企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)手冊模板

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》學(xué)習(xí)手冊姓名：____________________學(xué)號：____________________專業(yè)：____________________班級：____________________日期：____________________《企業(yè)戰(zhàn)略管理》學(xué)習(xí)手冊【課程特點(diǎn)】工商管理(本科)專業(yè)關(guān)鍵課程MBA九門關(guān)鍵課程之一戰(zhàn)略管理是一門系統(tǒng)整合各個(gè)職能戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)資源有效配置，構(gòu)筑企業(yè)整體優(yōu)勢和連續(xù)發(fā)展課程?！菊n前案例】《隆中對》思索：戰(zhàn)略管理要處理什么問題【課程基礎(chǔ)要求】１、了解戰(zhàn)略管理課程中關(guān)鍵概念。如戰(zhàn)略、使命、愿景、行業(yè)關(guān)鍵成功原因、戰(zhàn)略群資源、能力、關(guān)鍵能力等。2、培養(yǎng)和提升戰(zhàn)略性思維及洞察力，能從高層管理者高瞻遠(yuǎn)矚、縱覽全局角度審閱和把握企業(yè)面臨環(huán)境挑戰(zhàn)及各項(xiàng)經(jīng)營管理問題3、掌握戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)理論、基礎(chǔ)方法和分析工具，學(xué)會(huì)并利用其處理企業(yè)實(shí)際面臨戰(zhàn)略問題4、關(guān)注和企業(yè)現(xiàn)實(shí)相關(guān)戰(zhàn)略問題，以加深對課程內(nèi)容了解、提升對戰(zhàn)略方面敏銳度和洞察力【參考書目】龔荒《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國礦業(yè)大學(xué)出版社，（教材)（1）亨利·明茨伯格[美]等《戰(zhàn)略歷程—縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，（2）大前研一[日]《企業(yè)家戰(zhàn)略頭腦》，北京：三聯(lián)書店，1986（3）邁克爾·波特[美]《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》，北京：華夏出版社,1997（4）小阿瑟·A·湯姆森[美]，A·J·斯特里克蘭三世[美]《戰(zhàn)略管理》，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，（5）W.錢·金[韓]、勒妮·莫博涅

