扣：總折扣的百分比延伸至全部訂單

目標(biāo)：30%

下表是12個(gè)丹麥經(jīng)銷商的關(guān)鍵參數(shù)計(jì)算結(jié)果，仔細(xì)閱讀后回答以下問(wèn)題：

?為什么有些經(jīng)銷商業(yè)績(jī)優(yōu)于其他經(jīng)銷商

?他們是怎樣達(dá)到這種業(yè)績(jī)的？是運(yùn)氣嗎？

?處于較低位置的經(jīng)銷商是環(huán)境的犧牲者？或是否有一些東西值得他們向

處于較高位置的經(jīng)銷商學(xué)習(xí)？

?是否具有較高客戶服務(wù)水平的經(jīng)銷商有較大庫(kù)存或較高成本的趨勢(shì)，還

是有其他途徑？

經(jīng)銷商業(yè)績(jī)排列表

供貨率周轉(zhuǎn)率活躍庫(kù)存日訂單

經(jīng)銷商指數(shù)經(jīng)銷商比率經(jīng)銷商百分比經(jīng)銷商百分比

94095.69634.5197474.396215.7

96294.49114.3790168.797419.1

97494.49954.3691268.494020.8

94594.49124.2596668.491222.7

90193.59663.9399567.199523.1

91292.19403.5791166.796324.9

95191.89682.9794565.290125.6

99590.99742.8895163.195128.1

96390.89512.6896362.994528.1

96890.39452.6294061.296829.7

911859012.3996860.191132.6

96681.39622.3196256.196634.7

通過(guò)這一章我們得出以下結(jié)論:

庫(kù)存管理可以提高供貨率

同時(shí)降低資金占有率

在下一章中我們利用物流基石三角形為參考進(jìn)一步探討零件管理。同時(shí)我們希

望你能在本次培訓(xùn)中自始至終的牢記庫(kù)存管理的定義。

2.采購(gòu)者

在這一章中我們集中探討采購(gòu)者（倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理）。對(duì)于多數(shù)經(jīng)銷商，從配件及

服務(wù)中攫取利潤(rùn)是至關(guān)重要的。對(duì)于經(jīng)銷商鞏固利潤(rùn)和客戶滿意度，一個(gè)具

有良好管理的零件部是非常重要的。

一個(gè)采購(gòu)者每天都被提醒提供高水平的供貨率。一個(gè)修理廠的技工，柜臺(tái)另

一側(cè)的擁有一定客戶的銷售員。一個(gè)汽車銷售員完成一個(gè)只裝有部分附件的

車輛銷售，或一次大型配件促銷活動(dòng)，當(dāng)他們與配件部聯(lián)系時(shí)，他們都假設(shè)

所有配件都有庫(kù)存。

無(wú)論如何，一定有一些原因而未庫(kù)存某些零件

?這是第一次對(duì)某些零件的需求

?這個(gè)零件已經(jīng)訂貨但還沒(méi)到貨

?庫(kù)存政策認(rèn)為這些零件不在庫(kù)存范疇之內(nèi)

采購(gòu)者屈服于壓力而開始庫(kù)存所有零件是非常危險(xiǎn)的，對(duì)庫(kù)存金額及周轉(zhuǎn)率是

非常有害的。進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)對(duì)零配件業(yè)務(wù)的低收益率的批評(píng)。

使包括采購(gòu)者在內(nèi)的所有工作在這個(gè)領(lǐng)域的人明白遵循以下原則的重大責(zé)任是

非常重要的：

?訂購(gòu)什么商品

?什么時(shí)間定購(gòu)

?訂購(gòu)多少數(shù)量

?采用什么方式（庫(kù)存訂單，或緊急訂單）

采購(gòu)是一種困難的工作，經(jīng)常要處理許多需求，所以需具備相應(yīng)的資格。

首先采購(gòu)者顯然需具備基本的汽車技術(shù)

知識(shí)及興趣。

熟知本市場(chǎng)中的車型及相應(yīng)數(shù)量對(duì)預(yù)測(cè)

將來(lái)市場(chǎng)潛能同樣是很重要的。為能正

確預(yù)測(cè)市場(chǎng)，采購(gòu)者還必須掌握新舊車

型技術(shù)規(guī)格的變化

獲取市場(chǎng)采購(gòu)需求資料的最佳方法是建

立一種非正式的信息通道。如工廠技

工，工廠經(jīng)理，銷售人員及其他經(jīng)銷

商，他們都是你這個(gè)特殊市場(chǎng)中的專

家。

沃爾沃公司也提供一些信息資源，如零

件手冊(cè)，價(jià)格表，零件公告和服務(wù)手

冊(cè)。你必須確保訂購(gòu)這些出版物并隨時(shí)

更新到最新版本。擁有這些資料是不夠

的，你還必須懂得如何利用現(xiàn)有的資源

最終做出正確的采購(gòu)決定。

除了以上這些需求，還有涉及采購(gòu)者能

力的其他一些因素，例如：

?節(jié)約性思維

?聽的能力

?自信心

?條理

.常識(shí)

最后擁有良好的人際關(guān)系是非常重要

的。例如修理廠，你可以與其他人合

作制定采購(gòu)計(jì)劃，調(diào)整你的工作流

程。你會(huì)很快認(rèn)識(shí)到這種合作的好

處。特別是為新車型制定基礎(chǔ)庫(kù)存計(jì)

