《某大酒店人力資源管理問題調(diào)查分析報告工作總結與計劃》

關于XX大酒店人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)查分析報告與今后工作設想通過這段時間的調(diào)查、了解，并對各部門經(jīng)理以及部分員工進行了問卷式訪談，對酒店目前有關人力資源管理方面的狀況有了一個基本的認識，現(xiàn)將有關情況進行歸納、總結，向董事會、總經(jīng)理作一匯報，并從人力資源管理的不同功能角度對目前的狀況提出了可能的改善措施，對將來的工作提出初步的設想。酒店的人力資源現(xiàn)狀組織機構設置與工作分析組織機構總體來說是合理的，存在的主要問題是：組織機構的不完善或者崗位、員工的缺失：如營銷部目前缺乏實質(zhì)上的運作人員，這導致酒店整體經(jīng)營管理上的功能缺失，給酒店的正常管理和業(yè)務的拓展帶來了許多阻礙。缺少系統(tǒng)的工作分析，各部門、崗位工作缺乏明確的職責說明：酒店目前對各部門的職能、各工作崗位的職能、權限只有大致的定位，沒有很清晰明確的部門職能、崗位職能的界定，各部門并不是十分清楚本部門的職責究竟有哪些，各崗位的員工要不清楚自己究竟應該做什么，這給工作的責任區(qū)分、員工的自覺性、上級的考核與監(jiān)管等都帶來許多的不便。工作流程和信息溝通與反饋機制的不完整、不暢通：在工作流程上缺乏規(guī)范、嚴謹?shù)男畔鬟f與反饋機制和渠道，往往造成信息卡在某個環(huán)節(jié)而無人跟蹤、落實，也沒有反饋，經(jīng)常要靠部門主管催問甚至總經(jīng)理的不斷催促才去落實。人員的結構與穩(wěn)定性在人員的結構方面截止XX年12月25日，酒店在職員工總?cè)藬?shù)為272人，各類學歷的統(tǒng)計與比例如下表，從表中可以得知，員工中初中、高中文化程度的職員贊樂71％，中專學歷占20％、大專學歷占3XXXX酒店員工學歷分布圖050100150200250300人數(shù)百分比人數(shù)49555621343272百分比1320223491100本科大專中專職高高中初中小學合計下表為酒店主管以上管理人員的學歷統(tǒng)計情況，從表中可以看出，雖然較高學歷的員工比例有所提高，但整體來說還是偏低，這對酒店管理水平的提高有較大阻礙。對副經(jīng)理以上的管理干部，應該都具備大專以上的文化水平，對主管都應該具備中專以上文化水平。XXXX酒店主管以上管理人員學歷分布020406080100120人數(shù)百分比人數(shù)471073031百分比13233223100100本科大專中專高中初中小學合計人員的穩(wěn)定性方面下表為酒店XX年度、XX年1－11月份的各部門人員的流失率的統(tǒng)計與對比(按主管級以上員工和主管級以下員工分類統(tǒng)計)，從中可以看到，在所有的部門當中，保安部、西餐廳、桑拿等幾個部門的流失率是比較高的，在所有的員工類型中，主管以下的基層員工的流失率比較高，其中西餐廳的基層服務員連續(xù)兩年都超過15％。這些數(shù)據(jù)可以說明：相對來說，主管級以上的管理干部的年平均流失率在10％以內(nèi)，他們對酒店的滿意度稍微好些，基層員工的滿意度比較低。以上數(shù)據(jù)不包括XX年12月份，如果算上12月份，其流失率將更高。XXXX－XX年XX酒店員工平均流失率0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%20XX年20XX年20XX年3.506.801%6%0.501%1%17%1.305.800%4%0.707%1.4020%0%9.500.505%0.509.2020XX年0.006.600%3.700%0%0%13.80%6.700%3.301.505.800%17.60%10.10%18.40%8.502%16.7財務A財務B人事A人事B工程A工程B保安A保安B前廳A前廳B管家A管家B西廚A西廚B西餐A西餐B飲品A飲品BKTVAKTVB桑拿A桑拿B棋牌A棋牌B注：財務A表示財務部主管級以上人員，財務B表示財務部主管級以下人員，其它類推。制度建設制度建設方面主要的問題有：在體系上不完整，沒有完整的人力資源管理制度體系，大多是分散的、單個的制度；在制度的內(nèi)容上不完整、邏輯不夠嚴謹、缺乏良好的操作性，這在實際的運作中導致許多不清楚和例外情況的產(chǎn)生，需要依靠較多相關領導的臨時決策來解決問題，這必然會導致在工作效率、成本、人際關系等問題產(chǎn)生許多弊端。