績效考核與測評體系簡介樣本

績效測評方法

績效測評第三章績效考評和測評體系一、有效測評方法——考評（一）基礎見解1.考評所謂考評，是指在通常時間內對個人工作能力和工作成績作出判定?，F(xiàn)代勞感人事管理要求利用正式評價系統(tǒng)，正確、公正、主動地對管理人員和職員工作成績作出考評和評定。勞感人事心理學一項任務，就是設計和研制這種考評和評定系統(tǒng)?？冃Э荚u是人力資源管理上不可缺乏工具，它包含直屬上級對職員工作觀察和評價?？荚u目標并不僅是為了獎懲，職員調任、升遷、加薪等重大決定全部必須依據(jù)正確考評結果。所以，怎樣在職員日常表現(xiàn)中制訂部分明確績效標準以期獎懲分明，同時據(jù)此施行合適在職訓練，有系統(tǒng)地連續(xù)績效考評工作，這是人力資源管理一個關鍵內容。人事考評是職員在全部職業(yè)生涯中接觸到問題。職員在企業(yè)工作中，期望自己工作成績得到企業(yè)認可，得到應有待遇，期望經(jīng)過個人努力取得事業(yè)進步，同時也期望得到上級對自己指點?？偠灾殕T從本質上說，是寄期望于人事考評工作?？荚u是一項很細致工作，必需嚴格根據(jù)一定程序來進行。第一步，確定考評基礎。應清楚地說明對下屬要求是什么，這能夠從找出工作要項（即組成工作多項活動）制訂績效考評標準入手。第二步，考評績效實施，并和下屬在考評時面談，一起討論。第三步，確定績效考評改善計劃，這是考評工作最終落腳點。第四步，在職教導，以輔助職員提升績效?？冃Э荚u也稱考績，就是檢驗和評定職員對職務所要求職責推行程度，以評定其工作成績。考績意義不僅是一個企業(yè)對其職員工作績效情況評定，一樣也是職員心理上一個高層次需求——成就感需要滿足、職員需要感到自己完成了一些工作，要求得到認可；經(jīng)過目標考評，職員需要感到有為實現(xiàn)企業(yè)目標出力參與感；經(jīng)過對職員本人發(fā)展意識了解，使職員感到有培養(yǎng)提升和升遷發(fā)展機會，有一個需要目標導向和參與組織歸屬感。所以，考績不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛激勵作用。經(jīng)過考績也能使企業(yè)了解在實施目標過程中情況和企業(yè)人力資源對目標完成影響，方便對下一步行動作出正確導向。所以，考績過程既是企業(yè)人力資源發(fā)展評定和發(fā)掘過程，也是了解個人發(fā)展意愿，制訂企業(yè)培訓計劃和為人力資源開發(fā)作準備過程?？冃Э荚u是種又費時又不那么令人感到愉快一個工作，那么為何管理還要用它呢？是因為績效考評所能達成部分目標是別工作或措施所達不到?？冃Э荚u是利用和開發(fā)組織最關鍵資源——企業(yè)職員關鍵原因。績效考評被用來達成很多管理目標。職員考評內容大致能夠分為德、能、績、勤四個方面。依據(jù)不一樣需要，考評時有不一樣側重?！暗隆标P鍵包含思想作風、職業(yè)道德等方面?！澳堋标P鍵指工作人員從事本職員作能力，即分析和處理問題能力和獨立工作能力等。具體地說，它關鍵包含學識水平、工作能力和身體能力等三個方面。學識水平：它包含文化水平、專業(yè)知識水平、學歷、工作經(jīng)歷等。工作能力：它包含領導能力、管理能力、決議能力、計劃能力、組織能力、監(jiān)督能力、調控能力和反應能力、適應能力、預見能力、發(fā)明能力、表示能力、談判能力等。身體能力：它關鍵是指年紀和健康情況兩個原因?！扒凇本褪侵盖趭^精神。它要包含主動性、紀律性、責任感、出勤率四個方面。具體地說，就是：是否含有良好工作態(tài)度、事業(yè)心、工作責任感和服務精神；是否肯學肯鉆，任勞任怨；是否達成要求出勤率?！翱儭保褪枪ぷ魅藛T實際貢獻，即完成工作數(shù)量和質量。它包含：人員是否按時、按質、按量完成本職員作和要求任務，在工作中有沒有突出成績等。所謂德，關鍵是職員工作態(tài)度和職業(yè)道德?，F(xiàn)代企業(yè)里，職員不再處于跟著機器轉隸屬地位，不再是機器支配人。整個企業(yè)經(jīng)營管理全部以人為中心，這一點尤其集中地表現(xiàn)在企業(yè)人才作用上。企業(yè)技術骨干和經(jīng)營骨干一個點子，往往能給企業(yè)增加極大效益，而這種點子僅用監(jiān)督措施，是難以從人頭腦中開發(fā)出來。為此，不僅需要企業(yè)有合適激勵辦法，而且需要企業(yè)職員含有較強敬業(yè)精神和企業(yè)責任心。從德方面考評職員，關鍵也就是考評這種精神和責任心。所謂能，關鍵是職員專業(yè)技能，也包含通常能力。企業(yè)考評不一樣崗位上職員，有不一樣能力要求。通常來說，了解能力、操作能力、交往能力、創(chuàng)新能力、組織能力等，是職員技能考評選較普遍內容。對于通常職員，比較側重前兩種；對于技術骨干，是職員發(fā)揮作用基礎，和她對企業(yè)貢獻直接相關。所謂績，即職員工作成績，包含崗位上取得成績和崗位之外取得成績。崗位成績和崗位職責相關，是職員成績主體。在企業(yè)管理中，崗位職責表現(xiàn)為一系列任務標準和操作標準，這種標準是要求每一個職員能達成，達標成績是職員起碼成績。在此之上，依據(jù)工作任務和工作規(guī)范實施情況，表現(xiàn)出不一樣業(yè)績水平。除了本職員作之外，作為企業(yè)一員，職員還可能為企業(yè)做出其它方面成績，比如合理化提議。這些成績也表現(xiàn)著職員對企業(yè)貢獻，考評時不能忽略。所謂勤，關鍵是指職員工作態(tài)度，即處理本職員作方法，比如事業(yè)心、出勤率等。企業(yè)工作是在分工協(xié)作中進行，一個職員工作和其它職員有直接關系，比如流水線上操作工。即使是比較獨立崗位，比如推銷員，也不是只看她能否完成推銷任務就行，還要看她是怎樣工作，是否盡到了自己責任。盡職盡責但完不成任務，和能完成任務但不努力，全部不是好狀態(tài)，說明管理中有問題。合理情況應該是員工愿意也能夠很好地完成任務。勤是聯(lián)絡德、能、績之間紐帶。2.績效考評作用經(jīng)過招聘、培訓、把符合要求人員錄用和分配到適宜工作崗位后，接下來，就需要在工作過程中不停地對人員工作或成績作出考評和評定，這也是勞感人事部門一項關鍵任務。工作成績考評包含管理各個部門，考評標準關鍵經(jīng)過職務分析來制訂，并作為考評工作基礎。工作成績考評信息關鍵用途之一，是對管理人員、職員提供反饋，讓她們了解工作情況，從而改善工作中因為人原所以產(chǎn)生缺點和不足之處，這就為人員培訓提供了依據(jù)。所以，考證能夠說是一個診療手段，經(jīng)過科學、公正、主動可靠評價，使大家了解和發(fā)覺自己弱點。這比消極地指責和批評，效果會好得多。工作成績考評和評定又一作用，是能夠依據(jù)合理分配標準，用考評結果確定工資酬勞。企業(yè)和單位應該盡可能使考評系統(tǒng)和酬勞升降之間有比較直接關系，即根據(jù)考評結果決定工資酬勞升降幅度，從而充足調動工作主動性。在實際工作中，能夠從兩個方面利用考評手段：①在全方面調整工資時，由勞感人事部門對管理人員、職員工作實績進行比較全方面考評和評定，并結合調次制度和其它要求（如工齡、職務等），確定應調整工資量。②在日常工作中，定時進行考評和評定，用以確定獎金數(shù)額。這種考評已被常常利用。工作成績考評對于工作調配決議也是十分關鍵。很多企業(yè)和單位對新錄用或選拔人員實施試用期，讓她們從事多個工作，比如在多個部門或車間分別干多個月，負擔不一樣工作任務，然后對她們工作實績作出考評，把她們安排到最能取得好成績崗位上去。對于新任用基層管理人員，也能夠采取試用措施，讓她們在不一樣工作部門鍛煉一段時間，再依據(jù)工作考評結果作一個比較，決定最適合各人能力專長工作職務。工作成績考評還能夠作為人員提升和晉級依據(jù)。當然，工作實績并不是提升惟一理由，還要考慮相關人員工作經(jīng)驗、思想品質和工作實際需要等原因。但嚴格地以工作考評結果作為提升和晉級關鍵依據(jù)，不管從提升后工作情況，還是群眾反應來看，效果全部比很好。因為績效考評是根據(jù)一定標準，采取科學方法，檢驗和評定企業(yè)職員對職務所要求職責推行程度，以確定其工作成績一個有效管理方法。對職員績效考評，是在工作了一段時期以后進行，所以使它更能全方面地反應人員實際能力和對某類工作崗位適應程度。績效考評是以職員為對象，其關鍵目標在于經(jīng)過對職員全方面綜合評價，判定她們是否稱職，并以此作為企業(yè)人力資源管理基礎依據(jù)，切實確保職員酬勞、晉升、調動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、解聘等項工作科學性?？冃Э荚u又是人力資源部門開展人力資源管理工作研究關鍵路徑。當人力資源部門需要確定新人員測評指標時，能夠用績效考評結果作為工作成效標準。