劃時(shí)尤為重要。

與修理廠保持良好關(guān)系還有利于在整

個(gè)組織中宣傳優(yōu)質(zhì)服務(wù)及保持高資金

周轉(zhuǎn)率的重要性。

本書只介紹采購(gòu)者可使用的部分主要工具。如果你是一名采購(gòu)者，請(qǐng)不要失

望，有正確的庫(kù)存政策，計(jì)算機(jī)化資料或手冊(cè)以及基礎(chǔ)庫(kù)存管理知識(shí)的幫助,

你已擁有了一個(gè)建立健康活躍庫(kù)存的良好基礎(chǔ)。

3.庫(kù)存管理游戲

學(xué)生指南

這個(gè)游戲的目的是使你在一些實(shí)踐中理解庫(kù)存管理中的基本問(wèn)題：你如何在

充分考慮客戶服務(wù)及成本的前提下，使庫(kù)存保持在一個(gè)適當(dāng)?shù)乃缴稀?/p>

一周隨著一周，你將積累許多客戶需求。而你被要求僅僅靠在正確的時(shí)間通

過(guò)補(bǔ)充庫(kù)存訂單訂購(gòu)正確的數(shù)量來(lái)管理庫(kù)存水平。

在以后的幾頁(yè)中我們將給出一些條件和資料以及你在游戲中需遵守的規(guī)則：

?期初庫(kù)存：周一早晨的平衡庫(kù)存，在本周內(nèi)的客戶需求可使用此庫(kù)

存

?需求：本周內(nèi)的所有客戶需求（數(shù)據(jù)將按周依次提供）

?丟失訂單：在本周中丟失的所有訂單。如果客戶訂單超過(guò)現(xiàn)貨庫(kù)

存，缺貨部分將被視為永遠(yuǎn)丟失

?補(bǔ)充庫(kù)存：補(bǔ)充庫(kù)存在發(fā)出訂單四周后的周五下午到達(dá)，貨物將在

本周業(yè)務(wù)結(jié)束后入庫(kù)

?期終庫(kù)存：周末時(shí)的平衡庫(kù)存：

期終庫(kù)存=期初庫(kù)存-需求+補(bǔ)充庫(kù)存

如果不足，期終庫(kù)存=補(bǔ)充庫(kù)存，下一周的期初庫(kù)存將與

本周的期終庫(kù)存相同。

?采購(gòu)訂單：周五下午業(yè)務(wù)結(jié)束后，采購(gòu)訂單將被發(fā)出。此時(shí)，你將

訂購(gòu)數(shù)量填入此列中，同時(shí)，將相同數(shù)量填入預(yù)計(jì)到達(dá)的那一周的補(bǔ)

充庫(kù)存列中（第四列）。

當(dāng)游戲結(jié)束時(shí)，你在庫(kù)存管理，客戶服務(wù)和成本控制的業(yè)績(jī)將被估算出來(lái)。

有關(guān)配件的一些必要參數(shù)

配件名齒形皮帶適用于FM12,FH12

采購(gòu)價(jià)格20元人們幣/條

銷售價(jià)格40元人們幣/條

每年庫(kù)存維護(hù)成本占

平均庫(kù)存價(jià)值的百分比25%

每條的訂貨成本5元人們幣

每個(gè)銷售損失的成本

銷售價(jià)格-采購(gòu)價(jià)格20元人們幣

采購(gòu)周期4周

期初庫(kù)存

（第一列，第一周）9條

歷史平均需求1條/周

需求變化每周需求歷史

0,2,0,3,1,0,1,2,1,0,3,0,

0,1,4,0,0,1,0,1,1,0,2,1

123456

周期初庫(kù)存需求丟失訂單補(bǔ)充訂單期終庫(kù)存采購(gòu)訂單

周一周一至周五周一至周五周五周五周五

1909

2927X

3

4

5

6X-

7

8

游戲情景

供應(yīng)商經(jīng)銷商庫(kù)存客戶

再定成本：庫(kù)存成本：缺貨成本：

5元/訂貨項(xiàng)20元/條的25%20元/條

供貨周期：控制程序：銷售預(yù)測(cè)：

包括加工，運(yùn)輸周末檢查庫(kù)存一年每個(gè)經(jīng)銷商

和來(lái)料處理的時(shí)間如需要?jiǎng)t發(fā)送訂單大約有52條銷售

4周周五晚上接收四周即每周一條

前的訂貨

123456

周期初庫(kù)存需求丟失訂單補(bǔ)充訂單期終庫(kù)存索取訂單

周一周一至周五周一至周五周五周五周五

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

總計(jì)

成本和供貨率的計(jì)算清單

游戲持續(xù)時(shí)間（以周計(jì)）

游戲中的平均庫(kù)存：

條

（第一列的總和/2+第五列的總和/2）/游戲持續(xù)周數(shù)二

每年的庫(kù)存維護(hù)成本：

平均庫(kù)存X成本價(jià)格X庫(kù)存維護(hù)成本（％）/游戲持續(xù)周數(shù)二元

年缺貨損失：

第三列的總和X缺貨損失X52/游戲持續(xù)周數(shù)二元

缺貨損失=銷售價(jià)格-采購(gòu)價(jià)格

年訂貨成本：

計(jì)算第六列中的訂單次數(shù)

訂單次數(shù)X單次訂貨成本X52/游戲持續(xù)周數(shù)二元

必須注意年訂貨成本是價(jià)值概念而不是次的概念

年總成本：

庫(kù)存成本：元

元

缺貨成本：

元

訂貨成本：

元

總成本：

供貨率：

供貨率是衡量庫(kù)存滿足客戶需求程度的指標(biāo)

%

（第二列的總和一第三列的總和）/第二列的總和X100二

4.庫(kù)存管理的基本理論

-庫(kù)存管理游戲的結(jié)果分析

在這一章中我們分析庫(kù)存管理游戲的結(jié)果，以及如何計(jì)算不同的關(guān)鍵參數(shù)從而

決定最佳的訂貨數(shù)量和訂貨時(shí)間。如果我們根據(jù)這些參數(shù)訂貨，我們能將庫(kù)存

成本控制在最小限度內(nèi)，就能滿足物流的第一個(gè)基石。

訂貨數(shù)量

第一個(gè)問(wèn)題我們必須回答的就是需要定購(gòu)的數(shù)量。在這個(gè)游戲中我們注意到有

兩種成本的增減與訂單的發(fā)送有關(guān)。每次訂貨時(shí)，諸如運(yùn)輸成本，發(fā)票成本，

報(bào)關(guān)成本等管理成本將會(huì)發(fā)生，這是第一種成本。無(wú)論采購(gòu)的數(shù)量你都將面對(duì)