[美]《藍(lán)海戰(zhàn)略》，北京：商務(wù)印書館，（6）《隱形冠軍》（德）西蒙著，鄧地譯經(jīng)濟(jì)日報(bào)出版社-5-1（7）《專注——解讀中國隱形冠軍企業(yè)》鄧地，萬中興著浙江人民出版社-4-1【推薦材料】美戰(zhàn)略華為真相隱形冠軍道路和夢想——我和萬科20年一個(gè)中國企業(yè)真實(shí)小說－－《首席實(shí)施官》鷹重生tcl格蘭仕商道藍(lán)海戰(zhàn)略夢想社會(huì)公郵：密碼zlglzlgl第一章戰(zhàn)略管理概論【學(xué)習(xí)關(guān)鍵】：怎樣正確地、科學(xué)地把握企業(yè)戰(zhàn)略管理涵義？尤其是明茨伯格“5P”？把握企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理本質(zhì)？戰(zhàn)略管理活動(dòng)參考者？第一節(jié)戰(zhàn)略概念、特征和層次一、戰(zhàn)略基礎(chǔ)概念美國歷史大詞典：戰(zhàn)略是應(yīng)用于大規(guī)模戰(zhàn)爭整體計(jì)劃和戰(zhàn)斗運(yùn)作軍事指揮藝術(shù)。明茨伯格：戰(zhàn)略就是計(jì)劃、伎倆、模式、定位、見解1、戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)劃（Plan），指明未來方向、目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑2、戰(zhàn)略是一個(gè)模式（Pattern），表明長久行為一致性商業(yè)模式（BusinessModel）是一個(gè)包含了一系列要素及其關(guān)系概念性工具，用以說明某個(gè)特定實(shí)體商業(yè)邏輯?！舅妓鳌浚?）網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)怎樣盈利（商業(yè)模式有哪些）？（2）微軟和REDHATLINUX，哪一個(gè)商業(yè)模式好，哪一個(gè)是未來發(fā)展趨勢？（規(guī)則變革）3、戰(zhàn)略是一個(gè)觀念（Perspective），組織內(nèi)部思維方法和整體形象【視頻案例】麥當(dāng)勞推出營養(yǎng)早餐，是不是一個(gè)戰(zhàn)略改變，為何。4、戰(zhàn)略是一個(gè)定位（Position）包含組織競爭地位和產(chǎn)品市場位置【視頻案例】“關(guān)節(jié)”果汁該怎樣定位？5、戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)謀（Ploy），為了擊敗反對者或競爭者而采取持定計(jì)謀戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出相關(guān)全局重大計(jì)劃和謀略。戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持競爭優(yōu)勢。（為何不是利潤）(1)依據(jù)明天可能發(fā)生事情決定今天做什么。(2)依據(jù)資源預(yù)期確定能夠做什么不能做什么。(3)戰(zhàn)略關(guān)注目標(biāo)長遠(yuǎn)性和愿景計(jì)劃。(4)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)行為系統(tǒng)性和整體性(5)戰(zhàn)略著眼于規(guī)則變革而不是遵守固有規(guī)則二、企業(yè)戰(zhàn)略特征戰(zhàn)略含有全局性。戰(zhàn)略含有長遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略含有指導(dǎo)性。戰(zhàn)略含有競爭性。戰(zhàn)略含有風(fēng)險(xiǎn)性。戰(zhàn)略含有相對穩(wěn)定性。戰(zhàn)略必需和企業(yè)管理模式(制度和文化)相適應(yīng)。戰(zhàn)略應(yīng)和戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應(yīng)三、企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容和層次1、企業(yè)戰(zhàn)略（1）行業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇:應(yīng)該進(jìn)入多少/什么樣行業(yè)，進(jìn)入方法是什么？（2）各事業(yè)部門之間協(xié)同和資源分配，以實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略意圖。2、經(jīng)營（事業(yè)部、競爭）戰(zhàn)略（1）為每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)で螵?dú)特競爭優(yōu)勢（2）不一樣行業(yè)企業(yè)怎樣競爭？（3）不一樣競爭地位企業(yè)怎樣競爭？（4）怎樣進(jìn)攻？防守？3、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略指是管理者為特定職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)步驟或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)關(guān)鍵部門所制訂策略計(jì)劃.企業(yè)職能部門中競爭優(yōu)勢起源?！景咐治觥縎ony集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略索尼，這家曾經(jīng)制造了世界上第一臺晶體管收音機(jī)、第一臺CD播放器和劃時(shí)代游戲主機(jī)PlayStation家電巨人，在數(shù)字時(shí)代來臨之際卻放慢了前進(jìn)腳步。索尼前首席實(shí)施長出井伸之一席話道破了索尼不進(jìn)反退天機(jī)：“20世紀(jì)商業(yè)模式并不能確保索尼在二十一世紀(jì)也取得成功，企業(yè)現(xiàn)在所面臨最大問題就是轉(zhuǎn)型所帶來陣痛?！痹?jīng)以創(chuàng)新著稱索尼，在數(shù)碼產(chǎn)品研發(fā)方面已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于關(guān)鍵競爭對手蘋果。在蘋果推出第一款iPod音樂播放器兩年半以后，索尼才剛剛推出了iPod競爭對手Vaiopocket。同時(shí)，索尼Connect在線音樂服務(wù)也要比蘋果iTunes音樂商店晚了近十二個(gè)月時(shí)間，產(chǎn)品推出上延遲表明已經(jīng)有60多年歷史索尼在面對新對手挑戰(zhàn)時(shí)并沒有任何優(yōu)勢可言，一個(gè)微小失誤就能夠造成滿盤皆輸。索尼并不只是在數(shù)字音樂市場落后于蘋果，在多個(gè)數(shù)碼產(chǎn)品領(lǐng)域索尼全部已經(jīng)被競爭對手趕超。在立體聲和大屏幕彩電盛行時(shí)代，索尼一樣面臨著來自松下和飛利浦猛烈競爭。依據(jù)DisplaySearch公布最新數(shù)據(jù)，第四季度夏普在平面電視和平面顯示器銷量上已經(jīng)超越了索尼；而依據(jù)日本攝影及成像產(chǎn)品協(xié)會(huì)公布數(shù)字，佳能在數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域已經(jīng)同索尼不相上下；同時(shí)，戴爾、Gateway和惠普等多家IT巨頭已經(jīng)宣告進(jìn)入家電市場。近幾年，索尼銷售額年平均增加幅度為2%左右，利潤率僅有1%，而和此同時(shí)佳能同期平均利潤率則保持在5.7%左右。在財(cái)年，索尼營收達(dá)成729億美元，但凈利潤僅為8.51億美元；而佳能即使?fàn)I收僅有301億美元，凈利潤卻達(dá)成了26億美元。索尼失誤關(guān)鍵是戰(zhàn)略失誤,首先其過于專注于游戲、娛樂市場，而忽略電子硬件市場投入，但收益不大。其次，傳統(tǒng)電視機(jī)、DVD等設(shè)備原材料上漲、價(jià)格連續(xù)下跌。業(yè)績下滑肯定會(huì)造成股價(jià)下跌。自出井伸之1999年擔(dān)任索尼首席實(shí)施長以來，該企業(yè)股價(jià)一度下跌了四分之三，由3月1日16300日圓一路下滑至3960日圓，索尼市值也由1380億美元降低至330億美元。Cigna國際投資顧問企業(yè)基金經(jīng)理NobuakiMurayama指出，股價(jià)不停下滑表明索尼已經(jīng)到了必需改變時(shí)候。她說：“周圍環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變，索尼現(xiàn)在所面臨競爭比以往任何時(shí)候全部要猛烈，所以改變是肯定?！?月22日，Sony宣告意義重大面向未來企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)將經(jīng)過集中在三大關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域――電子、游戲、娛樂，著重強(qiáng)化集團(tuán)競爭力，尤其將集中精力經(jīng)過深入結(jié)構(gòu)改革和推進(jìn)所確定成長戰(zhàn)略重振電子業(yè)務(wù)。索尼集團(tuán)目標(biāo)是，到財(cái)年結(jié)束，綜合營業(yè)額達(dá)成8兆（萬億）日元，營業(yè)利潤率5%（電子業(yè)務(wù)4%）。作為該策略關(guān)鍵組成部分，我們將對電子業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行關(guān)鍵結(jié)構(gòu)調(diào)整，將以電子業(yè)務(wù)CEO為領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施關(guān)鍵領(lǐng)域集中決議體制。這個(gè)關(guān)鍵改變廢除了企業(yè)決議體制（指“網(wǎng)絡(luò)分企業(yè)”決議體制），并確保了全部新確定業(yè)務(wù)集團(tuán)全部能夠更為專注和協(xié)調(diào)一致。在關(guān)鍵領(lǐng)域更嚴(yán)格水平協(xié)調(diào)――包含產(chǎn)品企劃、技術(shù)、采購、生產(chǎn)、營銷――將令覆蓋各產(chǎn)品線相關(guān)決議愈加快速和簡捷。此舉還將令軟件開發(fā)高度統(tǒng)一，從而確保全部產(chǎn)品之間無縫互操作，消除產(chǎn)品和設(shè)計(jì)上反復(fù)，確保決定性和更為合理研發(fā)計(jì)劃和開支。另外，我們結(jié)構(gòu)改革將令企業(yè)到財(cái)年末時(shí)削減2,000億日元成本。這將包含合理安置非盈利業(yè)務(wù)、降低產(chǎn)品型號數(shù)量和整合生產(chǎn)設(shè)施，這些方法將使企業(yè)在全球范圍內(nèi)降低10,000名人員。我們還將考察我們不動(dòng)產(chǎn)、股票持有情況和部分非關(guān)鍵資產(chǎn)，估計(jì)到財(cái)年末，以上資產(chǎn)處理可為企業(yè)贏得1,200億日元。我們將每個(gè)季度匯報(bào)結(jié)構(gòu)改革進(jìn)展。相關(guān)Sony在電子業(yè)務(wù)成長戰(zhàn)略，資源將集中在HD（高清楚度）產(chǎn)品，移動(dòng)產(chǎn)品和半導(dǎo)體、關(guān)鍵部件這些能夠令Sony和競爭者深入?yún)^(qū)分化領(lǐng)域。企業(yè)將成立負(fù)責(zé)開發(fā)Cell處理器相關(guān)技術(shù)、產(chǎn)品及應(yīng)用部門，該部門將直接向SonyCEO進(jìn)行匯報(bào)。在強(qiáng)化電子業(yè)務(wù)之外，作為全球領(lǐng)先電子和娛樂企業(yè)，我們將平衡全部資源，包含電影、音樂、游戲和我們品牌，以提供愈加優(yōu)異產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)過近兩年戰(zhàn)略實(shí)施，索尼業(yè)績有了顯著提升。7月26日，索尼集團(tuán)宣告財(cái)年（4月1日至3月31日）第一季度（4月1日至6月30日）綜合業(yè)績。和上一財(cái)年同期相比，銷售收入增加13.3%。電子業(yè)務(wù)銷售增加11.6%。Cyber-shot數(shù)碼相機(jī)、BRAVIA液晶電視和Handycam數(shù)碼攝像機(jī)良好表現(xiàn)是銷售增加關(guān)鍵貢獻(xiàn)原因。游戲業(yè)務(wù)方面，銷售同比增加60.5%，關(guān)鍵得益于上財(cái)年下六個(gè)月上市PLAYSTATION3貢獻(xiàn)。影視業(yè)務(wù)方面，因?yàn)椤爸┲雮b3”全球票房上佳表現(xiàn)，令銷售增加13%。金融業(yè)務(wù)方面，因?yàn)樗髂崛藟郾ｋU(xiǎn)企業(yè)一般賬戶可兌換債券評定收益和特殊賬戶投資收益增加，銷售收入增加了48.9%。營業(yè)利潤同比顯著增加267.2%達(dá)8.08億美元。在電子業(yè)務(wù)方面，營業(yè)利潤同比增加77.3%。游戲業(yè)務(wù)方面，因?yàn)镻S3策略性調(diào)價(jià)原因還未實(shí)現(xiàn)盈利。影視業(yè)務(wù)方面，和去年同期虧損相比，今年因?yàn)樵诩彝蕵肥袌隽己娩N售及暑期推廣花費(fèi)降低，影視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了盈利。金融業(yè)務(wù)方面，因?yàn)樗髂崛藟郾ｋU(xiǎn)一般賬戶可兌換債券評定收益提升，營業(yè)利潤有所增加。本季度用于重組費(fèi)用為34億日元（約合2,800萬美元），而去年同期為107億日元。電子業(yè)務(wù)方面重組費(fèi)用為26億日元（約合2,100萬美元），去年同期為101億日元。問題：ＳＯＮＹ企業(yè)戰(zhàn)略包含哪些行業(yè)領(lǐng)域？ＳＯＮＹ企業(yè)戰(zhàn)略包含哪幾部分內(nèi)容？結(jié)合案例說明戰(zhàn)略本質(zhì)是什么？注：能夠參考第二節(jié)、什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，依據(jù)其外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為確保戰(zhàn)略目標(biāo)正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行計(jì)劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種計(jì)劃和決議付諸實(shí)施，和在實(shí)施過程中進(jìn)行控制動(dòng)態(tài)管理過程。一、戰(zhàn)略管理本質(zhì)整合性和最高層次；高層管理者最關(guān)鍵活動(dòng)和技能；目標(biāo)是提升適應(yīng)性，可連續(xù)發(fā)展；直覺和分析相結(jié)構(gòu)過程。二、戰(zhàn)略管理過程和任務(wù)制訂戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系制訂完成目標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施和實(shí)施制訂戰(zhàn)略業(yè)績評定、監(jiān)測發(fā)展態(tài)勢，進(jìn)行調(diào)整三、戰(zhàn)略管理關(guān)鍵原因戰(zhàn)略管理由組織為了發(fā)明和維持競爭優(yōu)勢而采取分析、決議和行動(dòng)所組成。1、為組織指導(dǎo)整體目標(biāo)和目標(biāo)；2、讓眾多利益相關(guān)者參與決議制訂過程；3、協(xié)調(diào)短期利益和長久利益；【思索】怎樣處理長久利益和短期利益？4、認(rèn)識到效率和效益之間權(quán)衡取舍。四、戰(zhàn)略管理制訂者和實(shí)施者戰(zhàn)略制訂，一個(gè)極端由某一個(gè)人制訂；另一個(gè)極端是由一個(gè)團(tuán)體或一個(gè)群體?！舅妓鳌緾EO、總裁、董事長、總經(jīng)理之間區(qū)分是什么？從未來發(fā)展趨勢來看，哪兩個(gè)和兼任，為何？判定題【習(xí)題】一、判定題１、電子商務(wù)正在改變著戰(zhàn)略管理實(shí)踐。這不僅表現(xiàn)在電子商務(wù)企業(yè)，如亞馬遜網(wǎng)上書店腦和雅虎網(wǎng)站，在那些傳統(tǒng)型企業(yè)，如福特汽車和聯(lián)邦快遞等，也是如此。２、當(dāng)一家企業(yè)成功設(shè)計(jì)并實(shí)施一項(xiàng)產(chǎn)生效益戰(zhàn)略后，它便取得了戰(zhàn)略競爭力。３、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程僅需要一個(gè)相關(guān)企業(yè)整體戰(zhàn)略決定.４、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、大規(guī)模廣告投入，在新競爭環(huán)境下已不再像以往那樣有效。５、不管是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)還是實(shí)施，對取得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤全部是至關(guān)關(guān)鍵.６、當(dāng)企業(yè)高層已經(jīng)采取了某種制勝戰(zhàn)略事先定位時(shí)，也就說明她們已經(jīng)指出了戰(zhàn)略方向。二、單選題１、戰(zhàn)略管理過程是指：A、為了避免組織失敗而采取一系列活動(dòng)：B、一個(gè)過程，它關(guān)注是企業(yè)資源、能力和競爭力，對企業(yè)所處外部環(huán)境條件并不關(guān)心。Ｃ、一系列到現(xiàn)在為止從未被成功利用于非營利部門活動(dòng)。D、企業(yè)為獲取戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而進(jìn)行一個(gè)投入、決議和行動(dòng)動(dòng)態(tài)、完整過程。２、中國企業(yè)生命周期很短，往往是你方唱罷，我登臺，各領(lǐng)風(fēng)騷三五載。出現(xiàn)這種現(xiàn)象原因有很多解釋，在下列解釋中哪一個(gè)最不含有說服力。（）A．

企業(yè)缺乏對關(guān)鍵產(chǎn)品市場生命周期了解，沒有新經(jīng)濟(jì)增加點(diǎn)

