醫(yī)保管理績效考核實施方案范文

醫(yī)保管理績效考核實施方案范文醫(yī)保管理績效考核實施方案范文第1篇利實現(xiàn)。關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；分析績效是指完成工作目標的程度和效果，是指工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、效率、效益等方面的具體體現(xiàn)。公立醫(yī)院績效管理是利用一定的方法和標準，對醫(yī)院所屬的醫(yī)療、護理、教學、科研等業(yè)務(wù)或項目進行管理，目的是充分調(diào)動職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，在規(guī)范醫(yī)療行為、提升醫(yī)療質(zhì)量的基礎(chǔ)上，不斷挖掘服務(wù)潛力，優(yōu)化服務(wù)流程，提升服務(wù)能力，提高工作效率，努力增強醫(yī)院的核心競爭力，不斷適應(yīng)社會經(jīng)濟的發(fā)展需求。中共中央國務(wù)院《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》中規(guī)定，加強和完善公立醫(yī)院內(nèi)部管理，建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責任與績效為基礎(chǔ)的考核和激勵制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2014年重點工作任務(wù)》也明_提出，要研究擬訂適應(yīng)醫(yī)療行業(yè)特點的公立醫(yī)院人事薪酬制度政策，建立健全收入分配激勵約束機制。新醫(yī)改的不斷深入，對醫(yī)院的運營機制和內(nèi)部管理提出了更高的要求，醫(yī)院管理層逐步認識到績效管理的重要性和迫切性，但目前不同公立醫(yī)院的績效管理模式和水平千差萬別，績效管理工作還存在一系列的問題。一、公立醫(yī)院績效管理工作現(xiàn)狀（一）組織機構(gòu)不健全，配套制度不完善健全的組織機構(gòu)是績效管理有效運行的前提條件。目前公立醫(yī)院的績效管理尚缺乏系統(tǒng)的組織管理機構(gòu)，尤其缺少上層管理和協(xié)調(diào)機構(gòu)，績效管理職責大多由經(jīng)營管理辦公室承擔，沒有經(jīng)管辦的醫(yī)院由財務(wù)科或?qū)徲嬁萍媛?，在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和工作調(diào)度方面力度明顯不足，往往起不到績效管理應(yīng)有的作用?？冃Ч芾淼南嚓P(guān)配套制度、措施、方案還不夠完善，大多數(shù)醫(yī)院只有績效考核辦法和績效分配方案，缺少績效目標管理制度、溝通反饋制度、獎懲制度、結(jié)果評價制度等，有的醫(yī)院甚至只制定了績效分配方案作為發(fā)放獎金的依據(jù)，績效管理的其他環(huán)節(jié)處于空白。（二）將績效管理混同于單純的績效分配績效管理是一個系統(tǒng)的管理過程，它包括績效目標的制定和分解、績效過程的控制、績效考核、溝通和反饋以及結(jié)果運用等幾個部分?？冃Х峙涫强冃Ч芾淼哪┒谁h(huán)節(jié)，是績效考核結(jié)果運用的經(jīng)濟措施，它僅僅是績效管理工作中的其中一個分支。而目前大部分公立醫(yī)院的績效管理沒有形成規(guī)范的體系，主要局限于薪酬分配部分，將績效管理狹義的理解為獎金的計算和發(fā)放。（三）績效考核辦法的科學性和分配方案的適宜性需要不斷加強績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是績效分配的直接依據(jù)，不同的醫(yī)院有著不同的績效考核方案，有的側(cè)重于經(jīng)濟效益，有的側(cè)重于工作效率，有的側(cè)重于醫(yī)護質(zhì)量，也有的側(cè)重于醫(yī)院的發(fā)展能力，無論哪一種考核辦法，其最終目的是要保障績效目標的順利實現(xiàn)。但據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院職工對考核方案的的看法褒貶不一，主要意見有：考核指標不科學，業(yè)務(wù)科室壓力大，有鞭打快牛的現(xiàn)象；考核標準不明確，尤其是職能科室的考核指標難測量；考核人員隨意性較強，缺乏客觀公正性等。同樣績效分配也存在一定的問題，比如不公開、不透明，行政職能科室如何分配，政策性虧損科室的分配依據(jù)如何確定，醫(yī)護之間是否分開核算、科室之間是否應(yīng)該拉開差距等等。這一系列的問題都需要在績效管理過程中不斷糾正和完善。（四）缺乏績效的過程控制，溝通反饋不到位一項工作如果缺乏過程控制，效果往往會大打折扣。目前醫(yī)院的績效管理工作中，側(cè)重了事后的考核和結(jié)果的應(yīng)用，對于執(zhí)行過程缺乏相應(yīng)的干預(yù)措施，無法保障績效目標的順利實現(xiàn)。同時，溝通和反饋作為創(chuàng)造滿意績效的前提，沒有貫穿于績效管理的全過程，全員參與度不高。比如績效目標的制定和分解是否征求被考核者的意見，信息的收集、歸納、記錄是否向經(jīng)被考核者確認，考核標準是否雙向認可，績效分配是否公開透明，經(jīng)分析后的評價結(jié)果是否及時向被考核者反饋，并提出進一步的整改措施和建議等等，這些都是績效管理者需要反思的問題。（五）績效考核結(jié)果運用不充分，缺少結(jié)果評價機制目前績效考核的結(jié)果主要應(yīng)用于獎金分配，與職稱晉升、職務(wù)調(diào)整、評先樹優(yōu)等非經(jīng)濟待遇方面聯(lián)系不密切，有些醫(yī)院考核結(jié)果的運用隨意性較強，人情考核、關(guān)系考核、領(lǐng)導(dǎo)授意等現(xiàn)象普遍存在，致使績效管理的作用發(fā)揮不充分。對于考核結(jié)果，往往缺乏進一步的分析和評價，對于目標設(shè)定的合理性、執(zhí)行過程的規(guī)范性、考核指標的科學性等沒有深入地探討，以至于整改措施和建議的正確性難以保障。二、公立醫(yī)院績效管理缺陷的原因分析（一）對績效管理的認識不到位公立醫(yī)院屬于公益事業(yè)單位，受管理體制的影響，長期以來醫(yī)院幾乎沒有績效管理的概念，認為績效管理是企業(yè)的經(jīng)營管理手段，與醫(yī)院無關(guān)。