集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題及對(duì)策探討

全面預(yù)算管理是集團(tuán)型企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合當(dāng)年度的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、投資計(jì)劃、籌融資計(jì)劃對(duì)預(yù)算年度的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)有效的預(yù)算管理。然而許多集團(tuán)型企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，由于集團(tuán)本部與下級(jí)企業(yè)之間立場(chǎng)不統(tǒng)一、信息不對(duì)稱、缺乏整體思維、信息化程度偏低、考評(píng)機(jī)制不夠科學(xué)等原因，給全面預(yù)算的實(shí)施帶來了各種困難。本文主要針對(duì)集團(tuán)型企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的主要問題以及如何改善進(jìn)行探討。一、全面預(yù)算管理概述早在二十世紀(jì)八九十年代，全面預(yù)算管理模式已經(jīng)在西方發(fā)達(dá)國家興起，由于全面預(yù)算管理模式具有全面性、科學(xué)性、可量化以及良好的現(xiàn)實(shí)實(shí)用價(jià)值，在近些年逐漸得到了國內(nèi)許多集團(tuán)型企業(yè)的青睞及應(yīng)用，如上海寶鋼集團(tuán)、中石油等。全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的能把企業(yè)的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)融合到一個(gè)體系當(dāng)中的管理控制方法。集團(tuán)型企業(yè)的全面預(yù)算管理具有以下三個(gè)特點(diǎn)。首先，全面預(yù)算管理具有體系化、全面性以及戰(zhàn)略性的特點(diǎn)。在全面預(yù)算管理模式下，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)更加具體化，可以綜合考慮到經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)、目標(biāo)規(guī)劃、產(chǎn)品特性等因素，便于集團(tuán)及時(shí)收集各方資源信息，幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資源合理高效配置，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)保障。其次，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)嚴(yán)密且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它更多反映的是管理思路、業(yè)務(wù)過程，折射的是管理問題而非單純的財(cái)務(wù)問題。從集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局到投資計(jì)劃安排再到融資規(guī)模預(yù)測(cè)，從市場(chǎng)形勢(shì)判斷到收入成本預(yù)估再到利潤總額預(yù)計(jì)，從期間費(fèi)用預(yù)算到部門對(duì)預(yù)算精細(xì)化控制等，需企業(yè)所有部門參與其中，各相關(guān)人員應(yīng)積極發(fā)揮其職能，通過對(duì)全面預(yù)算各個(gè)環(huán)節(jié)的控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)行為的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和評(píng)價(jià)，有助于集團(tuán)整體管理水平的提升。最后，全面預(yù)算管理實(shí)施的是全過程控制，全面預(yù)算管理模式中納入了能夠反映企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的事前準(zhǔn)備、事中控制以及事后總結(jié)，意味著預(yù)算管理不再是簡單的設(shè)定預(yù)算指標(biāo)和如何編制預(yù)算，還包含了預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)督、管控以及分析等事項(xiàng)，切切實(shí)實(shí)充分發(fā)揮預(yù)算管理的組織協(xié)調(diào)作用。同時(shí)，全面預(yù)算管理還需要企業(yè)財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)為其提供技術(shù)服務(wù)支持，發(fā)揮預(yù)算管理的預(yù)警功能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的偏離，并提出針對(duì)性的應(yīng)對(duì)措施。