制度的修改和完善：一個制度執(zhí)行之后，要根據(jù)酒店內(nèi)外環(huán)境的變化，及時進行相應的調(diào)整，使之變得合理，適應實際的需要。制度的執(zhí)行：制度需要靠人去執(zhí)行，再好的制度沒有人去執(zhí)行也是沒有任何的意義，我們在制度的監(jiān)督執(zhí)行方面還需要下很大的力氣。員工薪酬、福利與激勵措施在薪酬、福利與激勵措施方面，具有優(yōu)勢的地方有：就韶關市范圍而言，酒店的整體工資水平雖然不是最高的，但還是比較靠前，具有一定的競爭力。福利措施：雖然沒有做到完全按照國家的規(guī)定為所有的員工辦理各種法定保險，但對部分員工還是有社保、同時為大部分員工辦理團體意外險，尤其是公司給予所有員工7天的有薪年假，是許多員工感覺比較滿意之處。在薪酬、福利與激勵措施方面，員工主要不滿意的地方有：工資結構不合理：不同資歷、不同能力、不同崗位的員工其所得收入大同小異，沒有拉開差距，沒有合理地體現(xiàn)按勞分配、按對酒店貢獻大小以及按業(yè)績獲得收入的原則，內(nèi)部不公平。在工資的整體水平上，與本市其它同行業(yè)還有差距。福利措施的單一，沒有多樣的、符合員工不同需要的福利措施，員工最主要的是想要社保。沒有充分利用工作本身的內(nèi)在激勵作用來配合工資、福利等外在激勵手段，以滿足員工在不同層次的需要，保持持久的激勵作用，控制經(jīng)濟性激勵的成本。短期激勵與長期激勵沒有相結合。005001000150020002500主管部長服務員前廳接待收銀咨客保安主管13002000150012001200180014001100110013001000部長100011001200850950100011008009001000服務員700800680600850650750600550800600700500750650前廳接待800850750750750800700700700收銀750900700850咨客900900850850800850800800保安750800850850700800800650750750800700酒店A酒店BA酒店C酒店D酒店E酒店F酒店G酒店H酒店I酒店J酒店K酒店L酒店M酒店N酒店O酒店P酒店P注：XX大A表示XX大酒店該崗位A級別的工資，其它類推。員工培訓除酒店開業(yè)之初的培訓之外，在幾年的經(jīng)營過程中基本上沒有進行過比較有組織、有系統(tǒng)的員工培訓活動，也沒有相應的培訓機制。員工大部分的培訓只局限于各部門自身組織的在服務技能上的培訓，而且大部分只是采取“師傅帶徒弟”的導師式培訓，這必然導致員工在服務質(zhì)量上沒有統(tǒng)一的規(guī)范、酒店不能形成自己的服務特色和競爭優(yōu)勢。酒店人事及培訓部沒有專職從事培訓管理和教學的人員，對各部門自行開展的培訓也沒有進行有效的指導、監(jiān)督和評估。在調(diào)查了解的過程中，發(fā)現(xiàn)許多員工對自己的服務意識、服務技能、服務的規(guī)范上缺乏明確的認識，有些自我感覺還不錯。許多員工缺乏對最基礎的服務知識、規(guī)范的了解和掌握，無法為顧客提供標準服務，更不用說優(yōu)質(zhì)服務、個性化服務。員工關系與職業(yè)生涯這方面的工作很少開發(fā)，可以說是基本缺失。既沒有相應的機制，在實際上我們的各部門管理人員、人事及培訓部的人員也沒有就員工的成長與發(fā)展、員工的個人目標如何與酒店的目標進行有機地結合等方面開展相應的工作。員工普遍缺乏對酒店的忠誠度，只要其它酒店的工資比我們稍微高一點，有時即使是相差幾十塊，員工也會因此而離職?？冃Ч芾砟壳霸诳冃Ч芾矸矫孢€沒有具體開展，只是在酒店的一些一線經(jīng)營崗位執(zhí)行工資與工作業(yè)績掛鉤的薪酬管理辦法(主要表現(xiàn)在技師的提成方面)，而對廣大的員工、包括管理干部，實行的一致性的工資，干多干少、干好干壞都是一個樣，對員工的工作業(yè)績和具體的行為表現(xiàn)等缺乏目標計劃、輔導跟蹤、考核與改進等工作。