這種成本。但如果你每次只采購(gòu)很小數(shù)量而頻繁的采購(gòu)，你的管理成本必將增

加。為盡量降低此成本，最好的方法就是一次訂購(gòu)較大數(shù)量，降低訂貨頻次。

但從另一個(gè)方面考慮，大量的訂貨將導(dǎo)致庫(kù)存增加，因而增加庫(kù)存成本，這就

是第二種成本。庫(kù)存成本包括庫(kù)房租金，如果我們將資金放到銀行應(yīng)取得的資

本利息。如果我們保持一個(gè)較大庫(kù)存同樣是危險(xiǎn)的。

因?yàn)楫?dāng)你大量采購(gòu)會(huì)使管理成本降低，但庫(kù)存成本將會(huì)增加；反之亦然。所以

最好的解決方法就是找到最佳的訂貨數(shù)量，從而平衡者兩種成本的矛盾。

同時(shí)使管理成本和庫(kù)存成本保持在相對(duì)最低點(diǎn)的訂貨數(shù)量叫做經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量

(以下簡(jiǎn)稱EOQ).我們用威爾森公式計(jì)算經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量:

經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量二個(gè)(2xAxS)/(HxP)

其中：

A:每年配件需求量

P：配件成本價(jià)

S:管理成本（每次發(fā)送訂單發(fā)生的費(fèi)用）

H:每年庫(kù)存成本（用部分平均庫(kù)存價(jià)值表示）

EOQ如下圖所視：

經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量

從上圖我們可知，EOQ正好處在庫(kù)存成本曲線和訂貨成本曲線交叉點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的

數(shù)量上，即庫(kù)存成本與訂貨成本相等時(shí)的訂貨數(shù)量?？偝杀厩€在EOQ周圍非

常平坦，這說(shuō)明EOQ產(chǎn)生的偏離對(duì)總成本的影響很小。當(dāng)你發(fā)送訂單時(shí)，你的

供應(yīng)商也許并不是嚴(yán)格按照EOQ拆分包裝提供給你。中央倉(cāng)庫(kù)根據(jù)日訂單

（VOR,一級(jí)訂單）而不是庫(kù)存訂單（三級(jí)訂單）拆分包裝，記住這一點(diǎn)是非

常有用的。

可以看到庫(kù)存成本曲線斜度很大，這說(shuō)明你保持著較大的庫(kù)存，有較大的庫(kù)存

成本。保持大庫(kù)存是很不經(jīng)濟(jì)的。讓我們看一看庫(kù)存成本的組成部分：

庫(kù)存成本占平均庫(kù)存價(jià)值的百分比

?資金成本8%

?庫(kù)房運(yùn)作成本4%

?保險(xiǎn)1%

?庫(kù)房空間8%

?折舊4%

總計(jì)：25%

從這個(gè)案例可以看出資金成本僅僅占庫(kù)存成本的三分之一。其他三分之二是庫(kù)

房空間，運(yùn)作成本，保險(xiǎn)和折舊。20%-30%的年庫(kù)存成本是很不尋常的。

我們?yōu)槭裁匆袔?kù)存呢？庫(kù)存可以為你提供當(dāng)需要時(shí)擁有產(chǎn)品的服務(wù)。這將在

很大程度上使你受益匪淺：

如果你為擁有庫(kù)存而一次性訂購(gòu)較大一批貨，你會(huì)得到較多的采購(gòu)折扣；根據(jù)

庫(kù)存成本曲線，你將節(jié)省定貨及運(yùn)輸費(fèi)用；技工將不會(huì)因缺少配件而無(wú)所事

事。待修車輛將不會(huì)占用工位，最重要的是你的客戶感到非常滿意。

既然我們已經(jīng)認(rèn)同于保持庫(kù)存的以上諸多好處，讓我們?cè)倩氐降谌碌膸?kù)存管

理游戲?，F(xiàn)在你已具備所有條件，可以計(jì)算出游戲中的EOQ。

我們已知：

A=52條每年（年需求量）

P=每條20元（成本價(jià)格）

S=5元（訂貨成本）

H=25%（年庫(kù)存成本）

將以上數(shù)值帶入威爾森公式，我們得到：

經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量=7(2xAxS)/(HxP)

=V（2X52X5）/（0.25X20）

x10

EOQ的最終數(shù)值為10,你們每次的訂貨量是多少？

訂貨點(diǎn)

為在每次訂貨時(shí)能根據(jù)EOQ確定訂貨數(shù)量，下一步我們需要找出訂貨的頻次。

我們需要找到訂貨點(diǎn)。也就是，為不至于在補(bǔ)充庫(kù)存到達(dá)之前庫(kù)存被全部消耗

完，當(dāng)我們發(fā)送訂單時(shí)我們所剩庫(kù)存的最小量。訂貨點(diǎn)就類似于你汽車中的燃

油報(bào)警指示，當(dāng)他報(bào)警時(shí)，你必須在下一個(gè)加油站加油。所以我們預(yù)測(cè)在新訂

單到達(dá)之前某種零件將會(huì)有多少被賣出。

再訂貨時(shí)機(jī)

1t1

庫(kù)

如

平

下批到貨

10

s

6

決策

預(yù)測(cè)

234S678910111213141S16

供貨期------*------------星期

仔細(xì)觀察上圖，當(dāng)我們下訂單時(shí)，是不是有4條庫(kù)存就足夠了？試想如果為我

們運(yùn)送補(bǔ)充庫(kù)存的卡車發(fā)動(dòng)機(jī)出現(xiàn)故障而不得不在維修廠耽誤兩天，或在我們

等待補(bǔ)充庫(kù)存時(shí)發(fā)生了我們無(wú)法預(yù)期的需求，所以你還需要一些額外的庫(kù)存，

也就是安全庫(kù)存。

結(jié)論是當(dāng)我們計(jì)算訂貨點(diǎn)時(shí)有兩件事我們必須考慮：供貨期內(nèi)的銷售量預(yù)測(cè)和

我們需要多大的安全庫(kù)存。現(xiàn)在讓我們?cè)敿?xì)探討供貨期及安全庫(kù)存的概念。

預(yù)測(cè)偏離

庫(kù)

