如何構(gòu)造績效管理目標(biāo)體系與如何成為高效的績效管理者

如何構(gòu)造績效管理目標(biāo)體系？

許多企業(yè)整體管理基礎(chǔ)薄弱，績效管理只是簡單的就績效談績效，成了單純

評價員工業(yè)績的工具，不是從戰(zhàn)略的高度幫助企業(yè)建立卓越的績效管理體系，如

此而使得績效管理流于形式。戰(zhàn)略的目的在于總體績效的提升，因此績效管理是

打通從戰(zhàn)略管理到績效提升的各種關(guān)節(jié)，使戰(zhàn)略方案更具操作性，切實(shí)提升企業(yè)

執(zhí)行力的工具。

作為績效管理核心部分的目標(biāo)體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性

的角度出發(fā)，將人員，戰(zhàn)略，運(yùn)營流程和諧地統(tǒng)籌起來；使員工執(zhí)行行為與公司

的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌

局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個細(xì)節(jié)動作執(zhí)行到位，還要使各個動作有機(jī)

聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng)。

績效管理的旗艦：員工角色定位、明確責(zé)權(quán)利

實(shí)施績效管理，首先要讓每一個員工都有明確的目標(biāo)，“三個和尚沒水吃”，

其根本原因是群體承擔(dān)責(zé)任，而成員總是認(rèn)為別人不會盡全力，自己也就不會去

努力，社會惰性導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有

人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工

的努力能更科學(xué)地量化出來，以有效激勵先進(jìn)者，鞭策落后者。

橫向計劃深度分解，明確任務(wù)

細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細(xì)

致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊(duì)上下對戰(zhàn)

略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。

比如，結(jié)果導(dǎo)向的銷量指標(biāo)很抽象，讓員工很盲目，以致不知何從下手。每

個隊(duì)員可先將總業(yè)績目標(biāo)分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一

個客戶身上。在產(chǎn)品品項(xiàng)與客戶數(shù)目較多時，可依據(jù)帕累托80/20法則來進(jìn)行目

標(biāo)分解，往往是20強(qiáng)的主要客戶完成了80%的銷售業(yè)績；20%的產(chǎn)品的銷量占總銷

量的80%因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標(biāo)的大部分先分解

下去，當(dāng)然條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果往往會更好。于是

抽象的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為任務(wù)明確、具體的細(xì)分目標(biāo)，提高了目標(biāo)的操作性和可行性。

而且，每個細(xì)分目標(biāo)的估計，也就是業(yè)務(wù)人員在思考如何去完成的過程，當(dāng)

目標(biāo)分解完之后，業(yè)務(wù)人員對于下期的工作細(xì)節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就

根據(jù)每個細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃。并將其形諸文字，以作

為追蹤執(zhí)行進(jìn)度的反饋，更能保證作業(yè)效率與效果。

其意義在于，目標(biāo)深度分解將結(jié)果管理轉(zhuǎn)化為過程管理，讓每個隊(duì)員清楚自

己的職責(zé)和任務(wù)，消除員工的盲目性；而且有利于提取關(guān)鍵業(yè)務(wù)，便于管理雙方

監(jiān)督與控制，保證執(zhí)行效果。

縱向標(biāo)準(zhǔn)化流程，把握細(xì)節(jié)

企業(yè)可以推行標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細(xì)節(jié)，尤

其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務(wù)分解為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)節(jié)動作，大

幅提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。

舉例而言，銷售部門在貫徹終端生動化的問題上，公司將整個流程分解，提

煉出幾個關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)動作，如在陳列動作上，用標(biāo)準(zhǔn)陳列圖片，樣板店展示，

文字說明等方式，圖文并茂，既直觀又深刻地進(jìn)行解釋，簡單易學(xué)。并將陳列，

維護(hù)，稽核控制等動作有機(jī)串聯(lián)起來形成標(biāo)準(zhǔn)化流程，形諸文字，再集中所有流

程制成操作手冊，以統(tǒng)一規(guī)范的形式全面推廣，加上主管現(xiàn)場指導(dǎo)，很容易達(dá)到

要求。

標(biāo)準(zhǔn)化流程更容易被理解和掌握，易于執(zhí)行；而且，標(biāo)準(zhǔn)化的流程有統(tǒng)一的

標(biāo)準(zhǔn)，易于監(jiān)督、控制和考核；還有，成熟的文字性業(yè)務(wù)流程使方案的上傳下達(dá)

能保持目標(biāo)的一致性與清晰性，有效防止溝通失真。

更具創(chuàng)造性的是,將多個這樣的孤立流程組合起來，就可以是新品上市方案、

競品打擊營銷案、防守反擊方案等等，無論是什么方案，員工只需按照手冊做好

各個細(xì)節(jié)動作就行，當(dāng)員工逐漸成熟，掌握了所有的或關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)化獨(dú)立流程，

不僅可主動配合公司的各種方案，還可獨(dú)立擬訂整合營銷方案以應(yīng)對市場，加強(qiáng)

了企業(yè)對市場變化的反應(yīng)速度。

績效管理的航道：把握關(guān)鍵的業(yè)務(wù)控制點(diǎn)

目標(biāo)管理與過程管理并不沖突，過程性目標(biāo)是從總目標(biāo)中分解出來的，過程

管理其實(shí)是多個結(jié)果管理，每一個結(jié)果既是一個目標(biāo)，往往也是一個控制點(diǎn)。換

言之，目標(biāo)體系就是控制體系。

計劃的實(shí)施，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要控制好關(guān)鍵業(yè)務(wù)，但是這樣的控制點(diǎn)太多，

管理繁瑣，太少又難以保證全面覆蓋整個團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計劃，那么多少個控制

點(diǎn)才是最優(yōu)？這些控制點(diǎn)又該如何平衡分配？

過程管理與結(jié)果管理

當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度較高，步驟清晰，工作內(nèi)容固定，則任務(wù)流程容易標(biāo)準(zhǔn)化,

利于監(jiān)督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員

工；

而當(dāng)任務(wù)比較模糊和不確定時,管理者的工作重心如果在細(xì)節(jié)上,無疑是對

員工縛手絆腳,尤其在處理情急的危機(jī)事件的時候,頻繁的反饋導(dǎo)致貽誤時機(jī)，而

且主管因?yàn)榇嬖谛畔⒉粚ΨQ而錯誤指示，往往適得其反，比如對外埠的業(yè)務(wù)代表

進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，往往會事倍功半。

優(yōu)化人事結(jié)構(gòu)，確保目標(biāo)均衡、順利達(dá)成

(1)非結(jié)構(gòu)化任務(wù)，授權(quán)給能者

過程管理與結(jié)果管理其實(shí)是對應(yīng)著集權(quán)與分權(quán)的管理思想，孫子兵法云:“將

能而君不御者，勝。”即對于工作能力較強(qiáng)，對環(huán)境有較強(qiáng)的洞察力和駕馭能力

的員工，應(yīng)該適當(dāng)授權(quán)，對他們的工作的管理的重點(diǎn)在于設(shè)置一個明確,適度的

目標(biāo)，激發(fā)他們的內(nèi)在動力,把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)作為一種有樂趣和成就感的事情去做，能

