電信市場營銷課程教學案例

《電信市場營銷》課程教學案例

【案例1】老牌子遇到新問題（市場營銷環(huán)境）

提起國酒茅臺，中國人都有一種特殊的感情。1915年，

茅臺酒代表中國民族工商業(yè)進軍巴拿馬萬國博覽會并榮獲

殊榮，從此躋身世界三大蒸儲名酒行列，奠定了中國白酒在

世界上的地位，亦將其自身確立為中國白酒之至尊。新中國

成立后，茅臺酒又被確定為“國酒”，一直處于中國白酒領

頭羊地位的茅臺酒，更因其在日內(nèi)瓦會議、在中美、中日建

交等外交活動中發(fā)揮了獨特作用而蜚聲海內(nèi)外。改革開放

后，茅臺酒業(yè)獲得長足發(fā)展，自1985年至1994年又在國際

上榮獲多項榮譽。如今，茅臺酒廠十年間，就為國家創(chuàng)利稅

11.5億元，相當于國家對該廠原始投資的9倍，同時企業(yè)

凈資產(chǎn)增值10億元，其產(chǎn)品進入世界100多個國家和地區(qū),

年創(chuàng)匯1000萬美元。新上馬的年產(chǎn)2000噸的擴建工程1996

年竣工后，茅臺酒生產(chǎn)規(guī)模實現(xiàn)4年翻一番，完成了茅臺酒

廠建設史上的一次飛躍。茅臺酒廠在全國同類企業(yè)中率先跨

入國家特大型企業(yè)行列。

（一）中國貴州茅臺酒廠集團

中國貴州茅臺酒廠集團即中國貴州茅臺酒廠（集團）有

限責任公司是貴州省政府確定的22戶省現(xiàn)代企業(yè)制度試點

企業(yè)之一。1996年7月，貴州省政府批復同意貴州茅臺酒廠

改制為國有獨資公司，更名為中國貴州茅臺酒廠（集團）有限

責任公司，同時，以該公司為核心企業(yè)組建企業(yè)集團，并命

名為中國貴州茅臺酒廠集團。集團首批成員單位包括全資子

公司2個：茅臺酒廠進出口公司、茅臺貿(mào)易（香港）有限公司；

控股子公司3個：貴州茅臺大廈、貴州茅臺威士忌有限公司、

深圳茅臺大酒家；參股單位4個：貴州久遠物業(yè)有限公司、

珠海龍獅瓶蓋有限公司、茅臺酒廠技術開發(fā)公司、茅臺酒廠

附屬酒廠。原中國貴州茅臺酒廠總面積68萬平方米，建筑

面40多平方米，現(xiàn)有職工近4000人，年生產(chǎn)茅臺酒4000

噸，擁有資產(chǎn)總值15億多元，固定資產(chǎn)11億元，年利稅近

3億元，年創(chuàng)匯1000萬美元，是國家特大型企業(yè)，全國白酒

行業(yè)惟一的國家一級企業(yè)，全國優(yōu)秀企業(yè)（金馬獎），全國馳

名商標第一名，是全國知名度最高的企業(yè)之一。貴州茅臺酒

與蘇格蘭威士忌、科涅克白蘭地同列為世界三大名酒。自

1915年巴拿馬萬國博覽會獲得國際金獎以來，連續(xù)14次榮

獲國際金獎，并獲得“亞洲之星”、“國際之星”包裝獎、

出口廣告一等獎，蟬聯(lián)歷次國家名酒評比之冠，是中華人民

共和國國酒。

1950年以前，茅臺酒由三家私人作坊經(jīng)營，1951年，

人民政府在贖買三家私人作坊的基礎上，建立了地方國營茅

臺酒廠。幾十年來，特別是十一屆三中全會以來，茅臺酒廠

發(fā)揚傳統(tǒng)工藝，總結(jié)操作方法，加強科研管理，增加生產(chǎn)投

入，各方面發(fā)生了翻天覆地的變化，生產(chǎn)能力大幅度提高。

近幾年來，在建設社會主義市場經(jīng)濟的過程中，茅臺酒廠確

定了“一品為主、多品開發(fā)，一業(yè)為主、多種經(jīng)營，一廠多

制、全面發(fā)展”的經(jīng)營戰(zhàn)略，無論在生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營效益、

出口創(chuàng)匯上，還是在國有資產(chǎn)增值、產(chǎn)品知名度、企業(yè)形象

等方面取得了突飛猛進的發(fā)展?！鞍宋濉逼陂g，茅臺酒廠通

過投資、持股、合資等方式建立了一些各種類型的企業(yè)，形

成了母子公司結(jié)構的集團格局。這些企業(yè)分布在北京、上梅、

海南、深圳等地，分別從事酒店業(yè)、包裝材料制造、內(nèi)外貿(mào)

易等跨行業(yè)經(jīng)營管理；先后開發(fā)了43%(V/V)、38%(V/V)、

33%(V/V)茅臺酒、漢帝茅臺酒、茅臺女王酒、茅臺不老酒、

貴州醇、貴州特醇、茅臺醇等系列產(chǎn)品，形成了多品開發(fā)、

多種經(jīng)營、多元發(fā)展的新格局，各項經(jīng)濟技術指標均呈兩位

數(shù)增長。1994年，茅臺酒廠質(zhì)量管理一次性通過GB/

T19002—IS09002質(zhì)量體系認證，在白酒行業(yè)中率先與國際

質(zhì)量標準接軌；1995年，在美國紀念巴拿馬萬國博覽會金獎

80周年名酒品評會上，茅臺酒再次奪得特別金獎第一名。

1951年到1997年，茅臺酒廠固定資產(chǎn)總值從10萬元發(fā)展到

15億元，茅臺酒年產(chǎn)量從75噸發(fā)展到4000噸，僅1992年

到1995年4年間，茅臺酒廠就為國家創(chuàng)利稅8億多元，上

交利稅6億多元，出口創(chuàng)匯2000多萬美元。1996年，實現(xiàn)

產(chǎn)量4365噸，實現(xiàn)銷售收人5.3億元，利稅完成2.9億

元，創(chuàng)外匯1000多萬美元。

（二）質(zhì)量求生存，管理出效益

改革開放以后，與其他許多傳統(tǒng)品牌一樣，茅臺酒遇到

了老牌子如何跟上飛速發(fā)展的新形勢的問題，首先是如何對

待產(chǎn)品質(zhì)量。在產(chǎn)品質(zhì)量問題上，茅臺酒確定并堅持了“質(zhì)