所以，績效考評能夠用來進行多種人力資源管理研究：設計相關人員招收、估計、錄用、調配方面人力資源管理決議方案；檢驗人力資源管理政策效用；制訂人力資源開發(fā)時計劃等等?？冃Э荚u包含企業(yè)管理各個方面、各個部門。首先，考評標準要經(jīng)過崗位分析來制訂，并以此作為考評工作基礎，有利于加強企業(yè)管理基礎工作；第二，在考評中，不僅要考評個人工作實績，而且還要考評集體、整個企業(yè)工作成效。所以，考評工作起著某種管理作用，對管理信息有著控制和反饋作用。(二)績效考評目標、標準、特點1.績效考評評價目標（1）評價目標績效應以完成工作所達成可接收程度為標準，不宜定得過高，也不宜定得過低，以免失去考評意義。從合理角度來看，績效標準應使職員有很多機會得以超出標準并得到主管賞識，也表示未達成此標準績效是無法讓人滿意。它應由接收考評部門或個人事先和管理者或主管共同討論后簽訂并同意此項考評標準，以此作為管理和實施依據(jù)?？冃Э荚u目標關鍵包含開發(fā)職員技能、激發(fā)其主動性和提供績效反饋。因為職員對績效考評也有投入，所以考評變得比監(jiān)督者簡單地填一個表格要費時得多。職員全部想知道她們上司（監(jiān)督者）對她們表現(xiàn)見解，所以績效反饋便成了一項最基礎開發(fā)需要。職員們想知道她們上司（監(jiān)督者）對她們表現(xiàn)見解，她們工作結果是否令人稱道。在職員追求她們職業(yè)時，不停地積累組織對她們表現(xiàn)見解是很關鍵。當?shù)孟λ齻兾磥砺殬I(yè)轉移有利反饋，她們工作主動性就提升了。假如利用合適話，績效考評能夠極大地滿足和激勵職員。大致說來，績效考評目標關鍵在于兩個方面：開發(fā)和評價。最通常建立在績效考評上決議是酬勞，包含績效增加、職員分紅和其它酬勞方面增加。對于職員來說，這是績效考評最基礎目標。所以，常常在組織中見到用績效考評決定酬勞增加績效評價或績效考察用語。通?？冃Э荚u在兩個方面影響職員未來酬勞：從短期看，它能夠決定下年度酬勞增加；長久來說，它可能決定哪個職員將得到高酬勞職位。人力資源管理決議是績效評價第二個評價性目標，因為經(jīng)理和監(jiān)督者必需就提升、降職、調動和退職等問題做出決議。過去績效考評結果通常有利于決議哪個職員最值得提升或向別好工作變動。績效也可用來評定招募、挑選和安排人員。這些職能有效性能夠部分地經(jīng)過把職員績效評價結果和她們申請工作時測驗結果進行比較來衡量。比如，管理者可能會發(fā)覺在挑選測驗中得分大致相等工作申請人十二個月后在工作崗位成績卻相差很多；所以，這些測驗沒有正確地估計職員行為。據(jù)調查，績效考評評價目標和人力資源決議目標是企業(yè)所追求績效考評最關鍵目標?？冃Э荚u目標是績效考評程序開始和基礎，它對績效考評機構及其職責確實定、績效考評內容及其標正確實定、績效考評方法選擇等含相關鍵決定作用。如對個人考評和對部門考評目標是不一樣，所以其考評機構、考評內容、考評方法全部是不一樣；一樣是對個人考評，以培訓為目標考評和獎金分配為目標考評，其考評內容和方法全部不一樣，其考評機構確實定也有區(qū)分。（2）目標和考評層次水平績效是一個比較復雜現(xiàn)象，包含著很多方面。其中之一便是應該對工作哪些方面作出評定，這是績效考評層次和分析水平問題。分析水平是和考評目標聯(lián)絡在一起，不一樣考評目標決定了應該進行何種層次水平分析人力資源管理心理學把績效考評分成五個層次水平：①企業(yè)組織成效。包含企業(yè)產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質量和整個組織氣氛等。②部門或群體成效。包含部門或群體工作效率、事故率、生產(chǎn)水平和群體氣氛等。③個人任務成效。包含職員個人所完成產(chǎn)量和質量指標，如管理人員管理效果，計算機應用開發(fā)人員完成程序設計量和投入應用項目數(shù)，醫(yī)務員治愈病人數(shù)量，等等。④個體行為。這是指個體在完成任務中所采取方法或行為，如管理人員領導方法風格，計算機程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時編程步驟，學校老師教學方法，等等。⑤影響個體行為心理特征。包含個體態(tài)度、信息、期望、個性、技能和能力傾向。在績效考評中以何種層次水平為主，這取決于考評目標。比如人力資源調配或晉級方面決定需要著重對個人成績進行考察，就應該以第③、④層次水平為主，對個人工作任務成效和行為表現(xiàn)做出考評；人力資源部門需要搜集并公布工作情況，對職員給績效反饋，方便改善工作?？冃Э荚u開發(fā)性目標也給職員們指出了未來工作努力方向。這種反饋使職員認識到了她在過去工作中優(yōu)點和缺點，使她決定未來要提升哪些方面。職員們特別想知道她們怎樣才能提升?？冃Э荚u設計應利于開發(fā)更優(yōu)異職員，因為績效考評是為了處理不好工作表現(xiàn)而設計。考評結果會影響職員訓練和開發(fā)決議。低于通常標準評價或考評結果會表明職員一些方面表現(xiàn)可經(jīng)過在崗或脫產(chǎn)培訓得到加強。當然，并不是全部低績效全部能經(jīng)過訓練和開發(fā)克服。監(jiān)督必需能把缺乏必需技能或能力而造成不好工作表現(xiàn)和因為士氣低或某種形式工作不滿造成工作表現(xiàn)差異區(qū)分開。2.績效考評標準為了正確而有效地進行人員考績，首先要明確人員考績所必需遵照基礎標準，通常有以下幾條：（1）公平標準公平是確立和推行人員考績制度前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有作用。在考績中，各級領導和人事部要排除一切干擾，本著實事求是精神，客觀、全方面、真實地考察和評價工作人員、要摒棄個人好惡恩怨，預防用感情和偏見來替換政策。企業(yè)人事考評標準、考評程序和考評責任全部應該有明確要求，而且在考評中應該嚴格遵守這些要求。同時，考評標準、程序和對考評責任者要求在企業(yè)內全部應該對全體職員公開。這么才能使職員對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結果抱以了解、接收態(tài)度。（2）嚴格標準考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設?？伎儾粐溃粌H不能全方面地反應職員真實情況，而且還會產(chǎn)生消極后果?？伎儑栏裥园阂忻鞔_考評標準；要有嚴厲認真考評態(tài)度；要有嚴格考評制度和科學而嚴格程序及方法等。（3）單頭考評標準對各級職員考評，全部必需由被考評者“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者實際工作表現(xiàn)（成績、能力、適應性），也最有可能反應真實情況。間接上級（即上級上級）對直接上級作出考評評語，不應該私自修改。這并不排除間接上級對考評結果調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)和組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織指揮機能。（4）結果公開標準考績結論應對本人公開，這是保證考績民主關鍵手段。這么做，首先，能夠使被考評者了解自己優(yōu)點和缺點、優(yōu)點和短處，從而使考評成績好人再接再勵，繼續(xù)保持優(yōu)異；也能夠使考評成績不好人心悅誠服，奮起上進。其次，還有利于預防考績中可能出現(xiàn)偏見和種種誤差，以確?？荚u公平和合理。（5）結合獎懲標準依據(jù)考績結果，應依據(jù)工作成績大小、好壞、有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅和精神激勵相聯(lián)絡。而且還必需經(jīng)過工資、獎金等方法同物質利益相聯(lián)絡，這么，才能達成考績真正目標。（6）客觀考評標準人事考評應該依據(jù)明確要求考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡可能避免滲透主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到“用事實說話”?？荚u一定要建立在客觀事實基礎上。其次要做到把被考評者和既定標準作比較，而不是在人和人之間比較。（7）反饋標準考評結果（評語）一定要反饋給被考評者本人，不然就起不到考評教育作用。在反饋考評結果同時，應該向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供以后努力參考意見。（8）差異標準考評等級之間應該有鮮明差異界限，針對不一樣考評評語在工資、晉升、使用等方面應表現(xiàn)顯著差異，使考評帶有刺激性，激勵職員上進心。