電子化人力資源管理（E-HR）目前這一方面還基本沒有開展，雖然人事及培訓部的主要工作人員都配備了計算機，但基本上只是使用Office辦公軟件來進行文檔的編制，要對員工的各種資料、數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，仍然需要花費較長的時間和很大的精力，而要對稍微復雜的綜合分析是做不到的。而且各計算機之間沒有聯(lián)網(wǎng)，共享或者要打印一個文件都要通過比較費時費力的拷貝手段。這種情況就大大限制了人事及培訓部工作人員功能的發(fā)揮，將大量的時間和精力用于最基礎的事務性工作之中，無法進行更重要的、更具有價值的人力資源管理工作，對管理決策以及進行戰(zhàn)略性人力資源管理工作的開展難以提供良好的支持。特別費時的是對員工食餐票的管理工作：每月發(fā)12000張左右餐票，每張餐票要填寫部門編號、加蓋人事部章、蓋日期章，最后還要對回收的餐票進行分類統(tǒng)計，要耗費一個工作人員十幾天的工作量來做這件工作，在經(jīng)濟上不合算。對工資的發(fā)放也比較耗時：不但要統(tǒng)計各種考勤數(shù)據(jù)、做工資表，還要為每人裁剪工資條、將每人的工資條裝在信封中給員工簽名，最后回收工資條并將工資條按部門拼制成工資單。企業(yè)文化建設酒店目前沒有開展系統(tǒng)的、正規(guī)的企業(yè)文化活動，難以引導員工與酒店的目標和價值觀趨于一致，沒有對起到引導員工的行為規(guī)范的作用，主要表現(xiàn)在：酒店沒有提出明確的經(jīng)營理念、愿景，沒有形成鮮明的價值觀；酒店沒有完整的機制來保障酒店所提倡的價值觀得到推廣；酒店的經(jīng)營管理階層缺乏相關的企業(yè)文化建設經(jīng)驗；員工對企業(yè)缺乏認同感，選擇進入酒店和選擇離開酒店的隨意性很強。歸納起來，目前酒店在人力資源管理方面需要改善的方面有：組織結構上不完整，部門職責、崗位職責不明晰，權利與責任關系不明確。制度不完整，工作流程和操作規(guī)范體系沒有建立。工作信息溝通渠道與反饋機制不完善，工作被動，對出現(xiàn)的問題沒有及時的反饋，對問題的處理機械，沒有分析深層次的原因并找到解決的措施，只是就事論事。沒有建立長效培訓機制，缺乏對員工的基礎培訓，員工的行為規(guī)范與酒店自身的規(guī)模、檔次不配套，無法提供高質(zhì)量的服務。員工吃“大鍋飯”的現(xiàn)象比較嚴重，在工資、福利以及工作本身等方面缺乏有效的競爭機制和激勵手段?；鶎訂T工缺乏對酒店的歸屬感與忠誠度，流失率較高，給招聘帶來較大的壓力以及降低了服務質(zhì)量。員工對酒店缺乏責任感，沒有節(jié)約和成本意識，浪費現(xiàn)象比較嚴重，給酒店帶來不必要的成本負擔。人事及培訓部門工作內(nèi)容主要還是比較基礎的人事工作，沒有發(fā)揮人力資源管理的功能，本部門工作人員的工作主動性有待加強，自律性不強，自身的專業(yè)知識與技能還必須有較大的提升才能勝任工作。對酒店的人才，尤其是對最主要的關鍵人才以及核心人才沒有建立培養(yǎng)機制，各種不同素質(zhì)的人才結構比例不合理。對企業(yè)文化的建設、企業(yè)的宣傳等方面還處于起步階段，酒店沒有設立愿景、目標，對企業(yè)價值觀沒有明晰和推行，缺乏對員工道德品質(zhì)、行為規(guī)范引導的文化體系。

綜合以上分析，我認為，導致目前酒店在經(jīng)營和管理上出現(xiàn)一定阻礙的主要原因是管理機制問題，可以概括如下圖：問題綜合問題的根源出現(xiàn)的現(xiàn)象導致的結果管理機制問題企業(yè)戰(zhàn)略導向不清晰員工缺乏動力，流失率較高。運營績效偏低傳統(tǒng)的人事管理機制缺乏有效的控制，內(nèi)部管理粗放。酒店的業(yè)績沒有得到提升，經(jīng)營成本得不到合理控制。傳統(tǒng)的信息管理方法與流程不匹配的組織架構不完善的管理體系問題的解決思路對以上存在的一些現(xiàn)象，我認為決定解決的思路也是相對應的。組織機構設置與工作分析完善組織結構，尤其是要加大營銷部門的組建力度，使酒店的營銷工作能夠上一個較大的臺階，突破目前經(jīng)營部門業(yè)務的瓶頸。完善人事及培訓部的編制，加大對員工的培訓力度。完成對各部門職責、各崗位員工工作職責的工作分析，讓每個員工清晰地認識到工作的職責、工作要求。制度建設一套要覆蓋所有人力資源管理方面的制度體系，其規(guī)模是很龐大的，要花費相當多的時間，同時，制度要符合實際的情況，要合理，才能得到很好的貫徹執(zhí)行。