充分調(diào)動員工的主觀能動性和創(chuàng)造性思維。

(2)結(jié)構(gòu)化任務(wù)，崗位輪換，形成團(tuán)隊(duì)凝聚力

員工工作很細(xì)致、單一，這樣雖可確保動作執(zhí)行到位，但也會引起員工對于

工作感到枯燥乏味而失去工作熱情的問題，為解決這個問題，公司可采取崗位輪

換制度，以豐富員工工作內(nèi)容，不僅可提高員工滿意度，更重要的是，這樣員工

也能因?yàn)橛H身經(jīng)歷多個崗位而能深刻體會自己該如何配合同事的工作，可培養(yǎng)員

工的團(tuán)隊(duì)合作精神；再者，員工可互相流動，這樣對于員工而言意味著更多的培

訓(xùn)機(jī)會，更大的發(fā)展空間，也就自然有了更多的工作熱情。還可以促進(jìn)及時、全

面溝通，互相理解，推動局部利益與整體利益相互協(xié)調(diào)。

結(jié)構(gòu)化任務(wù)的控制點(diǎn)比較明顯，易于提取目標(biāo)形成績效考核的目標(biāo)體系，并

隨之形成控制體系，而非結(jié)構(gòu)化的任務(wù)難以提煉關(guān)鍵的動作加以控制，往往采取

結(jié)果管理的手段。兩種不同類型的目標(biāo)共同組成目標(biāo)體系，相互補(bǔ)充，相得益彰。

讓適當(dāng)?shù)娜俗鲞m當(dāng)?shù)氖碌慕y(tǒng)籌思想，其意義在于最大限度保證每個控制點(diǎn)以

最大的可能實(shí)現(xiàn)，從而保證整個目標(biāo)體系均衡與協(xié)調(diào)?？刂泣c(diǎn)在空間與時間上的

達(dá)到綜合平衡，形成邏輯的目標(biāo)體系，以保證在空間上，各目標(biāo)的進(jìn)度保持協(xié)調(diào)

與一致；在時間上，各目標(biāo)保持可發(fā)展，可延續(xù)性，并與戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致。

績效管理的風(fēng)向標(biāo)：充分溝通，上下同欲

當(dāng)員工知其然，不知其所以然時，縱使任務(wù)分解得再清楚，也是“照葫蘆畫

瓢”，由于缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據(jù)實(shí)際情境權(quán)變，而現(xiàn)實(shí)情況

總是“計劃沒有變化快”，員工如果在已經(jīng)變化的環(huán)境里按照既定的思維行事，

哪怕環(huán)境變化是很微小的，其結(jié)果也往往會差之毫厘，謬以千里。

員工要能根據(jù)實(shí)際環(huán)境權(quán)變，是基于對公司的大政方針，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略以及

企業(yè)文化等充分理解的。因此溝通與協(xié)調(diào)是績效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個

前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)

行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公

司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說明書與特點(diǎn)，共同確定員工的階

段性績效目標(biāo)。

參與決策，加強(qiáng)溝通（縱向協(xié)調(diào)）

（1）員工必須了解公司的戰(zhàn)略

員工應(yīng)該深刻理解公司戰(zhàn)略計劃的設(shè)計，比如諾基亞從1995年起，將250

名一線員工納入到戰(zhàn)略的審核通過的進(jìn)程中，以確定員工對戰(zhàn)略的理解，也充分

吸收一線員工的意見，博采眾長，以增加戰(zhàn)略的可行性。

如果員工走了彎路，但知道大方向，頂多也是遲點(diǎn)到達(dá)目的地，尚若沒了大

方向，走錯方向就很難調(diào)整過來，理解了總戰(zhàn)略，員工就能自發(fā)調(diào)整，使員工自

我管理與控制變得更有效。

這樣，員工在執(zhí)行的時候，既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握部公司的發(fā)

展方向，使目標(biāo)的一致性與清晰性獲得提高；又能深入到實(shí)踐操作的每個細(xì)節(jié)上,

有的放矢，確保每個細(xì)分的目標(biāo)（或控制點(diǎn)）服務(wù)和服從于總戰(zhàn)略、總目標(biāo)。

（2）員工應(yīng)該參與績效計劃設(shè)計

績效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個員工績效的自我管理能力，使員工成為

自我績效管理的專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃

與發(fā)展的工作,提升企業(yè)的管理的水平。

讓員工參與到考核方案制定過程中，這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的

考核方案，以獲得“民心”，提高員工對目標(biāo)的接受程度，自然會促進(jìn)員工對績

效體系的理解和支持，增加考核方案的約束性和引導(dǎo)性；

而且會消除員工對考核的抵觸情緒，相反，員工與主管一起自上而下，結(jié)合

自下而上選擇自己的目標(biāo)，能夠誘導(dǎo)個人設(shè)立更困難的目標(biāo)，參與是通過增強(qiáng)個

人的勇氣而對績效產(chǎn)生積極的影響，因?yàn)樗麄兪窃谥鲃拥靥魬?zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)。

甚至能促進(jìn)員工變被動為主動，實(shí)現(xiàn)從自覺向自發(fā)執(zhí)行層面的轉(zhuǎn)化。

團(tuán)隊(duì)溝通（橫向協(xié)調(diào)）

團(tuán)隊(duì)溝通，旨在在執(zhí)行層面上，讓每個團(tuán)隊(duì)成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以

及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一

致，有明確的方向感，也促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確

的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。

團(tuán)隊(duì)會議也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)交流的過程，優(yōu)秀的成員可針對''困難戶”的

問題提出一些切實(shí)可行的方案以供參考，這些‘'困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀員工的操

作手法和成功經(jīng)營思路。更重要的是通過充分溝通，達(dá)到團(tuán)隊(duì)在橫向?qū)用嫔系姆?/p>

工協(xié)作，均衡地推動整個團(tuán)隊(duì)績效的進(jìn)展，因?yàn)閮H個別成員過于優(yōu)秀或過于落后

均有可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體作業(yè)失衡而引致協(xié)同失效。

走動管理（動態(tài)協(xié)調(diào)）

管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機(jī)會和更大的空間去感

受渠道中的各個細(xì)節(jié)部分，從細(xì)節(jié)中去更準(zhǔn)確的把握市場，得到切實(shí)可行的戰(zhàn)略

戰(zhàn)術(shù)的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案。

再者，通過現(xiàn)場的指導(dǎo)與溝通，甚至拿出一部分時間與基層員工共同作業(yè)，

加強(qiáng)員工對方案的把握程度，也通過控制檢驗(yàn)方案的可行性，以便作出及時調(diào)整。

績效管理的源動力：績效考核與激勵

績效目標(biāo)體系是維系人員，戰(zhàn)略與運(yùn)營的紐帶，它也是績效管理循環(huán)體系的

開始，績效目標(biāo)做好了，為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，也就成功一半了。

在每一個團(tuán)隊(duì)，不同的人、不同的任務(wù)以及不同的環(huán)境決定了績效考核的指

標(biāo)體系多元化、多層次的結(jié)構(gòu)，以有效引導(dǎo)和約束個人行為動機(jī)與公司的發(fā)展方

向在空間上（個人與整體）與時間上（短期與長期）協(xié)調(diào)一致，并將之與個人動

因直聯(lián)系，增加其約束力，避免員工只是被動的執(zhí)行上級指令，通過激勵形成目

標(biāo)導(dǎo)向的“拉力”來引導(dǎo)個人行為。在設(shè)計激勵方案時，應(yīng)注重組合：

考核目標(biāo)與個人目標(biāo)聯(lián)系起來

方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵僅狹義地

與工資和獎金掛鉤，激勵應(yīng)是一個多元體系，因人而宜，更重要的是與員工職業(yè)