除了以上標準之外，對考評負擔者進行充足訓練，使其盡可能排除主觀原因，并能夠對考評標準有正確、統(tǒng)一了解，也是很關鍵。3.績效考評特點職員考評特點在于，它是由企業(yè)進行、以企業(yè)要求為標準、只對企業(yè)職員進行考察和評定。企業(yè)在掌握職員自主權同時，也就有了對于職員考察評定權。實際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，職員之所以能成為職員，已經(jīng)是考察評定結果，即已經(jīng)接收了招聘時考察評定，并達成了聘用標準。聘用以后考評，是職員繼續(xù)和深化，是把人力和物力具體地合適地結合起來關鍵條件。不經(jīng)過考評，不掌握職員能力、素質、意向特點，就不能用好職員，不能合理地因事?lián)袢?。因此，職員考評是企業(yè)人事管理一項常常性工作。怎樣考評？對誰考評由企業(yè)依據(jù)經(jīng)營管理需要自己決定。考評標準，也由企業(yè)本身決定。不能把企業(yè)職員考評標準和其它考評標準混淆起來。一個企業(yè)職員情況是復雜，不一樣職員在工作能力、工作素質、工作績效上全部有不一樣。必需把握這種差異性，才能合理地使用職員和對待職員，使職員得到公平待遇。怎么把握職員之間差異？考評是最關鍵方法。不過，要使考評能夠如實反應職員情況，起到促進工作作用，就必需使考評科學化和規(guī)范化。企業(yè)通常全部很重視職員考績，視其為本企業(yè)人力資源管理關鍵步驟。每次部署考績計劃，董事長和總經(jīng)理通常全部親自參與，并對各部門經(jīng)理怎樣實施考評工作提出具體要求。在每次考績后期，企業(yè)領導全部要集中一二天時間，專門聽取各部門考評工作匯報，以工作實績?yōu)橐罁?jù)，對升級和降級兩邊對象，逐入分析，細致審核，以作出正確評價?，F(xiàn)代企業(yè)考績特點是：企業(yè)人員考績制度化，使“優(yōu)者”、“能人”隨時脫穎而出，平庸之輩隨時被淘汰，達成管理高效率。企業(yè)對職員考評通常同時采取日?？荚u和年度考評兩種形式。日?？荚u關鍵由部門經(jīng)理以上管理人員對其下屬進行，通常每個月考評一次，其結果在職員獎金和浮動工資上面反應出來；年度考評由人力資源管理部門組織進行，依據(jù)不一樣崗位制訂不一樣標準，從工作能力、勞動態(tài)度、貢獻大小、出勤情況等方面進行考評，采取評分制，為年底獎、提薪、提職、培訓等獎勵提供依據(jù)?；鶎又贫然伎兂绦蚴牵涸诒豢伎冋哌M行工作回顧后，由其直接主管經(jīng)理進行評定，并在綜合評價后進行打分，然后由上級經(jīng)理及人力資源部門經(jīng)理確定，總經(jīng)理審批，最終由部門經(jīng)理和職員本人推行談話等程序。4.對應考人通常要求對于應考人而言，有以下通常性要求：（1）制訂應考人基礎條件應考人應含有基礎條件，多為法律所要求。就美國而言，其關鍵基礎條件，包含：①學歷，這在美國本不重視，但多年來對某種全國性考試（如文官入仕考試，CSEE），均要求以大學畢業(yè)為應考資格；②公民，擔任各級政府公務員者，依要求需含有美國公民資格；③居住，應考者多要求其需在其轄境內居住達一定時限，但多年來有逐步取消及放寬趨勢；④年紀，通常要求最低年紀需在18歲以上，最高年紀需在65歲以下；⑤性別，因為工作性質之特殊，亦偶有要求限于某種性她人員始能應考；⑥家庭組員任公職人數(shù)，對同一家庭任公職人數(shù)原有限制，超出限額者則不得應考，但此種限制現(xiàn)已取消。（2）要求多種職務資格標準資格標準和考試目標相關，現(xiàn)在所重視者為遴選有發(fā)展?jié)撃苤耍云谂龅綍x升機會時不致發(fā)生困難；資格標準需經(jīng)由工作分析而認定，并以所需專門知能表示，但此種專門知能又常轉換為教育、經(jīng)驗或訓練，認為含有此種教育、經(jīng)驗或訓練者即可含有該種專門知能；因為此種轉換并不正確，故對教育、經(jīng)驗或訓練要求，宜酌予降低。（3）注意考試客觀性、有效度和可信度為了達成考試預期目標，應注意：①客觀性，即對考試成績評定，應有客觀標準而不受個人主觀影響；②有效度，認定有效度方法有兩種，即一為對現(xiàn)有些人員給予測驗，如公認為績效優(yōu)異者可得高分，績效差者只能得低分，則表示該測驗為有效；二為對測驗結果優(yōu)者和劣者，追蹤其任后工作績效，如發(fā)覺原先測驗成績優(yōu)者現(xiàn)在工作績效亦優(yōu)，原先測驗成績低者現(xiàn)在工作績效亦差，則表示該測驗為有效；③可信度，測驗可信度方法有三種，即一為將一樣測驗對同一在前后兩個不一樣期間舉行，就前后兩次所得測驗成績間相同性來認定其可信度；二為將一樣測驗內容用不一樣形式表示，就此兩種測驗間相同性來認定其可信度；三為將測驗分為兩部分，對同一人作測驗，依據(jù)此兩部分成績間相同性來認定其可信度；同時應注意，考試不能過分依靠某一測驗，最好能將若干種技術并用，以此之長補彼之短。（4）考評人員還應含有一定數(shù)量由統(tǒng)計學原理可知，考評人員數(shù)量越多，個人“偏見效應”就越小，考評得出數(shù)據(jù)越靠近客觀值。然而符合考評人員條件，而且熟悉被考評者人數(shù)總是有限，而且，不符合條件人所占百分比愈大，考評結果可靠性就越低，所以應盡可能選擇符合條件人員進行考評，人數(shù)以20-30人左右為宜，最少不能低于10人?？偠灾冃Э荚u不僅要制度化而且應該規(guī)范化，很重視考績科學性和客觀性。依據(jù)不一樣崗位特點，對職員全方面推行“量化打分”方法，以“生產(chǎn)任務完成情況”為關鍵考評項目；對管理人員則以目標管理實施情況為主，結合工作態(tài)度、業(yè)務水平、團體精神進行分檔評價。在考評匯總中，還須繪制考評等級分布圖和直方圖，在充足研究分布圖普遍性和特殊性基礎上，合理地確定分數(shù)轉換等級標準。(三)績效考評實現(xiàn)1.績效考評程序和評價原因在計劃和實施考評體系中，管理者必需決定用哪個程序。其關鍵性決不亞于考評實際內容或考評怎么實施。假如職員認為績效考評是輕率地進行或管理是草率，那么她們就不會重視績效考評，績效考評也就發(fā)揮不出其應有作用?？冃Э荚u中管理不統(tǒng)一可能會產(chǎn)生法律問題，即使歧視性績效考評可能不會被提起訴訟，不過拙劣績效所帶來士氣降低和生產(chǎn)率下降也不利于組織成功。圖3-1（此處圖略）所表示是績效考評工作基礎過程。即使它關鍵說明是成績考評情況，不過對其它種類考評也適用。通常來說，一個績效考評程序應相對穩(wěn)定和統(tǒng)一，組織不應隨意變動考評程序，也不應對一樣職員采取不一樣考評程序。通常一個完備考評程序應含有以下內容：績效考評目標確定；確定績效考評機構及職責；明確績效考評標準和范圍；選擇績效考評方法；選定績效考評時機和時間；組織績效考評；最終是整理績效考評結果和進行績效考評結果應用和反饋。當然，一個組織績效考評程序不一定必需含有上述程序每一項，部分小企業(yè)績效考評程序相對于大企業(yè)績效考評程序要簡單得多，它們可能把程序中某幾項合并為一項。具體步驟以下所表示：（1）組織績效考評①考評前動員。在考評中，考評人員全部存在著一個心理偏差，這些心理偏差直接影響著考評效果。所以，在考評前應有針對性地宣傳動員。向她們宣傳考評科學性、目標和意義、考評方法合理性及考評相關紀律和要求。②考評方法及地點選擇。考評方法有集中和分散兩種。集中考評就是將考評者集中在某一場所進行考評。分散考評就是在明確考評要求以后，考評者各自分散對照參考標準進行考評?？荚u時可依據(jù)實際情況選擇具體考評方法，有時也能夠將二者結合起來使用。③考評資料起源?？冃Э荚u資料起源關鍵有三種：客觀數(shù)據(jù)、人力資源資料和評判數(shù)據(jù)。a.客觀數(shù)據(jù)。很多企業(yè)和單位全部用客觀生產(chǎn)和數(shù)據(jù)作為職員工作成效指標b.人力資源管理資料?？冃Э荚u另一個資料起源，是人力資源管理數(shù)據(jù)和資料。采取比較多有缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等。在這些人力資源管理數(shù)據(jù)和資料中，缺勤率是工作表現(xiàn)最靈敏指標之一。c.評判數(shù)據(jù)。評判數(shù)據(jù)是績效考評中利用最廣泛資料。劍橋大學受聘教授們曾經(jīng)對1500多個考評測量標準作考察，發(fā)覺有60%測定采取了管理人員對下級工作情況評判方法，而主觀評判卻適適用于幾乎全部工作職務。評判數(shù)據(jù)以管理人員（上級）評定為主，還包含職員本人評判、同事評判和下屬人員評定等。④考評具體實施。在確定了考評時間、地點、方法及取得了資料以后，就能夠進行具體考評。