隨著新醫(yī)改的不斷推進和經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，醫(yī)院的運營模式發(fā)生了較大的變化，經(jīng)營措施不斷出新，績效管理作為醫(yī)院內(nèi)部管理的有效手段，逐漸被管理層接受并認可。但從目前來看，醫(yī)院對績效管理的認識還沒有完全到位，績效管理的框架、流程、體系建設(shè)還很不完善，大多數(shù)醫(yī)院的績效管理還僅僅局限于考核和分配的環(huán)節(jié)，只把績效管理當成了經(jīng)濟調(diào)控杠桿，而沒有作為一個有效的管理工具去使用?？冃繕四芊駥崿F(xiàn)，過程怎樣控制，目標和考核結(jié)果之間的差距如何彌補，是否與被考核者及時溝通和反饋，績效評價是否得當，整改建議能否有效實施，這些都是績效管理者需要考慮的問題。（二）缺乏復(fù)合型績效管理人員績效管理是一個系統(tǒng)的工程，既有戰(zhàn)略目標制定，又有醫(yī)護質(zhì)量管理，科研教學考評，效率指標分析，經(jīng)濟指標測算等。當前醫(yī)院從事績效管理的人員大多是財務(wù)會計出身，在財務(wù)分析和管理方面有一定優(yōu)勢，但其他專業(yè)知識相對匱乏，不具備績效管理的綜合素質(zhì)要求，要想做到績效管理的有效運行，需要培養(yǎng)和儲備既懂業(yè)務(wù)又懂管理，既有思路又有執(zhí)行力，在經(jīng)濟管理和人力資源管理方面都有所見地的復(fù)合型管理人才。（三）考核指標和分配方案的制定難度較大有效的考核建立在指標體系的科學性和適宜性上，公立醫(yī)院作為既有公益性質(zhì)又有經(jīng)營性質(zhì)的事業(yè)單位，在考核指標的制定上，除了必要的經(jīng)濟指標外，更重要的是數(shù)量指標、效率指標、質(zhì)量指標、能力提升指標以及醫(yī)療惠民指標等，要體現(xiàn)醫(yī)院的社會效益，考核的難度較大。同時分配方案更難平衡，行政職能科室的工作難以量化，不適合定量考核，但管理出效益也是不爭的事實，績效分配應(yīng)傾向于臨床還是管理，是值得研究的問題。政策性虧損科室往往以公益性為主，體現(xiàn)的是社會效益，分配的依據(jù)和分配水平也難以確定。另外不同科室、不同專業(yè)之間的差距應(yīng)該拉開多大，醫(yī)護之間的分配比例應(yīng)該是多少，風險系數(shù)和技術(shù)含量應(yīng)如何衡量，大鍋飯的分配方式是否適宜，分配是以收支結(jié)余為導(dǎo)向還是以工作量為導(dǎo)向，是走穩(wěn)健型道路還是開拓型道路等等，對于不同的醫(yī)院會有不同的選擇。（四）缺乏績效溝通反饋機制溝通和反饋是管理者和被管理者之g的橋梁，是績效有效運行的重要保障，也是創(chuàng)造滿意績效的前提條件。但據(jù)了解，目前的績效管理工作恰恰缺乏這一環(huán)節(jié)，不僅目標制定和分解階段沒有溝通，沒有得到雙向認可就獨斷專行，在執(zhí)行和考核階段也缺乏有效的溝通和反饋，考核指標沒有征求被考核者的意見，考核的結(jié)果未經(jīng)確認就直接拿來應(yīng)用，直接關(guān)系到被考核者的切身利益，往往會導(dǎo)致被考核者的不理解、不支持甚至是對績效管理的排斥，不利于工作的順利開展，更不利于績效目標的順利實現(xiàn)。三、完善公立醫(yī)院績效管理的幾點建議（一）健全績效管理組織體系健全的組織體系是績效管理有效貫徹落實的關(guān)鍵。成立兼有績效智囊和一定裁判權(quán)的績效管理委員會，負責制定績效管理的相關(guān)政策、制度和流程，根據(jù)醫(yī)院總體規(guī)劃確定績效目標并分解到相關(guān)科室和人員，監(jiān)督績效管理過程，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和解決績效管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題。設(shè)置獨立的績效考核部門，負責協(xié)同相關(guān)科室和人員制定績效考核辦法及分配方案，組織考核小組定期進行各項考核，并將考核結(jié)果分類、歸納、匯總、反饋和應(yīng)用，并提供相應(yīng)的分析報告。各職能科室根據(jù)分工不同，在績效管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下，組成各個考核小組承擔考核任務(wù)，并實時監(jiān)管績效目標的實現(xiàn)程度，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏。組建績效監(jiān)管評價部門，由各業(yè)務(wù)科室負責人參加，對績效管理過程和效果進行綜合分析與評價，以不斷提高績效管理的水平，并有利于促進整改建議的順利實施。（二）完善績效管理配套制度要保障績效目標的順利實現(xiàn)，必須有與之相適應(yīng)的配套管理制度為基礎(chǔ)，包括績效目標管理制度、績效考核管理辦法、績效分配實施方案、績效溝通與反饋制度、績效申訴制度、績效獎懲制度等。其中目標管理是基礎(chǔ)也是前提，考核辦法和分配方案是制度體系的核心，也是重點和難點；溝通與反饋制度要貫穿于績效管理的全過程，是全員參與的基礎(chǔ)手段；申訴制度能夠保障績效管理過程的合理性、合規(guī)性，防止績效走偏；獎懲制度則是對績效管理的進一步促進，是績效目標得以實現(xiàn)的有力保證。（三）建立人才培養(yǎng)機制人力資源的合理使用是績效管理有效運行的基礎(chǔ)和保障。由于績效管理需要的是綜合性、復(fù)合型人才，醫(yī)院在人力資源管理方面要有計劃地加強培養(yǎng)和培訓(xùn)，造就一批既懂業(yè)務(wù)又懂管理，既有醫(yī)療知識又有經(jīng)濟思維的績效管理人才。同時要加強對員工的普及培訓(xùn)，讓全院職工全面了解績效管理的涵義和重要性，糾正職工單純傾向于薪酬分配的認識，達到全員積極參與，努力實現(xiàn)績效目標。（四）科學規(guī)劃績效考核和分配方案績效考核和分配是績效管理的核心，而方案的制定則是整個管理體系的重點和難點問題，也是管理層和全體職工共同關(guān)注的焦點。目前也有不少成熟的方案可供借鑒，應(yīng)用比較廣泛的有平衡記分卡法、360度考核法、關(guān)鍵績效指標法等，但無論哪一種方法都不能照搬照用，需要根據(jù)醫(yī)院工作實際具體篩選應(yīng)用。