量第一，以質(zhì)促效”的方針。在這個方針指導下，茅臺人從

三個方面詮釋“質(zhì)量”：

1.質(zhì)量就是企業(yè)的長遠效益。領導班子對此保持高度

共識。茅臺酒是世界名酒，中國國酒，自從1915年奪得巴

拿馬萬國博覽會金獎后，在海內(nèi)外市場上一直是“奇貨可

居”，“皇帝女兒不愁嫁”，特別是在市場經(jīng)濟中，在茅臺

的金字招牌下，只要企業(yè)愿意增加產(chǎn)量，就意味著隨時可增

加效益。但是，集團黨委書記兼董事長季克良和總經(jīng)理袁仁

國說：“面對來自市場的各種誘惑，國酒人始終頭腦清醒。

茅臺酒之所以近百年金牌不倒，創(chuàng)造出如此的市場信譽度，

根本原因即在于其擁有卓而不群的品質(zhì)。酒是陳的香，如果

目光短淺，丟掉這個根本去殺雞取卵，無疑最終反過來會葬

送企業(yè)長遠效益。”

2.質(zhì)量先于產(chǎn)量、效益和發(fā)展速度。強烈的質(zhì)量意識

已浸人每個國酒人血脈。近20余年間，茅臺集團生產(chǎn)能力

由原來不足千噸攀升至5000余噸，但是，產(chǎn)品必須經(jīng)過5

年以上的釀造窖藏周期才能出廠的規(guī)定，以及相應的質(zhì)量否

決制卻不折不扣地得以執(zhí)行。每道工序、每一環(huán)節(jié)的質(zhì)量都

要與國酒、“中國第一酒”的身份地位相符合。當產(chǎn)量、效

益、發(fā)展速度與質(zhì)量發(fā)生矛盾時，都要服從于質(zhì)量。茅臺酒

廠借助于現(xiàn)代化的科學儀器，從輔助材料、原材料、半成品

到成品；對幾十個項目要作科學嚴密的分析檢驗，使每一個

項目都符合產(chǎn)品質(zhì)量要求的指標。與此同時，不丟掉在長期

實踐中形成和傳授下來的品評茅臺酒的絕招，使用“眼觀

色，鼻嗅香，口嘗味”的傳統(tǒng)方法，憑人的感覺器官檢驗產(chǎn)

品質(zhì)量。理代科學檢測手段與專家品評絕招相結(jié)合，恰似給

茅臺酒質(zhì)量檢測上了雙保險。

3.質(zhì)量的穩(wěn)定和提高需要創(chuàng)新。茅臺人很重視先進質(zhì)

量管理方法和手段的引進、創(chuàng)新。早在20世紀80年代中期,

茅臺酒廠就引進了日本全面質(zhì)量管理辦法，一改長期以來主

要靠師傅把質(zhì)量關的管理方法為全體員工都參與，經(jīng)過全員

培訓，規(guī)范操作程序和操作工藝，使質(zhì)量有了全面提高。繼

80年代中期推廣了全面質(zhì)量管理方法，90年代又通過了

IS09000國際標準產(chǎn)品和質(zhì)量保證體系認證，結(jié)合企業(yè)特點

建立起一套行之有效的質(zhì)量檢評制度。迄今，集團一直堅持

每年按季度作內(nèi)部質(zhì)量審核，每年主動接受權威質(zhì)量保證機

構的審核。生產(chǎn)工藝基本上變成機械化、現(xiàn)代化的操作；同

時，發(fā)揮技術中心的作用，大量更新科研管理設備，加大科

技成果轉(zhuǎn)化力度，為產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定、提高，提供了堅實的

基礎。

（三）及時轉(zhuǎn)觀念

從1997年開始，白酒市場格局發(fā)生了新的變化，形成

了多種香型、多種酒齡、不同酒度、不同酒種并存，各種品

牌同堂競爭、激烈爭斗的格局，我國酒業(yè)的生產(chǎn)也進入了前

所未有的產(chǎn)品結(jié)構大調(diào)整時期，啤酒、葡萄酒等發(fā)展迅猛，

風頭甚勁。一批同行企業(yè)異軍突起，后來居上，產(chǎn)量和效益

躍居同類企業(yè)前列；同時，消費者消費習慣也發(fā)生了改變，

傳統(tǒng)的白酒生產(chǎn)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。面對這種市場經(jīng)濟條件