具體考評關鍵是考評者依據(jù)已經(jīng)有資料和對被考評者情況了解，對照考評標準對被考評者進行考評。考評者應該客觀、公正、實事求是地填寫考評表?？荚u進行完成以后，考評表應由部門主管領導或專職人員回收，并注意為考評者保密，以避免考評者因怕泄漏考評情況而造成心理壓力。（2）整理績效考評效果考評數(shù)據(jù)整理就是經(jīng)過對考評實施所取得數(shù)據(jù)進行匯總和分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計等方法進行加工、整理、以得出考評結果過程。①考評數(shù)據(jù)匯總和分類?？荚u數(shù)據(jù)匯總和分類，就是將搜集上來不一樣考評人員對同一被考評者考評表進行匯總，然后依據(jù)被考評者特點，對考評結果匯總表進行分類。②確定權重。權重，即加權系數(shù)。所謂加權就是強調某一考評要素在整體考評要素中所處地位和關鍵程度，或某一考評者在全部考評者中地位和可信程度，而給予這一考評要素或考評者某一特征過程。特征值通常見數(shù)字表示，稱為加權系數(shù)。加權能夠經(jīng)過確定大小不一樣權重，顯示各類人員績效實際情況，提升考評信度和效度。③考評結果計算。在取得大量考評數(shù)據(jù)以后，可利用數(shù)理統(tǒng)計方法計算考評結果。計算方法可用算術平均法和體操打分法。④考評結果表示方法。a.數(shù)字表示法。這種方法是考評結果表示最基礎形式。它是直接利用考評結果分值對被考評者績效情況進行描述方法。b.文字表示法。文字表示法是用文字描述形式反應考評結果方法。它是建立在數(shù)字描述基礎上，有較強直觀性，關鍵突出，內容集中，含有合適分析。c.圖線表示法。此方法是經(jīng)過建立直角坐標系，利用已知數(shù)據(jù)，描繪出圖線來表示考評結果方法。（3）績效評價工作績效評價有兩個基礎目標：第一，是有利于人力資源管理者制訂相關晉升、培訓、酬勞和紀律方面方針和政策；第二，是有利于職員本身發(fā)展。對人力資源管理部門來說，有能力比較和評價職員工作績效這一點是極為關鍵。比如，假如要依據(jù)過去工作績效而從三個職員中提拔一人到更高一級職位上去話，就需要指明這三個職員中誰有最好工作績效。一樣，為幫助職員提升技能和尋求發(fā)展，了解統(tǒng)計職員個人優(yōu)點和缺點也是十分關鍵。和人事考評相關聯(lián)是人事檔案管理工作，企業(yè)中人事檔案材料除了包含本人簡歷（基礎情況）等內容外，還應包含：日常人事考評資料，包含歷次獎金考評、提薪考評和各教育訓練課結業(yè)成績等。這些日常考評資料和記載是決定管理人員使用和提拔決定性原因。使任何職員要想升任企業(yè)內高級管理職務，就必需在長久努力工作中，日積月累，形成優(yōu)異考評資料。這應該是比單項獎金或其它物質獎勵更能激發(fā)職員主動性有力手段。這既需要對個人工作情況進行考評，又需要對各個部門或班組工作進度、企業(yè)和單位整體任務完成情況等評定；當人力資源管理培訓工作需要對職員在工作微弱步驟進行專門訓練和培養(yǎng)時，就能夠經(jīng)過考評進行診療，不僅考察個體行為，而且應該測定影響個體行為多種心理特征，從而決定培訓具體需要和要求?，F(xiàn)在在企業(yè)中，為人事檔案管理設有專門計算機管理系統(tǒng)和人事信息等。它們設在人事部內，企業(yè)全部職員全部人事管理信息全部分類編碼存入其中，調用時十分方便快速。這對于企業(yè)充足發(fā)掘內部人才潛力很有效。假如主管已經(jīng)利用工作要項及績效標準，說明了其對職員要求。主管考評工作只需將實際工作績效和既定明確標準相比較即可。整個考評過程大致可包含搜集情報、考評類別和尺度及自我評定三大部分。①搜集情報。從這一次考評到下一次考評之間，主管應該搜集情報，使考評工作公平正確，不然評定就可能只是依據(jù)模糊記憶或部屬最近行為、成就來判定。②考評類別和尺度。尺度能使主管區(qū)分不一樣程度績效。利用以下四類標準來評定績效，可能是最簡單且最好方法：a.不符合標準；b.符合標準；c.超出標準；d.表現(xiàn)杰出。有些機構用“不滿意”、“滿意”、“杰出”、“超出”等字眼；也可用“無法接收”、“可接收”、“好”、“很好”和“優(yōu)異”等。③自我評定。自我評定觀念在一些考評作業(yè)上并不是必需。在沒有自我評定情況下，主管先獨立完成考評表，以后再和職員面談，借此了解并接收部屬對自己考評見解。含有自我評定觀念主管，要對職員說是：“你參與很關鍵。可能有些你所知道相關你績效情況，我不知道。我很期望你能有機會將這些告訴我，我會仔細考慮，再作最終考評?！比藛T考評中，關鍵評價原因是：工作成績、工作能力、工作態(tài)度（主動性）和工作適應性。對工作成績評價關鍵有四個方面要求，即工作量大?。〝?shù)量），工作效果好壞（質量），對部下指導教育作用，和在本職員作中努力改善和提升等發(fā)明性結果。對這四個方面原因，企業(yè)要求有明確內容定義和評價標準。成績考評程序大略以下：a.明確任務目標標準。在每一考評周期開始，上級和部下就任務目標進行面談約定，作為當期成績評價標準。b.制訂任務完成計劃。根據(jù)確定任務目標，制訂出具體任務完成計劃，從質、量、教育和改善四個方面落實計劃目標。c.進行自我評價。職員依據(jù)預定任務目標和任務完成計劃，對工作任務完成情況和結果進行自我評價（同時也對自己自我開始計劃進展情況作出自我評價）。d.觀察結果反饋。直接上級（考評者）把在工作過程中自己對部下（被考評者）觀察結果經(jīng)過面談形式通知部下自我評價結果對照，對部下進行指導和教育。e.確定成績考評評語。直接上級依據(jù)和部下面談結果，填定成績評價表，經(jīng)過間接上級和人事部門調整平衡，最終形成成績考評評語。2.績效考評評價種類人事考評含有多個目標，企圖只以一個綜合性考評來滿足多個需要是不現(xiàn)實。針對不一樣目標，企業(yè)中實施著不一樣考評。表3-1是企業(yè)中常見考評種類及其關鍵點。職員能力包含三個方面，即基礎能力、業(yè)務能力和素質能力。其中前兩種能力屬于能力評價范圍，素質能力關鍵經(jīng)過適應性考察來評價。而下圖中表示是職員工作態(tài)度評定項目。經(jīng)過工作成績評定業(yè)務能力通常作法是：觀察過去連續(xù)兩次或三次工作成績考評評語，對于成績相同或成績上升情況，能力評定以工作成績中很好評語為準，工作態(tài)度包含工作主動性、熱情、責任感、自我開發(fā)愿望等較抽象原因。評定這些原因，除了主觀性評價之外，沒有其它措施可想。職員工作態(tài)度只能由直接上級依據(jù)平時觀察給予評價。以日本企業(yè)為例，因為對各級管理人員指導教育作用極為重視，調動部下主動性，培養(yǎng)部下成為自己職位繼任人是各級管理人員能否得到晉升關鍵條件，管理人員一般評價下屬工作態(tài)度比較認真慎重，方便經(jīng)過工作態(tài)度評價達成促進職員上進心作用?，F(xiàn)將多個考評內容詳述以下：（1）獎金分配考評獎金被看成是從企業(yè)盈利中給職員分成部分，所以評定合資企業(yè)獎金關鍵依據(jù)是職員對企業(yè)盈利貢獻度（即工作成績）。工作成績評價是企業(yè)界中考評最基礎、最關鍵考評，在多種考評原因中，只有工作成績是主觀性最小，能夠客觀衡量“物性原因”。（2）提薪考評提薪考評和獎金考評性質略有不一樣。獎金考評性質是“回顧性”，是依據(jù)被考評者過去工作成績決定酬勞多少。提薪考評性質是“展望性”，是估計被考評者十二個月度可能發(fā)揮多大作用以決定未來對應工資水平。估計以后貢獻度，當然要參考過去工作成績，同時還要評價工作能力提升程度。（3）業(yè)績考評業(yè)績考評是對職員工作效果進行考察和評定。因為工作崗位性質不一樣，職員貢獻形式不一樣，所以業(yè)績考評也需要不一樣方法，其中關鍵方法有兩種：一個是操作性崗位業(yè)績評定。這種崗位上，工作業(yè)績能夠比較直接地經(jīng)過產(chǎn)品表現(xiàn)出來。所以對于業(yè)績評定。在這種崗位上，工作業(yè)績不能直接表現(xiàn)為產(chǎn)品，而表現(xiàn)為某種綜合效益。比如一項新工藝新措施投入使用，往往是多人協(xié)作結果，而且這種工藝或措施要產(chǎn)生經(jīng)濟效益，還需要經(jīng)過很多中間步驟，不能直接視為某一位職員成績。管理者效益更是如此。一個部門經(jīng)理業(yè)績，和部門內工作人員分不開，和其它部門工作也分不開。對這類崗位進行業(yè)績考評，和部門內工作人員分不開，和其它部門工作分不開。對這類崗位進行業(yè)績評定，需要綜合分析多方面原因，采取多個考評方法，比如原因比較法、評議法等，以求考評結果客觀性。（4）人事考評人事考評是對職員能力和素質所進行綜合考評，其目標在于刻畫職員特點，為其愈加好地發(fā)揮專長發(fā)明條件。