在績效方案的制定中，要充分考慮風險系數(shù)、技術(shù)含量和勞動強度，既要體現(xiàn)經(jīng)濟效益又要體現(xiàn)社會效益，目的是通過績效管理充分調(diào)動職工的工作積極性、能動性和創(chuàng)造性，強化醫(yī)院內(nèi)部管理，提高醫(yī)院運營效率，提升醫(yī)院服務(wù)能力，保障醫(yī)院健康有序可持續(xù)發(fā)展。（五）建立績效溝通反饋機制績效管理要想得到持續(xù)不斷地改進和提升，必須建立有效的溝通和反饋機制，溝通和反饋要貫穿績效管理的全過程，旨在增強員工對績效的理解和認同度，達成管理者和被管理者價值觀的一致。溝通和反饋的內(nèi)容包括績效目標的設(shè)定和分解、考核指標的的設(shè)計、考核的時間、流程、考核結(jié)果以及結(jié)果的應(yīng)用，分配方案的合理性等等。通過溝通和反饋，實時了解績效管理過程中存在的問題并及時改進和完善，達到績效管理水平的持續(xù)提高?？傊?，績效管理是公立醫(yī)院內(nèi)部管理的有效手段，是新醫(yī)改形勢下適應(yīng)醫(yī)療市場競爭，提高醫(yī)院運營效率，增強醫(yī)院核心競爭力的有效措施，我們要不斷進行思考和探索，努力推進績效管理水平的持續(xù)提升，保障醫(yī)院戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。參考文獻：[1]吳國安，等.醫(yī)院績效管理體系框架的構(gòu)建與思考[J].中國醫(yī)院，2012，01（16）：66-68.[2]祖學亮，等.公立醫(yī)院績效管理及改進探討[J].醫(yī)院管理論壇，2012，01（29）：24-26.醫(yī)保管理績效考核實施方案范文第2篇【關(guān)鍵詞】經(jīng)治醫(yī)師績效考核管理【中圖分類號】c93【文獻標識碼】a【文章編號】1673-8209(2010)06-0-011績效考核和管理的內(nèi)容和關(guān)系績效考核也稱成績或成果測評,績效考核是組織為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的,運用特定的標準和指標,采取科學的方法,對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。所謂績效管理,是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效考核和績效管理關(guān)系密切?？冃Э己耸强冃Ч芾淼谋貍涫侄?只有通過績效考核才能為績效管理提供依據(jù),指明方向,從而提高績效管理的水平,確保管理的有的放矢,提高管理的成效;同時,二者之間還是存在著一定的區(qū)別?？冃Э己酥皇强冃Ч芾砣^程中的一個環(huán)節(jié),績效考核和績效管理在關(guān)注點、切入點和側(cè)重點上都有不同。經(jīng)治醫(yī)師負責制,是由1名經(jīng)治醫(yī)師——具有副主任醫(yī)師及以上資格醫(yī)師和若干名下級醫(yī)師組成的一個醫(yī)療小組,經(jīng)治醫(yī)師率領(lǐng)該醫(yī)療小組全權(quán)負責實施患者門診、住院、手術(shù)、會診、出院后隨訪等一系列醫(yī)療活動。經(jīng)治醫(yī)師作為獨立工作單元的第一責任人,主要負責科室本轄區(qū)病人整個醫(yī)療過程的診療服務(wù)、完成本轄區(qū)各項醫(yī)療指標及經(jīng)濟指標,并承擔本轄區(qū)下級醫(yī)師的培訓(xùn)和督導(dǎo)責任。對經(jīng)治醫(yī)師實行績效考核和績效管理是目前醫(yī)療機構(gòu)人力資源管理的重要工作之一。通過考核不僅能給經(jīng)治醫(yī)師提供其業(yè)績情況的反饋,而且考核結(jié)果也是醫(yī)院制訂相應(yīng)的人事決策與措施的重要依據(jù)。如果缺少對業(yè)績、能力的考評,只依賴管理者的主觀評價制定政策、措施,一定會出現(xiàn)偏差。所以,必須制定出科學、客觀的經(jīng)治醫(yī)師績效評估和考核方案和制度,對每位經(jīng)治醫(yī)師的工作能力和工作業(yè)績作出客觀而公正的評價。2經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理中存在的問題2.1對考核工作認識不夠充分考核工作作為人事工作的一項常規(guī)內(nèi)容每年甚至每個季度都在做。但是在進行考核的過程中往往因為對考核工作的重要性認識不夠充分、沒有把績效考核作為管理的重點提到一定的高度來全盤考慮。因此在制定、實施考核方案的過程中缺乏創(chuàng)新思路,考核方式和內(nèi)容陳舊,沒有與醫(yī)院發(fā)展的主導(dǎo)思想緊密結(jié)合,不能突出考核的重點,沒有發(fā)揮考核應(yīng)有的作用。2.2考核指標的制定還有待于進一步完善在制定經(jīng)治醫(yī)師組考核指標時,往往是把科室考核指標進行簡單的分解,沒有針對診療組與科室的區(qū)別點量身訂制符合實際需要的考核方案。在對不同科室的診療組進行績效考核時,往往由于不同科室之間診療組工作性質(zhì)、病種特點不同但考核方案相同而導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。2.3對經(jīng)治醫(yī)師診療組的管理過程中出現(xiàn)的問題估計不足2.3.1科主任和經(jīng)治醫(yī)師的關(guān)系問題。經(jīng)治醫(yī)師負責制實施后,經(jīng)治醫(yī)師的工作責任心明顯增強,對診療組管理也更加盡職,科主任的日常管理作用被弱化。大型綜合性醫(yī)院由于人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜,診療組較多,科主任的行政協(xié)調(diào)作用往往難于發(fā)揮,勢必產(chǎn)生醫(yī)療安全隱患。2.3.2各診療組間的關(guān)系問題。經(jīng)治醫(yī)師負責制實施后,引進了競爭機制,各診療組為了提高工作量和工作效率,很可能出現(xiàn)爭奪病人等不良競爭現(xiàn)象。另外,在重大搶救及疑難危重病人救治中需要多部門、多學科的配合,相對科主任負責制而言,經(jīng)治醫(yī)師之間的配合顯得不夠協(xié)調(diào)。2.3.4經(jīng)治醫(yī)師負責制實施后的學科發(fā)展、學科建設(shè)問題。