下嚴峻的競爭現(xiàn)實，白酒產(chǎn)量總體過大等因素的影響，全國

白酒行業(yè)市場情況呈現(xiàn)了總體下滑的趨勢，到1998年形勢

更加嚴峻，1至7月，茅臺酒全年銷售任務只完成33%。酒

還是那個酒，但前所未有的困難卻驀然而至，根子到底在哪

里?關鍵時刻，茅臺酒廠集團領導班子進行了大調(diào)整。一次

次決策會議上，領導班子成員展開了熱烈的討論，最后得出

的結(jié)論讓人并不輕松：排除宏觀因素不說，就企業(yè)內(nèi)部的微

觀原因而盲，還是在于上上下下思想解放不夠，觀念還沒有

真正轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟的要求上面來，整個運作方式、思維模

式事實上依然處于計劃經(jīng)濟的狀態(tài)。如果這種自以為“皇帝

女兒不愁嫁”的狀態(tài)沒有及時而根本的改變和突破，企業(yè)的

未來將會非常危險。就這樣，以季克良帶頭的領導班子將大

部分的時間都花在了市場調(diào)研上，馬不停蹄地跑遍了全國許

多有代表性的地方，一方面為自己“洗腦”，吸收新鮮氣息,

一方面尋求市場決策的突破口。稍后不久，一系列大氣魄的

面向市場的舉措便在茅臺酒廠集團接踵出臺了。首先的一項

舉措是大力充實銷售隊伍，在全廠范圍內(nèi)公開招聘了一批銷

售員，經(jīng)過一個月的培訓，迅速撒向全國各地。緊接著，集

團就破天荒地在全國10個大城市開展了多種形式的促銷活

動，季克良等領導帶頭出現(xiàn)在商場、專柜，親自宣傳自己的

產(chǎn)品，一下拉近了與消費者的距離，效果極佳。半年的奮斗

下來，年終盤點，茅臺酒廠（集團）公司本部不但彌補了上半

年的虧空，而且全年實現(xiàn)利稅4.41億元，銷售收入8.16

億元，比上年又有大幅度的上升。

（四）該出手時就出手

然而，“在有些人眼里，茅臺酒這塊金字招牌，卻成了

塊不吃白不吃的肥肉”，茅臺酒廠集團董事長季克良道出了

茅臺人內(nèi)心深處的苦衷。自1984年在武漢發(fā)現(xiàn)第一批假茅

臺酒起，茅臺酒成了我國最早一批被侵害的名酒。隨著市場

經(jīng)濟體制的逐步建立，茅臺酒所遭受的商標、企業(yè)名稱等知

識產(chǎn)權的侵犯也呈現(xiàn)出不同的演變趨勢：80年代，市場剛剛

啟動，各種直接盜用茅臺酒包裝、打茅臺酒牌子的“茅臺

酒”橫行于市，以致造成了人們愛茅臺而不敢買茅臺的惡劣

局面，“假茅臺”成了茅臺酒廠集團的心腹大患。進入90

年代以后，茅臺酒廠集團依靠各級政府支持，加大打擊假冒

的力度，并理順銷售渠道，采用一系列防偽技術，使得假冒

“茅臺”猖獗的氣焰得以有效遏制。但是，不法分子又“暗

度陳倉”，改而在“侵權”上做文章，打起了茅臺商標的

“擦邊球”，并紛紛由“陣地戰(zhàn)”轉(zhuǎn)為“游擊戰(zhàn)”，公開轉(zhuǎn)

入地下，省內(nèi)轉(zhuǎn)向省外，由固定制售轉(zhuǎn)向流動產(chǎn)銷，制造商、

經(jīng)銷商相互勾結(jié)，打一槍換一個地方，需要什么牌子就包裝

什么，日益狡猾。茅臺酒廠集團法制處負責人稱，“李鬼”

暗箭難防，已成為茅臺酒最可怕的敵人。集團副總經(jīng)理戴傳

典向會議作的報告，將不法商販的種種侵權現(xiàn)象作了如下歸

納：其一，侵犯“茅臺”注冊商標專用權；其二，偽造帶有

“茅臺”二字的企業(yè)名稱，或者把未經(jīng)工商登記的名稱使用

在產(chǎn)品包裝裝潢上，用以誤導消費者；其三，仿冒茅臺酒包

裝外觀圖形；其四，在宣傳上有意進行誤導，如某些企業(yè)生

產(chǎn)的產(chǎn)品，將茅臺酒廠集團全貌作為廣告照片印在酒盒上；

其五，玩書法游戲，如產(chǎn)品名稱取名與“茅臺”十分相近等,

包裝上再刻意寫成接近“茅臺”的字樣。面對假冒侵權產(chǎn)品

對茅臺酒廠集團權益的侵害和市場的蠶食，季克良憂心忡

忡：“假冒侵權產(chǎn)品不根除，老祖宗千年留下的國寶，就可

能要毀在我們這代人手中。”“如果任其發(fā)展下去，就會斷

送我國的民族工業(yè)?！笨偨?jīng)理袁仁國如是說。為了最大限度

擊退假冒侵權；為了保護名牌、保護企業(yè)和消費者的合法權

益，茅臺酒廠積極主動地打假，抓大案要案，同時大力協(xié)助

各地工商、公安部門打假。在打假的同時，防假方面走出了

幾大步：第一步用激光防偽，第二步使用條碼，第三步進口

日本瓶子，第四步進口意大利瓶蓋，第五步不惜高代價采用

美國3M的防偽技術。茅臺酒廠集團每年為此的花費都在千

萬元以上。

當前，我國白酒產(chǎn)大于銷、供過于求成為主要矛盾。1996

年白酒產(chǎn)量達到我國白酒產(chǎn)量最高水平，超過了800萬噸。

1997年全國白酒生產(chǎn)開始出現(xiàn)負增長，為780多萬噸，1998

年大幅下挫為600萬噸。白酒總量下降，據(jù)專家分析原因有

多種：國家對白酒行業(yè)實行限制發(fā)展政策，對葡萄酒、啤酒

的飲用進行建議和推祟，造成市場的分流；由于白酒的“烈

性”，人們對白酒需求降低；由于工作和生活的限制，人們

不再放縱自己，且午餐時間飲酒減少以致酒量下降；高檔的

洋酒吸引了一部分消費者；公款消費減少。中源信咨詢有限

公司曾對白酒的現(xiàn)狀在北京、上海、廣州、南昌作過調(diào)查，

結(jié)果見附表。由此可見，茅臺酒面臨的形勢是嚴峻的。

附件1：各城市早中晚餐飲白酒比例

北京廣州南昌上梅合計（平均）

早餐27%0.4%

中餐34.4%16.2%41.5%19.4%29.1%

晚餐90.2%91.9%93.8%98.5%93.9%

人數(shù)61376567230

分析討論題:

1.改革開放后，茅臺酒的市場營銷環(huán)境發(fā)生了哪些變化？

2.你認為茅臺酒在弘揚中國名牌方面有什么建議？

3.在此案例中，你發(fā)現(xiàn)企業(yè)作為微觀環(huán)境為什么特別重

要？

4,貴為國酒的茅臺，為什么不能“俏也不爭春，一任群芳

妒”、無視市場環(huán)境的變化？

【案例2】加拿大Jell—0的制勝秘密（市場營銷調(diào)研）

?背景

Jell-O這一年正好"60大壽”,也正處于如日中天的時期。

二戰(zhàn)剛過，這個品牌文學界被它的制造廠商——美國通用食

品公司，打入加拿大市場。它的廣告在媒體上頻頻露面，向

人們不停地重復介紹著櫻桃、木莓、橘子、檸檬以及酸橙口

味的餅干。通過這種大力宣傳，Jen—O成為北美大陸上一個

家喻戶曉的品牌。幾十年來它為公司賺了大筆的利潤。

這個品牌有許多特征是競爭對手比不過的，因而成為其

他袋裝食品公司嫉妒的目標。它形狀多樣，色彩清新，吃法

也多種多樣。它可以成為一道甜點，也可以做沙拉的主料。

對男女老少都有一種魅力，即使小孩子也喜歡它。它的含熱

量低，不會使人發(fā)胖，也不含添加劑（或許蔗糖例外）。它

的定價也不高，許多人都說它很便宜。

非常討人喜歡的新口味Jell—0（葡萄、黑木莓、紅櫻桃,

以及蘋果味道的）不斷地從美國傳入加拿大，加拿大的分公

司也不斷開發(fā)出新口味的產(chǎn)品。新推出的桃子味道、香蕉

——橙子味道、草莓味道以及熱帶植物味道的產(chǎn)品獲得了巨

大的成功，進一步提高了這個品牌的知名度，也大大刺激了

銷售。

對這個品牌來說，一切都似乎是稱心如意的。這時，該

公司決定采取一種新的、雙倍量的包裝，但實踐證明這可不

是個好主意。讓3種銷量最好的紅顏色品種（草莓、木莓和

櫻桃型）采用新包裝，可銷售量只是預期的85%。為什么會

出現(xiàn)這樣的結(jié)果？顯然產(chǎn)品的質(zhì)量是不成問題的，肯定是別

的什么原因。究竟是什么影響了雙倍量包裝的銷路？

在Jell—O發(fā)展史上，這個品牌一直都是靠自身的質(zhì)量

以及廣告和促銷活動打開市場的，而沒有進行過顧客調(diào)查。

現(xiàn)在公司遇到了麻煩，第一次需要顧客的參與來調(diào)查這個包

裝方案是否合適。

?調(diào)查方案的設計和實施

調(diào)查方案的設計是由三名市場營銷專家來完成的。他們

組成市場調(diào)查設計與管理小組（以下簡稱“調(diào)查組”），決定了

調(diào)查方法、樣本選擇等事項。

?決定選用的基本方法

在選擇調(diào)查方法時，一個非常重要的問題就是能從每個

顧客那里得到多少信息。以過初步了解（在對顧客采訪時顧

客的建議），調(diào)查組發(fā)現(xiàn)需要和每位調(diào)查對象接觸45分鐘，

而且只能采用的收集信息方法。

當時，在加拿大，裝有電話的住戶居住得極為分散；而

且利用電話采訪方式還處在剛剛起步的階段，極不成熟。因

此，電話采訪——今天極為平常的收集信息方式—在當時

卻還不能用來收集顧客的意見。基于類似原因，采用信件問

卷調(diào)查的想法也被否決了。

調(diào)查組為怎樣得到一個比較高的信息反饋比例大傷腦

筋。為提高顧客參與的興趣和釋放內(nèi)心訊號，調(diào)查組決定采

用動畫片的方式。利用這個技術的好處在于調(diào)查對象在對問

題進行考慮時不受時間限制，最后從容地整理了她們自己的

感觸。調(diào)查組希望通過讓人們談論動畫片的觀后感，獲得幾

個研究項目所需的數(shù)量較多的信息。

?樣本的選取

決定在加拿大選取800名女士作為主要們樣本。之所以

選取女士，是因為她們是Jell—O的購買決策的決定者，假

如她們經(jīng)常在家中存放一些Jell—O備用就更好了。選擇800

名女士這樣一個樣本量，也能夠把樣本誤差限制在足夠小的

范圍內(nèi)，準確來說，在+4%左右。

另外還決定選取400個小孩子作為樣本，因為他們是這

種食品最主要消費者。為孩子們設計的調(diào)查問卷自然要比給

大人們設計的問卷要短得多，一個原因是他們的注意力能夠

集中的時間較短，另一個原因是對從他們那里得到的信息數(shù)

量要求不高。

?調(diào)查問卷的設計和完善

通過6個專門小組——3個在安大略省，3個在魁北克省

——來設計和完善調(diào)查問卷，有兩個基本要求：

(1)確保調(diào)查問卷能夠包括所有信息，這些信息主要是

關于顧客對這種產(chǎn)品的認識和印象。

(2)確保問卷的措辭在不同的地區(qū)不會被誤解，即調(diào)查

對象對它的含義的理解一致。因為在魁北克省的顧客往往具

有法國背景，而在加拿大的安大略省這個地區(qū)，人們往往說

是英語。語言和文化背景的差異可能對同一術語產(chǎn)生誤會。

下一步就是調(diào)查問卷的測試。在說英語的安大略省進行

了25次面對面采訪，在加拿大的蒙特利爾采訪次數(shù)也為25

次。

因為問卷調(diào)查要求采用私人采訪的形式，這里又要防止

人員自作聰明誤導被采訪者，所以決定雇傭一批智力平常的

員工作為采訪人員。

?“出售”調(diào)查信息

在進行這次調(diào)查之前，調(diào)查征求了公司主要負責人意見,

還有那些把市場研究結(jié)果轉(zhuǎn)化成為促銷活動的部門：公司正

忙于產(chǎn)品的銷售和銷售部門和廣告代理商那里的相關人員。

他們提出了很寶貴的意見。

把這項調(diào)查付諸實踐，需要10000美元。這在當時的加

拿大是一筆龐大的費用，還沒有一個加拿大的公司會為這樣

一個調(diào)查花費甚至1美元。而在通用食品公司，花費這樣一

筆數(shù)目在市場研究上，需要公司總裁的批準。由于這次調(diào)查

很重要，總裁沒有猶豫就批準了調(diào)查計劃。

?動畫片制作

根據(jù)調(diào)查計劃制作動畫片，實際上相當于一部形象推廣

的廣告需要一群人的通力合作。參與動畫片制作的成員，都

是公司的頂尖人物，包括總裁先生本人和市場研究部門主

管。這可真是興師動眾，甚至要總裁先生親自出馬。但是想

想這次調(diào)查的重要性和為它支付的巨額資金，這樣做又是必

要的。

這是一個可愛的聲音并茂的動畫片，還有一些輕音樂作

背景，包括風摩一時的名曲“生活只是一盤Jell-O”。展現(xiàn)的

是一次工作餐時的場景。在休息時，公司拿剛剛從美國引進

來的蘋果口味的Jell-O作為便餐供應同工享用。涂上辣醬，

然后加熱，做成一道簡單的自助餐，最后由就餐者自己從一

個玻璃大海碗中舀到玻璃杯中。一切程序都經(jīng)過了嚴格的測

試，這些都在動畫片中表現(xiàn)了出來，即使是裝在玻璃杯中的

美味是熱騰騰的細節(jié)也沒有忽略，一個戲劇性的場面是在公

司總裁急不可待的要享受一頓美味時，他的杯子突然炸開

了，熱騰騰的汁液淌滿他全身。這個場面觀眾是永遠不會忘

記的，它會永遠地留在人們的記憶中。

?測試結(jié)果是否有用

購買各種口味的組合

調(diào)查的結(jié)果是讓人高興的。之后該系列產(chǎn)品銷售量大幅

度增加，就是因為調(diào)查發(fā)現(xiàn)了這樣一個秘密：顧客喜歡購買

那些多種口味混合在一起的產(chǎn)品。

盡管3種紅色口味只占了1/2的銷售量，但顧客們很少是

只購買這幾種口味。在平時她們的購買中，只有10%的次數(shù)