B．

中國市場不規(guī)范，假冒偽劣產(chǎn)品太多

C．

市場競爭過于猛烈，而且面對國外競爭者

D．

中國企業(yè)家素質(zhì)過低，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展眼光。３、在全球化經(jīng)營中，福特企業(yè)利用（），使得它在采購零部件時(shí)能夠充足利用規(guī)模經(jīng)濟(jì).A、生產(chǎn)設(shè)備。B、專門管理技術(shù)。C、有吸引力車型設(shè)計(jì)。D、品牌４、戰(zhàn)略管理和設(shè)計(jì)和應(yīng)用戰(zhàn)略管理過程是被什么所推進(jìn)?A、取得收益需要。B、追求競爭力。C、職員行為。D、企業(yè)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)。５、我們力圖使戰(zhàn)略管理過程成為一個(gè)理性方法，從而幫助企業(yè)A、分析它在市場中地位。B、了解它競爭對手采取行動(dòng)。C、設(shè)計(jì)一個(gè)寬泛使命陳說。D、有效地應(yīng)對競爭格局挑戰(zhàn)。６、在一個(gè)多元化企業(yè)中，企業(yè)層戰(zhàn)略關(guān)鍵關(guān)注是A、經(jīng)營每個(gè)單項(xiàng)業(yè)務(wù)。B、決定企業(yè)每個(gè)職能部門怎樣運(yùn)作。C、決定參與競爭業(yè)務(wù)和資源怎樣分配D、超越競爭對手，使產(chǎn)品銷售達(dá)成最大．７、企業(yè)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略關(guān)鍵描述是：A、企業(yè)意圖參與競爭業(yè)務(wù)。B、在職能部門利用全部政策和步驟。C、企業(yè)采取利用競爭優(yōu)勢以超越對手行動(dòng)。D、企業(yè)資源、意圖和使命。8、現(xiàn)在，西單商場目標(biāo)市場定位是:大眾化精品店。有部分用戶埋怨商場裝修檔次太低，商場里椅子太少。有些人提議商場深入裝修、多放置椅子并提升名牌商品百分比，并努力爭取使名牌商品物美價(jià)廉，請問這種提議有什么問題?()A.提議方法方案和企業(yè)目標(biāo)不一致。B.提議方法和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)想法不一致。C.提議方法符適用戶需求，能夠?qū)嵤.提議方法可能會(huì)降低商場利潤。9、戰(zhàn)略優(yōu)勢是企業(yè)在竟?fàn)幹袏Z取勝利有力武器。云南王溪卷煙廠香煙因?yàn)樵谠戏矫妾?dú)具優(yōu)勢而暢銷全國。玉溪卷煙廠所含有這種優(yōu)勢屬于()A.技術(shù)優(yōu)勢B.成本優(yōu)勢C.資源優(yōu)勢D.品牌優(yōu)勢第二章使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)【學(xué)習(xí)關(guān)鍵】了解企業(yè)使命在戰(zhàn)略管理起點(diǎn)地位，掌握企業(yè)使命概念，了解使命、愿景、目標(biāo)區(qū)分和聯(lián)絡(luò)，了解影響企業(yè)使命形成諸要素，為正確制訂企業(yè)使命結(jié)構(gòu)一個(gè)全方面框架，領(lǐng)會(huì)企業(yè)使命實(shí)施中目標(biāo)體系作用和制訂過程。【小知識】第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系一、企業(yè)使命有效戰(zhàn)略制訂工作開始于對企業(yè)應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么在腦海中形成基礎(chǔ)概念和企業(yè)應(yīng)該去向何方戰(zhàn)略展望。1、企業(yè)使命定義企業(yè)使命是相關(guān)企業(yè)存在目標(biāo)或?qū)ι鐣?huì)發(fā)展某首先應(yīng)做出貢獻(xiàn)陳說，有時(shí)也稱為企業(yè)宗旨。使命陳說是確定企業(yè)愿景起點(diǎn).是企業(yè)開展活動(dòng)方向、標(biāo)準(zhǔn)和哲學(xué)。2、企業(yè)使命陳說基礎(chǔ)內(nèi)容企業(yè)存在目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)從事經(jīng)營活動(dòng)范圍（包含行業(yè)選擇）企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中基礎(chǔ)行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)3、使命評價(jià)使命宣言清楚地表明了企業(yè)目標(biāo).使命宣言切實(shí)可行.企業(yè)使命致力于全部關(guān)鍵利益相關(guān)者利益最大化.使命宣言清楚地說明了企業(yè)同其競爭對手相比存在獨(dú)特之處?！菊n堂練習(xí)】：使命評價(jià)TCL使命：為用戶發(fā)明價(jià)值，為職員發(fā)明機(jī)會(huì)，為股東發(fā)明效益為社會(huì)負(fù)擔(dān)責(zé)任。4、使命作用指明未來發(fā)展方向,為有效分配和使用資源提供基礎(chǔ)行為框架.有利于協(xié)調(diào)利益相關(guān)關(guān)系.有利于界定經(jīng)營領(lǐng)域,為環(huán)境分析確定范圍.是愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)前提,戰(zhàn)略方案選擇依據(jù)有利于樹于形象和用戶識別.二、組織愿景1、愿景含義所謂愿景，就是能鼓舞大家長久成型目標(biāo)。它反應(yīng)了一個(gè)由激情推進(jìn)并能引發(fā)激情目標(biāo)。=關(guān)鍵理念+未來展望成為世界上最愉快地方。迪斯尼樂園恢復(fù)患者全部生活。(Medtronic企業(yè))2、愿景失敗原因（1）言行不一致（2）無關(guān)緊要：不能和現(xiàn)實(shí)聯(lián)絡(luò)在一起（3）把愿景看成醫(yī)治組織痼疾良藥（4）理想未來和現(xiàn)實(shí)不協(xié)調(diào)。三、戰(zhàn)略目標(biāo)愿景陳說比較寬泛，是能鼓舞大家長久成型目標(biāo)，反應(yīng)了一個(gè)由激情推進(jìn)并能引發(fā)激情目標(biāo)。而使命陳說更為具體，說明是企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況和期望取得市場競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)將企業(yè)使命具體化為可操作指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)為組織怎樣達(dá)成或超越目標(biāo)體系中高級目標(biāo)－使命和愿景－提供了指導(dǎo)。戰(zhàn)略目標(biāo)包含財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)，其內(nèi)容包含盈利能力：市場：生產(chǎn)率：產(chǎn)品：資金：生產(chǎn)：研究和開發(fā)：組織：人力資源：社會(huì)責(zé)任：【小知識】戰(zhàn)略目標(biāo)SMART法則1.目標(biāo)必需是具體（Specific）2.目標(biāo)必需是能夠衡量（Measurable）3.目標(biāo)必需是能夠達(dá)成（Attainable）4.目標(biāo)必需和其它目標(biāo)含有相關(guān)性（Relevant）5.目標(biāo)必需含有明確截止期限（Time-based）第二節(jié)使命愿景制訂一、使命制訂1、企業(yè)使命決定原因利益相關(guān)要求2、影響企業(yè)使命原因企業(yè)歷史企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)偏好外部環(huán)境要素企業(yè)資源企業(yè)獨(dú)有能力3、使命制訂具體要求要描述組織性質(zhì)和所從事業(yè)務(wù)，要明確企業(yè)存在目標(biāo)。既寬泛以許可企業(yè)發(fā)明性地發(fā)展，同時(shí)又狹窄以限制企業(yè)進(jìn)行部分冒險(xiǎn)行為要清楚、簡明、信息量大。要立意深刻，滿足組織可連續(xù)發(fā)展競爭力要求?？赡芮闆r下，使命陳說也應(yīng)該富有趣味。4、企業(yè)使命制訂程序5、企業(yè)使命重定第一，伴隨企業(yè)發(fā)展或一些新產(chǎn)品、新市場開發(fā)，以前制訂使命變得不那么清楚了；第二，企業(yè)使命仍然清楚，但一些管理人員對于初始使命和意圖失去了愛好；第三，使命即使清楚，但因?yàn)樾峦獠凯h(huán)境和內(nèi)部情況已經(jīng)不能適應(yīng)了。【思索】海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“企業(yè)追求利潤是一個(gè)目標(biāo)而不是目標(biāo)。其根本目標(biāo)是推進(jìn)社會(huì)進(jìn)步。企業(yè)作貢獻(xiàn)，照這個(gè)目標(biāo)去做，而追求利潤目標(biāo)在這個(gè)過程中自然就會(huì)產(chǎn)生?，F(xiàn)在很多生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品，她只是為了追求利潤，但利潤就是暫到手了也不會(huì)長久。”北京松下利潤觀“北京松下為社會(huì)作出貢獻(xiàn)，也從社會(huì)取得了和貢獻(xiàn)程度對應(yīng)酬勞，這個(gè)酬勞就成為企業(yè)利潤?！闭?wù)勀銓ι鲜鰞啥卧捳J(rèn)識。 二、愿景制訂1、兩個(gè)要求戰(zhàn)略愿景要大氣；戰(zhàn)略愿景要生動(dòng)。2、戰(zhàn)略愿景類型定量或定性目標(biāo)型；打敗敵人型；角色楷模型；內(nèi)部轉(zhuǎn)型型。3、建立企業(yè)愿景要注意問題把個(gè)人愿景作為企業(yè)愿景基礎(chǔ)根據(jù)自下而上次序進(jìn)行征集和篩選反復(fù)醞釀，不停提煉和充實(shí)4、企業(yè)愿景應(yīng)該含有以下特征它應(yīng)該有利于建立一整套是非標(biāo)準(zhǔn)它應(yīng)該含有可操作性【案例分析】美敦力：以使命統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)對于醫(yī)療科技領(lǐng)域之外大多數(shù)人而言，美敦力（Medtronic）是個(gè)陌生名字。可假如常常瀏覽《財(cái)富》、《商業(yè)周刊》等權(quán)威雜志多種排行榜，你就會(huì)發(fā)覺美敦力絕對稱得上是“風(fēng)云企業(yè)”——《財(cái)富》500強(qiáng)、全美最受贊賞企業(yè)、全美最好就職企業(yè)、全美慈善企業(yè)……這一個(gè)個(gè)紅榜上，美敦力全部是?？停移涔善笔兄得腥?000家最大企業(yè)第54位（依據(jù)《商業(yè)周刊》數(shù)據(jù)）。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，美敦力更是在全球首屈一指，常常被人稱為是“醫(yī)療設(shè)備行業(yè)微軟”。美敦力無疑是個(gè)成功企業(yè)。而查閱以往全球媒體報(bào)道，會(huì)發(fā)覺不管從哪個(gè)角度談到自己成功，美敦力幾乎每一位受訪者全部會(huì)把其源泉?dú)w因于一個(gè)詞：使命。首度來到中國大陸并接收本刊專訪美敦力全球總裁兼首席運(yùn)行官（COO）比爾?；艚鹚梗˙illHawkins）也不例外。