生涯設(shè)計相聯(lián)系，以形成員工執(zhí)行的動因。

企業(yè)應(yīng)將員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃與考核目標(biāo)相結(jié)合為基本原則，這樣才能真

正培養(yǎng)員工的歸屬感，給員工足夠的發(fā)展與施展空間，比如對于有能力的員工，

給他一畝三分地，以施展所長；對于能力差的員工，給他輪換崗位的機(jī)會，一是

給員工更有挑戰(zhàn)的工作，讓他們擺脫枯燥、單一的工作而對環(huán)境感到滿意，這也

是給他們更多學(xué)習(xí)的機(jī)會，幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上

挖掘員工潛力，這樣公司在擔(dān)負(fù)培養(yǎng)人才的使命的同時，公司目標(biāo)也隨之實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)與過程聯(lián)系起來

我們知道，高考數(shù)學(xué)計算題是按照步驟給分，縱使考生不能完全做出來，也

會竭盡全力寫出幾步，雖然只能得2、3分，比起滿分10分而言，差之甚遠(yuǎn)，但

如果按結(jié)果給分，得分無疑是零分，2、3分又是質(zhì)的不同?？冃Э己送侨绱?

由于結(jié)果管理是最經(jīng)濟(jì)、最容易、最直觀的考核辦法，也利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造性,

故管理者往往青睞以結(jié)果論英雄，卻容易適得其反，因?yàn)槟切]功勞但有苦勞的

員工的辛勞沒有得到認(rèn)同，在下次遇到同樣的事情，從一開始就會放棄，于是目

標(biāo)的有效性大打折扣。

過程好，結(jié)果自然好?？己藨?yīng)該關(guān)注過程，“按過程打分”，以總目標(biāo)指導(dǎo)

方向，而過渡性目標(biāo)考核員工投入程度，結(jié)果與過程并重，相輔相成。比如除工

資獎金之外，設(shè)立各種比較靈活的獎項(xiàng)，用來承認(rèn)員工的“苦勞”；而且細(xì)分目

標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)化流程都是過程量化的工具，

目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以求綜合平衡

企業(yè)往往難以把握績效考核的“度”，過于單一，不利于全面協(xié)調(diào)；指標(biāo)一

大套，讓人眼花繚亂，無所適從。兩種極端都不可取，企業(yè)既要明確設(shè)定考核指

標(biāo)，又要對員工職責(zé)范圍的所有事項(xiàng)進(jìn)行考核，同時還要考慮操作上的便利性，

如何才能有效設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)體系？

制定多元目標(biāo)體系時，其內(nèi)在的機(jī)制便是要求企業(yè)目標(biāo)與業(yè)績評價指標(biāo)具有

邏輯上的因果關(guān)系或聯(lián)系，將企業(yè)追求或期望的經(jīng)營成果與能夠產(chǎn)生這些成果的

執(zhí)行動因相聯(lián)系。

這種多元的目標(biāo)結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)在既定的長期戰(zhàn)略前提下，發(fā)展出與之相配

合的短期發(fā)展針對性目標(biāo)，與此同時，對短期針對性目標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，是判斷它

是否符合企業(yè)長期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，換言之，公司總戰(zhàn)略目標(biāo)與事業(yè)層競爭戰(zhàn)略，以

及基層作業(yè)計劃目標(biāo)指向應(yīng)保持一致性。這種評價與反饋機(jī)制，才能很好地促進(jìn)

了企業(yè)短期目標(biāo)與長期戰(zhàn)略的均衡。例如：顧客流失與維持率，員工流動率，以

及組織學(xué)習(xí)能力等有利于長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)納入到目標(biāo)體系，抑制員工的

短期行為。

但是要有權(quán)重，以防止目標(biāo)過多而使員工抓不住關(guān)鍵目標(biāo)而矯枉過正甚至舍

本逐末。考核指標(biāo)不宜經(jīng)常變動,但指標(biāo)權(quán)重在不同的時期和環(huán)境都應(yīng)有所調(diào)整,

這樣既可以保證考核指標(biāo)的持續(xù)性，也可以發(fā)揮目標(biāo)體系引導(dǎo)與約束的。

如何成為高效的績效管理者

通過學(xué)習(xí)本課程，您將能夠：

?明確人力資源部門應(yīng)當(dāng)擔(dān)任的四個關(guān)鍵角色

?掌握每個角色的勝任素質(zhì)和培訓(xùn)方法

?掌握如何考評人力資源部門的業(yè)績

?了解人力資源四個角色的操作實(shí)務(wù)

課前總自檢

請您回答下面的幾個問題，如果能夠回答或者能夠給出判斷，請在“是”選

項(xiàng)上劃上“J”，如果不能，請在“否”選項(xiàng)上劃“V”。

項(xiàng)目得分

“茫、盲、忙”是很多企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，需□是□否

要改進(jìn)。

了解人力資源管理的四種角色，并明確它們的含義。口是口否

熟悉人力資源管理四種角色的素質(zhì)模型，并知道獲取□是口否

這些能力的方法。

知道對人力資源部進(jìn)行評估的方法。□是□否

知道作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源部應(yīng)該做哪些工作?！跏恰醴?/p>

作為變革先鋒，人力資源部在實(shí)施變革時應(yīng)該關(guān)注麥□是口否

肯錫7s模型中的三個軟性因素：員工、員工技能、管

理風(fēng)格，而不是愿景、戰(zhàn)略、系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)。