人事考評包含內容較多，不僅比崗位考評復雜，而且比業(yè)績考評復雜。因為崗位考評和業(yè)績考評關鍵是對職員實際情況考評，而人事考評，不僅要考評職員已經(jīng)表現(xiàn)出來工作情況，而且要考評職員沒有表現(xiàn)出來工作潛力。對應地，職員考評費用也較大，通常只用在對于特殊人才考評上。（5）職務考評職務考評分成兩個方面：一是考察在本職員作中熟練程度是否有提升，以決定是否增加職務工資。二是考察能力水平和適應性，以決定調整職務（調動工作）。調整職務關鍵是依據(jù)業(yè)務工作需要，職務調動可能引發(fā)職務工資改變，但這不是調整職務出發(fā)點，有時還需對職務工資改變合適給賠償。（6）晉升考評晉升考評是企業(yè)人事考評中最關鍵工作。晉升工作關系著企業(yè)管理階層隊伍形成，關系到企業(yè)發(fā)展前途，一向為企業(yè)高度重視。晉升考評也是對職員全方面評價。我們已經(jīng)講過建立考評機構標準是：考評機構應和人力資源管理權限相一致。進行績效考評必需要求考評機構和考評人員職責，以使考評機構和人員推行自己職責，按職責進行考評工作。考評機構和人員職責有：估計考評需求，計劃考評程序，制訂考評方案，決定考評目標和考評層次水平和考評對象；選擇和培訓考評人員；培訓被考評人員；依據(jù)企業(yè)基礎管理資料，如崗位規(guī)范、工作說明書等確立考評標準體系，界定考評標準含義；選擇考評方法；組織績效考評；整理和分析應用考評結果，進行考評效果評估等等。根據(jù)這些要求來衡量，曾經(jīng)有一個時期，在一些人事考評制度不健全企業(yè)中，普遍存在著以下部分弊?。旱谝皇嵌囝^考評。不少企業(yè)中，職員考評評語，每層上級領導全部有權修改。這么做結果是，各級領導因為看問題角度不一樣，掌握情況多少不一樣，對職員考評評語可能發(fā)生意見分歧。當然最終只能以最高一級領導評語為準，結果，高級領導輕易從個人感情出發(fā)，直接插手基層活動，而被考評者直接上級（比如班組長）則感到自己沒有實權而喪失責任感。職員也會認為直接上級沒有權威，而產(chǎn)生不服從領導，走“上層路線”等作法。第二是考評協(xié)調會議。部分企業(yè)在最終確立職員考評評語之前，往往要召開各部門領導人參與評語協(xié)調會議，平衡各部門考評評語，預防出現(xiàn)過高過低現(xiàn)象。這種會議實際上往往變成各部門爭百分比，爭名額吵架會。這么不僅達不到真正協(xié)調作用，還會出現(xiàn)不顧實際情況，硬性要求評語等級百分比（優(yōu)良、中、差、劣各占百分之幾），或名額數(shù)量結果。這種會議還將增加各部門之間隔閡和對立，和業(yè)務部門對人事部門不信任。第三是領導裁決。經(jīng)協(xié)調會議協(xié)調平衡后考評結果，最終送到企業(yè)最高領導人手里去審批。實際上，絕大多數(shù)企業(yè)最高決議者根本不可能對每個職員有具體了解，她審批簽字，等于把權威借來使用。這么做后果，等于把職員對考評結果不滿轉嫁到最高決策者身上。職員對企業(yè)領導不滿情緒，大多數(shù)是這么產(chǎn)生。第四是“保密”主義。人事考評，通常全部理所當然地被看成“機密”來對待。3.考評機構及職責績效考評應由以下五類人員組成考評小組：管理人員（上級）、同事、被考評人下級、被考評人本人和外部人員（用戶等）或人力資源部門人員。有時候，需要由多個方面人共同或分別對相同對象作出考評。上述五類人員各有其參與考評優(yōu)勢。管理人員（上級）是被考評者上級領導，她對被考評者負擔直接管理和監(jiān)督責任，對下屬人員是否完成了任務等工作情況比較了解，而且對被考評者也較少顧忌，能較客觀地進行考評。同事通常和被考評者共同處事，親密聯(lián)絡，比上級更了解被考評者，但她們考評常受人際關系情況影響。具體考評人員由哪些人組成，取決于三種原因：考評目標、考評標準、被考評人類型。例如，在一項相關企業(yè)中車床操作工人考評中，目標是經(jīng)過考評，了解職員績效提升程度。這就應該以職員直接管理人員作為信息關鍵起源，由她們做出考核。因為這些人最熟悉職員工作情況，并能作出比較符合實際判定。通常情況下，全部參與考評人員應盡可能含有以下條件：①有事業(yè)心，勇于奮進；②作風正派，辦事公道；③有主見，善于獨立思索?？荚u機構通常是一個組織內評價中心，評價中心是多年來西方企業(yè)流行一個評選管理人員法。這種方法把被試者置于一個模擬工作情景中，采取多個評價技術，觀察和評價被試者在這模擬工作情景下心理和行為。美國電話電報企業(yè)開創(chuàng)了這一先例。1956年該企業(yè)開發(fā)了“管剪發(fā)展研究項目”，采取這一方法，對幾百名初級管理人員進行了評價，然后將評價結果封存起來。八年以后，即1964年，將當初匯報拆封并和這八年里實際升遷情況進行查對。結果證實，對被提升到中級管理崗位人員中，80%評選判定是正確；在未被提升人員中，有90%在那時就估計到了。西方管理學在對評價中心效果分析中發(fā)覺，由企業(yè)領導隨意挑選管理人員，根據(jù)使用結果，其正確性只有15%；經(jīng)過各級經(jīng)理層提名推薦，正確性達成35%；而經(jīng)過評價中心推薦達70%。匹茨堡大學職業(yè)研究院威廉·C·柏海姆調查評價中心研究項目后也指出；經(jīng)過中心評價選拔管理人員比僅憑主管人判定而提拔管理人員，其成功率要大兩到三倍。評價中心目標是被測試者是否適宜擔任某項計劃委任工作；估計被試者能力、潛力和工作績效前景；同時發(fā)覺被試者欠缺之處，以確定培養(yǎng)內容和方法，所以它測評人員通常由企業(yè)內部高級管理人員和外部心理學家共同組成，對企業(yè)擬提拔管理人員或選送學習深造人員進行評選考評。所以評價中心實施包含了提名、選拔、培訓一系列過程，這些一連串步驟組成了評價中心實施。相關評價中心效果，部分管理學家做了大量調查、研究，這在前文我們已作了介紹，她們一致認為該中心能取得很好效果。比如美國彭尼企業(yè)評價中心，經(jīng)過三天評審以后，每個候選人各有不一樣表現(xiàn)，比如B和C即是兩種不一樣表現(xiàn)。例1：一個不夠理想經(jīng)理候選人。B君在整個評價表現(xiàn)被認為低于平均水平。有四個評價員認為她表現(xiàn)低于平均水平，另兩個評價員認為她表現(xiàn)大大低于平均水平。從表面看，B君表現(xiàn)得沉著，自信而又有條理，似乎超出了平均水平，但從她績效表現(xiàn)來看顯示了相反效果。另外，在整個練習過程中也能有趣地看到，同事對B君評價往往比評價員高，部分原因可能因為她在舉止上表現(xiàn)得有自信并有上級風度。例2：一個理想服務中心經(jīng)理候選人。對C君評價比起其它候選人來要高得多。她有40歲了，外表端正、整齊。在評價談訪中，C君來到評價員面前總是顯得輕松、機智、對答流利，討人歡喜。她陳說了現(xiàn)實目標方法，對工作和企業(yè)顯示了極大關切。她受教育和工作經(jīng)歷激發(fā)了她動機和內驅力。舉例來說，她在技術夜校畢業(yè)以后，每十二個月還繼續(xù)最少攻讀一門課程，幾乎不管到哪個組織工作，她全部是或曾經(jīng)是負擔了高級職員職務，她愛好相當廣泛。在談訪中，她提到在現(xiàn)在處境中有兩點不甚滿意。第一點，她感到自己沒能使上層管理人員相信她能力和她部分見解中價值。第二，她感到自己花費在文書工作上時間比起技術管理要多得多。對C君培訓發(fā)展提議：對C君作為服務中心管理人員候選人估量遠遠超出平均水平。在顧問關心和指導下，十二個月以內應該作好提升準備。要作一個周到發(fā)展培訓計劃，確保她接觸中心各方面工作，讓她接觸部分區(qū)域人員使她了解服務中心頒布文件依據(jù)。她需要招聘接待談訪和評價經(jīng)驗，但一定要在嚴密指導下進行，一直要等到她對接待工作有了領會為止?？荚u依據(jù)關系到考評結果真實性和考評質量，進而關系到管理人員調動、提拔和晉升。所以考評依據(jù)對于考評工作來說是十分關鍵。不過不管怎樣，考評不存在絕正確客觀依據(jù)和絕對客觀考評結果。其一是因為管理工作本身就不是能夠經(jīng)過絕正確量化標準考評，其二是因為評定管理人員是人，而人則不可避免地會帶有一定主觀性和片面性。尤其是對個人品質評價，不可能不帶有抽象成份，而各方面評價依據(jù)也一樣含糊不清。比如，考評一個人開拓精神、合作精神、求實精神、決議能力、協(xié)調能力、公正、民主等方面品質確實極難經(jīng)過具體量化指標表現(xiàn)出來，只能確定部分相對客觀、比較具體考評標準供自評和她評使用。盡管如此，在確定考評依據(jù)時還是要盡可能做到：①不一樣工作要確定不一樣考評指標體系；②考評標準應具體清楚，避免模糊不清、模棱兩可和使評價者無從回復；③使考評標準量化。