二、集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題據(jù)統(tǒng)計(jì)，近些年國內(nèi)大部分集團(tuán)型企業(yè)都已經(jīng)開始實(shí)施全面預(yù)算管理模式，在全面預(yù)算實(shí)施過程中，都制定了相應(yīng)的全面預(yù)算管理制度及流程，對(duì)于全面預(yù)算的執(zhí)行過程，也做到了持續(xù)的跟蹤調(diào)整，對(duì)于全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，也做出了客觀有效的分析，從形式上，符合全面預(yù)算管理的基本要素，這是我國目前集團(tuán)型企業(yè)推進(jìn)全面預(yù)算管理模式的基本現(xiàn)狀。鑒于集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)以及現(xiàn)狀，我們從微觀的角度進(jìn)行思考，分析出集團(tuán)型企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的以下五個(gè)方面問題，具體表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。（一）集團(tuán)本部與下級(jí)企業(yè)無法做到統(tǒng)一立場(chǎng)據(jù)調(diào)查顯示，許多集團(tuán)型企業(yè)反應(yīng)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，遇到的最大困難就是集團(tuán)本部與其下級(jí)企業(yè)之間存在的立場(chǎng)不統(tǒng)一的問題，集團(tuán)管理層處于集團(tuán)整體目標(biāo)考慮，一般情況下不與下級(jí)企業(yè)溝通，利用行政手段對(duì)下級(jí)企業(yè)的營業(yè)收入、利潤總額、ROE、EVA等指標(biāo)進(jìn)行施壓。但對(duì)于下級(jí)企業(yè)來講，往往會(huì)站在自身利益的角度來衡量各項(xiàng)指標(biāo)完成的難易程度，通常情況下會(huì)考慮縮減經(jīng)營規(guī)模，保守預(yù)估，降低營業(yè)收入，多估成本費(fèi)用，并據(jù)此與集團(tuán)針對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，假如集團(tuán)審核把關(guān)不夠嚴(yán)格，就很容易造成部分下級(jí)企業(yè)只站在自身立場(chǎng)，不考慮集團(tuán)整體利益，從而降低收入以及利潤指標(biāo)。由于集團(tuán)本部與下級(jí)企業(yè)之間無法做到統(tǒng)一立場(chǎng)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度較大。（二）集團(tuán)本部與下級(jí)企業(yè)缺乏有效溝通集團(tuán)型企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算時(shí)，一般會(huì)采用“由下級(jí)到上級(jí)”再“由上級(jí)到下級(jí)”的過程，其中由下級(jí)到上級(jí)指的是下級(jí)企業(yè)會(huì)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況，通過分析擁有什么資源、如何利用資源、能夠達(dá)到怎樣的目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制本級(jí)預(yù)算，然后向集團(tuán)上報(bào)；而由上級(jí)到下級(jí)指的是集團(tuán)本部根據(jù)以往數(shù)據(jù)、發(fā)展規(guī)劃、年度內(nèi)預(yù)測(cè)等情況對(duì)下級(jí)企業(yè)上報(bào)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行審核及分析，最終制定出年度預(yù)算指標(biāo)，然后下達(dá)至下級(jí)企業(yè)，在這個(gè)“由下到上”和“由上到下”的過程中，往往因?yàn)槿狈τ行贤?，?dǎo)致集團(tuán)上下級(jí)間不能形成快速的信息共享，最終因上下級(jí)信息不對(duì)稱導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)性和有效性大打折扣，致使預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際發(fā)生偏離。（三）各級(jí)預(yù)算管理部門缺乏整體性、全面性思維問題1．從集團(tuán)型企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的實(shí)際來看，在實(shí)施全面預(yù)算過程中，大部分企業(yè)都成立了預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，比如預(yù)算管理委員會(huì)，但從預(yù)算組織及分工協(xié)作方面來看，許多集團(tuán)型企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的組織協(xié)調(diào)性不足，各預(yù)算責(zé)任部門存在局部意識(shí)，不能從整體上考慮問題，不能了解全面預(yù)算的范疇、意義、模式，認(rèn)為預(yù)算工作僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，缺少積極參與的態(tài)度，配合程度較低，甚至認(rèn)為是多此一舉，這樣就大大削弱了預(yù)算的整體性，從而使得集團(tuán)在落實(shí)全面預(yù)算目標(biāo)的任務(wù)分解時(shí)，出現(xiàn)無法將各項(xiàng)預(yù)算做到合理分配，最終造成集團(tuán)預(yù)算管理工作障礙重重，難以推進(jìn)。