只購買這幾個品種，而90%的場合是選取顏色不同的組合產(chǎn)

品。一次購買的，可能包括草莓、橘子、櫻桃型；另一次可

能換成草莓、檸檬、酸橙型。

了解這些信息之后，剩下的事情就好辦了。為了解救雙

倍量包裝的窘境，所要做的事情就是在其中加入更多的口

味：通過加上橘子型、檸檬型、酸橙型，公司就能銷售80%

以上的產(chǎn)品。

?其他的發(fā)現(xiàn)

這項調(diào)查還表明女士們在家里準備Jell-O食品時往往把

不同口味混在一起（如酸橙和草莓口味）。這樣就導致了一

種新的口味產(chǎn)品：菜蔬混合型的誕生。它取得了極大的成功。

?廣告策略

后來公司創(chuàng)作廣告的策略基本上建立在3個詞上，即風

味、家庭、情趣o這些字眼就是顧客的需要,也是顧客對Jell-0

的感覺。

調(diào)查結(jié)果沒有改變媒體組合。公司還是采用過去那些媒

體規(guī)劃，既要使想傳遞的廣告信息最大程度地讓消費者了解

到，還要保持合理的收視率。電視最適合發(fā)布新聞、進行烹

飪演示和表現(xiàn)家庭情趣(多半是小孩子)。印刷媒體主要利

用報紙的周末增加增刊和雜志。這些方式表現(xiàn)出了產(chǎn)品的誘

人顏色和口味吸引力，而且，還提供足夠時間和空間來解釋

烹飪方法和表現(xiàn)整個家庭快樂的細節(jié)。

調(diào)查結(jié)果尤其影響到了電臺廣告。調(diào)查結(jié)果表明，傳統(tǒng)

的家庭主婦往往是在上午就準備好家庭食用的Jell-O,這樣

在晚餐時就可以擺上餐桌。從這點出發(fā)，調(diào)查組建議。電臺

特寫廣告在上午播出，而這個時候女士們一邊聽電臺，一邊

考慮如何做晚餐。這個電臺廣告用來提醒她們在晚餐中是不

是做一道Jell-Oo有時候，這個特定廣告還提醒聽眾，貨架

上Jell-0正在降價，您把它列在購物單上就不會記憶。公司

要做到不失去任何銷售機會，更不會讓家庭主婦們在需要本

產(chǎn)品時卻發(fā)現(xiàn)罐中空空如也。

分析討論題：

(1)根據(jù)本案例材料，你認為一個公司要成功進行市場調(diào)研，

必須從哪幾個方面加強管理？

(2)從本案例材料中，你認為調(diào)查組哪些決策對于市場調(diào)

研取得成功具有關鍵性的作用？理由是什么？

(3)本次調(diào)研對Jell-O公司來說，將會從哪些方面改善市場

營銷職能？

【案例3】也談太陽神的產(chǎn)品組合(產(chǎn)品策略)

“太陽神，，曾經(jīng)是中國保健飲品行業(yè)的一面旗幟。但在殘

酷的市場競爭中，其保健品口服液的市場占有率從1990年

的63%跌至目前不到10%,銷售額從1993年10億元的最高

峰跌至去年的2億多元。這到底是怎么一回事？

“太陽神”1988年創(chuàng)業(yè)，只用了三年時間就占領了全國大

部分市場。但從1994年開始便急劇膨脹，一年內(nèi)，上馬了

包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店業(yè)務等在內(nèi)的20

個項目，成立了新疆、云南、廣東等三家經(jīng)濟發(fā)展總公司和

山東弘易公司，投資3億多元。不幸的是，這些錢幾乎猶如

“石沉大?！?。

導致“太陽神”效益滑坡的另一重要因素是產(chǎn)品更新?lián)Q代

滯后。在中國保健品市場，除了“太陽神”的甘菊型和猴頭茹

口服液補，尚不能找出第3個產(chǎn)品可以連續(xù)賣10年。由于

科技人員嚴重脫離市場，“太陽神”耗費巨資開發(fā)出來的20

多個產(chǎn)品都無法在市場上站穩(wěn)腳根，使企業(yè)一再錯失發(fā)展良

機。

這些年，“太陽神'’內(nèi)部實行職工效益與推銷業(yè)績掛鉤。

這一政策導致企業(yè)內(nèi)部和外部都只愿意去做利潤豐厚的當

紅產(chǎn)品。這樣，更導致需較長推廣期、利潤低的新產(chǎn)品死于

襁褓之中。就在“太陽神”新老產(chǎn)品出現(xiàn)斷層的時候，異軍突

起的其他收口服液乘虛而入。

“太陽神''的董事長最近用半年月時間寫出了一份“反

省”材料，提出了“太陽神''的"九大反思”。在前不久的一個高

層會議上，“太陽神”作出通過體制創(chuàng)新殺出一條血路的決策,

其中包括調(diào)整企業(yè)高層人事結(jié)構，開拓具有科技內(nèi)涵的產(chǎn)品

和建立信息、研究開發(fā)、市場科技化體系等。一個企業(yè)最可

悲的是看不到潛在的危機，而已經(jīng)意識到危機的“太陽神”就

有希望再度崛起。

分析討論題：

試結(jié)合案例具體分析廣義的全線全面型產(chǎn)品組合策略

（無關聯(lián)多元化）的利與弊。

【案例4】“蜜雪兒化妝品”山東市場營銷案例（市場細分

與目標市場的選擇）

山東省是個經(jīng)濟大省、人口大省，具有極大的化妝品市

場消費潛力。山東由于受儒家思想影響較深，人性樸素人文

向善，消費觀念較易引導（因化妝品在三級市場消費觀念不

強特別是高檔化妝品市場，三級市場兩年前競爭并不激烈）。

因此“蜜雪兒”決定把山東作為試點市場開發(fā)，并且從三級

市場入手，企業(yè)優(yōu)勢運用于比較容易開拓的地方，較容易產(chǎn)