50年不變使命“我們企業(yè)使命是創(chuàng)始人厄爾·巴肯（EarlBakken）在1960年提出，至今從未改變過。它是我們企業(yè)一切行動(dòng)關(guān)鍵?！背领o儒雅霍金斯剛開始話題就這么表示。

1949年，明尼蘇達(dá)大學(xué)電子工程碩士厄爾·巴肯因?yàn)樽约簩I(yè)所長，被妻子工作醫(yī)院請去兼職，做部分修復(fù)精巧醫(yī)療電子設(shè)備工作。這讓她和她姐夫帕爾瑪·赫蒙斯利（PalmerHermundslie）看到了機(jī)會(huì)。于是厄爾放棄了學(xué)業(yè)，帕爾瑪辭去了木材廠工作，兩人合作成立了一家修理醫(yī)療儀器企業(yè)，起名叫美敦力。

她們業(yè)務(wù)從修理儀器起家，以后開始代理銷售其它醫(yī)療設(shè)備企業(yè)產(chǎn)品，深入應(yīng)用戶要求修改和定制產(chǎn)品，以后開始了自己制造業(yè)務(wù)。1957年，美敦力制造出了世界第一臺便攜式體外心臟起搏器，并于1960年制造出世界第一臺可靠可植入式心臟起搏系統(tǒng)，奠定了全球起搏技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者地位。

但有了創(chuàng)新并不一定就意味著盈利。實(shí)際上美敦力虧損額在不停增加。而此時(shí)投資者出現(xiàn)，對美敦力來說無疑是一個(gè)大好消息。但這些投資者可不簡單，她們不是那種只知道扳著手指頭算錢人，她們要厄爾為企業(yè)確定一個(gè)使命，然后才能把錢投給美敦力。于是，厄爾審慎制訂出了以“將生物醫(yī)療技術(shù)用于慢性疾病診療領(lǐng)域，恢復(fù)健康，減輕病痛，延長壽命”為關(guān)鍵內(nèi)容使命（參見相關(guān)鏈接：美敦力企業(yè)使命）。

和很多企業(yè)使命出自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人好惡不一樣，美敦力使命是應(yīng)投資者要求而制訂。更不一樣是，即使它出自投資者，但卻恰恰不是唯利是圖，更不是“唱高調(diào)”做給投資者看。從1960年至今，美敦力領(lǐng)導(dǎo)者交接了好幾任，但在實(shí)際運(yùn)行中從未改變過這家企業(yè)使命。

使命指導(dǎo)方向

1960年以后，美敦力進(jìn)入了飛速發(fā)展時(shí)期，發(fā)明一個(gè)接著一個(gè)，產(chǎn)品一個(gè)跟著一個(gè)，但全部是集中于企業(yè)所擅長領(lǐng)域，如：心血管疾病?！拔覀儌鹘y(tǒng)優(yōu)勢就在于用電力刺激心臟和大腦，所以我們在這些領(lǐng)域有很突出能力。現(xiàn)在我們也在向別領(lǐng)域拓展，如：周圍血管、糖尿病、脊椎病等，但全部是專注于慢性疾病領(lǐng)域，致力于減輕病患慢性痛苦?！泵蓝亓ω?fù)責(zé)醫(yī)療技術(shù)部高級副總裁歐斯德（StephenN.Oesterle）博士對本刊表示。

同很多大企業(yè)一樣，自成立以來，美敦力也進(jìn)行了數(shù)次并購來加強(qiáng)自己優(yōu)勢或進(jìn)入全新領(lǐng)域，如：強(qiáng)生企業(yè)心血管部門（生物心臟瓣膜及心肺設(shè)備）、Versafle傳送系統(tǒng)企業(yè)（冠狀動(dòng)脈造影導(dǎo)管及導(dǎo)引技術(shù)）、Bio-Medicus企業(yè)（離心血液泵），和Minimed企業(yè)（糖尿病診療領(lǐng)域）等；還經(jīng)過并購一家荷蘭起搏器制造企業(yè)等方法來加強(qiáng)其全球市場。不過全部這些發(fā)展決議，全部是和企業(yè)使命相一致?！拔覀冊谄髽I(yè)業(yè)務(wù)調(diào)整上是緊緊圍繞我們使命，不管是并購一家企業(yè)，還是發(fā)展一項(xiàng)新技術(shù)，全部要問自己這是否和企業(yè)使命相符合。假如是，我們就做；假如不是，我們絕不做?！?/p>

今天美敦力經(jīng)過內(nèi)部發(fā)展和戰(zhàn)略并購，已經(jīng)成功地從一個(gè)單一產(chǎn)品企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣H化醫(yī)療技術(shù)企業(yè)。作為美敦力一員，歐斯德博士顯然很自豪：“在全球，像我們這么做法極少見。很多大企業(yè)發(fā)展時(shí)間長了以后就失去了方向。不少大制藥企業(yè)全部做化妝品，而我們不會(huì)進(jìn)入化妝品領(lǐng)域，因?yàn)檫@不會(huì)給我們增加價(jià)值。我們不會(huì)成為控股投資企業(yè)，我們也不會(huì)成為大企業(yè)集團(tuán)，我們不會(huì)做我們不懂業(yè)務(wù)，我們只專注于減輕慢性疾病痛苦實(shí)踐，因?yàn)檫@是和我們使命相符合。事實(shí)證實(shí)：很多進(jìn)入自己不懂業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)最終全部會(huì)失敗?！痹倏纯疵蓝亓Χ嘣郝孕呐K疾病、惡性及非惡性疼痛、運(yùn)動(dòng)失調(diào)、糖尿病、胃腸疾病、泌尿系統(tǒng)疾病、脊椎疾病、神經(jīng)系統(tǒng)疾病及五官科手術(shù)診療等領(lǐng)域。而且在全部這些領(lǐng)域內(nèi)，幾乎全部居于數(shù)一數(shù)二位置。對于使命專注和執(zhí)著，給美敦力帶來不是更少，而是更多。

職員認(rèn)同使命

“假如你們50年前發(fā)明出是另一個(gè)企業(yè)使命，那你們今天會(huì)怎樣？”比爾?；艚鹚孤牭奖究浾哌@個(gè)問題笑了：“噢，那我們今天可能就不是美敦力了?！?/p>

現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，不是任何一家企業(yè)使命全部能夠得到職員認(rèn)同，而沒有職員認(rèn)同，任你怎么圍繞它制訂戰(zhàn)略決議，也全部無法給你帶來夢想中成功。美敦力每隔十二個(gè)月進(jìn)行一次職員調(diào)查，最近一次在年底剛剛完成。幫助美敦力進(jìn)行這次調(diào)查咨詢顧問對調(diào)查數(shù)據(jù)很驚訝：一是全球31000名職員中，對這項(xiàng)非強(qiáng)迫性調(diào)查回復(fù)率高達(dá)85%.二是對于調(diào)查中問題“你是否了解和贊同企業(yè)使命”，有高達(dá)95%職員對“我清楚地了解美敦力使命”這一說法表示同意；93%職員相信她們工作能夠幫助企業(yè)達(dá)成這一使命。這多個(gè)高百分比，讓見多識廣咨詢顧問全部認(rèn)為不可思議！