存

水

平下批到貨

訂貨點(diǎn)=安全庫(kù)存+（預(yù)測(cè)值X供貨期）

供貨期就是一種需求從產(chǎn)生到被滿足所經(jīng)歷的周期。對(duì)你的庫(kù)存零件而言，意

味著從某種零件號(hào)的配件數(shù)量低于訂貨點(diǎn)之時(shí)（不是你發(fā)現(xiàn)的時(shí)間），到補(bǔ)充

庫(kù)存到達(dá)并錄入電腦所用的時(shí)間。

訂貨點(diǎn)=安全庫(kù)存+（預(yù)測(cè)值X供貨期）

什么是供貨周期

需求發(fā)生QJ

控制周期

需求被發(fā)現(xiàn)CLD

管理

發(fā)出采購(gòu)訂單

等待時(shí)間I

采購(gòu)訂單到達(dá)

管理

訂單整理

分揀貨物工

訂單整理

裝箱

等待運(yùn)輸

貨物發(fā)出

運(yùn)輸

貨物到達(dá)

等待時(shí)間

拆箱上架“

錄入電腦

上圖具體描述了在供貨周期中所發(fā)生的環(huán)節(jié)。圓圈代表時(shí)間，箭頭代表兩個(gè)事

件之間所經(jīng)歷的時(shí)間。顯而易見，縮短任何一個(gè)箭頭都將縮短總供貨周期。

當(dāng)庫(kù)存水平低于訂貨點(diǎn)時(shí)，某個(gè)配件的需求即產(chǎn)生了。雖然直到這筆交易被錄

入電腦才被發(fā)現(xiàn)。這兩者之間的時(shí)間叫做控制周期。在訂單發(fā)出之前一定會(huì)有

一些管理程序需要履行，如果你用傳真發(fā)送訂單到上海還將耽擱一些時(shí)間。

當(dāng)訂單到達(dá)沃爾沃公司后，首先被錄入計(jì)算機(jī)，然后揀料單將被發(fā)出，當(dāng)

貨物被包裝完成后，還要等待合適的運(yùn)輸時(shí)機(jī)。

即使貨物已經(jīng)到達(dá)你的倉(cāng)庫(kù)，在你可以使用之前還要開箱并錄入你的電腦系

統(tǒng)。

在本書的最后有一個(gè)練習(xí)是計(jì)算你的供貨率。你也許會(huì)感到驚訝，如果你每?jī)?/p>

星期訂一次貨，真正的供貨周期往往在4至5周之間。

縮短供貨周期常常并不復(fù)雜。運(yùn)輸方式能大大縮短時(shí)間。但從上圖可以看出還

有許多其他方式。在許多公司，管理方式浪費(fèi)很多時(shí)間，因?yàn)橛袝r(shí)文件在某人

的桌上放了幾天才被處理；有時(shí)貨物在庫(kù)房的院子里放了很長(zhǎng)時(shí)間才被開箱處

理。

從下表中可以看到一個(gè)瑞典經(jīng)銷商是如何做關(guān)于供貨周期的改進(jìn)的。

過(guò)去幾十年中瑞典庫(kù)存訂單供貨周期的發(fā)展

訂貨間隔管理周期中央庫(kù)運(yùn)輸經(jīng)銷商總計(jì)

處理錄入

70年代4周2周1周2天3天8周

80年代初2周1.5天1周2天2天5.5周

80年代末1周1天1周0*1天2.5周

90年代中1天0-1天3天0*1/2天5-6天

*）夜里運(yùn)輸

在70年代每4周發(fā)一次訂單，從打印訂單到錄入沃爾沃公司訂貨系統(tǒng)

需要2周時(shí)間。一個(gè)全夜運(yùn)輸網(wǎng)在80年代末建成，以便于所有的經(jīng)銷商在

貨物發(fā)出的第二天早晨得到貨物。同樣的運(yùn)輸網(wǎng)同樣被用于緊急訂單。

今天，大多數(shù)的瑞典經(jīng)銷商每天發(fā)送訂單，一些配件靠自動(dòng)訂貨系統(tǒng)

訂購(gòu)，甚至采購(gòu)員都無(wú)需復(fù)查。由于這個(gè)相對(duì)平順的訂貨流程，沃爾沃處

理訂單的時(shí)間也相對(duì)減少，同時(shí)經(jīng)銷商理貨變得更加容易和快捷。

你可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)時(shí)間是在管理環(huán)節(jié)被省掉的而不是在實(shí)際貨物處

理之中。

訂貨點(diǎn)=安全庫(kù)存+（預(yù)測(cè)值X供貨期）

當(dāng)你確定了你的供貨周期長(zhǎng)度后，你就必須設(shè)法估算在這個(gè)周期之中的需求。

你既可以用直接法也可以用側(cè)重法。

側(cè)重法預(yù)測(cè)：

?側(cè)重過(guò)去12個(gè)固定周期的平均值

?每個(gè)周期重新計(jì)算某個(gè)零件的需求預(yù)測(cè)

?側(cè)重于距離現(xiàn)在最近的月份

?趨勢(shì)被考慮進(jìn)去，視趨勢(shì)的強(qiáng)弱，預(yù)測(cè)被重新計(jì)算

直接法預(yù)測(cè)：

?過(guò)去6個(gè)周期的需求累計(jì)后被6除（周期數(shù)可視情況而定）

?無(wú)趨勢(shì)計(jì)算

一般情況下，預(yù)測(cè)系統(tǒng)具有分辨非正常需求或新配件功能，并可以把他們區(qū)分

出來(lái)以便于手工操作。

在庫(kù)存管理游戲中平均需求是每周1條，由于供貨周期是4周，所以在一個(gè)供

貨周期之內(nèi)的需求是4條。

安全庫(kù)存幫助維持服務(wù)，防備需求背離或運(yùn)輸延誤等突發(fā)事件的發(fā)生。安全庫(kù)