知道成功變革的五個要素，并認(rèn)同這一結(jié)論。口是□否

熟悉招聘的整個流程，認(rèn)為確認(rèn)工作空缺、確定彌補(bǔ)□是□否

空缺的方法是關(guān)鍵。

知道培訓(xùn)管理中三個主體的工作重點(diǎn)和他們在培訓(xùn)中□是口否

的責(zé)任。

培訓(xùn)的兩個關(guān)鍵流程是需求分析和效果的追蹤，而績□是□否

效管理的關(guān)鍵是獲得人（最重要的是領(lǐng)導(dǎo)）的支持和

保障考核公平。

培訓(xùn)和績效管理的中心是員工，所以都應(yīng)該利用暈輪□是口否

效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)員工是培訓(xùn)和績效管理的最大受益者。

進(jìn)行員工心理管理是成為員工主心骨的重要內(nèi)容。口是口否

優(yōu)秀的員工是夸出來的，所以對員工應(yīng)該進(jìn)行賞識管口是口否

理。

為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃就是要按照員工的意愿規(guī)劃他□是□否

們的發(fā)展路徑。

人才梯隊(duì)計劃目的是確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足□是口否

組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃，計劃的關(guān)鍵是對候選人

的評估。

在上述15個問題中

如果你選擇“是”的數(shù)目＞11個，則說明你清楚地界定了人力資源管理者在

企業(yè)管理中的角色；如果你選擇“是”的數(shù)目為8?11個，則說明你雖然對人力

資源管理者在企業(yè)管理中的角色有基本的理解，但是仍然有一些問題需要進(jìn)一步

的解決；如果你選擇''是"的數(shù)目＜8,你需要趕快學(xué)習(xí)本講的內(nèi)容；但是無論你

的得分多少，都要恭喜你選擇本書，它將帶你系統(tǒng)地學(xué)習(xí)如何扮演好人力資源管

理者在企業(yè)管理中的角色，做到與CEO共舞。

第一講人力資源的實(shí)際工作和應(yīng)有的定位

一、人力資源在企業(yè)中的工作和定位

（一）實(shí)際中，忙于救火的人力資源管理者

1.HR的來歷

人力資源部原來叫人事部，倒過來念就成了“不是人”，有時候更開玩笑地

說，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力資源部的是彼得?德魯克，他

在1954年寫的名為《管理的實(shí)踐》一書中，提出了兩個與人事部有關(guān)系的詞，

一個詞是MBO（目標(biāo)管理），第二個詞就是HR。

2.HR的苦惱

但是，HR不僅是人力資源的縮寫，還是另外一個詞的縮寫一一消防栓（英

文）。難怪人力資源部跟消防栓似的，總是在救火，卻不關(guān)心火源在哪里。當(dāng)人

力資源部發(fā)現(xiàn)招聘人手不夠時，就沖向勞動力市場去招聘；后來，發(fā)現(xiàn)員工技能

不行了，又趕緊去做培訓(xùn)；接著制定薪酬，做激勵，管理問題員工，然后再對他

們進(jìn)行績效考核。哪里著火，就去哪里救火，卻不管火源在哪里，被別人牽著鼻

子走。

很多人力資源管理者的工作可以用三個字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫

然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一點(diǎn)就會變成“瞎忙”。

?！狧盲—H忙

圖1-1人力資源管理者的實(shí)際狀態(tài)

（二）理性中，戰(zhàn)略性的人力資源管理

一個運(yùn)營中的公司，也正如同一條長著百條腿的正在行走的娛蚣。它百足一

步往前走的先決條件是：娛蚣的腦袋先定方向，往哪兒走，這一百條腿才知道往

哪走，否則就是這個往那邊，那個往這邊。其次，還要頻率一樣，也就是有人“喊

口令”。在企業(yè)也是同樣的道理，在公司里，大腦袋是最高的管理者，在前面“定

方向”，帶著大家往前走，后面這些娛蚣腿，也就是小部門要在事先“定好的戰(zhàn)

略”之下行動。

但是現(xiàn)實(shí)中，卻往往出現(xiàn)相反的情況，如左邊箭頭所示：招來的特別優(yōu)秀的

員工，本來有著很高的執(zhí)行能力，卻“一人一把號，各吹各的調(diào)”。對公司的發(fā)

展沒有相應(yīng)的貢獻(xiàn)；而右邊箭頭標(biāo)明努力的方向一致，是一個公司努力達(dá)到的狀

況。

HR的戰(zhàn)略目標(biāo)——

通過人幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)！

市場?

銷售?銷售、市預(yù)

人力資源：財務(wù)

研發(fā)??力一J.

財務(wù),制造

---------研發(fā)

圖『2戰(zhàn)略性人力資源的作用

那么，如何才能把人力資源部從“救火的狀態(tài)”解放出來呢？這就需要多關(guān)

注一些戰(zhàn)略方面的問題。

1.制定人力資源部的戰(zhàn)略，去掉第一個“?！?/p>

制定人力資源部戰(zhàn)略的目的是通過人來幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而把“一

人一把號，各吹各的調(diào)”轉(zhuǎn)到協(xié)調(diào)一致的局面上來，這也是人力資源的最高戰(zhàn)略。

不僅是人力資源的使用用“選、育、用、留”這四個模塊，而且還包括選進(jìn)

來以后的企業(yè)文化建設(shè)和員工關(guān)系管理等，一直從左邊箭頭過渡到右邊箭頭為止

（如圖1-2所示），這才真正算是一個高績效團(tuán)體，只有到這時，才可以說招進(jìn)

來的人的“選育用留”工作是到位的。

2.和業(yè)務(wù)部門構(gòu)建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，去掉第二個“盲”

各級業(yè)務(wù)部門的管理者，才是真正承擔(dān)企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵（如圖『3

所示，所有箭頭都指向各級管理者）。認(rèn)識到這點(diǎn)，才能說明人力資源部門找到

了火源。

中層經(jīng)理者的任務(wù)很重，除了我們熟知的做業(yè)績，搞研發(fā)，搞服務(wù)等，還有

現(xiàn)在所說的做“人力資源管理”。因?yàn)?，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理天天跟員工生活工作在

一起，所以也最了解員工的想法。

管理者在企業(yè)戰(zhàn)略中的定位

實(shí)

戰(zhàn)

現(xiàn)

略

各

規(guī)

項(xiàng)

劃

戰(zhàn)

與

略

目

目

標(biāo)

標(biāo)

企業(yè)文化建設(shè)

圖1-2管理者在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用

3.做公司運(yùn)營的顧問，去掉第三個“忙”

通過蓋洛普公司創(chuàng)造的''倒S”圖，能更鮮明地說明這一點(diǎn)。蓋洛普是美國

的一個公司。他們用了兩年的功夫，按人頭調(diào)查了上千萬位進(jìn)來的員工，這里面

既包括公司掃地的阿姨，前臺接電話的女士，還有公司總經(jīng)理。調(diào)查他們和公司

股票增值之間的鏈接關(guān)系，結(jié)果發(fā)明了“倒S”路徑。具體如圖『4所示。

圖1-4蓋洛普公司的“S”路徑

員工進(jìn)來的時候，是候選人，經(jīng)過人事部對其進(jìn)行面試，測評之后，適才適

崗地放在公司的各個部門里。這時，他歸頂頭上司管，人事部慢慢淡化出去。

如果他的頂頭上司特別棒，能把這些員工管理得很投入，員工投入，對客戶

態(tài)度就會好，客戶就會忠誠，公司的股票就增值。這中間鏈接的橋是中層管理者。

真正拍板要人的，不是人力資源部，而是部門經(jīng)理。所以，這倒S中好象沒

HR什么事了，這就是企業(yè)那個火源的根本所在。掌握倒S路徑，人力資源部才

不會忙著天天救火，而是站在S路徑外面，可以在任何一個模塊加入，提供咨詢

和幫忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁觀者”?！芭杂^者”清,

可以看到公司存在的問題，并能夠及時指出問題，提出建議，然后再出來做看客,

找問題。

（三）HR部門在企業(yè)中的定位

1.定位：業(yè)務(wù)部門的合作者

人力資源部和業(yè)務(wù)部門合理的分工應(yīng)該是共享業(yè)務(wù)結(jié)果，共享管理員工的職

責(zé)。這里所強(qiáng)調(diào)的是一種團(tuán)隊(duì)合作的精神，也就是“職責(zé)分清，資源共享，團(tuán)隊(duì)

合作，達(dá)到共贏”。

【案例】

這是一張三個小動物開冰箱拿啤酒的圖片。

綏

主人夜深人靜睡了或者不在家，它們開冰箱要拿六聽啤酒。它們怎么合作才

能拿著這啤酒呢？底下的那條大狗負(fù)責(zé)放哨，中間的小狗負(fù)責(zé)搭梯子，最上面的

小貓負(fù)責(zé)執(zhí)行，也就是它們的分工。但是，那條大狗站起來有一人多高，它不用

那兩個動物，自己站起來也一樣能取到，為什么大狗不自己干，還要拉上這倆小

家伙？因?yàn)樗坏┎皇跈?quán)給這些小動物們鍛煉的機(jī)會，一旦它老了，就沒有人幫

它干了。同時，也有責(zé)任分?jǐn)偟囊蛩亍?/p>

企業(yè)老總就應(yīng)該是這條大狗，他在底下墊底，而且只干兩件事，一個是定方

向，一個是提供自己堅實(shí)的臂膀，提供激勵。而不能自己替代員工和管理者，一

人獨(dú)攬，否則就會發(fā)生“向下錯位”，也就是很多的民營企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象