考評項目標設計是一項復雜工作，既要考慮到考評標準全方面，是否能概括被考評者工作業(yè)績和個人品質，又要考慮到便于評定者和考評結果真實性，所以在設計考評項目時要區(qū)分考評內容來考慮。考評時間確實定包含進行考評時間選擇和考評期限選擇。考評時間除決定考評目標和企業(yè)管理制度相適應。定時提薪制度和獎金分配制度也是相適應。每十二個月提薪企業(yè)其考評期為十二個月，通常應在過去十二個月年底進行，方便依據(jù)職員績效確定其未來薪金。每十二個月兩次分配獎金企業(yè)，其考評期就要為六個月，分別在年中和年底進行。用于培訓考評，能夠在職員提出申請或企業(yè)發(fā)覺職員績效降低或是有新技術和管理要求時，對職員進行考評，方便發(fā)覺要對哪些方面進行培訓，培訓到什么程度。升職考評時間通常在出現(xiàn)職位空缺時或準備提升某位職員時進行。4.公務員考試世界各國公務員考評制度區(qū)分很大，但也有共同之處，現(xiàn)在就以法國為例說明一下公務員考試制度。對于公務員考試制度充足了解，有利于對企業(yè)考試制度更深入了解。而且對于企業(yè)考試制度完善有幫助。法國公務員采取考試錄用制，在國家公務員中，除500個崗位政務類公務員由政府任命外，其它250萬個崗位公務員是經(jīng)過競爭考試，擇優(yōu)錄用。（1）考試錄用基礎標準法國錄用公務員在競爭考試基礎上，以考試成績優(yōu)劣為標準進行篩選、錄用，它貫穿著四個基礎標準。①公開競爭標準。法國政府為了得到第一流人才，求援于競爭考試，考試錄用中公開競爭標準有著雙重涵義。首先是考試公開性：考試程序和錄用條件要公開，考試名次要公布于人，報考人考試成績應通知本人，若對考試評分有疑問，許可依法提出申訴，要求復核。其次是考試競爭性：報考人錄用按其考試分數(shù)排列名次，判別優(yōu)劣，優(yōu)者錄用。②一律平等標準，公民在擔任公職方面含有平等權利和機會，不管個人政治派別、種族、信仰、性別、（除部分特殊崗位）年紀和婚姻家庭怎樣，人人在“分數(shù)”面前平等，對她們錄用條件只是看其是否含有任職所需知識和技能。1789年法國《人權宣言》中明確要求：“全部公民在法律上地位一律平等，故政府官吏任用亦應平等，除以才能品德為依據(jù)外，不應受其它條件限制?！辈贿^，假如報考者不接收“保留義務”（即不能公開發(fā)表和政府不一樣政見），則被視為拒絕參與報考。③人才主義標準。挑選出類拔萃人才為政府提供高效服務和支持，是擇優(yōu)錄用關鍵標準。它突出表現(xiàn)在：第一，人員錄用擇優(yōu)性。一個公務員候選人要經(jīng)過嚴格考試，層層篩選，合格后才予錄用。不然，寧缺毋濫。20世紀80年代法國公務員錄用率只有11%左右。第二，人才錄用廣泛性。二次世界大戰(zhàn)以后，政府功效向多元化方面裂變，科技進步造成電子計算機等優(yōu)異設備進入政府各部門，國家對人才需求多樣性顯著增加。法國錄用公務員努力適應這一客觀要求，不停增加公務員錄用開放性。④按缺崗和預算錄用標準。議會每十二個月對各部門錄用公務員崗位數(shù)進行表決，各部門依據(jù)崗位空缺和財政預算，提出錄用各類公務員正確數(shù)字，有空崗且財政許可才能錄用公務員。各部門錄用人數(shù)計劃必需由預算檢察官核定簽字。違反這一標準，審計法院就給予干預，法國現(xiàn)在每十二個月大約新錄用5萬個公務員。（2）考試機關在管理體制上，采取考試機關隸屬于行政系統(tǒng)一元制模式，即考試機關隸屬各個行政部門，使考試機關和行政系統(tǒng)間建立合作關系，提升工作效率。現(xiàn)在，法國政府各部門錄用公務員，除A類由公職部直接負責外，其它由各部門自行負責。不過，各部考試錄用公務員要接收公職部統(tǒng)一指導協(xié)調和監(jiān)督。具體分工是：各部每次考試錄用公務員，制訂要求（包含內外報考百分比，考試方法、考試內容、考試時限等），要送經(jīng)公職部審核同意。同時，各部成立考試錄用名次?？荚囦浻梦瘑T會，專門評卷打分制訂合格標準，確定合格人選、排出錄用名次，考試采取委員會制，通常由4人組成，其中公務員2名，大學老師2名，均由部長任命，考試開始后，不許可替換。（3）考評功效法國政府認為，對公務員實施考評，是重視對人評價、使用和待遇關鍵方面。經(jīng)過考評，既能為公務員管理決議提供客觀依據(jù)，又能促進公務員自我改善，具體表現(xiàn)在：①了解公務員工作表現(xiàn)，作為公務員晉級、增加工資依據(jù)。對按年功晉級公務員，凡考評得分高、評價好，能夠縮短年資要求，提前給晉級調整工資。因為國家預算原因，政府要求需在晉級制度上有個限制，每十二個月只能給50%人以縮短晉級年限機會。但不能說，任何機構公務員只有50%是好。具體要求為：每百人中有50人能夠享受縮短晉級年限，縮短晉級年限50人中又有20人為通常性縮短，30人為較快性縮短區(qū)分。通常按年度、人數(shù)及實際情況確定分數(shù)線。同時，對考評結果優(yōu)良給獎勵（獎金）。②了解公務員現(xiàn)實能力和潛在能力，作為任用公務員依據(jù)。在選拔提升上，由行政部門領導依據(jù)最近幾年（通常為3年）考評打分和評語情況，排出名次，對出現(xiàn)空缺職位按已排列前后次序確定提升名單，由此能夠調動主動性，充足發(fā)揮其作用。（4）考評項目法國公務員考評內容有14項：a.身體適應性；b.專門知識；c.守時值勤情況；d.整齊和裝飾情況；e.工作適應能力；f.合作精神；g.服務精神；h.主動性；i.工作效率；j.工作方法；k.了解力；l.組織協(xié)調能力；m.指揮監(jiān)督能力；n.觀察力。各部在具體進行考評時，依據(jù)不一樣類別公務員，最少應選擇其中6項。比如對A類公務員考評選擇項目要多。關鍵考評其組織協(xié)調能力、工作方法、指揮監(jiān)督能力等，對D類公務員考評項目較少。關鍵考評服務精神、守時值勤、主動性等。（5）考評標準法國公務員年度考評是20分制，即每項考評最低得0分，最高得分20分。然后把各項相加，根據(jù)所得總分排列優(yōu)劣等?？荚u按成績分成A、B、C、D、E五等：A等（優(yōu)異）140分；B等（優(yōu)良）125分；C等（合乎標準）100分；D等（不合乎標準）85分；E等（低劣）60分。為了消除各地域、各部門評分上差異，法國政府建立了一套《評分平衡制度》，統(tǒng)一了全國評分標準，各地域、各部門依據(jù)這個統(tǒng)一標準，對所屬公務員所評總分進行綜合平衡，以求得考評結果客觀公正。二、績效考評實施(一)考評方法選擇依據(jù)績效考評方法決定了績效考評所花費時間和費用，決定了考評側關鍵。理想績效考評方法應便于操作，而且能使考評結果客觀正確。所以，選擇績效考評方法應考慮以下多個原因。1.績效考評所花費時間和其它費用不一樣績效考評方法其難度是不一樣，它所花費時間和費用也是不一樣。績效考評方法選擇必需考慮其所投入時間和費用。和企業(yè)中其它工作一樣，企業(yè)中任何工作全部有一個投入和產(chǎn)出問題，企業(yè)要實現(xiàn)利潤最大化目標，就必需使每一項工作投入盡可能少，產(chǎn)出盡可能多。績效考評工作也不例外，若績效考評工作投入大于產(chǎn)出，那還不如不進行績效考評。績效考評方法不一樣，其投入時間和費用也不一樣，當然其效果也不一樣。投入時間和費用是選擇績效考評方法關鍵因素。2.考評信度和效度考評信度是指考評結果前后一致性程度，即考評得分可信程度有多大?？荚u效度是指考評所得到結果反應客觀實際程度和有效性，也就是考評本身所能達成期望目標程度有多大。通常來說，考評效度高，信度也高；而信度考評，效度不一定高。信度和效度是反應考評效果最關鍵指標，而不一樣績效考評方法所產(chǎn)生考評結果信度和效度也是不一樣。所以，考評結果信度和效度是選擇績效考評方法一個原因。3.績效考評精度績效考評精度是績效考評結果反應被考評者績效具體程度。不一樣考評目標，對精度要求也不一樣。不一樣考評方法，其精度也是不一樣。能夠依據(jù)考評目標精度要求，選擇符合精度要求績效考評方法。當然績效考評并不是精度越高越好。4.易于操作是否易于操作是績效考評方法選擇又一原因?？冃Э荚u方法應能使績效考評易于操作。5.適應性績效考評方法適應性是指某一個績效考評方法能適適用于哪些人員。通常情況下，不一樣績效考評方法其適應性也不一樣，某一個績效考評方法可能僅適適用于某一類或幾類人員。通常為了很好績效考評結果和效果，對不一樣人員采取統(tǒng)一考評程序、考評方法、考評標準是很好。所以，績效考評方法適應性是選擇績效考核方法關鍵原因之一。(二)績效考評科學方法績效考評方法很多，但不外乎直接描述式和間接描述式兩大類。直接描述式比較適合評價成型工作，即可見性強、事件感強工作。間接描述式比較適合于評價非成型工作，即可見性和事件性全部不強工作。前者優(yōu)點是客觀性強、正確度高，缺點是無法反應出潛性工作負荷。以后者恰好相反。在實際使用中，以上兩種方法常常結合應用，下面分別介紹多種常見方法。