配套的制度建設是很必要的、基礎性的工作，但難以在短期內(nèi)完成，可以先一塊一塊建立，到一定程度再統(tǒng)一修訂和集成。目前比較緊急和重要的制度方面的工作是：培訓的制度和流程、人員招聘和錄用制度制度與流程、薪酬與福利制度。員工薪酬、福利與激勵措施薪酬制度的改革是目前重要又緊迫的核心內(nèi)容之一。薪酬制度的改革要體現(xiàn)以下幾方面的原則：工資的總額度控制在一定的范圍內(nèi)，保障酒店股東的利益。工資具有靈活性，不能固化和僵化、難以操作。工資要具有較強的激勵作用，對不同的崗位、不同的能力、不同的業(yè)績能加以明確區(qū)分，體現(xiàn)出酒店內(nèi)部員工之間的公平性。保持薪酬的總體水平在韶關市同類酒店的中上位置，使薪酬具有外部的競爭力，吸引較高素質(zhì)的員工，保持酒店持久的競爭力。適當?shù)臅r候引進績效管理，增設績效工資，加大可變工資在總體工資中的比例。經(jīng)濟性的激勵手段是有一定限度的，過高的經(jīng)濟性的薪酬不但會加重酒店的負擔，而且到了一定的程度其激勵的效用將明顯降低，因此，需要非經(jīng)濟性的激勵措施來配套，主要集中于工作本身的激勵、對員工的人性化管理等方面，這就需要人力資源管理部門尤其是各部門的負責人下大力氣的地方，是真正提高管理水平和體現(xiàn)管理藝術的地方。工資制度的改革也要分步實施，根據(jù)酒店目前的實際情況，具體來講，在工資制度的改革上首先應達到以下的要求：在結構上，可設置一定年限內(nèi)的工齡工資，可在3年內(nèi)分階段設置，如工作滿一年后工齡工資增加20元，滿2年后增加到40元，滿三年后增加到50元，此后不再增加工齡工資，這樣對穩(wěn)定基層的一線員工具有較大的作用。對主管、中層干部也可以設定適當?shù)墓g工資，對高層人員可以設也可以不設工齡工資。在工資結構上，避免工資提升上的單線道路。目前的工資制度對提高服務的技能方面沒有激勵作用，員工只有通過在職位上的晉升才能得到工資上的提高，而職位晉升的空間是非常有限的。對許多一線員工來說，他們可能在管理上不能做得好，但在具體某一個崗位上可能做得非常出色，我們應該想辦法留住這樣的員工，有時即使是一位門僮、一位普通的接待員，其專業(yè)的技巧、優(yōu)良的服務態(tài)度往往能給客人留下非常深刻的印象，從而留住客人。因此，我們可通過設置適當寬幅的工資，使得普通的員工只要在本職工作上做的出色，就仍然有繼續(xù)加薪的機會，或者通過對表現(xiàn)優(yōu)異的員工逐漸增加保險等方面的措施來留住這方面的員工。采取多種薪酬制度來吸引和留住員工。在薪酬體系上，根據(jù)不同的部門、人員的工作性質(zhì)，可采取不同的工資體系，如對營銷類的員工可以采取基本工資＋傭金＋獎金的方式，對職能體系的員工以職能工資制為主，對中高層干部可采取崗位工資＋福利＋短期獎金＋長期獎金等方式。提高福利激勵的有效性：對表現(xiàn)優(yōu)異的員工、忠誠度較高的員工，逐步為他們辦理各種保險，進一步留住高素質(zhì)的員工。加強內(nèi)部薪酬的激勵作用：培養(yǎng)各級管理干部學會使用工作本身的激勵手段來調(diào)動員工的工作積極性、激發(fā)創(chuàng)造性以及提高忠誠度。員工培訓開展對員工的培訓應該成為目前人事及培訓部緊急的工作任務之一。酒店的人事及培訓部很有必要設置專職的培訓教師，負責全酒店的培訓計劃、安排、檢查、評估以及對主要基礎知識的培訓工作，使酒店有一個一致性的服務規(guī)范。酒店的人事及培訓部應建立整個酒店的培訓管理制度，并切實貫徹執(zhí)行。作為酒店的預算，很有必要加大員工培訓的投入，以確保各項培訓工作能夠順利開展。在員工合同或管理制度中對員工的培訓做出特別的規(guī)定，以保護酒店對員工培訓的投資得到充分的回收。在機制上和觀念上對管理干部的培訓進行約束和轉(zhuǎn)變：各級管理干部首先必須是一個合格的培訓者，然后才是管理者、領導者；有必要為晉升設置前提條件：即如果要獲得在職位上的晉升，晉職者首先必須在本部門下屬員工培養(yǎng)出能夠替任者。績效管理實行績效管理是提高員工績效和整個酒店經(jīng)營業(yè)績、管理水平的非常重要的工具和手段，酒店沒有業(yè)績就意味著沒有利潤，其它一切都是空的，但目前酒店還不具備開展績效管理的基礎，應該分步實施，讓各部門以及員工有一個接受和提高的過程。