——老總在做中層的事，中層在做基層的事，基層在做老板的事。

中間那小狗應(yīng)該是人力資源部，承上啟下，像企業(yè)里一個骨頭架子。換句話

說，也就是人力資源部制定各種各樣規(guī)章制度，行為規(guī)范，流程表格手冊等，用

來定位。

最上面的那只小貓，是直線的管理層，也就是業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，在老板路走

對，人力資源部各項(xiàng)規(guī)章制度到位的前提下，負(fù)責(zé)執(zhí)行，達(dá)到共贏。

【自檢1-U

人力資源部的“工作分析”是最不讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)可的，雖然業(yè)務(wù)部門覺得工

作分析是人事部的事。那么，人力資源部門應(yīng)該如何協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，做

出讓業(yè)務(wù)部門滿意的工作分析呢？

見參考答案1-1

2.問題：受委屈的人力資源部

老外們說中方員工很棒，只有一點(diǎn)點(diǎn)需要改進(jìn)的地方，就是愛推手，愛打''太

極拳”，言外之意，是說中國人比較“擅長”推諉責(zé)任。而當(dāng)什么事弄不好找不

出根源的時候，經(jīng)常是人事部當(dāng)了替罪羊。比如，指責(zé)人力資源部門沒招聘來合

適的員工，沒有培訓(xùn)好，薪酬不夠激勵，福利不好留不住人等等。

【案例】

去年年底績效考核的時候，某制造型企業(yè)的人事部一位28歲的男孩，在非

常有名的人力資源網(wǎng)站上，發(fā)了一個帖子說：“救命，救命，我要自殺?！痹瓉?，

績效考核做完了，員工的分?jǐn)?shù)都很高，但公司業(yè)績卻下降。這是誰的責(zé)任？

老總組織開會，“一腳開球”，就把這個球踢到參會者一一各部門的經(jīng)理手上

了，那些中層經(jīng)理也學(xué)老總，要把這個責(zé)任（“球”）想辦法推到外面。

首先，老總說業(yè)績下降銷售部肯定有責(zé)任。銷售部說：出不來業(yè)績怪研發(fā)，

沒研發(fā)出新產(chǎn)品。研發(fā)部一指財務(wù)部說：巧婦難為無米之炊，財務(wù)給我們預(yù)算削

減了。那個財務(wù)說：不是我的錯，控制費(fèi)用是財務(wù)的天職，我們在第四季度發(fā)現(xiàn)

采購成本急劇上升，結(jié)果為了公司平穩(wěn)運(yùn)作，我把各部門的固定花費(fèi)都下調(diào)了

10%。這一個天職兩個字就把這球扔到采購部了，采購部說：這怎么能怪我呢，

第四季度出了件大事你們知不知道？俄羅斯那礦山發(fā)生了大爆炸，所以原料奇

缺，物價上漲，公司做不做，做就得買原料，買就得貴，這樣公司購買原料的成

本就提高了。這樣就把球推出國去了。

然而，老總對這個所謂的結(jié)果并不滿意，他一想還有一人沒說話一一人力資

源部，他正在那兒做筆記。老總一指他說：我覺得是人事部的職責(zé)，績效考試到

底考誰？考俄羅斯礦山去了，我看就是你們?nèi)耸虏康呢?zé)任。你說人力資源部冤不

冤。

3.對策：分清責(zé)任，事先預(yù)防

，預(yù)防性管理

防止部門間互相推諉責(zé)任，需要進(jìn)行預(yù)防性管理，明確劃定人力資源管理中

各部門經(jīng)理和人力資源部的職責(zé)，以避免內(nèi)耗

【案例】

某財富五百強(qiáng)的公司曾做過的“經(jīng)理指南"（如圖15、1-6、1-7）：

職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作

工作分析?對所討論的工作職責(zé)?工作分析的組織協(xié)調(diào)

范圍作出說明，為工作?根據(jù)部門主管提供的信息寫

分析人員提供幫助出工作說明

?協(xié)助工作分析調(diào)查

人力資源計劃了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計?匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資

劃并在此基礎(chǔ)上提出本源計劃

部門的人力資源計劃?制定企業(yè)的人力資源總體計

劃

招聘與錄用?明工作對人員的要?甄選招聘活動，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘

求，為人力資源部門的人員隊(duì)伍

選聘測試提供依據(jù)?進(jìn)行初步篩選并將合格的候

?面試應(yīng)聘人員并作出選人推薦給部門主管

錄用決策?甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作

?甄選技術(shù)的開發(fā)

考核?運(yùn)用公司的評估表格?開發(fā)績效考核工具

對員工進(jìn)行績效考核?組織考核、匯總處理考核結(jié)果

?績效考核面談?保存考核記錄

圖1-5某公司經(jīng)理指南1

職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作

培訓(xùn)與發(fā)展?根據(jù)公司及工作要求安?準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件

排員工、對新員工進(jìn)行指導(dǎo)?根據(jù)公司既定的未來需要

和培訓(xùn)就管理人員的發(fā)展計劃向總

?為新的業(yè)務(wù)開展評估、推經(jīng)理提出建議

薦管理人員?在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)

?進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)、建立高量改進(jìn)計劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方