實行經(jīng)治醫(yī)師負責制后,各診療組人員均由經(jīng)治與下級醫(yī)師經(jīng)雙向選擇自由組合而成,人員相對固定,導(dǎo)致住院醫(yī)師輪轉(zhuǎn)困難。與之配套的績效分配方案和考核方案導(dǎo)致診療組醫(yī)務(wù)人員把主要精力投入到臨床醫(yī)療工作中,對教學、科研、學科建設(shè)與發(fā)展方面的思考和投入減少,勢必影響醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平提高。3完善和改進經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理的對策如何正確評價經(jīng)治醫(yī)師的貢獻與業(yè)績,充分調(diào)動各級員工積極性,是每個醫(yī)院在實施經(jīng)治醫(yī)師負責制過程中都面臨的難題。只有不斷探索建立適合自身醫(yī)院發(fā)展需要的、科學、客觀、量化的績效考核kpi指標體系,才能達到最大限度調(diào)動全體醫(yī)務(wù)人員的積極性,促進醫(yī)院工作的全面發(fā)展。3.1提高對經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理工作的重要性的認識經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理工作是醫(yī)院人事管理的重要內(nèi)容,醫(yī)院各級領(lǐng)導(dǎo)要把此項工作作為一項重要工作來抓,提高對其重要性的認識,充分認識此項工作對經(jīng)治醫(yī)師的激勵作用和隊醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量提高的重要促進作用。各級管理者應(yīng)當從思想上認識到,考核工作是對每一位經(jīng)治醫(yī)師的綜合評價,做好考核工作可以使經(jīng)治醫(yī)師明確自身能力和缺陷,為不斷提升自身綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平提供重要依據(jù)。3.2制定客觀合理的考核標準。客觀合理的考核標準是做好經(jīng)治醫(yī)師績效考核和管理的基礎(chǔ)。在制定考核標準時要從實際出發(fā),從臨床工作和學科建設(shè)的需要出發(fā),量身定做符合每一個臨床科室每一個經(jīng)治醫(yī)師崗位考核需要的考核標準,在考核中才能做到有的放矢,考核結(jié)果才能客觀公正,才能作為制定政策、調(diào)整方案、獎懲的重要依據(jù)。3.3及時完善相關(guān)制度和規(guī)范,對可能出現(xiàn)的問題作好解決預(yù)案。3.3.1強化科主任的管理權(quán)限和職責范圍?？浦魅巫鳛榭剖业男姓I(lǐng)導(dǎo)和學科建設(shè)帶頭人,必須要有絕對的權(quán)威,科室成員要明確經(jīng)治醫(yī)師負責制是在科主任領(lǐng)導(dǎo)下實行的,這樣才能確?？剖业耐暾院蛻?zhàn)斗力。經(jīng)治醫(yī)師雖然在本組內(nèi)擁有醫(yī)療終結(jié)權(quán),但是必須接受由科主任為首的質(zhì)量管理小組的監(jiān)督和考核,對各組的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量進行嚴格把關(guān),對違規(guī)、違紀現(xiàn)象,科主任有權(quán)根據(jù)有關(guān)規(guī)定追究相關(guān)人員的責任。3.3.2在抓好經(jīng)治醫(yī)師負責制的同時,協(xié)助科室制定學科發(fā)展規(guī)劃和人才培養(yǎng)計劃,抓好學科建設(shè)。通過不斷調(diào)整績效考核指標,加大對科研、教學及學科建設(shè)重要性的導(dǎo)向作用,促進整體學科的發(fā)展。通過相關(guān)政策和管理手段,協(xié)助科室構(gòu)建年齡結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)優(yōu)勢互補的人才隊伍,為科室發(fā)展做好人才儲備。本著以臨床工作為基礎(chǔ)、科技創(chuàng)新為龍頭的發(fā)展宗旨,根據(jù)本科室的實際情況制定出具有創(chuàng)新性、科學性、可行性的學科發(fā)展規(guī)劃,為科室發(fā)展指明方向。參考文獻[1]許萍,張鷺鷺,周琳,等.談醫(yī)院核心競爭力[j].中華醫(yī)院管理雜志,2003,19:5-7.醫(yī)保管理績效考核實施方案范文第3篇一、基層公立醫(yī)院人力資源績效考核的現(xiàn)狀近年來，績效考核作為一種重要的人力資源管理手段在各基層公立醫(yī)院得到了普遍的應(yīng)用，對于科學評定醫(yī)院職工的工作效能、專業(yè)資質(zhì)、業(yè)務(wù)表現(xiàn)等起到了積極的促進作用。但在其實施過程中，也存在一定程度的缺陷和不足，甚至影響了醫(yī)院的健康發(fā)展。一方面，部分醫(yī)院在設(shè)計績效考核指標時，未充分結(jié)合內(nèi)部的崗位結(jié)構(gòu)及科室設(shè)置，在實際執(zhí)行考核方案時，過于關(guān)注考核結(jié)果而人為淡化了各項指標的關(guān)鍵性，造成績效考核指標設(shè)置失衡，考核內(nèi)容片面。同時，因醫(yī)院不同科室、崗位的職工所負責的工作內(nèi)容不盡相同，且呈現(xiàn)出一定的模糊性，故醫(yī)院多采用易受考核者主觀因素影響的定性考核手段，很難保證考核結(jié)果的客觀性、真實性；另一方面，醫(yī)院經(jīng)營方向的變動也會造成考核指標的不穩(wěn)定，倘若醫(yī)院管理層在對內(nèi)外部環(huán)境缺乏足夠認識的情況下就確定了今后的經(jīng)營方向，就會在各項業(yè)務(wù)的進展過程中出現(xiàn)目標變動的情況，導(dǎo)致相應(yīng)的考核指標也出現(xiàn)變化?？己酥笜说姆磸?fù)變更，會大大降低其對醫(yī)院職工的激勵效應(yīng)，甚至使員工對考核產(chǎn)生敷衍對待的想法。二、基層公立醫(yī)院人力資源績效考核的常用方法1.關(guān)鍵績效指標法該方法又稱KPI考核法，其通過對組織內(nèi)部流程的產(chǎn)出端、投入端的重要參數(shù)進行預(yù)設(shè)、取樣、分析，來實現(xiàn)對績效流程的科學衡量。