首先可以根據(jù)以往的經(jīng)營業(yè)績對主要的經(jīng)營部門如營銷部、管家部、前廳部、KTV、桑拿部設定目標，實行比較粗放的目標管理并進行定期的考核(如每季或半年一次)。第二步可以對這些經(jīng)營部門擴大績效考核的維度，增加和進一步量化考核的指標，形成從績效計劃→績效輔導→績效評估→績效改進→績效應用的整個績效管理過程。第三步將績效管理推廣到酒店包括行政職能的各部門，全方位地規(guī)范、優(yōu)化酒店的管理和提高酒店部門員工的經(jīng)營業(yè)績以及個人的工作能力。戰(zhàn)略規(guī)劃與人事及培訓部的職能轉(zhuǎn)變?nèi)耸录芭嘤柌康穆毮芤l(fā)生轉(zhuǎn)變，通過利用計算機和管理軟件、網(wǎng)絡等技術手段使本部門的職員從繁瑣的事務性工作中解脫出來，主要向兩個方向發(fā)生轉(zhuǎn)化：積極參與到對酒店發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃中去，確立酒店對人力資源的戰(zhàn)略性需求和保障供給，避免酒店在人員的供給上達不到工作崗位本身的要求和不能適應市場競爭的需要。人事及培訓部的職員將更多的時間和精力用于與員工的溝通，擴大和細化工作內(nèi)容，及時、準確地了解員工的不同需求，從而制定對應的制度、策略，最大限度地滿足不同員工的合理需要、盡可能地激勵酒店大多數(shù)的員工。只有這樣，酒店才能對員工形成真正長久的吸引力，才是符合人性化的管理。電子化人力資源管理（E-HR）希望能夠購置一套人力資源管理系統(tǒng)軟件，逐步實現(xiàn)對人力資源管理的的電子化，提高工作效率與決策的能力。特別提出的是，酒店有必要建立自己的酒店網(wǎng)站，一來是對酒店形象、知名度的宣傳，二來酒店可以通過網(wǎng)絡接受外部預定，三是可以成為酒店對外招聘的一個良好的渠道。企業(yè)文化建設企業(yè)文化對企業(yè)的生存和發(fā)展生命力的支持是最具生命力的，但操作起來也是最困難的。我們經(jīng)常講“以人為本”，實行人性化管理，但往往僅僅是停留在口號之中，實際的操作是另外一回事?，F(xiàn)在員工選擇工作的范圍越來越廣，不但是同行業(yè)的競爭，更多的是其它行業(yè)對人力資源的吸引，因此對在傳統(tǒng)觀念中本來就“低人一等”，同時又經(jīng)?！笆軞狻钡木频攴諛I(yè)來講，要想充分地吸引員工，除了要在經(jīng)濟性報酬上具備一定的吸引力外，必須真正地待好員工。“沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客”，這是當今實實在在的現(xiàn)實。對企業(yè)文化的建設，可以從三個方面來入手：企業(yè)文化的核心－企業(yè)的價值觀，我們酒店提倡是么、反對什么，什么樣的行為、道德品質(zhì)在酒店會受到表揚和獎勵，什么樣的行為、道德品質(zhì)是酒店所不認同和予以制止的。我們企業(yè)應該有酒店的愿景、酒店的精神、酒店的目標等作為引導和規(guī)范員工思想、行為的標尺。酒店的價值觀要符合以下要求：價值觀要真正體現(xiàn)酒店董事會的意志符合酒店當前及不久的將來的實際情況員工可以普遍接受。配套的制度建設：僅僅有酒店的價值觀、經(jīng)營理念等是不夠的，要讓員工能夠接受、認同我們的企業(yè)文化，需要相關配套制度的保障：主要體現(xiàn)在對員工的培訓上、對員工的工資與福利待遇上、對員工的晉升上、管理人員對員工的平時的口頭贊許和褒獎上、對符合酒店價值觀的行為的公開表揚和獎勵等方面。外在形象和基礎性的企業(yè)文化建設活動：在企業(yè)文化建設的淺層次上，酒店可以通過一系列的活動來達到初步的效果，主要方式有：在酒店給員工一定的生活休閑和娛樂空間，開展系列的文體、娛樂、戶外等方面的活動，讓員工能夠釋放工作壓力，增進相互之間的溝通與交流，無形之中提高對酒店的歸屬感。對酒店員工的服裝進行重新的設計與制作，讓員工穿上服裝有一種體面、自豪的感覺，無形中會增強員工的自信，以一種愉快的心情來為賓客服務，其所起到的作用是很大的。同時，對賓客來講，得體的服裝也是酒店禮貌、質(zhì)量、檔次的體現(xiàn)。