效的工作面充當(dāng)信息源

?對下屬的進(jìn)步給予評價

并就其職業(yè)發(fā)展提出建議

薪酬管理?向人力資源部門提供各?實(shí)施工作評估程序，決定

項(xiàng)工作性質(zhì)及相對價值方每項(xiàng)工作在公司的相對價值

面的信息，作為薪酬決策的?開展薪資調(diào)查，了解同樣

基礎(chǔ)或近似的職位在其他公司的

?決定給下屬獎勵的方式工資水平

和數(shù)量?在獎金和工資計劃方面向

?決定公司要提供給員工一線經(jīng)理提出建議

的福利和服務(wù)?開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并

跟一線經(jīng)理協(xié)商

圖1-6某公司經(jīng)理指南2

職能部門經(jīng)理的工作人力資源部門的工作

勞動關(guān)?營造相互尊重、相互信任的?分析導(dǎo)致員工不滿的深層原

系氛圍，維持健康的勞動關(guān)系因

?堅持貫徹勞動合同的各項(xiàng)條?對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助

款他們了解和理解勞動合同條款

?確保公司的員工申訴程序按及法規(guī)方面易犯的錯誤

勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申?在如何處理員工投訴方面向

訴的最終裁決在對上述情況進(jìn)一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各

行調(diào)查后作出方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議

?跟人力資源部門一起參與勞?同一線經(jīng)理介紹溝通技巧，

資談判促進(jìn)上行及下行溝通

?保持員工與經(jīng)理之間溝通渠

道暢通，使員工能了解公司大

事并能通過多種渠道發(fā)表建議

和不滿

員工保?確保職工在紀(jì)律、解雇、職?開發(fā)確保員工能受到公平對

險與安業(yè)安全等方面受到公平對待待的程序并對一線經(jīng)理進(jìn)行培

全?持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并訓(xùn)，使他們掌握這一程序

堅持安全工作習(xí)慣?分析工作，制定安全操作規(guī)程

?發(fā)生事故時，迅速、準(zhǔn)確地并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備

提供報告的設(shè)計提出建議

?發(fā)生事故時，迅速實(shí)施調(diào)查、

分析原因、就事故預(yù)防提出意見

并向“職業(yè)安全與健康管理”組

織提交必要的報表

圖1-7某公司經(jīng)理指南3

，首問負(fù)責(zé)人制

以客戶服務(wù)為例。任何部門接到客戶的詢問、投訴電話，都不能說“這事不

歸我管，讓客戶找某某部“，然后就放下電話。當(dāng)接到電話，應(yīng)該說“對，我就

是這個客戶的首問負(fù)責(zé)人”，然后，即使這件事情不歸我管，但是我知道這事在

公司歸誰管，幫著客戶去找那個部門，直到把事解決了。

二、人力資源部的四種角色

美國的一位大學(xué)教授，他出版過好多書，其中最有名的一本是在1997年出

版的《員工的主心骨》。書中提出現(xiàn)代的人力資源部角色概念：不管在什么樣的

企業(yè)，就算是十幾個人、幾十個人的家族制企業(yè)中，只要有人事部，他就應(yīng)該承

擔(dān)四個角色。

如果人少就一人承擔(dān)四個角色，如果人事部人多，大家分別承擔(dān)著四個各有

輕重的角色，它們分別是：戰(zhàn)略伙伴、變革的先鋒、專業(yè)的基礎(chǔ)管理、員工的主

心骨。其中第三、第四個角色都聚焦在日常事務(wù)上。在具體操作方面，專業(yè)基礎(chǔ)

管理是偏流程的，包括招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等等，而員工主心骨是日常事務(wù)

方面，偏員工的。也是最難的一部分。

未來/策略性

圖1-8HR的四個角色

1.戰(zhàn)略伙伴(Strategicpartner)

戰(zhàn)略伙伴是指：

，首先，人力資源部為開發(fā)公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和價值觀，提供資訊服務(wù)；

，然后，由人力資源部和高層管理團(tuán)隊(duì)共同研究解決方案；

，最后，把人力資源的各項(xiàng)實(shí)踐和戰(zhàn)略相連起來。

【案例】

諾基亞人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一個問題?，F(xiàn)在學(xué)通訊的大學(xué)生很多，但未來勞動

力市場學(xué)通訊專業(yè)的學(xué)生，會相對減少，會出現(xiàn)供不應(yīng)求的趨勢。于是，她向公

司高層打報告，建議公司，在還沒有缺人的今天，就要改變招聘策略，以配合公

司長期的戰(zhàn)略發(fā)展。

具體做法如下：1.不在學(xué)生大四的時候去招聘，而是對大一的學(xué)生就開始做

工作，比如：辦講座介紹手機(jī)的知識等，使他們在剛剛進(jìn)入校門就跟這個公司熟，

經(jīng)過這幾年的感情培養(yǎng)，當(dāng)他們畢業(yè)找工作的時候，在實(shí)際薪酬福利差不太多的

公司之間，他會選印象深、感情深的公司。2.采取代培班的形式。也就是公司給

農(nóng)村的孩子支付上大學(xué)的學(xué)費(fèi)，畢業(yè)以后，他們來公司上班。3.采用員工內(nèi)部推

薦。讓員工把原來的大學(xué)同學(xué)推薦過來，等他們轉(zhuǎn)正了，給推薦的員工一點(diǎn)獎勵。

2.變革的先鋒(Changeagent)

正如《誰動了我的奶酪》那本書啟示的一樣，變革無處不在。

，人力資源部的角色首先是要觀察趨勢、推動變革。比如，公司并購、重

組、上市、騰飛、裁員這全是變革；

，然后，在變革的基礎(chǔ)上開發(fā)新的人員戰(zhàn)略；

，第三，多做關(guān)于變革的培訓(xùn)；

，最后，不斷地就新方向、公司的愿景目標(biāo)和員工交流、溝通，讓所有的

員工心理上有一個調(diào)適的過程。

3.專業(yè)的基礎(chǔ)管理(Effectivebasics)

專業(yè)的基礎(chǔ)管理，除了日常的招聘、培訓(xùn)，還包括現(xiàn)在國際上新流行的HER

(人力資源的電子化信息管理)，又稱為HRIS(信息管理)。通過應(yīng)用軟件，在

電腦里管理所有員工系統(tǒng)，提高了效率，使人力資源部門能夠抽出精力，幫助企

業(yè)做好戰(zhàn)略配合。

4.員工的主心骨(Employeechampion)

員工的主心骨，也就是說人力資源部負(fù)責(zé)傾聽員工的心聲，呼聲，并且向上

司反映。因此，人力資源部也有一個外號就是''精神垃圾桶”。他們傾聽員工呼

聲，投訴，然后把這些“垃圾”分類，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取

相應(yīng)的措施。

5.人力資源角色的發(fā)展趨勢

人力資源角色發(fā)展的趨勢就是，不斷減少日常的管理工作，不斷擴(kuò)大戰(zhàn)略伙

伴、變革先鋒和員工的主心骨這三個角色的功能。

戰(zhàn)略伙伴

專業(yè)的日常管理----------------------變革先鋒

現(xiàn)有的職能

理想的職能

員工的主心骨

圖『9人力資源管理的四種角色變換

第二講四種角色的勝任素質(zhì)（上）

一、勝任素質(zhì)模型

（一）勝任素質(zhì)的提出

麥克里蘭是哈佛大學(xué)的一個教授。在20世紀(jì)50年代，美國國務(wù)院讓他去哈

佛選拔能當(dāng)美國外交官的學(xué)生，并說，哈佛是美國頂尖的學(xué)院，那里一定有能當(dāng)

外交官的人選。但是麥克里蘭卻猶豫了，他想：當(dāng)外交官應(yīng)該情商EQ特別高；

智商IQ只要中等偏上，比正常人聰明點(diǎn)就行了；但是逆商AQ要求高，因?yàn)楦鞣N

各樣的突發(fā)事件，隨時都有可能發(fā)生。能當(dāng)外交官的人選，三個商應(yīng)該倒序排列。

結(jié)論是既然逆商排第一，在哈佛選就不合適。美國三四流的學(xué)校依然會出很棒的

外交官人選，因?yàn)橹巧淌桥旁谧詈蟮摹Ｓ谑撬?973年，在哈佛商業(yè)評論上發(fā)

表了一篇文章說：應(yīng)該測一個人的勝任素質(zhì)，而不是這個人的智力。這篇文章標(biāo)

志著勝任素質(zhì)運(yùn)動的開始。

（二）勝任素質(zhì)的含義和內(nèi)容

勝任素質(zhì)的構(gòu)成比例，就像這個冰山，上面很小，下面很大。做人力資源的

勝任素質(zhì)，既需要有冰山上面那些知識技能，還要有冰山下面這些軟性的技巧。

/----\會做，能做

/\知道為什么要做

價值觀很重要，所以做：行

自我定位是我該做的為

需求我要做

人格特質(zhì)生來就是做這種事，

圖2-1冰山素質(zhì)模型

1.冰山上面

冰山上面是從事人力資源工作的人應(yīng)該具有的知識技能，包括企業(yè)的產(chǎn)品業(yè)