存越大，客戶服務(wù)水平越高。但出于庫(kù)存成本的考慮，你還是希望盡量保持小

庫(kù)存。怎樣解決這個(gè)矛盾呢？當(dāng)你減小安全庫(kù)存時(shí)是否注定要使供貨率降低

呢？實(shí)際上有很多方法能既減小安全庫(kù)存又不影響你的供貨率。你可以縮短供

貨周期，估算運(yùn)輸延誤，保持精確的庫(kù)存文件和進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。

當(dāng)決定安全庫(kù)存大小時(shí)你必須考慮有關(guān)需求背離，服務(wù)政策，供貨周期等參

數(shù)。在庫(kù)存管理游戲中，保持4個(gè)安全庫(kù)存是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

訂貨點(diǎn)=安全庫(kù)存+（預(yù)測(cè)值X供貨周期）

訂貨點(diǎn)為：4+（1x4）=8

這意味著每次當(dāng)庫(kù)存只剩8個(gè)時(shí)將采購(gòu)10個(gè)（經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量）。當(dāng)檢查庫(kù)存時(shí)

你既要檢查實(shí)際庫(kù)存還要檢查在途訂單（也就是你期望但尚未到達(dá)的貨物）。

如果明天將有10個(gè)到達(dá)，今天你就不必下訂單。實(shí)際庫(kù)存與在途訂單之和叫作

超級(jí)平衡。如果超級(jí)平衡低于8,你必須首先將庫(kù)存增加到8個(gè)以上再加訂10

個(gè)，否則你的安全庫(kù)存將減小。

實(shí)際庫(kù)存+在途訂單=超級(jí)平衡

庫(kù)存控制計(jì)算

讓我們總結(jié)一下本章所學(xué)內(nèi)容:

庫(kù)存控制計(jì)算

（理想鋸齒模型）

庫(kù)16

存1

水4最大庫(kù)存

平1

2

訂貨點(diǎn)

6或最小庫(kù)存

6

4

13511131517192527293133?3739

星期

有兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題需要在庫(kù)存控制中考慮，就是什么時(shí)間和訂購(gòu)多少。第一個(gè)問(wèn)

題的答案是在供貨周期內(nèi)根據(jù)安全庫(kù)存大小和需求預(yù)測(cè)尋找訂貨點(diǎn)。要回答第

二個(gè)問(wèn)題你需要計(jì)算經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量以使管理及庫(kù)存成本最小化。

如果一切都按照計(jì)劃和預(yù)測(cè)發(fā)展，庫(kù)存水平將以鋸齒形狀在安全庫(kù)存和安全庫(kù)

存加一個(gè)經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量（最大庫(kù)存量）之間變化。由于訂貨點(diǎn)的設(shè)定，庫(kù)存量

將在庫(kù)存被補(bǔ)充前剛好降到安全庫(kù)存量。

你可以用超級(jí)平衡與訂貨點(diǎn)比較，但不可與實(shí)際庫(kù)存比較。因?yàn)橐郧坝喌呢浻?/p>

可能到達(dá)。如果你不考慮在途訂單而發(fā)出新訂單，你的庫(kù)存將超出最大限額。

如果庫(kù)存已經(jīng)低于最小庫(kù)存水平，你必須首先補(bǔ)充到最小庫(kù)存然后再根據(jù)經(jīng)濟(jì)

訂貨數(shù)量訂貨，否則將會(huì)降低你的安全庫(kù)存水平。你必須永遠(yuǎn)使你的庫(kù)存水平

保持在最大庫(kù)存和最小庫(kù)存之間。

訂貨如果：超級(jí)平衡（訂貨點(diǎn)

訂貨數(shù)量：EOQ+（訂貨點(diǎn)-超級(jí)平衡）

現(xiàn)在我們理解了庫(kù)存管理的理論。在第11章的最后你將找到有關(guān)庫(kù)存管理的術(shù)

語(yǔ)。在第5章我們將學(xué)習(xí)采購(gòu)程序在經(jīng)銷商方面的實(shí)際運(yùn)用。

5.實(shí)際采購(gòu)

在第3章和第4章我們只討論單一配件號(hào)的情況。對(duì)于經(jīng)銷商采購(gòu)程序會(huì)因?yàn)?/p>

你有成千上萬(wàn)的不同零件庫(kù)存而自然變得很復(fù)雜。在實(shí)際工作中電腦會(huì)幫助

你。你不必自己為每一個(gè)零件計(jì)算經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量和訂貨點(diǎn)。有時(shí)，你的配件及

市場(chǎng)知識(shí)會(huì)比電腦豐富，所以要對(duì)電腦的決定做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

為搞清電腦是怎樣做決定的，首先我們要了解怎樣生成采購(gòu)建議書。這種知識(shí)

會(huì)幫助你作決定。在下頁(yè)你會(huì)發(fā)現(xiàn)采購(gòu)建議和庫(kù)存水平參數(shù)。

你即可以根據(jù)你的配件知識(shí)和采購(gòu)靈感，也可以象電腦一樣完成采購(gòu)建議。以

下是計(jì)算流程圖。

庫(kù)存水平參數(shù)

頻率級(jí)別ABCDEFGH

上限_0.3-0.5-0.8-1-3-10-30-99999

個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)周周周周

價(jià)格級(jí)別上限OP/EOQOP/EOQOP/EOQOP/EOQSS/EOQSS/EOQSS/EOQSS/EOQ

131/3.2/4.3/5.4/5.8/20.6/15.5/10.4/8.

2101/2.2/3.3/3.3/3.6/15.5/10.4/8.3/5.

3301/1.2/2.2/2.3/2.5/10.4/8.3/5.3/3.

41001/1.1/1.2/2.2/2.4/8.3/5.3/3.2/2.

53001/1.0/1.2/1.2/1.3/5.3/3.2/2.2/2.

610000/1.0/1.1/1.2/1.3/3.2/2.2/2.1/1.