這么高職員認(rèn)同率不是僅靠培訓(xùn)和教育能夠得到。更為基礎(chǔ)原因，在于使命本身——它不是一味要職員奉獻(xiàn)，一樣重視給職員回饋。尊重在美敦力企業(yè)使命陳說中，除了“減輕病痛、恢復(fù)健康、延長壽命”之外，還有一個(gè)很關(guān)鍵內(nèi)容，就是尊重個(gè)人、尊重職員多樣性，包含：思想、經(jīng)驗(yàn)、文化、性別、種族多樣性，也尊重職員家人。比爾·霍金斯介紹說：美敦力知道職員在選擇加入美敦力之前往往還有很多其它選擇，所以要想吸引人才，美敦力就要確保自己提供薪酬待遇在業(yè)內(nèi)含有競爭力，和有優(yōu)厚福利制度。實(shí)際上，作為醫(yī)療技術(shù)企業(yè)，美敦力在職員健康方面進(jìn)行了很多投入，如：為職員及其配偶無償進(jìn)行預(yù)防性篩選檢驗(yàn)，在全球總部設(shè)置現(xiàn)場兒童保育中心等。企業(yè)許可95%以上常駐美國職員擁有企業(yè)股票，有專門財(cái)政計(jì)劃小組幫助職員管理財(cái)政。美敦力企業(yè)大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球告訴本刊：在中國，因?yàn)橄M(fèi)和收入水平不一樣，職員待遇不可能和美國總部一致，不過也有很多在中國市場環(huán)境里含有競爭力福利制度，比如：因?yàn)槊蓝亓︶t(yī)療設(shè)備在中國醫(yī)保制度下不能報(bào)銷，假如職員不幸患病需要使用美敦力產(chǎn)品，企業(yè)會(huì)提供極大折扣以減輕職員負(fù)擔(dān)；每個(gè)職員每十二個(gè)月全部享受幾千元人民幣培訓(xùn)基金，職員除了參與企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)外，也能夠自主決定使用這筆基金參與外部多種培訓(xùn)課程，以提升本身能力等等。除了待遇之外，職員對于企業(yè)使命認(rèn)同還來自于企業(yè)管理者自律。臺灣葉祖堯教授在自己管理專著《商道》一書中介紹說：在美敦力，企業(yè)管理人員在很多方面全部和一般職員平起平坐，沒有特殊待遇。企業(yè)高管沒有專用飛機(jī)，總經(jīng)理和董事長沒有專門停車位，假如上班來晚了，就要把車停得遠(yuǎn)一點(diǎn)。而且她們薪金也不能比企業(yè)最低薪金高出太多倍。在嚴(yán)格自律下，美敦力歷任CEO全部是美國著名優(yōu)異管理者。“確定企業(yè)雇員個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越雇傭制度，使雇員取得對工作滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享企業(yè)結(jié)果”這一企業(yè)使命，在美敦力得到是具體和實(shí)際落實(shí)，所以而得到結(jié)果，也是“兩高”：極高向心力，和極高凝聚力。公平在企業(yè)發(fā)展順利時(shí)候?yàn)槁殕T提供優(yōu)厚薪酬，大部分企業(yè)全部能夠做到。而當(dāng)企業(yè)面臨著裁員等艱苦抉擇時(shí)候，是否還能夠保持一貫文化和宗旨？比爾·霍金斯給我們講述了這么一件事：最近美敦力在加州心血管生產(chǎn)廠要關(guān)閉了，因?yàn)槠髽I(yè)在愛爾蘭有一個(gè)一樣生產(chǎn)廠，所以需要裁掉這個(gè)制造部門。那么怎樣來告訴這些職員她們工作要沒了？“快刀斬亂麻”、“長痛不如短痛”是很多企業(yè)處理類似事情指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，所以往往是等到最終一分鐘再通知被裁掉職員走人，以把對企業(yè)影響降到最低?！岸覀儾皇?。我們提前6個(gè)月就召開職員大會(huì)告訴她們6個(gè)月后我們計(jì)劃裁掉這個(gè)工廠，讓她們提前做好準(zhǔn)備?！蓖瑫r(shí)美敦力也幫助職員們尋求新工作機(jī)會(huì)。即使不是一對一單獨(dú)面談，但在大會(huì)上提前這么久告訴職員立即裁員消息，也難免人心惶惶，莫非美敦力不怕士氣受到影響嗎？“士氣是會(huì)受到一定影響，尤其是對那些工作很長時(shí)間老職員來說。而且有些職員可能會(huì)先于我們計(jì)劃離開企業(yè)。不過美敦力以公平、直率而著稱，我們寧可冒這些風(fēng)險(xiǎn)，也要保持對職員老實(shí)?！笔聦?shí)證實(shí)，大部分職員喜愛企業(yè)這種公開而直率做法，這比給她們忽然攻擊，讓她們沒時(shí)間決定、沒余地選擇要好得多。不管是好事還是壞事，全部一如既往、前后一致地尊重每一個(gè)人。美敦力“公平、誠信”聲譽(yù)，就起源于此。高尚物質(zhì)待遇當(dāng)然很關(guān)鍵，但要想成為雇員心目中最好就職企業(yè)，需要為職員提供更多東西。而這正是美敦力得天獨(dú)厚地方：從全球CEO到在老撾生產(chǎn)廠裝配線上女工，這里每一位職員所從事工作全部在為患者減輕病痛、恢復(fù)健康和延長壽命?！拔覀児ぷ髟旄Ａ?00萬人，在全球每6秒鐘就有一個(gè)美敦力產(chǎn)品植入患者體內(nèi)。那些制造業(yè)或其它行業(yè)工作也很值得驕傲，但極少有企業(yè)能像我們這么直接造福于患者！”一位美敦力職員這么表示?！爱?dāng)職員了解了美敦力產(chǎn)品對人類貢獻(xiàn)有多大時(shí)，她們就明白自己送出去是一份生命禮品。這增強(qiáng)了她們對企業(yè)使命認(rèn)同感?！备呒壐笨偛脷W斯德博士聲音里飽含著感情。美敦力和通常制藥企業(yè)不大相同，不是由醫(yī)生給患者開些藥那么簡單。美敦力需要和醫(yī)生親密配合，研究病情，研究怎樣植入設(shè)備，還需要定時(shí)觀察病人情況。她們常常經(jīng)過多種渠道邀請患者及其家眷來到美敦力，為職員講述自己康復(fù)小說（媒體通常不被邀請參與這類活動(dòng)）。聽著這些感人小說，職員心中對于企業(yè)使命、對于自己工作使命認(rèn)同，自然會(huì)越來越提升?！敦?cái)富》雜志每十二個(gè)月評選“美國100家最適于就職企業(yè)”有8年時(shí)間了，美敦力已經(jīng)入選了7次！這和美敦力為職員提供有意義工作、有競爭力薪酬和優(yōu)厚福利全部是分不開。有了這三點(diǎn)，職員使命和企業(yè)使命便合而為一。讓利潤愈加“漂亮”企業(yè)爭取利潤，投資者要求回報(bào)，這是再正常不過事，不過常常，追求利潤或削減成本和職員或用戶利益會(huì)產(chǎn)生對立，企業(yè)凝聚力也所以會(huì)受到嚴(yán)重影響。在美敦力使命陳說中有這么一句話：“在現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動(dòng)中賺取合理利潤，以完成本企業(yè)業(yè)務(wù)、保持本企業(yè)成長、達(dá)成本企業(yè)目標(biāo)?！蹦敲疵蓝亓υ鯓佣x“合理利潤”，又怎樣平衡利潤和“減緩病痛、恢復(fù)健康、延長壽命”這個(gè)高尚使命間關(guān)系？用戶、職員、股東皆大歡喜“所謂合理利潤，就是能夠確保我們進(jìn)行再投資，支持新產(chǎn)品、新療法研發(fā)工作，而且給股東合理分紅。”比爾?；艚鹚惯@么解釋。早在20世紀(jì)60年代初企業(yè)成立早期，美敦力新產(chǎn)品、新發(fā)明不停增加，可經(jīng)營情況卻節(jié)節(jié)下降，虧損十二個(gè)月比十二個(gè)月多，還差點(diǎn)兒破產(chǎn)，這全部是因?yàn)槠髽I(yè)研發(fā)費(fèi)用、市場費(fèi)用和其它運(yùn)行成本不停提升結(jié)果。到了，美敦力在研發(fā)上投入已達(dá)10億美元，假如沒有利潤支撐，那么企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)就難以確保，更遑論并購其它企業(yè)和購置新技術(shù)。“我們定價(jià)是以市場為基礎(chǔ)，我們需要在利潤方面取得一個(gè)平衡，來確保企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)并給股東回報(bào)，讓我們企業(yè)能夠長久發(fā)展。”霍金斯認(rèn)為：美敦力現(xiàn)在就是處于這么一個(gè)平衡之中。“從用戶角度看，我們是市場定價(jià)；從職員角度看，我們提供含有競爭力薪酬；從股東角度看，我們有能力回購股票，提升股東回報(bào)。所以，用戶喜愛我們產(chǎn)品和價(jià)格，職員說我們是最適宜工作企業(yè)，華爾街愿意給我們股票以溢價(jià)。所以我們是美國最好企業(yè)之一，有最高職員保留率，在我們參與每個(gè)市場上全部取得了成功?！倍@，就是合理利潤最好注釋?！笆姑屛覀冇泄餐繕?biāo)”對于這個(gè)問題，美敦力大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球從一個(gè)職員角度給以這么解釋：“這個(gè)問題還是要回歸到我們使命上，是使命將職員、用戶和企業(yè)連接起來，讓我們擁有共同理想和目標(biāo)。企業(yè)想服務(wù)更多患者，職員想服務(wù)更多患者，我們用戶——醫(yī)生也想服務(wù)更多患者。所以醫(yī)生、職員全部期望企業(yè)盈利，這么我們才有能力長久存在下去，才能更長久地踐行我們使命?！薄坝荜P(guān)鍵，但這是服從我們使命。為了讓職員了解這一點(diǎn)，我們就要將成本結(jié)構(gòu)和職員進(jìn)行很好溝通?！被艚鹚贡硎?。其實(shí)，股東、職員和用戶三者利益是不矛盾。美敦力股票年均復(fù)合增加率達(dá)成20%以上，是“《財(cái)富》500強(qiáng)”中表現(xiàn)最好企業(yè)之一。僅十二個(gè)月，植入患者體內(nèi)多種美敦力產(chǎn)品總共達(dá)500萬只。美敦力近5年平均毛利率為74.83%，平均凈利率為19.65%，全部遠(yuǎn)高于行業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)普爾平均值?；艚鹚拱咽姑确綖椤捌髽I(yè)纖維”，它已經(jīng)融進(jìn)企業(yè)一舉一動(dòng)之中。美敦力企業(yè)使命應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計(jì)、制造并銷售可減輕病痛、恢復(fù)健康、延長壽命儀器和裝置，以此促進(jìn)人類福祉。將發(fā)展方向定在本企業(yè)能力最強(qiáng)生物醫(yī)學(xué)工程領(lǐng)域；吸收能夠加強(qiáng)本企業(yè)在此領(lǐng)域之能力人員和設(shè)備；經(jīng)過教育和吸收新知識，不停促進(jìn)此領(lǐng)域發(fā)展；避免進(jìn)入本企業(yè)不能做出獨(dú)特而有價(jià)值之貢獻(xiàn)領(lǐng)域。