KPI考核法的優(yōu)勢在于考核目標明確、結(jié)果可比性強，缺點在于指標的設(shè)置及確定比較困難，且各個指標之間缺乏系統(tǒng)的聯(lián)系，難以對各項考核目標進行主次區(qū)分。KPI考核法應(yīng)用于醫(yī)院人力資源績效考核中時，應(yīng)首先成立相應(yīng)的考核領(lǐng)導(dǎo)小組，比如由院長、書記等任職，負責考核的全局管理?？己酥?，應(yīng)樹立全局意識，同時突出重點、適當量化，結(jié)合醫(yī)院工作重心來完成關(guān)鍵考核條目的編制，著重體現(xiàn)對醫(yī)療質(zhì)量、安全、效率等方面的要求。2.TOPSIS法TOPSIS法又稱優(yōu)劣解距離法，是基于理想方案的相似性順序來優(yōu)選技術(shù)的一種方法，如今廣泛應(yīng)用于醫(yī)療衛(wèi)生管理領(lǐng)域。TOPSIS法以歸一化之后的數(shù)據(jù)矩陣為基礎(chǔ)，利用有限方案中的正、負理想解組建空間模型，而待評測方案則充當該空間中的某一點，通過分析該點與正、負理想解之間的距離，就可以對不同方案的優(yōu)劣作出準確對比。3.秩和比法秩和比法是當前醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域廣泛采用的一種考核方法。秩和比法通過對多個項目的評價指標訊息加以綜合，能夠反映多個評價指標的綜合水平，數(shù)值越高則代表越優(yōu)。秩和比法的優(yōu)點在于其綜合的能力較強，能夠替代部分專業(yè)的綜合指標，亦可對微小的變動進行顯示且對離群值不敏感，其缺點是，指標數(shù)值經(jīng)秩替換后會造成一定程度的信息損失，使得各指標的編秩無法做到完全剛好。三、基層公立醫(yī)院人力資源績效考核的實施對策1.成立績效考核組織機構(gòu)在醫(yī)院人力資源管理過程中，績效考核所涉及的管理機制較為復(fù)雜，要求醫(yī)院對績效管理進行詳細的論證，增強管理人員對績效考核的重視程度。在具體的開展過程中，要求醫(yī)院成立健全的績效考核組織機構(gòu)，并安排一些專業(yè)且能力素質(zhì)較強的管理人員來負責考核評估工作，在實際的管理環(huán)節(jié)中，要構(gòu)建以醫(yī)院績效考核委員會為中心，人力資源部門為輔，各級科室為依托的三級考核機構(gòu)。其中，績效考核委員會處于該考核體系的最高層，掌握著醫(yī)院人力資源績效考核的最終決定權(quán)，包括年度績效目標的制定、績效管理體系的建設(shè)、考核申訴的處理、考核結(jié)果的裁定等。人力資源部是績效考核的執(zhí)行機構(gòu)，其負責編制績效考核的各項規(guī)章制度，推動考核的正常運作，確?？冃Э己寺鋵嵉矫恳晃粏T工身上。同時，人力資源部要負責匯總考核結(jié)果，并對考核質(zhì)量進行把關(guān)，確保考核公平公正。最后，要依據(jù)具體的考核結(jié)果，對考核成績出色、崗位貢獻大的員工進行一定的表揚和嘉獎，并將考核結(jié)果與醫(yī)院的薪酬發(fā)放、選拔任命等相掛鉤，切實發(fā)揮績效考核的激勵效應(yīng)，激發(fā)醫(yī)院員工的工作積極性。各級科室主要負責績效考核的輔導(dǎo)實施以及與員工的交流反饋等，在實際的績效考核實施中，各科室要立足本科室的工作內(nèi)容與實際情況，組織員工參加各項績效輔導(dǎo)培訓(xùn)活動，并按時對本科室人員實施例行檢查與考核評價，促進醫(yī)院人力資源績效考核的有效執(zhí)行。2.制定績效考核目標績效考核目標是醫(yī)院人力資源管理的行動綱領(lǐng)，倘若沒有明確的目標作為指引，績效考核將無從談起。醫(yī)院人力資源績效考核體系的建立，需要以醫(yī)院長遠的發(fā)展目標作為基礎(chǔ)。當前，基層公立醫(yī)院大都采用院長負責制，即醫(yī)院上級行政主管部門直接與院長簽下目標責任書，然后以此責任書為基礎(chǔ)，將績效考核任務(wù)和目標逐一落實下去。目標責任書的編制應(yīng)當與醫(yī)院整體的發(fā)展規(guī)劃相吻合，并對醫(yī)院發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境進行充分的調(diào)研與分析，然后立足醫(yī)院實際情況，科學編制一套具有較強可執(zhí)行性、便于實施績效考核，且能夠反映醫(yī)院發(fā)展需求的責任目標體系，最后圍繞該目標體系來確定人力資源績效考核的各項目標和要求。3.細化績效考核標準科學詳細的績效考核標準是醫(yī)院推行人力資源績效考核的重要基礎(chǔ)，也是衡量醫(yī)院職工業(yè)績優(yōu)劣的準繩和依據(jù)。通過對績效考核標準的細化和分解，有助于實現(xiàn)分類有序的人力資源管理格局，進而大大減少績效考核的復(fù)雜程度。對于臨床醫(yī)技科技人員，對其考核標準的設(shè)計主要圍繞以下要素進行：收治人數(shù)、門診人次、病床使用率、藥品費用比重、住院病歷甲級率、醫(yī)患糾紛發(fā)生率等；對于醫(yī)院行政人員，首先應(yīng)對醫(yī)院現(xiàn)行考核標準加以分析、掌握，然后在突出專業(yè)技能重要性的基礎(chǔ)上，對其學歷、信息技術(shù)能力、英語水平等進行全方位的考核評估，從而形成一套具有醫(yī)院特色的人力資源績效考核機制。4.加強績效考核監(jiān)督由于績效考核不可避免地要涉及一些定性指標，導(dǎo)致考核結(jié)果會不同程度地受到“人情”因素的干擾，因此，加強績效考核監(jiān)督尤為重要。特別是在考核實行之初，應(yīng)指定人力資源部門來全面負責各部門考核的指導(dǎo)、監(jiān)督工作，積極跟蹤考核的每一個環(huán)節(jié)，嚴格審核考核的各項數(shù)據(jù)和信息，確保考核結(jié)果客觀公正，從而形成良性循環(huán)的績效考核激勵效應(yīng)，不斷提高醫(yī)院員工的崗位業(yè)績和服務(wù)水平。醫(yī)保管理績效考核實施方案范文第4篇深圳市龍崗區(qū)中醫(yī)院財務(wù)科，廣東深圳518172[摘要]為深入貫徹衛(wèi)生部《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位內(nèi)部分配制度改革的指導(dǎo)意見》精神，進一步落實國家在公立醫(yī)院的定位和改革上的各項政策方針，更好地保障醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提高醫(yī)療服務(wù)效率，讓醫(yī)院能持續(xù)健康發(fā)展，龍崗區(qū)中醫(yī)院在深入調(diào)研、大膽嘗試后，根據(jù)現(xiàn)行公立醫(yī)院的運行特點和該醫(yī)院的實際情況，探索并制定了科學完善的績效考核和分配制度，并提出了實施辦法。