務(wù)知識等，是能夠通過聽課、自學(xué)等形式學(xué)到的。

2.冰山下面

冰山下面是一些軟性的技能，它們是相對主觀的東西，具有個性化的特點(diǎn)。

不是一朝一夕可以學(xué)會的。就勝任素質(zhì)而言，冰山下面的東西更重要，它能直接

導(dǎo)致員工的績效。具體包括：

，價值觀

在冰山上面知識技能差不太多的時候，導(dǎo)致一個人的工作熱情的不同主要取

決于冰山下面。而很多企業(yè)里在招聘這一環(huán)節(jié)就已失敗了。招聘到非常優(yōu)秀的人

才，但是卻沒有帶來相應(yīng)的公司績效。這就是因?yàn)檎衅傅臅r候只注重了人員的知

識技能，卻忽視了應(yīng)聘者的價值觀是否和公司的價值觀相吻合。

，自我定位和需求

招聘進(jìn)來之后，還有個自我定位的問題，即員工的需求是否給與激勵和滿足

等，這些都是冰山下面的東西，因此，就勝任素質(zhì)而言，冰山下面的東西更重要,

它能直接導(dǎo)致員工的績效大小。

生來就對人感興趣，對人特別敏感，對人的蛛絲馬跡都有反饋，這樣的人才

能搞人事。而不應(yīng)該是動手弄工具，喜歡自己研究的人，比如機(jī)械師、數(shù)學(xué)家就

不適合做人事。一個人的知識和態(tài)度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他

的職位要求越吻合，出績效的可能性會越大。

當(dāng)人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時，就容易成功。

圖2-2素質(zhì)與成功的關(guān)系

二、人力資源四種角色的素質(zhì)模型

(一)通才和專才所需的技能和素質(zhì)

人力資源頭銜分類

，通才：他什么都懂，什么都不深，不需要在某一個領(lǐng)域懂得特別深，比

如，人力資源的副總、人力資源總監(jiān)、經(jīng)理、助理、秘書、協(xié)調(diào)等。

，專才：就是招聘領(lǐng)域?qū)懶睦頊y評報告，做面試有效性分析的人員，比如,

培訓(xùn)專員、薪酬專員、考核專員，還有HR電子信息化系統(tǒng)的管理人員等。

通才和專才的特質(zhì)區(qū)別：

，通才：對“人”敏感；

，專才：對“事”敏感。

因此對這兩種“才”所要求的勝任素質(zhì)是不相同的。對于薪酬專員而言，還

要對工具、表格有一定的敏感性?？傊?，不同職位人所要求具備的勝任素質(zhì)不同,

如果將他們互相交換，可能也是一種錯誤。但是，每個人會經(jīng)歷一個從專才轉(zhuǎn)到

通才的過程。這時候就要注意，提拔一個人才不僅要衡量他有沒有相應(yīng)的素質(zhì)，

還要考慮他的價值觀和需求是否和新的職位匹配，之后如果發(fā)現(xiàn)吻合，才把他提

升到這個位置上。因?yàn)閺膶２呸D(zhuǎn)到通才是一種類型的完全轉(zhuǎn)換。

(-)四種角色分別需要HR的技能和素質(zhì)

做人力資源的關(guān)鍵素質(zhì)，中間是個人親和力，也就是個人可信度。這是冰山

下面的東西，不一定能培訓(xùn)來的。除了個人可信度，其他關(guān)鍵素質(zhì)還有：了解公

司業(yè)務(wù)，有12%就行了，蜻蜓點(diǎn)水，淺嘗即可；人力資源實(shí)務(wù)操作，占16%。

也就是說，能外包就外包，占的時間也少；管理組織文化，占19%,是相對重

要的；管理變革的能力，占24%,這就需要有很多心理學(xué)方面的素質(zhì)。四種角

色分別需要HR的什么技能和素質(zhì)呢？

了解公司業(yè)務(wù)(12%)

管理變革的能力HR實(shí)務(wù)操作能力

個人可信度(29%)

(24%)(16%)

管理組織文化的能力

(19%)

圖2-3成功人力資源所需的關(guān)鍵素質(zhì)

L“戰(zhàn)略伙伴”角色所需的技能和素質(zhì)

，冰山之上(知識技能方面)

應(yīng)該懂一些財務(wù)知識和業(yè)務(wù)知識，比如，除了公司的產(chǎn)品知識之外，行業(yè)動

態(tài)和競爭對手分析也非常重要，在現(xiàn)實(shí)中卻往往缺失。因?yàn)?，產(chǎn)品知識通過閱讀

手冊就能看懂，但是行業(yè)的前景直接導(dǎo)致著人力資源部門對勞動力市場的預(yù)測準(zhǔn)

確與否，以及對競爭對手的分析。要到競爭對手那兒挖人，就要知道他們的強(qiáng)項(xiàng)

和弱項(xiàng)，而這些都不是一朝一夕能學(xué)會的。

，冰山之下(軟性技巧方面)

要有特強(qiáng)的溝通能力，這種能力專門指的是非權(quán)威性的影響力和說服力；跨

部門的合作，不推諉責(zé)任，以及對業(yè)務(wù)的敏感度，還要有能力作人力資源規(guī)劃，

從而把人力資源行動和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。員工是企業(yè)人才的基礎(chǔ)，因此，戰(zhàn)略

性的選材和長期發(fā)展員工的能力，也很重要。除此之外，還要有設(shè)計和開發(fā)薪酬

福利項(xiàng)目，以增強(qiáng)激勵員工的能力，相應(yīng)的人力資源管理還要求掌握證券知識，

如怎么樣配股，怎么樣分配股利，薪酬福利怎么樣設(shè)計等。

戰(zhàn)略伙伴

關(guān)鍵性的勝任素質(zhì)

1.對業(yè)務(wù)的敏銳度

2.把HR規(guī)劃、HR行動和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一的能力

3.戰(zhàn)略性的選材意識

4.長期發(fā)展員工的能力

5.設(shè)計和開發(fā)薪酬福利項(xiàng)目，具有激勵員工產(chǎn)生公

司所期望行為的能力

圖2-4戰(zhàn)略伙伴所需的素質(zhì)

2.“變革先鋒”角色所需的技能和素質(zhì)

，冰山之上（知識技能方面）

當(dāng)公司發(fā)生了重組、上市、或者萎縮裁員等變革時，人力資源部就需要懂得

資產(chǎn)評估的知識。這不是專才，而是通才需要具備的知識。此外，還要有設(shè)計變

革管理的流程（很多現(xiàn)成的表格可以通過網(wǎng)站下載，比如麥肯錫變革管理咨詢，

安達(dá)信變革管理咨詢）以及組織行為學(xué)的知識，并且還應(yīng)該熟悉當(dāng)?shù)氐膭趧臃ㄒ?guī)。

，冰山之下（軟性技巧方面）

首先要有危機(jī)意識，這是采取變革的前提條件，也就是具備逆商意識。其次,

還要有對人的敏感度，因?yàn)橐坏┳兏锷婕安脝T，員工出現(xiàn)緊張、沖動、焦慮等情

況的時候，能夠及時發(fā)現(xiàn)并加以解決。再次，還要了解人的行為思維方式和變革

時的心理。第四，要有團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力。第五，溝通能力，這里也是指非權(quán)威性

的影響力和說服力。

變革先鋒

關(guān)鍵勝任素質(zhì)