不遺余力地提升本企業(yè)產(chǎn)品可靠性和品質(zhì)；使本企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量無人可比。并使本企業(yè)以敬業(yè)、正直、老實(shí)和服務(wù)周到而著稱。在現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動(dòng)中賺取合理利潤，以完成本企業(yè)業(yè)務(wù)、保持本企業(yè)成長、達(dá)成本企業(yè)目標(biāo)。確定企業(yè)雇員個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越雇傭制度，使雇員取得對工作滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享企業(yè)結(jié)果。出色地推行企業(yè)社會(huì)義務(wù)。問題：1、美敦力企業(yè)使命是怎樣形成？2、美敦力企業(yè)使命包含了哪幾方面內(nèi)容。3、結(jié)合案例說明企業(yè)使命作用？4、結(jié)合案例說明企業(yè)文化是怎樣形成美敦力能夠讓使命統(tǒng)領(lǐng)一切，那是因?yàn)樗呀?jīng)有了相當(dāng)積累，而且又處于一個(gè)門檻很高高科技領(lǐng)域。像我們這么傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，就不能有那么多堅(jiān)持，關(guān)鍵是要靈活，要想活命只能什么掙錢干什么，怎么省錢怎么來。談?wù)勀銓@句話了解。第三章外部環(huán)境分析【學(xué)習(xí)關(guān)鍵】外部環(huán)境了解和度量了解外部環(huán)境分析具體框架五力模型分析戰(zhàn)略群分析行業(yè)成功關(guān)鍵原因分析競爭對手分析框架外部要素評價(jià)矩陣和競爭態(tài)勢矩陣第一節(jié)PEST分析一、政治法律原因關(guān)鍵指政治形勢、法律法規(guī)、政府機(jī)構(gòu)政策法規(guī)、對外邦交關(guān)系和多種政治團(tuán)體對于企業(yè)所采取態(tài)度行為等，有甚至還包含部分重大政治事件。政治法律分析關(guān)鍵內(nèi)容1、來自政府干預(yù)對經(jīng)濟(jì)干預(yù)范圍、干預(yù)方法和干預(yù)深度；政府對不一樣類型投資主體態(tài)度、尤其是對經(jīng)濟(jì)主體認(rèn)識和對外國投資政策；行業(yè)投資可能存活期長度和投資國有化可能性。2、法律法律在社會(huì)發(fā)展中關(guān)鍵作用決定了其在企業(yè)很多環(huán)境原因中所占相關(guān)鍵地位。法律對企業(yè)制約和保障? 制約：追究違法企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、行政責(zé)任和法律責(zé)任? 保障：法律主動(dòng)保護(hù)企業(yè)正當(dāng)?shù)匚弧⒔?jīng)營權(quán)力、正當(dāng)競爭行為、正當(dāng)權(quán)益等【小知識】怎樣用好法律保護(hù)企業(yè)發(fā)展企業(yè)管理者應(yīng)該含有法律意識并依法治理企業(yè)遵遵法律和規(guī)章制度，樹立良好企業(yè)形象主動(dòng)促進(jìn)法制體系完善和發(fā)展3、政策從企業(yè)角度能夠?qū)⒄叻譃槠髽I(yè)宏觀政策和企業(yè)微觀政策。政策經(jīng)過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)本身作用，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生影響。4、政治團(tuán)體意見及政治事件政治事件是指在政治領(lǐng)域中含有一定歷史意義，對未來政治經(jīng)濟(jì)生活和社會(huì)發(fā)展造成一定影響活動(dòng)。如：911事件【思索】企業(yè)在政治環(huán)境面前是不是無能為力？【視頻案例】愛國者建立數(shù)碼音樂網(wǎng)站，怎樣評價(jià)？二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境原因分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境原因是指一個(gè)國家或地域經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、物質(zhì)資源情況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平，和未來發(fā)展趨勢等。1、國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況和規(guī)律經(jīng)濟(jì)發(fā)展含有周期性波動(dòng)特征，這種周期性波動(dòng)不僅影響整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生產(chǎn)消費(fèi)趨勢，而且在很大程度上決定了企業(yè)投資行為，所以，經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)一直是經(jīng)濟(jì)理論界和企業(yè)界關(guān)注焦點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)關(guān)鍵是指國家經(jīng)濟(jì)處于蕭條、停滯、復(fù)蘇和增加階段，和宏觀經(jīng)濟(jì)以怎樣一個(gè)周期規(guī)律改變發(fā)展2、宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況指標(biāo)(1)中國生產(chǎn)總值。(2)利息率(3)通貨膨脹率(4)匯率（5）其它指標(biāo)失業(yè)率，能源、價(jià)格、個(gè)人收入，經(jīng)濟(jì)周期3、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施分析基礎(chǔ)設(shè)施條件關(guān)鍵是指一國或一個(gè)地域運(yùn)輸條件、能源供給、通信設(shè)施和多種商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施可靠性和效率?；A(chǔ)設(shè)施考察在制訂跨國、跨地域經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該關(guān)鍵考慮：經(jīng)濟(jì)類型、國民生產(chǎn)總值及其改變趨勢、國民可支配收入、居民消費(fèi)傾向、人口總量、利率、價(jià)格變動(dòng)、股票市場價(jià)格指數(shù)等三、社會(huì)文化環(huán)境原因分析社會(huì)文化環(huán)境包含一個(gè)國家或地域人口情況、社會(huì)性質(zhì)、大家共享價(jià)值觀、文化傳統(tǒng)、生活方法、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰等各個(gè)方面。社會(huì)文化環(huán)境原因1．人口原因（中國市場潛力）2．文化傳統(tǒng)3．價(jià)值觀4．社會(huì)發(fā)展趨向5．消費(fèi)者心理（戴爾模式變革）6．社會(huì)各階層期望四、技術(shù)環(huán)境分析第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析【課前案例】山居小棧在一個(gè)著名風(fēng)景區(qū)邊緣，旁邊是國道，每十二個(gè)月有大批旅游者經(jīng)過這條公路來到這個(gè)風(fēng)景名勝區(qū)游覽。羅生兩年前買下山居小棧時(shí)是充滿信心，作為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富旅游者，她認(rèn)為游客真正需要是樸實(shí)但方便房間--舒適床，標(biāo)準(zhǔn)盥洗設(shè)備和無償有線電視。象公共游泳池等沒有收益花哨設(shè)施是無須要。而且她認(rèn)為關(guān)鍵不是提供服務(wù)，而是管理。不過在不停接到用戶埋怨后，她還是增設(shè)了簡單無償早餐。然而經(jīng)營情況比她預(yù)料要糟，兩年來人住率全部維持在55％左右，而當(dāng)?shù)芈糜尉纸y(tǒng)計(jì)數(shù)字表明這一帶旅店平均人住率是68％。毋庸置疑，競爭很猛烈，除了很多高級飯店賓館外，還有很多家居式小旅社參與競爭。其實(shí)，羅生對這些情況并非一無所知，不過她認(rèn)為高級賓館太昂貴，而家庭式旅社則很不正規(guī)，象山居小棧這么既含有規(guī)范化服務(wù)特點(diǎn)又價(jià)格低廉旅店應(yīng)該很有市場。不過她現(xiàn)在感覺到事情并不是她想這么簡單。最近又傳來旅游局決定在當(dāng)?shù)嘏d建更多大型賓館風(fēng)聲，羅生越來越發(fā)覺處境不利，甚至決定退出市場。這時(shí)她得到一大筆親屬贈(zèng)予遺產(chǎn)，這筆資金使得她猶豫起來?？赡苓@是個(gè)讓山居小棧起死回生機(jī)會(huì)呢?她開始認(rèn)真研究所處市場環(huán)境。從一開始羅生就避免和提供全套服務(wù)度假酒店直接競爭，她采取方法就是削減"無須要服務(wù)項(xiàng)目"，這使得山居小棧房價(jià)比它們要低40％，住過客人全部認(rèn)為物有所值，不過很多游客還是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)然后去別家投宿了。羅生對近期旅游局公布對當(dāng)?shù)赜慰驼{(diào)查結(jié)果很感愛好：1．68％游客是不帶孩子年輕或年老夫婦；2．40％游客兩個(gè)月前就預(yù)定好了房間和旅行計(jì)劃；3.66％游客在當(dāng)?shù)赝Ａ舫鋈欤易⊥宦玫辏?．78％游客認(rèn)為旅館休閑娛樂設(shè)施對她們選擇很關(guān)鍵；5．38％游客是第一次來此地游覽。得到上述資料后，羅生反復(fù)思量，到底要不要退出市場，拿這筆錢來養(yǎng)老，或繼續(xù)經(jīng)營?假如繼續(xù)經(jīng)營話，是一如既往，還是改變山居小棧經(jīng)營策略?問題：1．造成山居小棧經(jīng)營不理想關(guān)鍵原因是什么？2．你認(rèn)為山居小棧發(fā)展前景怎樣?3．怎樣改變山居小?，F(xiàn)在不利局面?一、行業(yè)最關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)特征1.