[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院；績效考核；分配機制[中圖分類號]R197.3[文獻標識碼]A[文章編號]1672-5654（2015）03（a）-0157-03PerformanceEvaluationandSalaryDistributionofPublicHospitalsUndertheSituationofNewMedicalReform—TakingShenzhenLonggangHospitalofTCMAsanExampleCHENXudong（ShenzhenLonggangHospitalofTCM，financesection，Shenzhen，GuangdongProvince，518172China[Abstract]ForfurtherimplementthespiritoftheMinistryofhealthabout《Guidanceonthereformoftheinternaldistributionsystemofhealthinstitutions》，Tofurtherimplementthestatepoliciesonthepositioningofpublichospitalandreformpolicy，Tobetterensurethequalityofmedicalservice，Toimprovetheefficiencyofmedicalserviceandinsuringhospitalpersistentdevelopment，Accordingtothecharactersofcurrentpublichospitalandtheactualsituationofourhospital，LonggangHospitalofTCMestablishedrulesforperformanceevaluationandsalarydistribution，andoffersthemeasures.[Keywords]Publichospital；Performanceappraisal；Distributionmechanism‘[作者簡介]陳旭東（1979-），男，廣東梅州人，碩士，經(jīng)濟師，人力資源管理工作。為了優(yōu)化醫(yī)院的人才資源配置，增強醫(yī)院的發(fā)展動力，提升醫(yī)療質(zhì)量和運行效率，增強醫(yī)院核心競爭力，改善服務(wù)水平，實現(xiàn)醫(yī)院突破性發(fā)展，龍崗區(qū)中醫(yī)院從制約醫(yī)院發(fā)展最突出的環(huán)節(jié)和群眾對醫(yī)院最關(guān)注的問題改起，積極推動醫(yī)院的改革，以改革創(chuàng)新的精神推動龍崗區(qū)中醫(yī)院工作再上新臺階，積極探索“以崗定酬”人事制度改革，強化醫(yī)療運營管理。根據(jù)龍崗區(qū)中醫(yī)院2014年獎勵性績效工資分配方案，目前人員組建根據(jù)崗位要求、科室業(yè)務(wù)和市場決定，醫(yī)院給予充分授權(quán)；人員開資由部門自己解決，提供薪酬分配方案，醫(yī)院經(jīng)討論后試行；運營3個月進行問題匯總、6個月后調(diào)整，一年后整體評估，制定下一步工作方案；試行初期，醫(yī)院給予一定的政策扶持，建立成熟的經(jīng)營模式，在院內(nèi)逐步推廣。龍崗區(qū)中醫(yī)院依靠優(yōu)質(zhì)護理，并以崗位管理為條件成立了績效分配體系，研究開展半成本核算，以工作量、成本、效益為基礎(chǔ)，通過服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟效率和醫(yī)德醫(yī)風等指標，考核醫(yī)院各科室的工作量績效改革。通過實施新的績效考核辦法，在崗位工作量、職位技術(shù)困難程度以及服務(wù)質(zhì)量等要素上組成內(nèi)部的績效考核體系。然后借助一系列的改革措施的實施，充分體現(xiàn)“按勞分配、效率優(yōu)先、獎勤罰懶、富有激勵”的分配原則，從而真正建立現(xiàn)代醫(yī)院績效考核分配新機制[1]。1建立一套完善的激勵約束機制作為深圳市公立醫(yī)院改革試點單位，龍崗區(qū)中醫(yī)院調(diào)研深圳市龍崗區(qū)中心醫(yī)院、龍崗區(qū)人民醫(yī)院和南山醫(yī)院、績效工資考核分配方案，積極適應(yīng)醫(yī)院管理理念在改革中的轉(zhuǎn)變，利用建設(shè)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度方式推進醫(yī)療生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變。期初，醫(yī)院特意組建了以院長胡世平為組長的獎勵性績效工資領(lǐng)導(dǎo)小組，醫(yī)院各科室部門的一把手和臨床及醫(yī)技科室代表，聘請經(jīng)驗豐富的專家共同制定績效考核方案，在崗位工作量、崗位技術(shù)困難程度和服務(wù)質(zhì)量等要素上形成內(nèi)部的績效考核體系。2設(shè)置全新的績效考核分配體系2.1原來的績效考核分配體系國家現(xiàn)行的工資制度下的工資構(gòu)成，可按照崗位工資制、技能工資制、結(jié)構(gòu)工資制和績效工資制等4種模式劃分[2]。醫(yī)務(wù)人員的工資構(gòu)成包括基本工資和績效工資。該區(qū)中醫(yī)院舊的績效考核體系是通過劃分員工的職務(wù)等級，然后通過職務(wù)、職稱、學歷來決定給付系數(shù)，這種本質(zhì)上的技能工資制與醫(yī)務(wù)人員的工作量和工作效率關(guān)聯(lián)度較弱。2.2改良后的績效分配機制2.2.1改良績效分配的目標及原則為了向社會提供更多的高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)實施結(jié)合崗位管理的人事績效分配體系，這充分體現(xiàn)了醫(yī)務(wù)人員的付出和對社會的責任。