生良好的成績。

蜜雪兒的產(chǎn)品技術優(yōu)勢是生化協(xié)同（即生物技術在化妝

品領域的運用且促進皮膚吸收）因此她的產(chǎn)品品質(zhì)特別優(yōu)

秀。加上市場上具有積極化妝品消費理念的目標顧客集中在

30歲以上，特別是白領階層，同時這個群體追求生活品質(zhì)。

因此蜜雪兒確定市場定位為：先進的高檔品質(zhì)享受（生化協(xié)

同技術）、中檔價位消費，準確的打造“白領專用，尊貴體

現(xiàn)“?！懊垩﹥骸弊屑毜乃伎剂似放菩蜗蟀才?，以淡粉、

雅白為主打色，淡粉以“粉紅色的回憶”追憶起白領階層的

至愛，象征白領的浪漫與純真，雅白象征真摯與韻致。輔色

為銀灰、金黃分別象征白領的富貴與高雅。蜜雪兒的形象有

效的結(jié)合了中國人文色彩的喜好，使之品牌形象與終端形象

相得益彰，有效地體現(xiàn)了知名品牌的品牌精神。根據(jù)當時市

場的具體情況將產(chǎn)品價格做了適當?shù)南抡{(diào)，平均每瓶50-70

元左右，蜜雪兒用特許連鎖方式全面組建營銷分公司，創(chuàng)立

服務品牌，形成以分公司為中心的“商業(yè)商圈”銷售網(wǎng)絡；

以廠家直銷方式組建銷售隊伍，主動鎖定目標顧客，形成獨

特的“人際商圈”消費網(wǎng)絡，對總部、分公司、商圈、消費

者實施人性化及古典式管理相結(jié)合的管理方式且對員工實

施營銷管理、素質(zhì)培訓等以期高速高效銷售產(chǎn)品的策略方

式。通過此營銷策略，蜜雪兒在山東取得了獨辟蹊徑的成就。

蜜雪兒將品牌形象、終端助銷、通路管理、人員培訓充

分地整合，對主要的零售點實行了直接供貨與管理。從而強

有力的垂直營銷系統(tǒng)，更有力、有效的控制渠道與終端管理。

為降低經(jīng)營風險，在終端控制上，我們圍繞終端建立了安全

收款體系，切實地保障了貨款的回籠和快速周轉(zhuǎn)。在終端我

們最優(yōu)秀地是大力推進了助銷系統(tǒng)，如經(jīng)理、營業(yè)員的培訓I、

大型美容沙龍、常規(guī)節(jié)假日促銷等。除此之外，獨特的廣告

攻勢、有力的終端促銷支持，也鞏固了我們在終端控制的主

動性。蜜雪兒由縣級城市到地級城市、由三級市場到二級市

場，短短半年時間，蜜雪兒知名度迅速提升，1999年上半年

蜜雪兒已成為魯西南化妝品第一品牌。緊接著1999年下半

年蜜雪兒市場迅速擴張至膠東地區(qū)。一年下來蜜雪兒在山東

的零售額特別可喜，山東80%以上的縣級、地級城市同檔化

妝品市場份額中占據(jù)優(yōu)勢。短短三年，從零開始，迅速提升

了蜜雪兒的美譽度。

結(jié)合案例你認為：

1、“蜜雪兒化妝品”市場細分的依據(jù)是什么？

2、“蜜雪兒化妝品”是如何設定其定位目標的？

3、“蜜雪兒化妝品”應用的營銷組合策略為何能取得

成功？

【案例5】海信空調(diào)的價格策略

關于空調(diào)是否降價的話題，從1998年開始就成為媒介

探討的重點。近兩年來，價格戰(zhàn)的硝煙席卷了包括彩電、冰

箱、洗衣機、影碟機、微波爐等在內(nèi)的幾乎所有家用電器，

在這些行業(yè)的格局因價格戰(zhàn)發(fā)生了根本性變化的同時，這些

產(chǎn)品也逐步走人尋常百姓家，成為居家生活的必備用品。例

外的是，國內(nèi)幾大主要的空調(diào)器生產(chǎn)企業(yè)卻一直遵守著其“保

持價格穩(wěn)定，有錢大家賺”的君子協(xié)議，而使空調(diào)業(yè)未受到價

格戰(zhàn)的洗禮?？照{(diào)器高居不下的價格使它成為家用電器中的

“貴族”，讓許多消費者在買還是不買的問題上頗費思量。終

于，隨著20世紀最后一個春天的來臨，空調(diào)器企業(yè)之間的

這一默契被打破了……

（一）中國空調(diào)器市場

1985年國內(nèi)對空調(diào)生產(chǎn)技術的引進揭開了中國空調(diào)大規(guī)模

發(fā)展的序幕。15年來，國內(nèi)空調(diào)業(yè)發(fā)展迅速，生產(chǎn)規(guī)模不斷

擴大，生產(chǎn)技術也逐步走向成熟，正處于發(fā)育和完善的階段。

1.產(chǎn)品

在目前國內(nèi)空調(diào)市場上，除傳統(tǒng)的定速空調(diào)外，近兩年

又出現(xiàn)了更為先進的變頻空調(diào)。變頻空調(diào)除了具有定速空調(diào)

的制冷等功能外，更具有智能變頻、節(jié)能省電、寬電壓工作

等優(yōu)點，是空調(diào)家族中的新面孔和佼佼者。由于變頻空調(diào)在

國內(nèi)尚屬新生事物，并且價位較傳統(tǒng)定速空調(diào)高出許多，所

以尚未成為國內(nèi)空調(diào)市場的主流，在全國空調(diào)總銷量中所占

的比例也只有百分之十幾。但在變頻空調(diào)的發(fā)源地日本，它

已經(jīng)占到80%-90%的市場份額，而這也才經(jīng)過8-10年的時

間。隨著中國居民消費收入的增加，住房條件的改善，以及

變頻空調(diào)在技術成熟后的價格走低，它的諸多優(yōu)點便會凸現(xiàn)