1.匯報法匯報法是利用書面形式對自己工作所作總結。這種方法適適用于較高級管理人員自我評定，而且測評人數(shù)不宜太多。自我評定是自己對自己一段工作總結，讓被考者主動地對其自己表現(xiàn)加以反省、評定，為自己作出評價。如表3-2（此處圖略）所表示。自我考評意義是十分深遠，因為傳統(tǒng)由上而下考評方法往往會受主管本身主觀原因影響，而使得結果和事實有所出入。此時若受評者不提出異議，則人事部門便將錯就錯，所采取方法也會失去效果，久之則不利于企業(yè)人才挖掘；若被考者對自己或她人評價提出異議，則各執(zhí)其理，也會帶來困擾。所以，增加了自我考評，等于對自己公開了考評所重視范圍，被考者在平日工作中也可照此目標行事，同時，也可敘述工作情況及自我評價。以提供主管參考。自我考評能夠讓被考人寫一份工作匯報，對照崗位要求，回顧十二個月工作及列出未來計劃，并舉出十二個月內1-3件重大貢獻事例及1-3件失敗事，并對不足之處提出有待改善提議。通常每十二個月在年底進行，要求大家集中在一起，預先不清楚集中目標，且要求沒有助手參與，自己獨立完成總結。2.工作標準法（勞動定額法）制訂工作標準或勞動定額，然后把職員工作和工作標準相比較以考評職員績效，是績效考評方法之一。工作標正確定了職員在某一工作崗位上正?；蚱骄a(chǎn)產(chǎn)出。工作標準通常是確定每小時生產(chǎn)多少或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時間。這種工作標準使企業(yè)能夠支付職員計件工資，不過制訂工作標準不是一項簡單工作。時間研究能夠用來制訂特定崗位上職員產(chǎn)出標準。一個建立在隨機抽樣基礎上統(tǒng)計技術——工作抽樣也能夠用來制訂工作標準?，F(xiàn)代組織極少單獨采取工作標準法進行績效考評。在一些情況下，生產(chǎn)標準仍作為考評程序一部分，這時通常支付職員計件工資。生產(chǎn)數(shù)量僅僅是工作成績一部分；其它部分方面也應被考評到。當進行提升依據(jù)職員之間相互比較結果確定薪金時，單獨地以計件工作統(tǒng)計作為績效標準就不行了。除此之外，越來越少工作能單獨用生產(chǎn)水平來衡量。因為一個職員生產(chǎn)量最少部分地依靠于其它職員績效。假如生產(chǎn)線停了或協(xié)同工作其它人表現(xiàn)不佳，個人生產(chǎn)就不可避免地受影響。很多現(xiàn)代工作并不是僅僅負擔每小時生產(chǎn)多少任務。相反，她們和她人職責或任務有聯(lián)系，而這些是無法直接衡量。所以，其它績效考評方法用得越來越多。3.相互考評所謂相互考評是指同事之間、部門之間平行關系考評。比如一個科里科員們相互打分評判成績，或是工廠操作工相互評判?，F(xiàn)代企業(yè)常采取此方法，以表明她們開明作風。相互考評方法盛行于二次世界大戰(zhàn)期間美國軍隊，它又稱為公評法，措施是由某人同事或部屬聯(lián)合起來對她加以評定，以作為升遷、考績參考。相互考評有以下優(yōu)點：(1)在時間有限而人事改變快速時，采取此法能夠把握時效。(2)讓下屬有參與感，形成企業(yè)內民主作風。(3)大家全部是朝夕相處伙伴，相互了解較深，努力爭取做到客觀性。(4)只是綜合一個人印象，而非評定某人特定技能，在技術上較為簡單易行。不過，這種措施也可能產(chǎn)生以下弊端：(1)人緣好人往往得到好評，但人緣好未必表示她辦事能力強。(2)此措施有時會被善于心計者利用，她可能在人際關系方面下苦功，使她人產(chǎn)生錯覺。(3)此措施易造成同事間相互猜忌、內部失和、幫派之爭等情形。(4)這種民主評定方法往往不為主管所接收，首先得作統(tǒng)計，其次會認為下屬瓜分了她權力。既然相互考評有優(yōu)點也有缺點，所以應慎重實施，依據(jù)實際情況而定。假如該企業(yè)一貫作風是開明，則不妨能夠一試，如表3-3所表示。表3-3（此處圖略）對某部門評價(1)對某部門了解(2)該部門在企業(yè)中作用、功效(3)該部門工作表現(xiàn)(4)該部門信息溝通性(5)報表、公文處理立即性(6)工作完成立即性(7)對該部門工作質量滿意度(8)該部門為其它部門服務性(9)該部門和其它部門合作性(10)該部門錯誤及重大失誤(11)該部門工作效率(12)該部門職員工作熱情

將每一個指標分成不一樣度，從左到右以不一樣分數(shù)加以表示，如0、1、2、3、4、5、，這么滿分為60分，最低分為0分，分數(shù)越高，表示該部門評價越高，反之則低。對部門印象反應了其它人對管理人員管轄范圍工作評價，從而從一個側面反應了該管理人員管理水平。4.排隊法排隊法就是考績者依據(jù)自己所管轄人員工作成績大小進行排隊而進行考評。這種方法較為簡單，在所屬人員不多情況下，省時快速。常被用于進行月度考績，以確定獎金分配。排隊法在實際利用中，還衍生出一個配比法。比如，在5個人中將甲和乙相比、甲和丙相比、甲和丁相比，依這類推，依據(jù)配比結果，排列出她們績效名次，而不是把5個下級籠統(tǒng)地排隊。這種方法缺點是，下級人數(shù)一多（大于5人），手續(xù)就比較麻煩，因為配比次數(shù)將是按[n（n-1））]/2（其中n=人數(shù)）公式增加。5個下級配比需要10次；10個下級就要配比45次；如有50個下級就要1225次。而且只能評選出下級人員名次，不能反應出她們之間差距有多大，也不能反應出她們工作能力和品質特點。5.原因評分它是將一定分數(shù)分配給各項考績原因，使每一項考績原因全部有一個評價尺度，然后依據(jù)被考績者實際表現(xiàn)在各原因上評分，最終匯總得出總分，就是被考績者考績結果。此法簡便易行而且比排隊更為科學?？蓪⒖伎冊蚨樗捻棧?1)出勤，占總分30%，分為上、中、下三個等級。出勤率100%為滿分（30），病事假一天扣1分，曠工一天扣20分，遲到或早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤30天以上者不得分。(2)能力，占總分20%，分上、中、下三等。技術高、能獨立工作、完成任務好、勝任本職員作評為上，低于這個技術水平評為中或下。在考評階段內如有1個月未成下達任務扣10分。(3)成績，占30%，分上、中、下三等。協(xié)調性好，主動主動工作、安全生產(chǎn)、完成任務好評為上，較差評為中，再差評為下。在工作、生產(chǎn)中出現(xiàn)一次差錯，造成損失或安全、質量方面發(fā)生事故經(jīng)企業(yè)研究作出處理者一次扣10分，情況嚴重者不得分；如有1個月未完成下達任務扣15分，病事假每1天扣0.5分。(4)組織紀律，占20%，分為上、中、下三等。工作服從分配、遵守規(guī)章制度、講究文明禮貌、能團結互助評為上，不然評為中或下。違反企業(yè)規(guī)章制度或因工作瀆職經(jīng)企業(yè)處理者一次扣10分。各考績原因上、中、下三個等級百分比均分別控制在25%、60%、15%。6.量表法評級量表是最古老也是用得最多考評方法之一。評級量表法把職員績效分成若干項目，每個項目后設一個量表，由考評者作出考評。評級量表法之所以被用得最多是因為考評者發(fā)覺它極易完成，而且費時又少，又好學，而且有效性也很高。評級量表法之所以能實現(xiàn)考評目標是因為它發(fā)明了一個數(shù)量化考評，它把職員績效每一原因全部反應了出來，總考評成績能夠被看做績效增加或被用作進行提升依據(jù)。除表示形式評級量表，還有非表形式評級量表。非表形式量表通常有效性更強，因為它對量表表現(xiàn)為上每一點特征全部作了簡短說明，而不是簡單地量表上高或低，因為評級量表上每一水平特征全部作了正確描述，所以考評者能夠給職員（被考評者）績效一個更正確評價。在以表形式評級量表上，考核者只能主觀地確定每個要素每一等級水平。如什么是“低于平均”？多數(shù)評量表全部是非表形式，因為其考評內容工作和工作聯(lián)絡更緊，更針對職員表現(xiàn)。每個測評單位可依據(jù)自己行業(yè)特點，統(tǒng)計部分量表作為評價依據(jù)，量表能夠復雜些，也可簡單些，只要能測出不一樣品質就行?？傉f來，評級量表又簡單又省事。同時，決議者發(fā)覺評級量表能夠滿足很多考評目標，因為它給出了績效結果，這個數(shù)量結果能夠用來調薪、調配工作等。評級量表法也有缺點。使用這種量表，考評者很輕易產(chǎn)生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬大或中庸考評者，就會把每個人每個項目很快地評為高分或平均分。多數(shù)評級量表并不針對某一尤其崗位，而是適適用于組織全部單位，所以不含有針對性。評級表也輕易使考評者偏見或暈圈效應進入績效考評中。7.AFP方法考績AFP方法是三種方法綜合：A表示AHP即層次分析法；F表示Fuzzy，即模糊測評法；P表示PatternRecognition，即模式識別。