對科室的服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、工作效率、醫(yī)德醫(yī)風等定期考核，完善科室之間的競爭機制。通過實施半成本核算，以工作量、成本、效益為基礎(chǔ)，通過服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟效率和醫(yī)德醫(yī)風等指標，科學合理地考核科室工作量績效。充分體現(xiàn)“按勞分配、效率優(yōu)先、獎勤罰懶、富有激勵”的分配原則。嚴格控制“藥品比例”及“百元收入耗材支出比例”，落實醫(yī)院控制藥品比例及控制材料等支出。堅持實行多種分配方式并存結(jié)合按勞分配以及按生產(chǎn)要素分配的原則，合理拉開分配檔次和兼顧公平的原則。堅持向管理骨干、業(yè)務(wù)骨干和臨床一線傾斜的原則[3]。2.2.2改革績效分配的方式和模式將原來的按層級進行績效獎勵的做法變成了新的績效考核分配方案，結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部的崗位設(shè)置，統(tǒng)計每位員工在崗時的貢獻度并進行精確激勵，該方案的實施極大地將醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)務(wù)人員的積極性調(diào)動起來，最大程度的使醫(yī)務(wù)人員的生產(chǎn)力解放。醫(yī)院績效管理的終極目標是成立基于醫(yī)療成果的績效分配體系，充分表現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的價值和付出。目前，新績效考核分配方案中的綜合績效考評采用的是向技術(shù)骨干、學科帶頭人、關(guān)鍵崗位和一線醫(yī)務(wù)工作人員傾斜的等級測評。目的是為了實現(xiàn)以工作量為基礎(chǔ)的崗位管理，獲得對醫(yī)務(wù)人員產(chǎn)出價值評定的科學評價指標，形成新型醫(yī)務(wù)人員收益系統(tǒng)，整合科室獎金構(gòu)成，將醫(yī)務(wù)人員的經(jīng)費支占業(yè)務(wù)總支出的比例增多，爭取將員工收入實現(xiàn)年增長30%以上，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性、體現(xiàn)勞動價值，建成長效激勵機制。2.3改革后績效考核及分配方案全院績效工資核算及分配嚴格控制成本費用，確保醫(yī)院年終結(jié)算實現(xiàn)收支平衡、略有結(jié)余。全院績效工資發(fā)放總額控制在全院醫(yī)療收入（不含藥品收入）30%以內(nèi)（因我院是新建設(shè)醫(yī)院，處業(yè)務(wù)發(fā)展特定期，院部將保留宏觀調(diào)控權(quán)限）。績效工資總額分為：①勞務(wù)獎（個人工作量績效）；②科室二次分配所得；③績效工資分配調(diào)節(jié)系數(shù)（Y）；④單項獎懲額（K）。績效總額=[①個人工作量績效+②{科室工作量績效+收支結(jié)余績效）}]×③Y±④K。在醫(yī)院對績效工資實行總量控制的情況下：績效工資分配調(diào)節(jié)系數(shù)Y=總量控制下可分配的全院績效工資÷醫(yī)院核算應(yīng)分配的全院績效工資。2.3.1建立多個體系的預(yù)算制績效獎勵方式建立醫(yī)生個人工作量績效獎、科室工作量績效、科室收支結(jié)余績效獎。其中醫(yī)生個人工作量績效獎指標類目見表1和表2所示?？剖沂罩ЫY(jié)余績效獎（科室二次分配）：科室結(jié)余×計提比例。收入：①科室收入：[開單科室所有醫(yī)療收入（不含藥品）-（掛號+診查）*30%]100%計入。②醫(yī)技科室的收入：本科操作100%計入核算。不同科室計提比例有區(qū)別[4]。因急診護理組、藥劑科工作性質(zhì)不同，分配方案單列。該次的績效改革同時制定了院領(lǐng)導(dǎo)、職能科室及其他標準，以及龍崗區(qū)中醫(yī)院科室績效工資二次分配暫行指導(dǎo)辦法。全院各科室績效工資進行二次分配，確定本科各崗位具體考核指標及標準，量化到人。按工作任務(wù)和服務(wù)成本及質(zhì)量考核等進行量化積分，并據(jù)此核算績效工資，科室的二次分配方案由科內(nèi)民主管理小組產(chǎn)生，經(jīng)科內(nèi)工作人員簽名后報醫(yī)院經(jīng)管科備案。2.3.2建立醫(yī)院綜合考核指標體系為了醫(yī)院長久的發(fā)展，結(jié)合醫(yī)院實際情況，根據(jù)醫(yī)改精神和績效改革[5-6]，制定龍崗區(qū)中醫(yī)院院內(nèi)考核體系，該體系從效率、質(zhì)量、財務(wù)、服務(wù)、發(fā)展和技術(shù)等方面實施全面考核，見表3所示。3幾點思考充分考慮了成本核算與績效考核相結(jié)合的績效核算模式，該研究在完成醫(yī)院績效工資考核和分配反面進行了以下分析。3.1補充細化醫(yī)院成本核算運用“成本核算，結(jié)余分配”的績效考核標準，來推進成本核算水平，為績效考核提供保障。3.1.1成本分期核算該月發(fā)生和該月負擔的成本費用需要從時間上進行界定，切勿混淆各成本計算周期費用，以確保成本核算方案正確實施。一旦確定了每個會計期間的會計計算方法，要前后保持一致。3.1.2成本核算對象的分類細化醫(yī)院成本核算的對象包括各個有成本支出的科室，還包括后勤科室，所以應(yīng)該按照成本核算對象對其分別記錄明細賬，進行成本計算對各個對象應(yīng)承擔的費用。3.1.3完善科室成本項目科室核算支出項目：衛(wèi)生材料費（含血費）、醫(yī)療低值品費、總務(wù)低值品費、印刷費、其他材料費（五金交電及百貨用品）、消毒費（含供應(yīng)室）、洗滌費維修維護費：包括設(shè)備維修的所有費用（大型設(shè)備維護費和維修費按月攤銷）。人員成本：①人員定額支出：2014年人員定額支出正式員工為6500元/人/月、聘請員工為4000/人/月。[以上一年度全院的人均人員經(jīng)費支出（包括正式及聘用職工的基本工資、獎勵績效工資、津貼補貼、社會保障繳費、住房公積金等）及財政撥入的人員經(jīng)費額進行綜合核定，得出一個定額支出（每年進行調(diào)整）]；②科室其他人員支出：節(jié)假日補助、科室夜班費、夜餐費、誤餐費、加班費等；③產(chǎn)假及進修一個月以上的人員支出不計入科室支出。