市場規(guī)模2.競爭者角逐范圍3.市場增加速度及行業(yè)成長周期中現(xiàn)在所出階段4.競爭者數(shù)量及其相對規(guī)模5.購置者數(shù)量及其相對規(guī)模6.前向整合及后向整合普遍程度7.抵達(dá)購置者分銷渠道種類8.產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新及推出新產(chǎn)品及其技術(shù)變革速度9.競爭對手產(chǎn)品服務(wù)時(shí)強(qiáng)差異化、弱差異化還是同一、無差異10.行業(yè)中企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)采購、制造、運(yùn)輸、營銷或廣告等方面規(guī)模經(jīng)濟(jì)11.行業(yè)中一些活動(dòng)是不是有學(xué)習(xí)曲線方面特色，從而單位成本會(huì)伴隨累計(jì)產(chǎn)量增加而降低12.生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定企業(yè)能否取得成本生產(chǎn)效率13.必需資源和進(jìn)入和退出難度14.行業(yè)盈利水平處于平均水平之上還是平均水平之下【關(guān)鍵概念】規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)效應(yīng)（經(jīng)驗(yàn)曲線）交易費(fèi)用二、競爭結(jié)構(gòu)分析【思索】不一樣產(chǎn)業(yè)競爭程度和贏利能力為何會(huì)有差異？1、進(jìn)入者威脅這種威脅關(guān)鍵是新進(jìn)入者加入該行業(yè)(如鋼鐵行業(yè))，首先會(huì)帶來生產(chǎn)能力擴(kuò)大和對市場擁有率要求，這肯定引發(fā)和現(xiàn)有企業(yè)猛烈競爭，使產(chǎn)品價(jià)格下跌；其次，新加入者要取得資源(如鋼鐵生產(chǎn)中礦石和焦炭)進(jìn)行生產(chǎn)，就可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高。這兩方面全部會(huì)造成行業(yè)贏利能力下降。通常來說，行業(yè)新加入者威脅大小取決于進(jìn)入障礙和對現(xiàn)有企業(yè)報(bào)復(fù)預(yù)期。（1）進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品歧異資本需求轉(zhuǎn)換成本取得分銷渠道和規(guī)模無關(guān)成本劣勢政府政策（2）預(yù)期可能碰到反擊：對進(jìn)入者勇于報(bào)復(fù)歷史；已立足企業(yè)含有相當(dāng)充實(shí)資源條件進(jìn)行反擊；已立足企業(yè)深深陷于該產(chǎn)業(yè)，而且使用流動(dòng)性很低資產(chǎn)；產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢2、現(xiàn)有企業(yè)間競爭現(xiàn)有競爭者之間采取競爭手段關(guān)鍵有價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)產(chǎn)品和增加對消費(fèi)者服務(wù)和保修等。競爭產(chǎn)生是因?yàn)橐粋€(gè)或多個(gè)競爭者感受到了競爭壓力或看到了改善其地位機(jī)會(huì)。假如一個(gè)企業(yè)競爭行動(dòng)對其對手有顯著影響，就會(huì)招致報(bào)復(fù)或抵制。假如競爭行動(dòng)和反擊行動(dòng)逐步升級，則行業(yè)中全部企業(yè)全部可能遭受損失，使處境更糟。在以下情況下，現(xiàn)有企業(yè)之間競爭會(huì)變得很猛烈：(1)有眾多或勢均力敵競爭者。(2)行業(yè)增加緩慢。(3)行業(yè)含有很高固定成本或庫存成本。(4)行業(yè)產(chǎn)品沒有差異或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本。(5)高額戰(zhàn)略利益。(6)退出行業(yè)障礙（退出壁壘）很大。專用性資產(chǎn)；退出固定成本；內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)；感情障礙；政府及社會(huì)約束.3、替換產(chǎn)品壓力替換產(chǎn)品價(jià)格假如比較低，它投入市場就會(huì)使本行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格上限只能處于較低水平，這就限制了本行業(yè)收益。替換產(chǎn)品價(jià)格越是有吸引力，這種限制作用也就越牢靠，對本行業(yè)組成壓力也就越大。替換品指那些和本行業(yè)產(chǎn)品含有相同或相同功效產(chǎn)品。頂住替換品壓力，往往需要全產(chǎn)業(yè)集體行為?！舅妓鳌刻鎿Q品壓力受以下原因影響:4、供給商討價(jià)還價(jià)能力購置商可能要求降低購置價(jià)格，要求高質(zhì)量產(chǎn)品和更多優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)競爭者們相互競爭殘殺，造成行業(yè)利潤下降。在下列情況下，購置商們有較強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力：(1)購置商相對集中而且大量購置。(2)購置產(chǎn)品占購置商全部費(fèi)用或全部購置量中很大比重。(3)從供給商行業(yè)購置產(chǎn)品屬標(biāo)準(zhǔn)化或無差異產(chǎn)品。(4)購置商行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低。(5)購置商利潤很低。(6)購置商有采取后向一體化對銷售者組成威脅傾向(7)供給商產(chǎn)品對購置商產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無關(guān)緊要。(8)購置商掌握供給商充足信息。5、購置者討價(jià)還價(jià)能力供給商威脅手段，一是提升供給價(jià)格，二是降低供給產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤下降。在下列情況下，供給商有較強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力：(1)供給行業(yè)由幾家企業(yè)控制，其集中化程度高于購置商行業(yè)集中化程度。(2)供給商無需和替換產(chǎn)品進(jìn)行競爭。(3)對供給商來說，所供給行業(yè)無關(guān)關(guān)鍵。(4)對買主來說，供給商產(chǎn)品是很關(guān)鍵生產(chǎn)投入要素。(5)供給商產(chǎn)品是有差異，而且使購置者轉(zhuǎn)換成本很高。(6)供給商對購置商行業(yè)來說組成前向一體化很大威脅。分析了五種競爭作用力強(qiáng)弱，下一步要做就是估量五種競爭力協(xié)力，確定競爭態(tài)勢是否有利于取得巨大利潤。競爭結(jié)構(gòu)分析含有很強(qiáng)戰(zhàn)略意義，首先能估計(jì)行業(yè)未來贏利能力；其次能幫助企業(yè)制訂改變行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略方法。【思索】怎樣改變行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)？以中國移動(dòng)通訊市場為例，說明轉(zhuǎn)換成本對行業(yè)贏利影響？為何，行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)決定了行業(yè)贏利潛力？三、行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)原因分析行業(yè)經(jīng)濟(jì)特征和競爭結(jié)構(gòu)反應(yīng)了相關(guān)行業(yè)很多信息，但沒有全方面反應(yīng)行業(yè)所處環(huán)境改變方法。行業(yè)及競爭環(huán)境之所以會(huì)發(fā)生改變，是因?yàn)槎喾N原因改變會(huì)產(chǎn)生某種動(dòng)力或壓力而引發(fā)行業(yè)變革。最關(guān)鍵原因衩稱為驅(qū)動(dòng)原因。驅(qū)動(dòng)原因分析關(guān)鍵分為兩步：一是識別出驅(qū)動(dòng)原因是什么（3－4種）；二是評價(jià)驅(qū)動(dòng)原因?qū)?huì)對行業(yè)產(chǎn)生什么樣影響。（一）常見驅(qū)動(dòng)原因1．互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)發(fā)展。2．行業(yè)全球化發(fā)展。3．行業(yè)長久增加率改變。4．產(chǎn)品革新。5．技術(shù)變革。6．營銷革新。7．成本和效率改變。8．管理當(dāng)局影響力和政府政策改變。9．社會(huì)關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方法改變。（二）評定驅(qū)動(dòng)力影響在評定驅(qū)動(dòng)力影響時(shí)，要回復(fù)以下三個(gè)問題：驅(qū)動(dòng)力是造成行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品需求增加還是降低驅(qū)動(dòng)力是使行業(yè)競爭猛烈增強(qiáng)還是減弱驅(qū)動(dòng)力是將造成行業(yè)利潤更高還是更低要對驅(qū)動(dòng)力整體影響有深入了解，則需考察驅(qū)動(dòng)力中各個(gè)分力影響，因?yàn)楦鞣至ψ饔昧Σ⒉灰恢?。四、?zhàn)略集團(tuán)分析【思索】一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益差異?戰(zhàn)略集團(tuán)能夠被看作是產(chǎn)業(yè)次結(jié)構(gòu)。經(jīng)過戰(zhàn)略集團(tuán)分析，大家能夠更清楚地看清一個(gè)領(lǐng)域中競爭格局。1、戰(zhàn)略集團(tuán)概念戰(zhàn)略集團(tuán)是指行業(yè)內(nèi)實(shí)施一樣或類似戰(zhàn)略，并含有類似戰(zhàn)略特征一組企業(yè)。這種分析方法介于行業(yè)分析和企業(yè)分析之間。目標(biāo)：尋求出戰(zhàn)略集團(tuán)共性，把握行業(yè)中競爭方向和實(shí)質(zhì)。