注重樹立良好的企業(yè)形象：企業(yè)形象直接與企業(yè)的興衰、優(yōu)劣相聯(lián)系，良好的知名度與美譽度，是企業(yè)一筆巨大的無形資產(chǎn)，如果聲譽卓著，企業(yè)就能招攬到更多的優(yōu)秀人才和顧客，能吸引到更多的投資，能得到周圍鄰里的支持和幫助。酒店應該有自己的CIS企業(yè)形象識別系統(tǒng)，同時在日常的服務中大力提倡和獎勵有助于樹立企業(yè)良好形象的行為。比如，企業(yè)的標志、標準色，企業(yè)的宣傳網(wǎng)站，企業(yè)的員工手冊，企業(yè)的宣傳畫冊等。對職工的工作給予不斷鼓勵，使他們對工作經(jīng)常保持對工作的新鮮度，責任感無形中得到加強。對XX大酒店改善目前人力資源管理中人員選、育、用、留的策略概括選對適合酒店工作的人才知識、技能、能力都可以培養(yǎng)，但對員工的工作態(tài)度、性格方面卻是很難改變的，所以選對適合在酒店行業(yè)以及相應工作崗位上的人是很重要的一步。許多人并不知道自己適合做是么樣的工作，經(jīng)常抱著試一試的想法選擇工作，或者把到酒店作為過渡性的階段，這也是造成酒店員工流動性大的原因之一。XX大酒店目前由于比較缺乏在一線工作的人選，因此在選人方面往往降低要求，基本上是外觀、身體條件上能夠滿足就錄用，結果不但造成對培訓工作的負擔，無法保障服務質(zhì)量，也是造成員工流動性大的原因之一，形成惡性循環(huán)。即使這樣，目前在保安、KTV、桑拿等部門還是出現(xiàn)員工不能按編制到位的情況。以后我們將逐步加強對人員的錄用要求，在人員的甄選環(huán)節(jié)把好關，盡量招聘到符合崗位要求的人員。在人員選拔的渠道上，盡量先通過內(nèi)部員工的晉升、調(diào)任等方式來解決員工供應的需求，以滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求，增強員工的歸屬感。培養(yǎng)酒店目前和將來需要的人才在培訓上對不同層次、不同類型的人員設置不同的培訓計劃，尤其是要重視對酒店關鍵和核心人才的培養(yǎng)，要用一定超前的眼光來培養(yǎng)符合酒店發(fā)展的需要關鍵人才。用好不同類型的人才不同的性格愛好、不同的知識與技能、不同年齡段的人對自己工作的定位是不同的，作為人力資源管理部門，我們除了在人員的甄選環(huán)節(jié)選對人之外，在用人上很重要的一環(huán)是對人員的不斷跟蹤和了解，盡量通過培訓、崗位調(diào)整等手段使員工的工作需要與酒店的工作之間找到最佳的結合點，最大限度地發(fā)揮員工的工作積極性。留住關鍵和核心人才不管表面的方法、手段如何變化，要吸引和留住人才，歸根結底還是三個方面：事業(yè)留人、感情留人、待遇留人。在事業(yè)方面，我們目前的發(fā)展空間有限，至少在短期內(nèi)無法提供較大的晉升或者組建新企業(yè)的機會，因此在這方面受到較大的限制。能夠做到的就是在有限的空間內(nèi)通過加強培訓、工作輪換、工作擴大化等方法來滿足部分員工在對自身工作能力、就業(yè)能力上提高方面的需要，從而吸引和留住人才。在感情方面，還有較大的拓展空間，這主要通過企業(yè)文化的建設來實現(xiàn)。在待遇方面，一方面我們確實有待提高薪酬水平，另外，這方面的提高除了經(jīng)營成本的增加外，其激勵作用是有限度的，也有較大的風險的，操作不當，不但成本會有較大提升，反而會引起內(nèi)部矛盾的加劇，員工不公平感增強，沒有起到正面激勵的效果。有必要將2％－3％左右的人才設立為酒店的關鍵人才，將5％－10％左右的員工納入為核心人才。有必要制定接班人計劃，通過薪酬、福利、工作責任與授權、情感、高層次的培訓等綜合手段來穩(wěn)住對酒店最為關鍵的人才。酒店各主管部門的中層干部以及部分高級技術人員，是酒店的核心人才，應盡量保持穩(wěn)定，適當進行流動，同時培養(yǎng)他們向更高層次發(fā)展的能力，作為儲備力量。下一步的工作設想通過以上分析可知，目前面臨的問題較多、較復雜，人力資源部(建議將“人事及培訓部”改為“人力資源部”)要做的工作很多，究竟該如何做，哪些先做哪些后做，哪些重要哪些可以先放放，在很大程度上要酒店董事會和總經(jīng)理確定下一步的經(jīng)營管理戰(zhàn)略后才能做出相應的計劃。如果僅僅從人事及培訓部自身工作的角度和我個人的想法，我認為按以下的方式來開展工作比較符合目前酒店的實際情況。第一階段：主題思想是“穩(wěn)定人心、抓住重點、平穩(wěn)過渡”。