730000/1.0/1.0/1.1/1.2/2.2/2.1/1.1/1.

8999990/00/0.0/0.0/1.1/1.1/1.1/1.1/1.

從沃爾沃的供貨周期為3周。

0P:訂貨點(diǎn)

SS:安全庫(kù)存

上表顯示了構(gòu)成采購(gòu)計(jì)算基礎(chǔ)的庫(kù)存水平參數(shù)。這個(gè)表是由價(jià)格和頻率等級(jí)組

成的。也就是采購(gòu)價(jià)格與銷售頻率的比較。采購(gòu)價(jià)格與銷售頻率的比較叫作標(biāo)

準(zhǔn)等級(jí)。由于價(jià)格或預(yù)測(cè)隨時(shí)間變化，配件在庫(kù)存水平表周圍移動(dòng)。

這個(gè)圖表可分成兩部分。預(yù)測(cè)銷售每月少于1個(gè)的慢速零件（A-D）,供貨周

期已包括在參數(shù)之中，配件價(jià)值也分段列出。這就意味著當(dāng)你填寫采購(gòu)計(jì)算表

時(shí)，不必分段計(jì)算訂貨點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量而直接填入這些參數(shù)。

每月預(yù)測(cè)銷售大于1的快速零件（E-H）,則只給出安全庫(kù)存而訂貨點(diǎn)需由安

全庫(kù)存加上供貨周期得出。

采購(gòu)建議清單

零件號(hào)零件采購(gòu)大批訂庫(kù)存在途每月銷售數(shù)量采購(gòu)

名稱數(shù)量單數(shù)量平衡訂單預(yù)測(cè)價(jià)格

本期上期前兩期前三期前四期本年度上年度

240533按鈕022.21203192861

272736剎車片000.21000012438

420618墊片5304.902516236932

被替?奐

411571墊片004.9100000035

取代420618

469477密封圈5110.72000031012

943367橡膠管030.902001415167

945461塑料管5158.2385199408128

967559接頭1064043.729572539432005312

5001725冷卻泵000.110000101012

6771722主油缸010.50001024374

采購(gòu)計(jì)算表

下表可指導(dǎo)在采購(gòu)建議表的采購(gòu)數(shù)量欄中填入所缺參數(shù)。你所需要的所有參數(shù)

均可從庫(kù)存水平參數(shù)和采購(gòu)建議表中找到。

1.慢速零件或快速零件?

2.基本情況評(píng)估

預(yù)測(cè)/月頻率級(jí)別采購(gòu)價(jià)格價(jià)格級(jí)別供貨周期

3.安全庫(kù)存是多少？

在庫(kù)存水平表中利用標(biāo)準(zhǔn)級(jí)別的概念找到正確的數(shù)值。

4.計(jì)算訂貨點(diǎn)

針對(duì)月銷售數(shù)量大于1的配件

周安全庫(kù)存+供貨周期內(nèi)的銷售預(yù)測(cè)=訂貨點(diǎn)（件）

針對(duì)月銷售數(shù)量小于1的配件

可直接從表中查詢

5.計(jì)算超級(jí)平衡

平衡點(diǎn)+在途訂單=超級(jí)平衡

如果超級(jí)平衡大于訂貨點(diǎn)，無(wú)訂貨需求。如等于或小于訂貨點(diǎn)，繼續(xù)以下程序

6.經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量的計(jì)算

周EOQX預(yù)測(cè)值/4.3=EOQ

7.采購(gòu)建議值計(jì)算

訂貨點(diǎn)-超級(jí)平衡+EOQ=采購(gòu)建議值

總結(jié)

在我們繼續(xù)下一章資金合理化應(yīng)用和利潤(rùn)率學(xué)習(xí)之前，先總結(jié)一下迄今為止所

學(xué)的內(nèi)容。

1.保持庫(kù)存是昂貴的，將產(chǎn)生許多不同的成本。

?財(cái)務(wù)成本

?折舊，利息

?管理

?保險(xiǎn)

?其它

2.一些基本概念的定義

?供貨周期

?利率

?供貨率水平政策

?訂貨成本

?預(yù)測(cè)失誤

及計(jì)算技巧

?何時(shí)訂貨

?訂多少貨

3.影響供貨周期的主要因素是等待時(shí)間和管理方式，也就是說(shuō)可以通過(guò)他

們縮短供貨周期。

4.頻繁的市場(chǎng)預(yù)測(cè)及供貨周期為實(shí)現(xiàn)初級(jí)庫(kù)存控制提供了機(jī)會(huì)。

6.資金合理化利用和收益率

資金合理化利用

從第三章到第五章我們集中討論成本最小化，在本書開始提及的物流三基礎(chǔ)之

一。本章我們重點(diǎn)討論另一個(gè)基礎(chǔ)：資金。我們的問(wèn)題是如何在不降低供貨率

和不增加庫(kù)存成本的基礎(chǔ)上使庫(kù)存資金占有率最小化。

減少占用資金的一個(gè)方法是減小安全庫(kù)存。如果你對(duì)減小安全庫(kù)存的各種方法

還不是很熟悉的話，請(qǐng)回顧一下第四章的內(nèi)容。你必須聰明的進(jìn)行庫(kù)存操作，

也就是貫徹及時(shí)處理不良庫(kù)存和根據(jù)市場(chǎng)需求采購(gòu)的原則。有關(guān)內(nèi)容將在第七

章進(jìn)行詳細(xì)討論。

在確定了為保持我們既定的供貨率目標(biāo)所需的最小庫(kù)存占有資金后，我們希望

知道從庫(kù)存投資中能夠得到什么。我們當(dāng)然需要一個(gè)合理的回報(bào)，也就是從這

個(gè)投資中取得利潤(rùn)。否則我們只要將錢放到銀行賬戶中而等待取得利息而已。

而這將無(wú)益于零件部的管理。在本章接下來(lái)的內(nèi)容中我們將討論庫(kù)存回報(bào)的概

念。我們先從資金合理化利用開始。

資本合理化

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庫(kù)存/星期

如何使在提高服務(wù)水平的同時(shí)減少庫(kù)存成為可能？上圖描述了一個(gè)典型的零件

庫(kù)存。如果我們從你的庫(kù)存中選擇一百個(gè)左右配件進(jìn)行分析，我們將得到一張

類似的圖形。白色和灰色的柱代表所選配件庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng)短（以周計(jì)算）。有3