固定資產(chǎn)折舊費：①按現(xiàn)行會計制度規(guī)定的年限計提折舊費用，因剛開業(yè)，2014折舊費用的一半計入成本，另一半在以后年限攤銷；②新創(chuàng)建科室照顧半年；③部分重點?？圃O(shè)備由專項經(jīng)費購置的，該部分設(shè)備的折舊由醫(yī)院承擔，不計入科室的支出；④醫(yī)院規(guī)定屬于急救必備設(shè)備及教學用設(shè)備免于折舊。其他費用科室支出：包括郵電費、差旅費、會議費、培訓(xùn)費等（使用專項經(jīng)費支出不計入科室成本，由科教科提供說明）。病人欠費：按照《龍崗區(qū)中醫(yī)院欠費管理規(guī)定》文件執(zhí)行，未經(jīng)審批的患者欠費100%由科室承擔；經(jīng)院領(lǐng)導(dǎo)審批的患者欠費收入不扣除。計入各臨床科室和醫(yī)技輔助科室分配攤銷，其成本項目要細化并如實反映科室的勞動消耗及材料消耗。3.2科室收入數(shù)據(jù)需準確科室收入將直接收入科室和間接收入科室分開考慮。醫(yī)療服務(wù)及相關(guān)活動取得的收益應(yīng)該依據(jù)一定比例分攤歸集于臨床科室和醫(yī)技科室之間，這也是考慮到了科室的材料消耗和提供服務(wù)的價值。該醫(yī)院通過信息化管理，可以采集匯總各科室的各項收入，實現(xiàn)不重不漏。3.3績效分配要實現(xiàn)效率優(yōu)先兼顧公平績效改革的主要環(huán)節(jié)是科室內(nèi)部依據(jù)醫(yī)院的政策和工作要求實施績效再分配。為了充分發(fā)揮科室和個人的積極性和主動性，項目小組重點考查了三家醫(yī)院的績效分配方案，做出了向技術(shù)、管理骨干和業(yè)績突出者傾斜，向臟、累、苦、險崗位傾斜的決定，對于工作收入低甚至是負數(shù)的全勤者將設(shè)置績效收入底線為了保證工作能夠正常進行，按考勤扣減績效收入針對休假人員。該院也充分分析了各科室人員情況、勞動強度、技術(shù)投入等方面，設(shè)置了合理的績效發(fā)放比例。各科室（收-支）計提比例見表4所示。其中醫(yī)院科室成本核算主要是控制成本，優(yōu)化資源配置，達到經(jīng)濟效益提高，充分將職工的技術(shù)勞務(wù)價值體現(xiàn)，最大程度利用人、財、物的價值，進而將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效益提高，減少病人費用，使看病難，看病貴的問題得到有效解決。4結(jié)語該院績效考核綜合分析了多種影響因素，醫(yī)院績效分配制度既要以成本核算為依據(jù)，還要考慮服務(wù)質(zhì)量，將績效分配結(jié)合科室的工作質(zhì)量和效率，注重醫(yī)療質(zhì)量和護理質(zhì)量，加大醫(yī)德醫(yī)風建設(shè)，建成可控、合理、科學的績效考核評定體系。希望通過實施該方案，能夠?qū)υ撛含F(xiàn)有的醫(yī)療資源分配方式合理調(diào)整，真正讓百姓獲利，也使醫(yī)務(wù)人員得到鼓舞，為醫(yī)院發(fā)展增添活力，推動醫(yī)院管理水平達到一個新的臺階，最終實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。[參考文獻][1]潘莉，王玉玉.公立醫(yī)院績效工資分配的難點及對策[J].經(jīng)濟師，2013（9）：120.[2]任益炯，季慶英.公立醫(yī)院薪酬分配制度分析[J].上海交通大學學報：醫(yī)學版，2013，33（6）：712-716.[3]譚翠章，朱胤.公立醫(yī)院績效獎金分配體系的建立[J].中國醫(yī)療前沿，2013，8（7）：111-112.[4]吳奇.公立醫(yī)院薪酬體系的優(yōu)化研究[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理，2013，11（5）：21-23.[5]張健.探索建立公立醫(yī)院新績效考核分配機制[J].中國醫(yī)院，2013，17（3）：56-57.醫(yī)保管理績效考核實施方案范文第5篇關(guān)鍵詞：新醫(yī)改醫(yī)院績效考核設(shè)計運行實證目前，績效考核體系已經(jīng)廣泛應(yīng)用于醫(yī)療衛(wèi)生體系中。其考核的內(nèi)容主要以德、能、勤、績?yōu)橹?，考核形式主要以單位年度目標和中層干部年度考核，以及員工年度和單位領(lǐng)導(dǎo)班子考核為主。由于在醫(yī)療系統(tǒng)中，以往傳統(tǒng)的績效考核方式過于單一、缺乏明確的考核標準和公允度，以及科學性，無法達到激勵員工的目的。因此，完善和健全醫(yī)院績效考核體系不僅能夠激勵員工，起到監(jiān)督和約束的作用，而且還能夠使醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量得到進一步提高。一、醫(yī)院績效考核的重要性由于醫(yī)療質(zhì)量是績效評估和醫(yī)院履行責任的關(guān)鍵，醫(yī)療質(zhì)量一旦被忽視，醫(yī)院就會失去生存的資本。因此，在新醫(yī)改政策下通過設(shè)計和應(yīng)用公平公正的績效考核，不僅能夠強化醫(yī)院的競爭機制和地位，而且還能夠強化醫(yī)療質(zhì)量管理，確保在醫(yī)療質(zhì)量和安全下，降低醫(yī)院總成本，減輕病人就醫(yī)包袱。除此之外，在醫(yī)院綜合管理中引入績效考核，還能夠幫助管理者及時采取措施對醫(yī)院薄弱環(huán)節(jié)進行調(diào)整，最終獲得經(jīng)濟和社會效益。二、新醫(yī)改政策下醫(yī)院績效考核的設(shè)計（一）設(shè)計標準在新醫(yī)改政策下，對績效考核的設(shè)計必須遵循社會公益性和客觀性的標準，在非財務(wù)指標的形勢下，達到醫(yī)療服務(wù)水平，并根據(jù)實際考核情況明確醫(yī)務(wù)工作者是否達到醫(yī)院績效計劃，不能因個人情感或偏見使績效考核存在誤差；公平性和一致性的標準，由于不同崗位的醫(yī)務(wù)工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核標準進行考核，并根據(jù)醫(yī)院實際發(fā)展情況，對考核標準做出及時修改與完善，確保在連續(xù)時間內(nèi)，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的標準，由于醫(yī)院新醫(yī)改政策隨國家政策的變化而變