2．在全面預(yù)算編制工程中，各級(jí)預(yù)算管理部門往往缺乏全面性思維，在確定預(yù)算目前時(shí)，只考慮上一年度的實(shí)際值和近幾年的平均值，沒有考慮到預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的重大事項(xiàng)對(duì)預(yù)算結(jié)果的影響，以及稅收政策、財(cái)政政策變化對(duì)企業(yè)營業(yè)收入、稅金、利潤的影響，預(yù)算編制的邊界條件考慮不周全，更多的只考慮了短期利益或個(gè)人偏好。（四）預(yù)算管理信息化程度不高導(dǎo)致預(yù)算編制及管控方式不夠先進(jìn)集團(tuán)型企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算最基本的需求是能夠?qū)崿F(xiàn)各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)的高效收集、匯總和分析，進(jìn)而優(yōu)化預(yù)算管理工作。但絕大多數(shù)的集團(tuán)型企業(yè)并沒有建立起預(yù)算管理信息化平臺(tái)。預(yù)算編制信息化程度不高主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1．excel模板表格數(shù)量眾多，在編填及審核時(shí)，容易出現(xiàn)公式設(shè)置有問題或者跨表鏈接不正確，并且在出現(xiàn)錯(cuò)報(bào)、漏填時(shí)，不易被發(fā)現(xiàn)。2．在全面預(yù)算編制過程當(dāng)中，一般會(huì)一邊編制一邊調(diào)整，會(huì)出現(xiàn)很多不同版本，由于excel表格功能不夠全面，在不同版本之間對(duì)比分析效果不太理想，效率也較為低下，影響整體預(yù)算工作進(jìn)程。3．當(dāng)全面預(yù)算在執(zhí)行過程中出現(xiàn)數(shù)據(jù)調(diào)整時(shí)，excel表格無法在短時(shí)間內(nèi)給出預(yù)算調(diào)整后對(duì)預(yù)算結(jié)果的影響，需要對(duì)每個(gè)單獨(dú)表格進(jìn)行逐一調(diào)整，影響全面預(yù)算編制的效率，無法達(dá)到高層管理者的即時(shí)需求。4．在全面預(yù)算編制、調(diào)整過程當(dāng)中，沒有先進(jìn)的預(yù)算編制系統(tǒng)做支撐，仍停留在依靠財(cái)務(wù)人員手工操作階段，不但無法保證預(yù)算編制工作的質(zhì)量和效率，還往往出錯(cuò)率較高，各項(xiàng)數(shù)據(jù)的前后邏輯經(jīng)不起推敲，預(yù)算編制科技含量不高，方式方法不夠先進(jìn)，同時(shí)也無法保證財(cái)務(wù)信息的安全。（五）全面預(yù)算的考核評(píng)價(jià)體系在制定和執(zhí)行過程中存在一定缺陷問題要想做好全面預(yù)算管理，建立全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系是保障全面預(yù)算順利實(shí)施的可靠保障。建立全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)全面預(yù)算全過程的監(jiān)督、控制、評(píng)價(jià)與管理，可以推進(jìn)全面預(yù)算管理可持續(xù)進(jìn)行，對(duì)未來繼續(xù)實(shí)行全面預(yù)算管理具有深遠(yuǎn)意義。但就目前情況來說，許多集團(tuán)型企業(yè)尚未建立起全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系，即使已建立，真正可以有效實(shí)施的也為之甚少，都存在諸多不足需改善之處，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。1．預(yù)算考核評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)只關(guān)注最終預(yù)算完成結(jié)果，沒有將預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)態(tài)和過程納入考核范圍。2．在預(yù)算執(zhí)行的過程中，對(duì)預(yù)算重視程度不夠，或者當(dāng)發(fā)現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)發(fā)生偏差時(shí)，經(jīng)營層隨意調(diào)整相關(guān)預(yù)算指標(biāo)，或?qū)ふ腋鞣N客觀理由，將責(zé)任推給外部形勢(shì)變化，最終導(dǎo)致經(jīng)營結(jié)果與最初設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)較大差異，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差未作出及時(shí)應(yīng)對(duì)。