1.變革管理（設(shè)計變革管理的流程、培訓(xùn)和工具）

2.了解公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略

3.了解人的行為，思維方式和變革時的心理

4.團(tuán)隊(duì)建設(shè)的能力

5.溝通能力

圖2-5變革先鋒所需的素質(zhì)

3.“專業(yè)基礎(chǔ)管理”角色所需的技能和素質(zhì)

，冰山之上（知識技能方面）

做好專業(yè)基礎(chǔ)管理的角色，要有人力資源專才的能力，比如：應(yīng)該具有人力

資源規(guī)劃、工作分析、面試與測評能力、組織培訓(xùn)及授課能力，熟悉績效考核設(shè)

計的原理，掌握人力資源的電子化技術(shù)等。

，冰山之下（軟性的技巧）

在做人力資源規(guī)劃時，要有一定的預(yù)見性；作招聘面試時，要有一定的溝通

能力；掌握人力資源的電子化技術(shù)，需要有很快接納新事物的能力。

專業(yè)的基礎(chǔ)管理

關(guān)鍵性的勝任素質(zhì)

1.人力規(guī)劃能力

2.工作分析能力

3.面試與測評能力

4.組織培訓(xùn)及授課能力

5.熟悉當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)

6.HR的電子化技術(shù)

7.公司的戰(zhàn)略，公司的政策、流程及工具等

8.績效考核設(shè)計的原理

圖2-6專業(yè)基礎(chǔ)管理角色所需的素質(zhì)

4.“員工的主心骨”角色所需的技能和素質(zhì)

，冰山之上（知識技能方面）

要懂得福利設(shè)計的原理，員工主心骨更多牽扯到的是員工的福利，而不是薪

酬，薪酬是處于專業(yè)的日常管理那個角色來承擔(dān)的，福利是能留住人心的東西。

除此之外，還要有矛盾管理和沖突管理的能力。

，冰山之下（軟性技巧方面）

作員工的主心骨，需要理解公司文化和價值觀，有溝通能力，特別是在員工

遇到困境的時候，能夠幫助他們做到心里解壓，還要掌握促進(jìn)組織發(fā)展所需要的

各種激勵理論、組織發(fā)展工具、訓(xùn)練技巧和咨詢技巧等。

員工的主心骨

關(guān)鍵性的勝任素質(zhì)

1.公司文化和價值觀的理解

2.溝通能力

3.福利設(shè)計和原理

4.矛盾管理，沖突管理

5.心理解壓

6.組織發(fā)展（包括激勵理論，組織發(fā)展工具，教

練技巧，咨詢技巧等）

圖2-7員工的主心骨角色所需的素質(zhì)

【自檢2T】

為什么說勝任素質(zhì)模型中，冰山下的更重要。談一談如何使員工具備冰山下

的素質(zhì)。

見參考答案2-1

第三講四種角色的勝任素質(zhì)（下）

一、獲取四種角色所需能力的方法

1.戰(zhàn)略伙伴角色能力的獲取

作為戰(zhàn)略伙伴，應(yīng)該對企業(yè)的經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)有較深的了解。這些知識，一

方面可以通過自學(xué)獲得。比如，本公司產(chǎn)品知識，可以通過看產(chǎn)品手冊獲得；本

行業(yè)競爭對手分析，可以通過上網(wǎng)查找。另外，還可以通過參加各業(yè)務(wù)部門組織

的專業(yè)培訓(xùn)獲得。人力資源部應(yīng)該組織這種跨部門的互相學(xué)習(xí)，比如，研發(fā)部到

銷售部講課，銷售部到研發(fā)部講課，互相分享知識。它們能夠有效地降低企業(yè)內(nèi)

耗，節(jié)省時間。

另一方面，有些知識需要增加專門的課程。比如如何做HR規(guī)劃，如何進(jìn)行

工作分析，如何做培訓(xùn)和人才測評，以及非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理課、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

等，這些靠自學(xué)是不容易獲得的。

戰(zhàn)略伙伴

培訓(xùn)解決方案

1.本公司產(chǎn)品知識介紹（可自學(xué)）

2.本行業(yè)市場前景及競爭對手分析

3.各業(yè)務(wù)部門組織的專業(yè)培訓(xùn)

4.非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理課程

5.如何做人力資源規(guī)劃

6.領(lǐng)導(dǎo)力課程

7.人才測評技巧

圖3-1戰(zhàn)略伙伴角色能力的獲得

2.變革先鋒角色能力的獲取

變革先鋒角色能力的獲得，更多地依賴于外部的課程，僅靠自學(xué)很難獲得。

比如，變革管理課程，諾基亞、愛立信、摩托羅拉均開設(shè)。止匕外，還可以通過網(wǎng)

上購買相關(guān)課程向員工們講授，這樣也有利于提高人力資源部員工變革管理的能

力。

除了變革管理課程外，還需要學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理、組織行為學(xué)、社會心理學(xué)等知

識，以及更為關(guān)鍵的技巧訓(xùn)練。當(dāng)公司發(fā)生變革的時候，人力資源部的職責(zé)不僅

是輔導(dǎo)員工，更關(guān)鍵的是還要輔導(dǎo)員工的領(lǐng)導(dǎo)，即部門經(jīng)理們。所謂教練不是代

替，成為劇中人，而是站在外面，時刻觀察場內(nèi)是否有異常，然后叫停給予指導(dǎo),

之后場內(nèi)的隊(duì)員們繼續(xù)打比賽。

變革先鋒

培訓(xùn)解決方案

1.變革管理課程

2.項(xiàng)目管理課程

3.組織行為學(xué)

4.社會心理學(xué)

5.教練技巧

6.??????

圖3-2變革先鋒角色能力的獲得

3.專業(yè)基礎(chǔ)管理角色能力的獲取

專業(yè)基礎(chǔ)管理者所需的精深的專業(yè)知識和操作技巧，包括人力資源規(guī)劃知識

和技能、職位分析知識和技能、行為面試技巧、培訓(xùn)師技能等可以通過培訓(xùn)和多

參與操作獲得。而公司戰(zhàn)略、流程、工具，當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)、勞動仲裁的案例，可

以通過自學(xué)獲得。一些電子化操作軟件的使用，應(yīng)該從供應(yīng)商那里獲得。

專業(yè)基礎(chǔ)管理

培訓(xùn)解決方案

1.人力規(guī)劃

2.職位分析

3.行為面試技巧及實(shí)施心理測評

4.TTT（培訓(xùn)師）

5.當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)（自學(xué)）

6.HR的電子化技術(shù)

7.公司的戰(zhàn)略、政策、流程及工具等（自學(xué)）

8.績效考核

9...

圖3-3專業(yè)基礎(chǔ)管理者角色能力獲得

4.員工主心骨角色能力的獲取

這個角色能力的獲取，需要對普通心理學(xué)、組織行為學(xué)、激勵理論有較深的

認(rèn)識和理解，止匕外，還應(yīng)該接受關(guān)于輔導(dǎo)技巧、教練技巧等完整的技巧培訓(xùn)。

員工的主心骨

解決方案

1.溝通技巧培訓(xùn)

2.沖突管理及矛盾管理課程

3.普通心理學(xué)

4.輔導(dǎo)技巧

5.組織行為學(xué)

6.激勵理論

圖3-4員工主心骨角色能力的獲得

二、評估人力資源部門的業(yè)績

有句名言說：“可以衡量的，才是可以管理的?！蹦敲矗?/p>