即工作的重心是通過對重點工作的突破，在短期內(nèi)激發(fā)員工的信心與工作熱情，吸引和穩(wěn)定員工，保障酒店的各項工作能夠穩(wěn)定地運行，不至于引發(fā)動蕩，導致無法運轉(zhuǎn)。過急的行動，無論對員工有利還是不利，最終結果對酒店都是不太有利的。第二階段：主題思想是“全面調(diào)整、標準要求、專業(yè)規(guī)范”。這一階段，是整個整改工作中工作量最大、難度最高的一個時期。要在各方面對出現(xiàn)的問題進行調(diào)整，在制度、流程上標準化、規(guī)范化，使得各項工作的開展能夠按照標準、規(guī)范的流程自主地進行，降低需要主管人員例外處理的情況，為進一步提供優(yōu)質(zhì)的服務奠定基礎。第三階段：主題思想是“完善、優(yōu)化、高效、優(yōu)質(zhì)”。這個階段主要是對各方面的工作進行優(yōu)化和完善，使人力資源管理各功能之間協(xié)調(diào)、嚴謹，目的是使員工能夠提供優(yōu)質(zhì)服務，在工作的效率上有大的飛躍。對以上各階段要開展的工作，簡單歸納如下表（見下頁）：工作分類第一階段主要內(nèi)容第二階段主要內(nèi)容第三階段主要內(nèi)容組織結構與人員結構完善組織的結構，保障人員在數(shù)量上符合酒店的需要。對組織結構進行優(yōu)化組合，逐步有計劃地對人員的結構進行優(yōu)化組合，使員工在質(zhì)量上逐步符合酒店崗位的要求。使組織的結構和人員的結構具有高度的靈活性，能夠迅速對外界環(huán)境做出反應，保障酒店的競爭力。工作分析完成對各部門、各工作崗位的工作分析，編制工作說明書。進行工作評價，確立各工作崗位的相對價值大小，為酒店薪酬體系的建立以及績效管理體系的建立提供依據(jù)。不斷改進和完善工作職責與工作要求、任職資格等內(nèi)容，與酒店的發(fā)展相適應。制度建設招聘制度、培訓制度的建設、勞動合同管理制度的制定。薪酬與激勵制度、目標管理制度的建設。逐步完善其它方面的管理制度，著重進行績效管理體系和制度的建設。員工培訓引進專職的培訓管理人員和教師，對經(jīng)營部門的員工進行全面的基礎培訓，統(tǒng)一員工的服務意識、服務規(guī)范、操作流程。建立完善的酒店員工培訓機制，提高培訓的深度與廣度，逐步開展中高層人員的培訓。全面開展員工培訓，與績效管理等其它人力資源管理充分結合，充分發(fā)現(xiàn)員工的不同培訓需求，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)和適應酒店將來發(fā)展的高素質(zhì)員工。薪酬、福利進行工資結構上的初步調(diào)整，以穩(wěn)定和吸引員工，降低目前員工的流失率。在整體薪酬體制、結構以及水平上的改革，使薪酬制度能夠就有較強的外部競爭力，內(nèi)部體現(xiàn)合理公平、以職能工資為主要模式的工資體系。與績效管理制度相配套，加大績效工資部分，充分體現(xiàn)薪酬在調(diào)動員工的積極性方面的作用。激勵機制適當增加薪酬、福利方面的激勵，以在短期內(nèi)容吸引和留住員工，增強員工的凝聚力。激勵機制多樣化，經(jīng)濟激勵與非經(jīng)濟激勵措施相配套，培養(yǎng)中層管理干部充分使用非經(jīng)濟激勵手段的能力。與企業(yè)文化建設相配套，加大以工作本身為主的內(nèi)在激勵，使激勵機制具有經(jīng)濟成本低、效應長久的功能。職員生涯規(guī)劃對人力資源管理內(nèi)部人員相關知識培訓。對酒店的關鍵與核心人員進行生涯規(guī)劃。配合培訓、績效管理等功能，逐步將規(guī)劃范圍擴充到全體員工。企業(yè)文化建設員工活動與方式的增加、酒店外在形象改觀。提煉酒店的經(jīng)營理念、價值觀、設定酒店的愿景等深層次的企業(yè)文化內(nèi)容，形成整套的企業(yè)文化建設機制，最好能夠建立酒店CIS系統(tǒng)。與其它制度的配套、酒店經(jīng)營管理者的不斷推廣，使企業(yè)文化建設逐步走上良性的發(fā)展軌道，酒店的外在形象和口碑效應增加，員工廣泛接受和擁護酒店的企業(yè)文化，企業(yè)文化對酒店的巨大作用開始顯現(xiàn)出來。績效管理在主要的經(jīng)營部門進行目標管理，并輔以服務質(zhì)量的定期與不定期檢查。在主要經(jīng)營部門推行比較明確的關鍵指標KPI的績效管理計劃，實行年度的績效考核。在酒店各部門進行全面的績效管理，實行季度的績效評估與年度的綜合績效評估相結合。電子化人力資源管理系統(tǒng)E-HR進行資料的收集、整理等準備工作，分析、篩選市場上的軟件系統(tǒng)。對E-HR的初始化，原始數(shù)據(jù)的輸入，對相關人員的操作使用培訓。全面開展對E-HR系統(tǒng)的使用。