3．在預(yù)算目標(biāo)確定之后，未將預(yù)算考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)公布或未提前公布，對(duì)預(yù)算考核指標(biāo)沒有清晰的概念，再加上獎(jiǎng)懲措施未得到強(qiáng)力落實(shí)，最終導(dǎo)致無法建立起行之有效的全面預(yù)算考核機(jī)制。三、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的措施和建議針對(duì)集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀以及對(duì)于預(yù)算管理工作的研究與實(shí)踐，提出以下幾個(gè)方面的措施和建議。（一）提高站位，統(tǒng)一立場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)上下級(jí)高效協(xié)同集團(tuán)應(yīng)采取有效措施，統(tǒng)一集團(tuán)本部與下級(jí)企業(yè)的立場(chǎng)，建議先由集團(tuán)本部確定總體的預(yù)算目標(biāo)，勾勒出大體框架及量化數(shù)據(jù)，再向下級(jí)企業(yè)下達(dá)編制預(yù)算通知，避免下級(jí)企業(yè)僅站在自身立場(chǎng)，片面考慮問題編制上報(bào)預(yù)算，造成下級(jí)目標(biāo)與集團(tuán)整體要求相差過大，造成工作無效低效。集團(tuán)本部應(yīng)遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的原則，并強(qiáng)調(diào)下級(jí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任，對(duì)上報(bào)的預(yù)算數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)。（二）提高預(yù)算編制工作的組織協(xié)調(diào)性，使預(yù)算目標(biāo)在集團(tuán)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)1．確定集團(tuán)運(yùn)營部門為主要責(zé)任部門或成立預(yù)算管理委員會(huì)，由該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)預(yù)算數(shù)據(jù)的收集匯總以及后續(xù)的溝通協(xié)調(diào)。當(dāng)該機(jī)構(gòu)立足業(yè)務(wù)層面時(shí)，可更好的收集和整合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行甄別，對(duì)財(cái)務(wù)部門提出的疑問進(jìn)行解答；當(dāng)該機(jī)構(gòu)站在財(cái)務(wù)部門角度時(shí)，可向業(yè)務(wù)部門解釋財(cái)務(wù)部門所要求的標(biāo)準(zhǔn)和口徑，通過對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)把控，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)在集團(tuán)上下級(jí)之間，各部門之間達(dá)成共識(shí)。2．全面預(yù)算在溝通協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，建議將具體化的預(yù)算目標(biāo)分解成若干階段性的目標(biāo)，同時(shí)附有明確的時(shí)間要求。分析不同下級(jí)企業(yè)所處的階段，不同的階段，預(yù)算目標(biāo)的控制重點(diǎn)應(yīng)不同，比如處于初創(chuàng)階段的下級(jí)企業(yè)，投資計(jì)劃、融資方案要成為企業(yè)全面預(yù)算管理的重點(diǎn)；處于成熟階段的下級(jí)企業(yè)，利潤增長點(diǎn)、成本費(fèi)用的控制要成為企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)。（三）加大培訓(xùn)與宣傳力度，打破局部思維，增強(qiáng)全員全面預(yù)算意識(shí)集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)要進(jìn)行廣泛宣貫，加強(qiáng)全面預(yù)算管理相關(guān)的培訓(xùn)，增強(qiáng)全員的全面預(yù)算意識(shí)，可聘請(qǐng)外部相關(guān)專家進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)，彌補(bǔ)制度紕漏對(duì)預(yù)算編制工作造成的影響，讓全面預(yù)算的理念深入人心，并得到有效傳遞，在集團(tuán)中形成合力。