2、戰(zhàn)略群圖繪制步驟識別那些把各個(gè)廠商區(qū)分開來原因；按上述差異化特征將各個(gè)廠商列于一雙變量圖上；把大致落在相同戰(zhàn)略空間內(nèi)廠商歸為同一個(gè)戰(zhàn)略群體給每一個(gè)戰(zhàn)略群體畫一個(gè)圓，使其半徑和各個(gè)戰(zhàn)略群體所占整個(gè)行業(yè)銷售收入份額成正比。3、戰(zhàn)略集團(tuán)識別變量組織變量：規(guī)模和范圍、分銷渠道、縱向一體化、多樣化、和母企業(yè)關(guān)系、和政府關(guān)系；營銷和產(chǎn)品特征：價(jià)格、質(zhì)量、形象、技術(shù)領(lǐng)先度、服務(wù)；財(cái)務(wù)變量：成本、債務(wù)水平。為了識別戰(zhàn)略集團(tuán)，必需選擇這些維度兩至三項(xiàng)，而且將該行業(yè)每個(gè)集團(tuán)在圖上出來。不過，應(yīng)該避免選擇那些全部企業(yè)全部相同維度。(四)戰(zhàn)略群體分析意義有利于識別關(guān)鍵競爭對手。有利于了解各戰(zhàn)略群體之間“移動(dòng)障礙”。有利于了解行業(yè)成功關(guān)鍵原因。利用戰(zhàn)略群體圖還能夠估計(jì)市場改變或發(fā)覺戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。五、行業(yè)成功關(guān)鍵原因分析所謂成功關(guān)鍵原因（KSFs）是指指影響行業(yè)中企業(yè)在市場上盈利性能力關(guān)鍵原因，比如產(chǎn)品性能、競爭力、能力、市場表現(xiàn)等。從性質(zhì)上說，行業(yè)成功關(guān)鍵原因是全部企業(yè)為了在競爭和財(cái)務(wù)上成功所必需含有能力或條件，通常有3－5個(gè)，同時(shí)，行業(yè)成功關(guān)鍵原因也會(huì)因行業(yè)而異，因時(shí)而異，隨驅(qū)動(dòng)力和競爭情況而改變?！舅妓鳌筷P(guān)鍵成功原因界定啤酒行業(yè)KSFS、服裝行業(yè)KSFS？怎樣識別？六、競爭對手分析1、競爭對手識別現(xiàn)有和潛在2、競爭對手分析框架（見下圖）3、估計(jì)競爭對手反應(yīng)【思索】怎樣獲取競爭情報(bào)？七、行業(yè)吸引力分析利用前六個(gè)問題答案來得出相關(guān)行業(yè)相對吸引力或行業(yè)無吸引力結(jié)論——包含近期和遠(yuǎn)期。第三節(jié)外部環(huán)境評價(jià)分析方法一、外部要素評價(jià)矩陣方法1、外部環(huán)境關(guān)鍵要素宏觀環(huán)境關(guān)鍵要素關(guān)鍵有：政府行政干預(yù)和控制、通貨膨脹、能源供給、中國經(jīng)濟(jì)氣候、來自外國企業(yè)競爭、國際政治經(jīng)濟(jì)形勢穩(wěn)定性等。微觀環(huán)境關(guān)鍵要素關(guān)鍵有：企業(yè)之間競爭、生產(chǎn)率水平、消費(fèi)者偏好、技術(shù)變革速度、原材料可獲性及成本改變、適宜勞動(dòng)力供給等。2、外部要素評價(jià)矩陣工作步驟步驟1列出關(guān)鍵要素，5-15項(xiàng)為宜；步驟2對每個(gè)要素確定一個(gè)權(quán)值；步驟3對每個(gè)要素評分，用4分制，1，2，3，4分別表示關(guān)鍵威脅、通常威脅、通常機(jī)會(huì)、關(guān)鍵機(jī)會(huì)；或1－4表示對關(guān)鍵外部原因反應(yīng)，代表企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略有效性?！?”代表反應(yīng)很好，“3”代表反應(yīng)超出平均水平，“2”代表反應(yīng)為平均水平，而“1”則代表反應(yīng)很差。步驟4對每個(gè)要素計(jì)算加權(quán)評價(jià)值；步驟5計(jì)算企業(yè)外部機(jī)會(huì)和威脅綜合加權(quán)評價(jià)值?！纠印縂ATEWAY企業(yè)EFE矩陣關(guān)鍵外部原因權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)1.全球Pc市場估計(jì)增加20％，而增加12％2.PC零件成本預(yù)期下降10％3.互聯(lián)網(wǎng)使用增加快速4.中國加入WTO，進(jìn)而降低了PC機(jī)進(jìn)口關(guān)稅5.PC機(jī)生產(chǎn)工人年平均收入從4萬美元降至3萬美元6.企業(yè)和政府部門現(xiàn)代化7.美國(和全球)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇8.30％中國人買得起PC機(jī)，但只有10％中國家庭擁有PC機(jī)50.100.050.050.050.05332132310.300.305威脅1. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)猛烈競爭2. PC產(chǎn)業(yè)大幅度削價(jià)3. 不一樣4. 國家對PC機(jī)擁有不一樣5. 法規(guī)和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施6. 掌上電腦對PC機(jī)替換7. 對有經(jīng)驗(yàn)PC生產(chǎn)工人需求大于供給8. 美國人口出生率在連年下降9. 美國消費(fèi)者和企業(yè)推遲購置PC機(jī)10. PC生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行多樣化經(jīng)營，11. 進(jìn)人家用電子產(chǎn)累計(jì)0.100.050.050.050.050.050.050.051.002313430二、競爭態(tài)勢矩陣方法【例子】化妝品行業(yè)競爭態(tài)勢矩陣行業(yè)關(guān)鍵權(quán)重雅芳?xì)W萊雅寶潔成功原因評價(jià)值加權(quán)評價(jià)值評價(jià)值加權(quán)評價(jià)值評價(jià)值加權(quán)評價(jià)值廣告30.6產(chǎn)品質(zhì)量0.140.440.430.3價(jià)格競爭力0.130.330.340.4管理財(cái)務(wù)情況用戶忠誠度全球擴(kuò)張市場份額0.20.0544440.80.05334240.30.4332230.30.45總計(jì)【案例分析】香港迪斯尼輸在哪里香港迪斯尼樂園自開業(yè)以來，業(yè)績一直不盡如人意，美國華特迪斯尼在２００７年“五一”黃金周結(jié)束后公布季度業(yè)績，指香港迪斯尼樂園人流下降令收入降低，影響集團(tuán)收入。香港迪斯尼樂園面臨最大問題就是客源不足。香港迪斯尼樂園開幕早期，憑自己是國際著名專題公園，沒有大力向內(nèi)地旅客推銷，更堅(jiān)持不愿發(fā)售整年通行證，但接連發(fā)生數(shù)次混亂事件，令樂園形象受損。樂園先天不足面積太小，較海外迪斯尼樂園遜色（香港迪斯尼樂園只有128公頃，差不多為美國佛羅里達(dá)州迪斯尼世界12228公頃1％），游樂設(shè)施也顯著少于海外迪斯尼（香港迪斯尼樂園游樂設(shè)施有16項(xiàng)，巴黎有42項(xiàng)，東京有75項(xiàng)，加州有86項(xiàng)，佛羅里達(dá)州有106項(xiàng)）。香港最大競爭竟然來自于海洋公園。迪斯尼樂園開業(yè)之際，大家估計(jì)海洋公園在迪斯尼周年慶典時(shí)就會(huì)關(guān)門大吉。然而實(shí)際情況恰恰相反。在過去十二個(gè)月里，海洋公園迎來了它歷史上最為繁盛時(shí)期。赴香港旅游沈先生是一位來自中國南部中年男子。她原本完全能夠在部署一新香港迪斯尼樂園中體驗(yàn)一下過山車冒險(xiǎn)和刺激，或和唐老鴨一起擺多個(gè)姿勢拍幾張心儀照片，這些對于中中國地游客來說是很含有吸引力游覽體驗(yàn)。令人想不到是，沈先生卻帶著她妻子和女兒去了已經(jīng)有２９年籌建歷史香港海洋公園。即使在海洋公園里沒有玩什么新鮮刺激東西，只是隨便走走，也認(rèn)為挺有意思。沈先生說：“很多人全部提議我去迪斯尼樂園，但我聽說那里空間狹小而且也沒有多少能夠游玩項(xiàng)目。所以還是選擇了海洋公園?！眮碜院Ｑ蠊珗@挑戰(zhàn)為了應(yīng)對迪斯尼樂園挑戰(zhàn)，香港海洋公園這幾年里一直在做整修。海洋公園擁有自己獨(dú)有優(yōu)勢――很多令人驚奇游覽項(xiàng)目，還有部分很可愛小動(dòng)物，游客在娛樂身心同時(shí)，也增加了部分學(xué)問和見識。依靠這些，海洋公園就經(jīng)營得很出色。海洋公園主席艾倫?澤曼說：“迪斯尼樂園里全部全部是幻想事物，包含它卡通人物，它城堡。海洋公園呢？它有實(shí)實(shí)在在動(dòng)物和活靈活現(xiàn)游魚?！焙秃Ｑ蠊珗@２３．８美元票價(jià)相比，部分游客認(rèn)為香港迪斯尼樂園不值３７．９至４５美元票價(jià)；而且海洋公園位置比迪斯尼樂園更靠近市中心。海洋公園以廉價(jià)門票價(jià)格和豐富多彩游樂設(shè)施吸引了游客們光顧，比如在海洋公園里能夠觀看令人愛好盎然海豚演出，還能夠乘上纜車欣賞美妙絕倫海景。統(tǒng)計(jì)顯示，截止到今年１０月份，海洋公園今年已經(jīng)吸引了超出４０３萬游客，現(xiàn)在客流量就已經(jīng)超出去年４００萬紀(jì)錄了。自從１９７７年開放后，這里就是最好游客觀光公園，《福布斯》雜志最近把這個(gè)公園列為全球１０大最受歡迎公園之一。部分游客對香港迪斯尼樂園規(guī)模感到很失望。香港迪斯尼樂園是全部迪斯尼樂園中最小，面積只有３１０英畝。即使香港迪斯尼樂園計(jì)劃增加其它設(shè)施，但很多人卻對此持觀望態(tài)度。需要尋求文化契合點(diǎn)相對于海洋公園競爭，運(yùn)行十二個(gè)月漢字化上疏忽帶給迪斯尼困擾更大，這也是問題根本癥結(jié)所在。在今年２月份，迪斯尼樂園形象大受損失。當(dāng)初正值中國傳統(tǒng)節(jié)日春節(jié)，因游客爆滿，樂園將已經(jīng)購置門票數(shù)千名中國游客拒之門外。想必很多電視觀眾全部對憤怒游客聚集在樂園門口晃動(dòng)大門，試圖強(qiáng)行闖進(jìn)場面記憶憂新。其實(shí)，這一情況發(fā)生說明了一個(gè)簡單問題――香港迪斯尼樂園拒客事件即使反應(yīng)出迪斯尼管理層應(yīng)對失誤，但這次拒客事件背后還有一個(gè)更深層次原因，即香港“米老鼠”還沒有真正中國化，也就是說香港迪斯尼樂園忽略了中中國地旅游消費(fèi)文化特點(diǎn)。中中國地有３個(gè)黃金周：春節(jié)、“五一”、“十一”，這期間是中中國地民眾外出最集中時(shí)間，春節(jié)是惟一和學(xué)生假期重合時(shí)間。在春節(jié)里，很多學(xué)生――這群迪斯尼目標(biāo)游客主體會(huì)抽