個(gè)零件庫(kù)存周期在0-4周之間，有5個(gè)零件庫(kù)存周期在4-8周之間，以此類推。

首先我們要消除，至少是減少以黑色表示的大約占總數(shù)量1/4的過(guò)剩庫(kù)存。對(duì)

每一種零件你必須決定是否需要減少數(shù)量或如果是流速非常慢的零件是否需要

庫(kù)存。減少過(guò)剩庫(kù)存將會(huì)減少庫(kù)存占有資金。

減少庫(kù)存意味著更多的零件被集中到上圖左邊的以黑點(diǎn)表示的區(qū)域，這意味著

周轉(zhuǎn)率上升。為提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率你還需要將其他慢流速零件向短庫(kù)存區(qū)域移

動(dòng)。這將不會(huì)影響總體的供貨率，實(shí)際上將零件移至上圖左側(cè)意味著在本區(qū)域

的供貨率上升。

我們的經(jīng)驗(yàn)告訴我們減少至少30%的庫(kù)存而保持供貨率不變是可能的。

說(shuō)起來(lái)容易，但如果真的將庫(kù)存減少到適當(dāng)?shù)乃?，將左?cè)區(qū)域加滿，消除右

側(cè)的極慢流速的庫(kù)存，做到這一點(diǎn)就不是很難了。

你也許會(huì)說(shuō)理論上減少庫(kù)存水平當(dāng)然很容易，但在實(shí)際工作中能夠做到嗎？讓

我們看兩個(gè)資金合理使用的實(shí)例。即使情況各異，但總能增加庫(kù)存流動(dòng)。

實(shí)例一

第一個(gè)例子是一個(gè)英國(guó)的進(jìn)口商將周轉(zhuǎn)率由100提高到270。庫(kù)存減少2/3,而

且供貨率也由90%提高到97%。

周轉(zhuǎn)率提高

在開始資金優(yōu)化程序之前，到英國(guó)的50%配件供貨周期是28天，也就是說(shuō)有一

半的配件供貨周期還要長(zhǎng)。為減少庫(kù)存，這個(gè)進(jìn)口商計(jì)劃將全部零件的供貨周

期減少到13天。運(yùn)費(fèi)也要降低30%。因此他們計(jì)劃在不增加管理和運(yùn)輸成本的

前提下減少庫(kù)存。這個(gè)實(shí)例有悖于庫(kù)存管理理論，卻超越了理論。

實(shí)例2

在意大利執(zhí)行庫(kù)存管理程序的結(jié)果

供貨率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

之前之后之前之后

經(jīng)銷商191.393.334.2

經(jīng)銷商292.192.22.73.2

經(jīng)銷商39493.82.23.4

經(jīng)銷商493.995.61.62.9

經(jīng)銷商586.791.82.93.7

經(jīng)銷商693.493.22.43.9

第二個(gè)實(shí)例可用上表說(shuō)明。這是意大利的一些經(jīng)銷商實(shí)行庫(kù)存管理程序前后的

狀況。從數(shù)據(jù)中你可以看到所有的經(jīng)銷商都設(shè)法提高他們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，同時(shí)

維持甚至于提高原本已經(jīng)很高的供貨率。他們已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)了客戶服務(wù)與成本

最小化的有機(jī)結(jié)合。

成功背后的原因是：

?利用較好的程序處理日常零件業(yè)務(wù)

?制定庫(kù)存政策并被所有人接受

?較好的利用庫(kù)存計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)意味著采購(gòu)程序的巨大促進(jìn)

?庫(kù)存管理培訓(xùn)和改進(jìn)分析方法使平衡過(guò)剩庫(kù)存及折舊成為可能

?過(guò)剩庫(kù)存可以通過(guò)行業(yè)聯(lián)合轉(zhuǎn)移至有需求的分支

利潤(rùn)率

利潤(rùn)率通常被用來(lái)作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。利潤(rùn)說(shuō)明了收入和成本總金額的差

別。利潤(rùn)率是你在生意中投入資金的利潤(rùn)或回報(bào)。

另一個(gè)術(shù)語(yǔ)是投資回報(bào)。當(dāng)兩個(gè)公司作比較時(shí)，利潤(rùn)率就優(yōu)于利潤(rùn)。因?yàn)橥瑯?/p>

的利潤(rùn)對(duì)一個(gè)公司可能是好的結(jié)果，但對(duì)另一個(gè)公司就可能是壞的。就像卡車

公司的經(jīng)銷商與卡車公司比較利潤(rùn)一樣毫無(wú)意義。

利潤(rùn)率=（毛利潤(rùn)-成本）/投資

有許多方法衡量利潤(rùn)率，這取決于你所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)及投資的方式。作為沃爾沃

經(jīng)銷商的零件部經(jīng)理，你一定對(duì)庫(kù)存的收益率非常感興趣，也就是庫(kù)存回報(bào)

（ROD毛利潤(rùn)等于銷售價(jià)減采購(gòu)價(jià)。成本指庫(kù)存持有成本，投資指庫(kù)存平均

價(jià)值。你也可以衡量包括建設(shè)廠房和購(gòu)置機(jī)器的總投入的回報(bào)。

實(shí)例學(xué)習(xí)…收音機(jī)業(yè)務(wù)