此外，在宣貫和培訓(xùn)過程中，集團(tuán)需要重點(diǎn)說明實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性和重要性，讓下級(jí)企業(yè)樹立制定預(yù)算目標(biāo)積極、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，還要重點(diǎn)說明集團(tuán)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，來啟發(fā)和拓展下級(jí)企業(yè)編制全面預(yù)算的思路。（四）建立和完善全面預(yù)算管理的信息化系統(tǒng)1．隨著計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展以及大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，為企業(yè)創(chuàng)建全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。建議集團(tuán)型企業(yè)主動(dòng)搭建全面預(yù)算管理的信息化系統(tǒng)。首先，要投入一定的人力、物力、財(cái)力來建立全面預(yù)算管理信息化平臺(tái)，該平臺(tái)要由集團(tuán)、下級(jí)企業(yè)、主要業(yè)務(wù)部門聯(lián)手搭建。信息化平臺(tái)最明顯的作用就是降低了上下級(jí)、各部門之間的溝通成本，將預(yù)算組織編制的全過程用信息化的形式有效記錄下來，可以更好地將投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)、生產(chǎn)活動(dòng)、資金活動(dòng)等密切的關(guān)聯(lián)起來，可以實(shí)現(xiàn)更好的監(jiān)督與控制以及信息的互換與共享。2．通過信息化手段，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理信息化平臺(tái)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、ERP、數(shù)倉等相關(guān)系統(tǒng)的有效銜接，徹底解放勞動(dòng)力，在信息化平臺(tái)，快速地實(shí)現(xiàn)預(yù)算各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集、匯總，能為全面預(yù)算編制提供較為全面完整的數(shù)據(jù)，提高預(yù)算目標(biāo)的邏輯性、科學(xué)性，并且可以實(shí)時(shí)掌握預(yù)算的執(zhí)行情況以及預(yù)算目標(biāo)進(jìn)度，大大提高了對(duì)于全面預(yù)算的管控力度，為領(lǐng)導(dǎo)決算提供了更便捷有效的數(shù)據(jù)參考。（五）建立科學(xué)有效的綜合績效考評(píng)機(jī)制1．建立科學(xué)、合理的考核與激勵(lì)機(jī)制，保障全面預(yù)算管理有效落實(shí)并持續(xù)推進(jìn)。建議集團(tuán)可根據(jù)實(shí)際情況，靈活調(diào)整預(yù)算目標(biāo)與考核關(guān)聯(lián)幅度，如營業(yè)收入、利潤等產(chǎn)出類指標(biāo)與上年實(shí)際數(shù)的比較，不作為考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)，只作為績效考評(píng)的重要參考，通過對(duì)于不同情況有區(qū)別地確定考核獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)突出對(duì)于集團(tuán)目標(biāo)的貢獻(xiàn)度，使預(yù)算目標(biāo)更好地服務(wù)于經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)預(yù)算考核與經(jīng)營管理兩者之間相輔相成，從而規(guī)避某項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)與考核關(guān)聯(lián)幅度過高產(chǎn)生較大偏差的弊端。2．集團(tuán)要提前公布預(yù)算考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，預(yù)算目標(biāo)至少應(yīng)有50%的實(shí)現(xiàn)可能性，才能保證預(yù)算的激勵(lì)和約束作用。建議構(gòu)建統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的考評(píng)體系，集團(tuán)上下級(jí)考核內(nèi)容應(yīng)做到有效銜接，既存在一致性也存在差異化，保障考評(píng)指標(biāo)客觀、公開、公正，不脫離實(shí)際?？己酥笜?biāo)要全面而合理，各考核指標(biāo)之間、長期利益與短期利益之間、整體利益與局部利益之間保持相對(duì)平衡，比如集團(tuán)考核只占下級(jí)企業(yè)績效考核的20%，下級(jí)企業(yè)整體業(yè)績占80%，讓企業(yè)利益與集團(tuán)利益密切聯(lián)系起來，才有可能沖破全面預(yù)算管理過程中，只考慮自身企業(yè)利益的弊端。四、結(jié)束語隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來