出來。不難預見，變頻空調(diào)必將取代定速空調(diào)成為未來中國

空調(diào)消費的潮流。

2.需求

在90年代前，中國空調(diào)器市場剛剛啟動，年銷售量不

過十幾萬臺，而且多為外企或有實力的中國企事業(yè)單位購

買。進入90年代后，隨著人民生活水平的迅速提高和辦公

條件的不斷改善，空調(diào)開始大量進入家庭和一般場所，市場

需求量不斷膨脹。到1999年，中國空調(diào)器總銷售量已達950

萬臺，年均增長率高達25%以上。

另有數(shù)據(jù)表明，目前我國城市家庭空調(diào)普及率僅為

20%,遠低于彩電的90%,在廣大的農(nóng)村，普及率則更低。

而且，工業(yè)空調(diào)有著相當一部分市場沒有開發(fā)出來，城市建

筑中安裝空調(diào)的比例只有1/10。由此看來，我國空調(diào)器市

場還有著巨大的發(fā)展?jié)摿?，但價格卻構成了制約空調(diào)器需求

進一步增長的瓶頸因素。

3.供給

與同為消費類電子產(chǎn)品的彩電相比，空調(diào)業(yè)的毛利率約

為25%,而歷經(jīng)多次價格戰(zhàn)沖擊的彩電業(yè)毛利率僅為8%。

空調(diào)業(yè)較高的利潤率和巨大的潛在市場極大地刺激了供給

的增長，大批國內(nèi)外企業(yè)涌入這一行業(yè)。1990年僅有10余

家，總產(chǎn)量不超過24萬臺。但是到了1999年，我國空調(diào)器

生產(chǎn)企業(yè)達到70余家，總產(chǎn)量已增至1300萬臺，比1998

年的1172.7萬臺增長了10.9%o需要注意的是，這一增

長是在1998年產(chǎn)量比上年增長48%的基礎上產(chǎn)生的。

產(chǎn)量的劇增使得空調(diào)業(yè)產(chǎn)銷脫節(jié)、生產(chǎn)能力過剩的矛盾

日益凸現(xiàn)出來（見下圖），國內(nèi)空調(diào)業(yè)進入了一個需求與庫存

同步增長的“怪圈”。據(jù)統(tǒng)計，不包括商業(yè)庫存，1999年僅空

調(diào)重點企業(yè)的庫存就達100萬臺左右。

目前，國內(nèi)空調(diào)器行業(yè)在品牌結(jié)構上，最明顯的特點是

集中度較高，僅海爾；美的、格力、春蘭四家就占據(jù)了約50%

的市場份額，而接下來的科龍、夏普、海信、上菱、松下等

5個品牌又占據(jù)了約30%的份額。1999年與1998年相比，

品牌集中度又有所提高。1999年前10位品牌的市場占有率

之和為81%,而1998年只有78%；前15位晶牌的市場占

有率之和在這兩年分別為92%和87%0晶牌集中的同時，

前5位品牌間的競爭也更加激烈，尤其是2—5位晶牌，它

們的市場占有率彼此之間已非常接近。第一名海爾1999年

的市場占有率比1998年有所下降，但在大城市、大商場銷

售遙遙領先的市場地位仍非常明顯。

由于空調(diào)行業(yè)的進入門檻很低，加之較高利潤和巨大市

場潛力的吸引，一些“黑色家電”的知名品牌相繼瞄準了空調(diào)

業(yè)。繼早期的長虹、海信、新科之后，近期，康佳、TCL、

樂華等彩電企業(yè)也紛紛揚言要進軍空調(diào)行業(yè)。事實上，上述

幾個企業(yè)已經(jīng)在市場中試探性地推出了他們的產(chǎn)品。雖然從

目前的情況來看，他們的動作尚屬于施放“探測氣球”，但這

起碼表明了彩電企業(yè)想要介入空調(diào)行業(yè)來分一杯羹的跡象。

他們的加入以及國外洋品牌的大舉進入必將使國內(nèi)空調(diào)業(yè)

供大于求的矛盾更加突出，從而，空調(diào)市場的競爭也將更加

激烈。

（二）企業(yè)背景

海信集團是以青島海信集團公司為母體投資組建的集

科、工、貿(mào)于一體的大型企業(yè)集團。集團以高科技產(chǎn)業(yè)為支

柱，實行多元化跨國經(jīng)營，現(xiàn)已擁有數(shù)十億資產(chǎn)，是山東省

最大的電子企業(yè)集團，在中國電子工業(yè)百強企業(yè)中名列前

茅，并連續(xù)8年名列中國500家經(jīng)營規(guī)模最大、經(jīng)濟效益最

佳企業(yè)排行榜。

青島海信空調(diào)有限公司是海信集團在規(guī)模經(jīng)濟、多元化

發(fā)展戰(zhàn)略指導下成立的高科技產(chǎn)業(yè)公司。投資總額超過5億

元人民幣，1997年4月正式投產(chǎn)，年產(chǎn)空調(diào)器可達60萬臺。

公司本著高起點的方針，努力跟蹤世界先進空調(diào)生產(chǎn)技術，

于1995年12月與日本三洋電機株式會社和日本住友商事株

式會社簽訂了空調(diào)項目合同，全面引進了在當今世界上具有

領先地位的制冷技術生產(chǎn)設備。特別是三洋變頻空調(diào)技術，

具有世界90年代中期先進水平，是空調(diào)器的革命性換代產(chǎn)

品，代表了當今空調(diào)生產(chǎn)和消費的趨勢。青島海信空調(diào)有限

公司是國內(nèi)第一家全面掌握變頻空調(diào)生產(chǎn)技術的生產(chǎn)基地，

也是到目前為止國內(nèi)最大的變頻空調(diào)生產(chǎn)基地。同時，海信

空調(diào)公司還擁有一流的質(zhì)量檢測、控制和保證體系，產(chǎn)品質(zhì)