A、F、P三者有機地結合在一起，相互填補。形成一個完整整體。它不僅能夠科學地確定指定指標體系結構、權數(shù)，識別、篩除極端意見，還可使評分依據(jù)實際情況而改變。AFP方法能夠進行直接絕對評分、兩兩比較相對評分、模糊評分或任何兩種或三種方法混合評分。AFP方法應用軟件是以非工程類專業(yè)背景人事組織者為對象，在現(xiàn)在已經(jīng)十分普及多種類型個人電腦上采取簡明漢字人機對話方法進行信息傳輸，操作者只要依據(jù)計算機屏幕漢字提醒操作便可快速得到自己需要結果，對測評結果能夠經(jīng)過屏幕直接顯示或打印文件，也能夠對測評結果進行文件存貯和復制、刪除和調用。8.點原因法“點原因”是現(xiàn)在優(yōu)異國家較為普遍采取一個考績方法。美國福克斯波羅企業(yè)依據(jù)企業(yè)實際情況，推行了點原因考評法。“點原因”中，“原因”為考評內容，“點”為各項內容計算分數(shù)?！包c原因”考評是從對每個職員工作崗位情況（工作評定）和表現(xiàn)情況（表現(xiàn)評定）兩個方面考評進行。每個工作崗位和每種工作表現(xiàn)，全部有一套預先制訂好“點原因”評定標準和和多種點數(shù)相對照酬勞等級。依據(jù)每個職員崗位工作職責和實際成績，按考評標準進行評定，取得總點數(shù)，決定對應等級。點數(shù)越多，等級越高，所得酬勞也就越多。“點原因”考績基礎步驟是：第一步驟，依據(jù)職員擔任工作繁簡、責任大小，把人員分為三類：通常職員為“類別一”，通常職員和助理工程師以下技術人員為“類別二”，科室組長以上管理人員和工程師為“類別三”。第二步驟，對每類人依據(jù)其工作崗位情況和表現(xiàn)情況設有不一樣考評原因和計算標準。9.強迫選擇法在強迫選擇法中，考評者必需從三個或四個描述職員在某首先工作表現(xiàn)選項中選擇一項（有時選兩項）?？荚u者可能會發(fā)覺全部選項全部描述職員績效，不過她只能從中選出一個或兩個最能描述職員表現(xiàn)項目。和評級量表不一樣，最高管理當局認為是主動或消極績效評價在描述語句中是不顯著。所以，考評者不知道一個職員考評結果是低、高、或是平均。采取強迫選擇法常能夠避免考評者趨中傾向、過寬傾向、暈圈效應或其它通常考評誤差。強迫選擇法能夠用來考評特殊工作表現(xiàn)，也能夠利用到適適用于全企業(yè)很寬工作成績描述。和評級量表法一樣，強迫選擇法最終考評分也是數(shù)字，而且用起來又快又輕易。強迫選擇法也有自己致命弱點。考評者會試圖猜出人力資源管理部門哪種描述是主動，哪種描述是消極。另外，一個好監(jiān)督者（也是考評者）想利用考核結果作為開發(fā)工具是不可能，因為考評結果并不反饋到職員。考評者完成考評表填寫后，把它交給人力資源管理部門或最高管理當局。所以強迫選擇法極難用于開發(fā)目標。10.面談考評法面談制度是一項十分關鍵方法，廣泛用于人事管理各個步驟上。比如，企業(yè)要求上級管理人員定時和下級面談，聽取下級意見，進行指導教育。除此之外，還有不定時面談申訴要求，用在考評工作面談，有錄用新職員時面談測驗，晉升考評中面談答辯，成績考評中反饋面談等等。錄用時面談測驗關鍵是為了了解書面測驗無法反應出來對本企業(yè)適應性情況。為了降低人對人評價時主觀性，通常由多數(shù)考評者（3～5人）同時和錄用對象進行面談，然后綜合各人考評評語。為了預防面談內容發(fā)生偏頗，全部預先確定面談考評表格，具體列出要考評內容（考評原因），逐條進行考評。在有限時間內，為了盡可能正確作出評價，還能夠采取“集體面談”，即由考評者提出某一個話題，使一組被考評者展開自我討論，考評者則從旁邊觀察被考評人在討論中表現(xiàn)出能力和特點，記入考評表。當考評者認為一個話題討論不能完全反應情況時，能夠引導或更換到其它話題直到足以作出評價為止。晉升中面談答辯通常由多個上級管理人員組成考評團進行，但這種考評結果并不含有決定性作用，因為晉升關鍵由長久以來日常考評評語積累效果決定。11.人事考評表多種人事考評表格是組成職員人事檔案關鍵部分。應該重視是平時考評結果積累和綜合，不采取“一錘定音”集中考評。人事考評表有多種形式，視不一樣目標而定。人事考評表通常由考評標準和考評用表兩部分組成，有時把兩部分印在同一張表上，長久穩(wěn)定考評標準常常作為企業(yè)制度，以成文形式固定下來，這時也能夠不附在考評用表后，只在考評用表上注明引用考評代號。12.短文法關鍵用來對職員開發(fā)績效考評方法是書面短文法?？荚u者書寫一篇短文以描述職員績效，并尤其舉出優(yōu)點缺點例子。因為這種方法迫使考評討論績效尤其事例，它也能降低考評者偏見和暈圈效應。因為考評者得列舉職員表現(xiàn)尤其事例，而且不使用評級量表，所以也能降低趨中和過寬誤差。這種考評方法也有一個顯著弱點：考評者必需對每一職員寫出一篇獨立短文所花費時間是難以忍受。另外，短文法不適適用于估價目標，因為沒有通用標準，短文法描述不一樣職員成績無法和增加和提升相聯(lián)絡。這種方法最適適用于小企業(yè)或小工作單位，而且關鍵目標是開發(fā)職員技能，激發(fā)其表現(xiàn)。13.目標管理法被討論最廣泛績效考評方法是目標管理（MBO）。部分企業(yè)利用MBO很成功，另部分企業(yè)則遭到了失敗，還有部分則模棱兩可。通常，MBO程序以下：第一步，監(jiān)督者和下屬聯(lián)合制訂考評期內要實現(xiàn)目標，并為實現(xiàn)特定目標制訂職員所需達成績效水平。第二步，在考評期內，監(jiān)督者和下屬依據(jù)業(yè)務或環(huán)境改變修改或調整目標。第三步，監(jiān)督者和下屬共同決定職員是否達成了目標，討論失敗原因。所要研究問題是像罷工、市場改變或勞動爭議等造成偏離預期目標原因。第四步。監(jiān)督者和職員（下屬）共同制訂下一考評期目標和績效目標。MBO方法好處很多。職員和監(jiān)督者均參與考評程序。考評焦點是特殊目標而不是像合作和依靠性等類似泛泛個人品質。MBO方法獨一無二地方是，目標是在考評期開始前事先確定。事先討論過考評方法在職員成績已經(jīng)完成以后應用。因為MBO程序在考評期開始前給職員以指導，所以它在定義職員努力方向和成績實現(xiàn)程度方面是開發(fā)性。在績效考評體系中，MBO程序目標制訂方針也是獨一無二。MBO方法缺點是，在考評中監(jiān)督者和其部下全部得花時間并做出努力。14.合成法雇主有時決定利用包含著開發(fā)性目標形式又包含著評價性目標形式考評方法。肯德基烤雞考評是一個原因三點（極好、滿意、不滿意）量表。另外，還有一個總績效評級。這個表也要求用短語解釋所給要素每一評級。這個考評表不一樣于很多別表一點是它考評是一個“團體”而不是一個職員，它表明肯德基烤雞重視點既在團體又在個人。15.關鍵事件法一些現(xiàn)代績效考評方法應用了關鍵事件法，方便考評更含有針對性。關鍵事件法利用部分從一線管理者或職員那里搜集到工作表現(xiàn)尤其事例進行考評。通常，在這種方法中，多個職員和一線管理者匯集了一系列和尤其好或差職員表現(xiàn)相關實際工作經(jīng)驗。而日常或通常工作表現(xiàn)均不予考慮。尤其好或差工作表現(xiàn)能夠把最好職員從通常職員中挑出來。所以，這種方法強調是代表最好或最差表現(xiàn)關鍵事例所代表活動。一旦考評關鍵事件選定了，所應用尤其方法也就確定下來了。關鍵事件法通常有如下多個：(1)年度匯報法。這種方法一個形式是一線監(jiān)督者保持考評期內職員關鍵事件連續(xù)記載。監(jiān)督者每十二個月匯報決定職員表現(xiàn)每一個職員統(tǒng)計。其中尤其好或尤其差事例就代表了職員在考評期內績效。在考評期中沒有或極少統(tǒng)計職員所做工作是令人滿意，她們績效既不高于也不低于預期績效水平（標準或平均績效水平）。年度匯報法優(yōu)點是它尤其針對工作，其工作聯(lián)絡性強。而且因為考評是在特定日期就特定事件進行，考評者極少或不受偏見影響。年度匯報法關鍵缺點是極難確保職員表現(xiàn)正確記載。因為監(jiān)督者更優(yōu)先地考慮其它事情，所以常常不給統(tǒng)計職員表現(xiàn)以充足時間。這種不完善可能是因為監(jiān)督者偏見或簡單地因為缺乏時間和努力。假如管理當局對監(jiān)督者進行必需訓練，使她們能客觀、全方面地記載職員關鍵事件，這種考評方法也能夠用于開發(fā)性目標。年度匯報法另一缺點是缺乏相關職員比較數(shù)據(jù)，極難用關鍵事件統(tǒng)計來比較不一樣職員績效。(2)關鍵事件清單法。關鍵事件法也能夠開發(fā)一個和職員績效相聯(lián)絡關鍵行為清單來進行績效考核。這種考評方法對每一工作要給出20或30個關鍵項目?？荚u者只簡單地檢驗職員在某一項目上是否表現(xiàn)出色