假設(shè)約翰先生和史密斯先生將開始他們獨(dú)立的收音機(jī)生意，他們選擇了兩種不

同的方法經(jīng)營(yíng)，讓我們看看庫(kù)存回報(bào)將有什么不同。

基礎(chǔ)資料

?采購(gòu)價(jià)格160元（如果一次采購(gòu)超過(guò)10個(gè)將有5%的折扣）

?銷售價(jià)格200元

?銷售預(yù)測(cè)12個(gè)/年

?從批發(fā)商訂貨的周期1個(gè)月

?投資成本15%（銀行利率）

?年庫(kù)存成本20元/年

?折舊庫(kù)存平均成本的4%

?約翰先生一次采購(gòu)了全年的需求量，從而享受了5%的優(yōu)惠。他沒(méi)有安全

庫(kù)存。

?史密斯先生力求高周轉(zhuǎn)率而在每次賣出一個(gè)后只訂購(gòu)一個(gè)，同時(shí)保持兩

個(gè)作為安全庫(kù)存。

?他們都是從銀行貸款開始自己的生意。

庫(kù)存回報(bào)（ROI）計(jì)算

完成下表:

約翰先生史密斯先生

年銷售額

銷售預(yù)測(cè)X銷售價(jià)格

成本價(jià)格

采購(gòu)價(jià)格-特殊折扣

毛利

年銷售-成本

平均庫(kù)存

庫(kù)存成本

投資成本

利率才平均庫(kù)存價(jià)值

倉(cāng)庫(kù)成本

￥20X平均庫(kù)存數(shù)量

折舊成本（平均庫(kù)存價(jià)值的4%）

凈利潤(rùn)

毛利-庫(kù)存成本

庫(kù)存回報(bào)

凈利潤(rùn)/投資額

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

銷售/投資額

比較這兩列數(shù)字，因?yàn)榧s翰先生一次采購(gòu)了12臺(tái)收音機(jī)，所以他取得了5%的

特殊折扣。與史密斯相比他創(chuàng)造了576元的毛利而不是480元。正由于他一次

采購(gòu)12臺(tái)造成他的平均庫(kù)存將從史密斯先生的2.5臺(tái)上升為6臺(tái)。為什么是2.5

呢？因?yàn)樗陌踩珟?kù)存是2臺(tái)，所以他的庫(kù)存將在2-3臺(tái)之間變化。

約翰先生增加庫(kù)存意味著在他的帳務(wù)上有較高的庫(kù)存成本。大的庫(kù)存就需要在

庫(kù)存上投入更多的資金。因需要更多的空間保存增加的庫(kù)存，故倉(cāng)庫(kù)成本也會(huì)

增加。最后，較高的庫(kù)存價(jià)值將會(huì)帶來(lái)更多的折舊成本。因此，當(dāng)我們計(jì)算到

凈利潤(rùn)時(shí)看到史密斯的結(jié)果好于約翰。

現(xiàn)在我們看看這兩個(gè)收音機(jī)代理商的最后庫(kù)存回報(bào)。約翰的庫(kù)存回報(bào)率為

31%,相對(duì)于如果將資金放入銀行所得的利息相比，成果還不錯(cuò)。史密斯的資

金回報(bào)率是88。5%,他經(jīng)營(yíng)的非常成功，甚至于幾乎使他的投資增加了一

倍。記住利潤(rùn)是衡量成功的重要尺度依然是非常重要的。實(shí)際上雖然這個(gè)經(jīng)銷

商使他的投資增加了近一倍，但并不意味著他可以使用這些錢。他們可以將不

容易兌換成現(xiàn)金的資產(chǎn)完全結(jié)合起來(lái)。所以顯示利潤(rùn)是同樣重要的。

如果我們看一看這兩個(gè)經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)率，我們將會(huì)發(fā)現(xiàn)史密斯成功背后的

原因。約翰先生一年里使他的庫(kù)存周轉(zhuǎn)了2次，而史密斯先生則使他的庫(kù)存周

轉(zhuǎn)了4.8次。減少庫(kù)存意味著即提高資金回報(bào)率，又提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

那么折扣率又將怎么樣呢？讓我們看看如果約翰先生不改變它的采購(gòu)和庫(kù)存政

策而要達(dá)到與史密斯一樣的結(jié)果，他將需要什么樣的折扣。

折扣純利潤(rùn)庫(kù)存回報(bào)率

%￥%

528331

22.865788.5

想要達(dá)到與史密斯一樣的庫(kù)存回報(bào)率，他需要22.8%的折扣。這樣的折扣將是

不可能得到的。相比之下減小庫(kù)存將更容易。

實(shí)例學(xué)習(xí)……一個(gè)沃爾沃經(jīng)銷商

這是一個(gè)典型的沃爾沃經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)狀況。

資產(chǎn)負(fù)債表

資產(chǎn)負(fù)債

配件庫(kù)存￥400,000綜合￥560,000

應(yīng)收賬款￥160,000

￥560,000￥560,000

損益表

收入￥2,000,000

支出庫(kù)存成本￥128,000

其它成本￥1,632,000

￥-1,760,000

利潤(rùn)￥240,000

在這個(gè)實(shí)例中，我們將計(jì)算包括應(yīng)收賬款占用的資金的投資收益率。應(yīng)注意庫(kù)

存成本為庫(kù)存占用資金的32%O

收益率=純利潤(rùn)/資金=240,000/560,000=42.9%

讓我們假設(shè)將庫(kù)存占有資金減少30%o我們的新庫(kù)存價(jià)值為400,000X0.7=

￥280,000o如果我們減少庫(kù)存價(jià)值，因庫(kù)存成本取決于庫(kù)存大小，從而也相

應(yīng)減小。庫(kù)存成本還是庫(kù)存價(jià)值的32%,也就是280,000X0.32=￥89,600

資金優(yōu)化之后我們準(zhǔn)備計(jì)算收益率。減少庫(kù)存成本意味著高純利潤(rùn)，經(jīng)銷商的

總投資也減少至￥440,000o

收益率=純利潤(rùn)/資金

=2,000,000-(1,632,000+89,600)/(280,000+160,000)

=63.3%

通過(guò)減少庫(kù)存，這個(gè)經(jīng)銷商將總收益率從42.9%提高到63.3%

如果經(jīng)銷商不決定減少庫(kù)存，為增加利