XX大酒店XX年人力資源部工作計劃總體計劃與目標XX年，酒店將會進行局部變革，變革首當其沖的就是人力資源，人力是根本，XX年將是人力資源部的調(diào)整、規(guī)范年。在這一年中的主導工作思想是“抓住重點、全面突破、夯實基礎”。因此，XX年人力資源部的工作重點將圍繞：機構調(diào)整(職位設置與人員配置的重新計劃)，完成對各部門、各工作崗位的工作分析，編制工作說明書；薪酬福利政策的調(diào)整；人力資源管理各項制度的完善與規(guī)范；培訓體系的建立，著重基礎培訓的實施，加強各部門的專業(yè)技能培訓；企業(yè)文化建設的逐步展開，以基礎的文體娛樂活動為先導。建立新的激勵機制，以酒店價值觀為導向，逐漸嘗試新的激勵手段。根據(jù)酒店的要求確定是否開展目標管理。建立電子化人力資源管理系統(tǒng)。酒店職位設置與人員配制計劃根據(jù)XX年酒店總體工作思路，人力資源部將對酒店人力資源作整體的規(guī)劃，調(diào)整各部門的人員編制及根據(jù)總經(jīng)理的思路調(diào)整個別崗位的設置；根據(jù)XX年酒店經(jīng)營方向及經(jīng)營項目的調(diào)整，重新制訂各部門的定編計劃；根據(jù)XX年人力資源部的工作重點，人力部將完善培訓體系，設置培訓主管一職(兼培訓教師)。員工招聘計劃員工招聘需求根據(jù)XX年的職位設置及人員配置計劃，確定招聘需求。招聘方式員工級：學校招聘、社會招聘。管理級：內(nèi)部提升、社會招聘與網(wǎng)上招聘。招聘途徑學校招聘主要通過：應屆畢業(yè)生洽談會：與當?shù)貙W?；蛲獾貙W校開展合作；分布招聘張貼；網(wǎng)上招聘。社會招聘主要通過：人才交流會：根據(jù)當?shù)貏趧硬块T、人才市場的活動來進行；刊登招聘廣告；網(wǎng)上招聘：通過行業(yè)的網(wǎng)站和地方的網(wǎng)站，以及酒店自身的網(wǎng)站。內(nèi)部提升根據(jù)人力資源部制訂的提升程序操作。招聘政策XX年招聘政策將作局部調(diào)整，原因：XX年招聘工作具有一定難度，招聘生源不理想，招聘到的員工普遍素質(zhì)不高；主要是酒店的吸引力不夠，試用期工資較低，酒店提供的福利不能滿足員工的需要。調(diào)整：配合工資制度的調(diào)整，增加招聘的吸引力；增加招聘費用，加強招聘力度，拓寬招聘途徑；對能力較強、工作經(jīng)驗豐富的人員可考慮不一定要從最低級別的工資起薪；對素質(zhì)優(yōu)秀的員工簽訂勞動合同，提供福利保險。招聘甄選技術手段希望上級批準給人事及培訓部配置多媒體工具，實現(xiàn)網(wǎng)絡面試，節(jié)約應聘人員不必要的應聘成本(車旅費和時間)，從而提高應聘比率從而提高招聘完成比。薪資福利政策調(diào)整傳統(tǒng)的薪酬福利政策已制約著酒店的發(fā)展，也造成了員工及管理人員的流失，調(diào)整方向：工資結構重新調(diào)整，基礎工資、崗位工資、浮動工資、工齡工資及各類補貼清晰；重新設計崗位標準，體現(xiàn)以崗擇人，以崗定薪的原則；工資與員工表現(xiàn)、與績效、與部門的業(yè)績等掛鉤；工資標準應整個酒店統(tǒng)一，工資政策可有不同的體系；把逐漸為員工購買保險作為穩(wěn)定骨干員工的一種的激勵手段。形成成文的薪酬福利政策。考核政策調(diào)整不考核的管理、不考核的培訓只是一種形式，只是一種任務；考核是人力資源管理的必須，但目前，酒店的相關考核體系缺乏，所以，考核有必要制度化，政策化。調(diào)整：增加新員工入職考核；每次培訓后都有考核及反饋；員工的試用期轉(zhuǎn)正考核應標準化；員工晉升考核需要加強；管理人員的績效考核需要建立。員工培訓體系的建立員工培訓作為XX年的工作重點之一，人力資源部將重點開展。為避免聲東擊西，東抓一把西抓一把的零亂狀況，人力資源部將增設培訓主管一職，進行有效的培訓管理：完善相應的培訓體系，