量管理嚴格，開箱合格率高，安裝服務規(guī)范。1998年，海信

集團成功的“零缺陷”管理使海信空調(diào)成為14年來中國消費

者協(xié)會惟一認定的零投訴產(chǎn)品，海信空調(diào)的市場占有率也在

該年度躍居全行業(yè)第七位。

（三）空調(diào)市場戰(zhàn)鼓急

自2000年2月中旬開始，市場上部分空調(diào)晶牌就開始

了每年例行的春季“跳點”——小幅降價6%-8%,進行淡季

促銷，從而拉開了新一年競爭的序幕。除春蘭、美的進行了

小幅度的價格調(diào)整外，出手比較"重''的一家就是科龍：在春

季促銷中推出的幾款特價機降幅均在300-400元之間。盡管

這幾家企業(yè)的有關人員反復宣稱這僅僅是每年例行的價格

調(diào)整，并不足以對市場價格產(chǎn)生大的影響，但是對于處在市

場第一線的銷售人員來說，價格戰(zhàn)的陰云正迅速在天空集

結(jié)。

果不其然，3月初，海信打出“工薪變頻”的旗號，以3680

元和3880元的低價在市場上推出了兩款變頻空調(diào)，與同類

產(chǎn)品的市場價格落差達1000元，從而點燃了空調(diào)降價風波

的導火索。起初，因為海信并非全面降價、變頻空調(diào)并非目

前市場上的主流機型以及海信尚處空調(diào)行業(yè)的第二集團軍，

其市場占有率不高等原因，各空調(diào)大戶都不以為然，反應平

淡，他們認為這僅僅是海信的炒作。但幾天后，卻從京城各

大商場傳回了消息說，“海信工薪變頻賣瘋了”，蜂擁而至的

消費者舉著刊載“變頻空調(diào)降價千元”消息的報紙擠到海信空

調(diào)柜臺前搶購“工薪變頻在幾大商場，海信空調(diào)的日銷量

都突破了兩位數(shù)（去年同期，海信在這幾家商場的日銷量也就

是兩三臺）；在整個北京市，海信“工薪變頻”的日銷量幾乎接

近千臺（去年同期，海信空調(diào)在京城的日銷量不超過100臺）。

僅3月份一個月，海信兩款工薪變頻空調(diào)的全國銷量就突破

了6萬套，創(chuàng)下了淡季單型號銷量的最高記錄。

3月12日，空調(diào)大戶春蘭下調(diào)了兩種暢銷機型的價格，

最高降幅達800元。降價后春蘭各銷售網(wǎng)點的出貨速度和數(shù)

量在隨后一段時間的統(tǒng)計結(jié)果令人吃驚，僅3月19日一天,

春蘭降價機型在南京、上海、北京等多個城市的日銷量均突

破千臺大關，其中上海最高，達1260臺。4月1日，在北京

市場上知名度并不很高的森寶空調(diào)爆出了大冷門，推出2000

元的特價空調(diào)，當天就售出了5000臺，在一些商場甚至出

現(xiàn)了拿號排隊搶購的場面。北京本地產(chǎn)品“古橋''也隨即推出

了2188元的特價空調(diào)。在采取一兩款機型特價銷售的投石

問路之舉引起消費者的強烈反響后，4月11日，春蘭再次宣

布下調(diào)其兩大類19個品種空調(diào)產(chǎn)品的價格，降價品種覆蓋

了分體機的大部分型號和家翔柜機的全部型號，最大降幅逾

千元。緊接著在4月13日，海信集團宣布在原有兩款“工薪

變頻''的基礎上再增加5款機型，屆時7款“工薪變頻”空調(diào)全

面上市，且不限時不限量，保證全國市場的供應，其中一款

變頻柜機與市場上同種規(guī)格的產(chǎn)品相比價格落差2000多元,

再一次引起了空調(diào)市場的轟動。

4月初，海爾、美的、格力、科龍、新科、波爾卡六家

空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)不顧海信、春蘭的降價攻勢，在南京約法三章,

組建價格同盟，掛出免戰(zhàn)牌。但僅僅在十天后，新科空調(diào)就

調(diào)頭加入到降價促銷的行列中來，以2780元和2880元推出

兩款特價機型，之后又在5月19日對其旗下12個品種、22

個規(guī)格的產(chǎn)品價格下調(diào)600-2000元不等，平均降幅達15%。

科龍集團也在隨后的5月20日將其160余個空調(diào)品種的價

格全部下調(diào)，最高讓利達1500元，規(guī)模之大、品種之多創(chuàng)

下了今年空調(diào)市場之最。與此同時，海爾、美的、格力雖一

再聲稱堅決不打價格戰(zhàn)，但事實上，他們也在跟進，紛紛推

出了他們的特價機（降幅在300-500元之間）或?qū)嵭匈徺I贈送

等促銷手段。

在這場降價風潮中，海信在恰當?shù)臅r候果斷出擊，給空

調(diào)業(yè)價格戰(zhàn)開了一個頭，并嘗到了第一口鮮美的湯。據(jù)來自

中國社會經(jīng)濟決策咨詢中心的信息，2000年4月份全國106

家大型商場空調(diào)器銷售占有率排名中，海信僅次于海爾位居

第二，為9.6%,比2月份的4.3%提高了123%（此數(shù)據(jù)

的統(tǒng)計僅限于全國106家大商場，其他形式的銷售終端的銷

售情況未包括在內(nèi)）?？梢姡Ｐ艔?月份開始實施的價格策

略對其搶占市場份額發(fā)揮了積極的作用。春蘭的迅速跟進也

使其銷售量有了明顯的增長。但逐漸地，精明的消費者在眾

多的降價面前開始由驚喜搶購轉(zhuǎn)為理智思考。正所謂“買漲不

買跌”，由于消費者對降價商品還未降至谷底的消費預期，空

調(diào)市場產(chǎn)生了明顯的持幣待購、旺季不旺的現(xiàn)象。至此，這

場由海信的低價策略引發(fā)的價格風波在業(yè)界引起了激烈的

爭論。

對空調(diào)降價持肯定態(tài)度的業(yè)內(nèi)人士指出，從行業(yè)發(fā)展規(guī)

律來看，空調(diào)已經(jīng)進入高速發(fā)展期，繼續(xù)保持發(fā)展初期的高

利潤率是不現(xiàn)實的，對行業(yè)的長期發(fā)展也不一定有利。把價

格降下來，會刺激這個市場的加速成長，同時抬高這個市場

的“準入門檻”，避免一些不必要的資源浪費，提高我國空調(diào)

行業(yè)的整體素質(zhì)。

而對降價持反對意見的廠家指出：價格下降必然會削減

企業(yè)的盈利，減少企業(yè)的資本積累，從而使企業(yè)被迫削減其

技術創(chuàng)新的資金投入，造成企業(yè)發(fā)展后勁不足，并影響整個

行業(yè)的技術進步。同時，對消費者而言，他們實際上所需要

的是顧客總價值與顧客總成本之比的最大化，而顧客總成本

是購買成本和使用成本之和。空調(diào)器屬于半成品，它的售后

服務諸如安裝和維修質(zhì)量的好壞直接影響著空調(diào)消費者日

后的使用成本。如果企業(yè)不留有足夠的利潤空間，它將無法

保證提供良好的售后服務。如果消費者用表面上很有吸引力

的價格購